دانلود پروژه مالی (docx) 24 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 24 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

بخش اول طبقه بندي طبيعي هزينه ها: فرايند طبقه بندي هزينه ومخارج را ميتوان با گروه بندي ساده كليه هزينه هاي توليدي برحسب سه عامل اصلي هزينه (مواد؛ كار و سربار ) آغازكرد؛ در يك واحد توليدي كل هزينه ها ي عملياتي به دو گروه تقسيم ميشود: هزينه هاي ساخت هزينه هاي تجاري هزينه هاي ساخت: هزينه هاي ساخت غالباً هزينه هاي توليد يا هزينه كارخانه ناميده ميشود و عبارتست از جمع هزينه هاي مواد مستقيم ؛ كار مستقيم و سربار كارخانه ؛ طي دوره حسابداري آن قسمت از هزينه هاي ساخت كه بيانگر كالاي ساخته شده است به حساب موجودي كالا ساخته شده منتقل گرديده در حاليكه كالاهاي تكميل نشده در حساب كالاي در جريان ساخت باقي ميمانند هزينه هاي تجاري هزينه هاي تجاري نيز به دو گروه تقسيم ميگردد: هزينه هاي بازاريابي (توزيع و فروش ) هزينه هاي اداري و تشكيلاتي طبقه بندي هزينه ها با توجه به دوره حسابداري كه به ان مربوط ميشوند هزينه ها با توجه به دوره حسابداري به دو گروه عمده تقسيم ميشوند ۱ - هزينه هاي سرمايه اي ۲ - هزينه هاي جاري منافع يك هزينه سرمايه اي به دوره هاي آتي تسري ميايد و به عنوان يك قلم دارائي طبقه بندي ميگردد در حاليكه منافع يك هزينه جاري محدود به دوره جاري بوده و به عنوان يك هزينه طبقه بندي ميگردد تمايز بين هزينه هاي سرمايه اي و جاري بمنظور وضع صحيح هزينه ها از درامد و اندازه گيري دقيق سود دوره ضروري است و اين تمايز و طبقه بندي در بسياري از حالات به تصميم مديريت و ماهيت عمليات واحد تجاري بستگي دارد طبقه بندي هزينه ها از طريق گرايش به تغيير در سطح توليد و حجم فعاليت در اين طبقه بندي هزينه ها به هزينه هاي متغيير و ثابت تقسيم ميگردد هزينه هاي متغيير: قابليت تغيير كل هزينه در ارتباط مستقيم با توليد ثابت بودن هزينه نسبي هر واحد حتي در شرايط تغيير در سطح توليد تخصيص ساده و تقريباً دقيق به دواير عملياتي كنترل وقوع و مصرف انها توسط سرپرستان دواير نمونه هاي از هزينه هاي متغيير مواد غير مستقيم سوخت نيرو ابزار آلات مصرفي ضايعات اوقات تلف شده مانند خرابي ماشين الات هزينه حمل مواد به داخل كارخانه هزينه نظافت كارخانه اضافه كاري نمونه هاي هزينه ثابت حقوق مديران توليد استهلاك ساختمان و ماشين الات عوارض نوسازي ساختمانهاي كارخانه حقوق نگهبان تعميرات و نگهداري ساختمانها بيمه ساختمان و ماشين الات كارخانه اجاره محل كارخانه برخي از هزينه ها ماهيتي نيمه متغيير دارند يعني شامل هر دو جزء ثابت و متغيير هستند مانند هزينه برق ان مقدار ازهزينه برق كه براي روشنائي استفاده ميشود ماهيت هزينه ثابت دارد و ان مقداري كه براي راه اندازي ماشين الات استفاده ميشود ماهيت هزينه متغيير دارد نمونه هاي هزينه نيمه متغيير سرپرستي بازرسي دايره حقوق و دستمزد دايره كارگزيني دايره حسابداري صنعتي تعميرات و نگهداري ماشين الات و تجهيزات خدمات رفاهي خدمات اداري كارخانه انبارداري حرارت و روشنائي و نيرو طبقه بندي هزينه ها از طريق ارتباط انها با محصول هزينه هاي ساخت متشكل از موادمستقيم ؛ كار مستقيم وسربار كارخانه ميباشد ؛ تركيب مواد مستقيم و كار مستقيم بهاي اوليه ناميده ميشود و تركيب كار مستقيم و سربار كارخانه كه بيانگر هزينه تبديل مواد مستقيم به محصول ساخته شده است بهاي تبديل يا هزينه تبديل ناميده ميشود مواد مستقيم شامل كليه موادي است كه بخش جدائي ناپذير از كالاي ساخته شده را تشكيل داده وبايد مستثيما در محاسبه بهاي تمام شده كالا منظور گردد كارمستقيم عباتست از كاري كه بطور مستقيم صرف تبديل مواد اوليه به كالاي ساخته شده ميگردد ؛ هزينه دستمزد كارگران ماهر و ساده را كه بتوان به كالاهاي توليد شده تخصيص داد كار مستقيم مينامند سربار ساخت به هزينه هاي كه نميتوان انها را بطور مستقيم به اقلام مشخص توليد ؛ سفارش يا محصول اختصاص داد اطلاق ميگردد به عبارت ديگر كليه هزينه هاي ساخت به جزء مواد مستقيم و كارمستقيم سربار ساخت يا سربارتوليد و هزينه هاي غير مستقيم توليدي مينامند بخش دوم مقدمه آیا تا به حال از خود پرسیده‌اید که چرا بعضی از شرکت‌های بزرگ و موفق در مدت زمان کوتاهی با از دست دادن سهم بزرگی از بازار خود به موقعیتی معمولی و حتی تأسف بار تنزل یافته‌اند و چرا برخی از شرکت‌های کوچک و گمنام به یکباره به جایگاه‌های ممتازی در صحنه رقابت بین الملل رسیده‌اند؟ آیا در این مورد فکر کرده‌اید که چرا برخی از مؤسسات، نوسان‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی را به راحتی تحمل نموده و بر آنها غلبه می‌کنند و در مقابل برخی از سازمان‌ها طعم تلخ شکست را چشیده و از ادامه راه باز می‌مانند؟ به عقیده بسیاری از متخصصان علم مدیریت پاسخ بسیاری از این گونه سئوالات را باید در مفاهیمی به نام «استراتژی» و «مدیریت استراتژیک» جستجو کرد. در این مقاله سعی شده است نگاهی گذرا بر مدیریت استراتژیک و ضرورت و موانع بکارگیری آن در سازمان‌ها داشته باشیم. تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک تعاریف مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژیک ارائه شده است. به تعبیر یکی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند« هنر» است که وقتی آنها را می‌بینیم تشخیص دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف کردن و توضیح دادن آنیم خیلی مشکل به نظر می‌رسد. استراتژی الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. طبق این تعریف یک استراتژی باید سه چیز را مشخص کند: چه اهدافی باید محقق گردد روی کدام صنایع، بازارها و محصول‌ها باید تمرکز کرد چگونه برای بهره‌برداری از فرصت‌های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت‌هایی انجام گیرد. مدیریت استراتژیک تصمیمات و فعالیت‌های یکپارچه در جهت توسعه استراتژی‌های مؤثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست. بنابراین مدیریت استراتژیک فعالیت‌های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی‌ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی‌ها و در نهایت کنترل فعالیت‌های انجام شده را در برمی‌گیرد. ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می‌توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می‌شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکت‌های رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، توزیع‌کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین‌کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند «مدیریت استراتژیک» خواهد بود. مزایای مدیریت استراتژیک مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش‌ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد. از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این بوده است که به سازمان کمک می‌کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک است ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می‌دهد که این فرایند می‌تواند در مدیریت استراتژیک نقش مهم‌تری ایفا کنند. مدیران و کارکنان از طریق درگیرشدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند. یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می‌شود. یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک این است که موجب فرصتی می‌شود تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت. فرآیند مدیریت استراتژیک فرآیند مدیریت استراتژیک را می‌توان به چهار مرحله تقسیم کرد: تحلیل وضعیت تدوین استراتژی اجرای استراتژی ارزیابی استراتژی تحلیل وضعیت اهداف بلندمدت، مأموریت سازمان (علت وجودی و اینکه چه هستیم)، چشم انداز سازمان (چه می‌خواهیم باشیم) تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت‌های سازمان تجزیه و تحلیل محیط خارجی تدوین استراتژی در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی که در بحث‌های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌کنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند. اجرای استراتژی برای اجرای استراتژی‌ها باید از ابزار زیر بهره گرفت: ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها هماهنگ‌سازی مهارت‌ها، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیاز دارد. ارزیابی استراتژی برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها، استراتژی اجرا شده، باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می‌شود: بررسی مبانی اصلی استراتژی‌های شرکت مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتیجه‌های واقعی انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه‌های پیش بینی شده مطابقت دارند. اطلاعاتی که از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به اصلاح دارند. موانع و مشکلات طراحی برنامه‌های استراتژیک در این زمینه اولین مشکلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک در سازمان‌ها که این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشکل مواجه می‌سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند که برخی از سازمان‌ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیک از خود نشان ندهند که مهمترین آنها عبارتند از: عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان توجه مدیران به حفظ وضع موجود درهم آمیختگی دشواری‌های مشترک مدیریت سطح بالا و دشواری‌های عملکرد روزانه کامیابی‌های گذشته سازمان اشتباه تلقی کردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است نارسایی در کاربرد وظایف فوری بررسی موانع اجرای برنامه‌های استراتژیک یکی از پژوهشگران مدیریت استراتژیک، در مقاله‌ای تحت عنوان«هفت خطای مرگبار استراتژیک» به بیان خطاها و مشکلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می‌پردازد: خطای مرگبار شماره ۱- استراتژی ارزش اجرا ندارد استراتژیی ارزش اجرا کردن را دارد که قدرت الهام‌دهی داشته باشد و به کارکنان کمک کند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرتبط می‌شود، به عنوان راهنمائی برای اولویت بندی تصمیمات بکار رود و در کارکنان برای تسهیل ارتباطات ایجاد بصیرت نماید. خطای مرگبار شماره ۲- کارکنان در مورد اینکه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند در این مورد تعدادی موضوع مهم هستند که باید در ابتدا مشخص شوند. این موضوعات عبارتند از: اولویت‌ها: اولویت‌های شما چیست؟ جدول زمانی: اجرای استراتژی با چه سرعتی باید پیش برود. تأثیرات: استراتژی، چه تأثیری بر فعالیت‌های شما می‌گذارد. مشارکت: چه کسانی بایستی مشارکت داشته باشند و در چه زمانی. مخاطرات: مخاطراتی که مانع اجرای استراتژی هستند را شناسایی و آنها را کاهش دهید. خطای مرگبار شماره ۳- مشتریان و کارکنان، استراتژی‌ها را به طور کامل در نیافته‌اند برنامه اجرای استراتژی باید شامل یک برنامه ارتباطات باشد که مشخص کند به چه افرادی و تا چه اندازه باید در مورد استراتژی توضیح داده شود. خطای مرگبار شماره ۴ - مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است کارکنان باید به منظور اجرای استراتژی کاملاً تفهیم شده و مسئولیت‌های خاص هر یک به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی که بطور مستقیم در فرایند اجرا مشارکت داده می‌شوند بیشتر باشد بهتر است. خطای مرگبار ۵- مدیر عامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج می‌شوند غالباً، سطح علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن کاهش می‌یابد. اگر کارکنان احساس کنند که مدیریت ارشد کاملاً نسبت به استراتژی متعهد نیستند علاقه آنان نیز کاهش می‌یابد. خطای مرگبار ۶- عدم تشخیص موانع برنامه‌ها هیچگاه دقیقاً اجرا نمی‌شوند. سازمان‌ها در یک محیط پویا و متغیر فعالیت می‌کنند لذا حوادث پیش بینی نشده ممکن است در طول اجرا سر بر آورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی که این بحران‌ها و عدم اطمینان‌ها به وقوع می‌پیوندند، کارکنان باید برای ایجاد راه‌حل‌هایی خلاقانه در جهت غلبه بر این موانع تشویق شوند. خطای مرگبار ۷- فراموش کردن کسب و کار یک مخاطره دیگر عبارت است از این که تدوین و اجرای استراتژی تمام توجه مدیران ارشد را به خود جلب نماید و آنان فراموش کنند که کسب و کاری دارند که باید به اداره آن بپردازند. بخش سوم حسابداري مديريت مقدمه شرايط اقتصادي در دو دهه گذشته باعث كم‌رنگ شدن نقش حسابداري مديريت در بنگاههاي اقتصادي كشور شده بود ولي اخيراً با حركتي كه به‌سمت خصوصي‌سازي و اقتصادي كردن فعاليتها از يك‌سو و ايجاد بازار رقابتي از سوي ديگر برداشته شده، جايگاه خالي حسابداري مديريت در بنگاههاي اقتصادي به‌خوبي آشكار شده است. اكنون اين نياز، زمينه‌هاي رشد حسابداري مديريت براي جامعه حسابداري در كشور را بخوبي فراهم كرده است. اين مقاله ديدگاه جديدي از حسابداري مديريت با هدف افزايش توان كاربردي آن در هدايت فعاليتهاي اقتصادي بنگاه‌ها را ارائه مي‌كند. حسابداري مديريت چيست؟ حسابداري مديريت، يك سيستم اندازه‌گيري براي گرداوري اطلاعات مالي و عملياتي است كه فعاليت مديريتي و رفتارهاي انگيزه‌اي را هدايت مي‌كند و ارزشهاي فرهنگي را كه براي به‌دست‌آوردن هدفهاي استراتژيك سازمان لازم است خلق و حمايت مي‌كند.در اين تعريف از حسابداري مديريت چهار عقيده كليدي گنجانده شده است. اين عقيده‌ها شامل: ماهيت، محدوده، هدف و شاخصهاي حسابداري است. 1.حسابداري مديريت، از نظر ماهيت، يك فرايند اندازه‌گيري است. 2. محدوده حسابداري مديريت شامل اطلاعات عملياتي مانند نقص يا كمبود واحدهاي توليدشده است. 3. هدف از حسابداري مديريت كمك به يك سازمان به‌منظور رسيدن به هدفهاي استراتژيك كليدي تعيين شده است. 4. اطلاعات مناسب در حسابداري مديريت سه شاخص بارز دارند: شاخص فني: بالا بردن درك پديده اندازه‌گيري و گرداوري اطلاعات مربوط براي تصميمهاي استراتژيك، شاخص رفتاري: تشويق و ترغيب اعمالي كه با هدفهاي استراتژيك سازمان سازگارند،شاخص فرهنگي: حمايت و يا خلق يك رشته ارزشهاي فرهنگي تقسيم شده در يك سازمان.اين تعريف از حسابداري مديريت شامل بعضي عقايدي است كه با ديگر تعريفها در اين حوزه فرق مي‌كند. مثلاً انجمن حسابداران مديريت (IMA) به‌عنوان مجمعي حرفه‌اي، حسابداري مديريت را چنين تعريف مي‌كند: “حسابداري مديريت عبارت است از فرايند تشخيص، اندازه‌گيري، جمع‌آوري، تحليل، تهيه، تفسير و ارزيابي و كنترل داخلي فعاليتهاي سازمان براي تضمين و اطمينان از استفاده مناسب از سرمايه”. حسابداري مديريت همچنين شامل تهيه گزارشهاي مالي براي گروههاي غيرمديريتي همانند سهامداران، بستانكاران، اعتباردهندگان و صاحبنظران مالي است. مقايسه تعريف انجمن حسابداران مديريت با تعريفي كه در اين مقاله استفاده شد چند اختلاف اصلي را آشكار مي‌سازد: • تعريف انجمن حسابداران مديريت به‌شدت بر آنچه حسابداري مديريت انجام مي‌دهد متمركز است. اما تعريف ارائه شده در اين مقاله بر هدف فعاليتها كه همانا دستيابي و حفظ هدفهاي استراتژيك است، تاكيد دارد. • تعريف انجمن حسابداران مديريت تنها شامل اطلاعات مالي مي‌شود در حالي‌كه در تعريف ارائه شده در اين مقاله علاوه بر اطلاعات مالي، اطلاعات عملياتي نيز مورد تاكيد قرار گرفته است. در صورتي‌كه موسسه‌اي قصد دستيابي به مزيت رقابتي و حفظ آن را داشته باشد هر دو گروه از اطلاعات پيشگفته براي موسسه پراهميت و حساس است. • در تعريف انجمن حسابداران مديريت، بخشي از حسابداري مديريت شامل گزارشهاي غيرمديريتي براي مقاصد مالياتي است. البته اين نيز وظيفه مديريت است، اما اين گزارشها نه‌تنها بايد قوانين و احكام قرارداده شده را تاييد كنند بلكه بايد نوعي اطلاعات استراتژيك را كه مورد نياز مديريت است نيز فراهم آورند. • سرانجام تعريف انجمن حسابداران مديريت درمورد شاخصه‌هاي اطلاعات حسابداري مديريت مسكوت مي‌ماند. در حالي‌كه در تعريف ارائه شده در اين مقاله، شناخت ثابتي از شاخصه‌هاي حسابداري مديريت ارائه مي‌شود. طبيعت و محدوده‌هاي حسابداري مديريت سيستمهاي حسابداري مديريت نتايج اندازه‌گيريهاي مالي وغيرمالي فعاليتهاي عملياتي را گزارش مي‌كنند. اين سيستمها همچنين به پروژه‌ها و طرحهاي عملياتي آينده نيز كمك مي‌دهند. يكي از نمونه‌هاي اطلاعاتي كه مديران به آن نيازمندند، بهاي تمام‌شده محصول و اندازه‌گيري تحويل توليدات بموقع است. اين اقلام دونوع از انواع اندازه‌گيري است كه حسابداري مديريت با آن سروكار دارد.بهاي تمام‌شده مثالي است از اندازه‌گيري كه در اصطلاحات مالي بيان مي‌شود، در حالي‌كه تحويل بموقع مثالي است از اندازه‌گيري عملياتي. آموزش توليدكنندگان براي اندازه‌گيري، جمع‌آوري، گزارش، تفسير و ارائه اين اطلاعات به مديران، موضوع حسابداري مديريت است. روشهاي اندازه‌گيري مختلفي براي پديده‌ها وجود دارد. براي مثال بهاي تمام‌شده محصول يا توانايي سوداوري آن را به چندين روش مي‌توان محاسبه كرد. به همين ترتيب كيفيت را نيز مي‌توان با استفاده از تنوع روشها اندازه گرفت. هر عمليات مالي و غيرماليِ درخور اندازه‌گيري ممكن است تحت شرايط خاصي مفيد و سودمند باشد. درك روشهاي چندگانه اندازه‌گيري و دانستن زمان و چگونگي استفاده از‌ آنها قسمت اصلي مطالعه حسابداري مديريت است. هدف اساسي حسابداري مديريت كمك به سازمان به‌منظور به‌دست آوردن اصول استراتژيك آن سازمان است. فراهم آوردن اين اصول نيازهاي مشتريان و ديگر سهامداران را برآورده مي‌كند. استراتژي راهي است كه به‌كمك آن، شركت خود را از ديگر رقيبان متمايز مي‌سازد و جايگاه خود را پيدا مي‌كند. امتيازات رقابتي برروي سه بُعد كيفيت، زمان و بهاي تمام‌شده يا هزينه استوار است.مشتريان انتظارات مختلفي از حالات و كيفيت قابل اعتماد به محصول دارند. آنها بهاي تمام‌شده، زمان و چگونگي تحويل محصول يا خدمتشان را درنظر مي‌گيرند.براي راضي نگه‌داشتن مشتريان و رقابت با ساير توليدكنندگان بايد به‌صورت همزمان روي سه بُعد كيفيت، هزينه و زمان رقابت كرد. اين سه عنصر يك مثلث استراتژيك را تشكيل مي‌دهند.• كيفيت، تجربه كلي يك مشتري با يك محصول است كه خصوصيات فيزيكي و امكانات آن محصول و قابليت اعتماد به كارايي امكانات آن را دربر مي‌گيرد. كيفيت همچنين شامل خدمات‌دهي اين امكانات مانند خدمات پس‌از فروش و سطح كارايي خدمات انجام شده به‌وسيله يك سازمان است. • بهاي تمام‌شده يا هزينه، شامل منابع مصرف‌شده به‌وسيله توليدكنندگان و سازمانهاي حمايت‌كننده آنها مانند عرضه‌كنندگان و فروشندگان است. بهاي تمام‌شده محصول شامل كل حلقه ارزش يعني كل تشكيلات از عرضه‌كننده تا خدمات‌دهي بعداز فروش و مصرف‌كنندگان يا كساني كه براي مشتريان ارزش افزوده به‌وجود مي‌آورند مي‌باشد. با اين تعبير بهاي تمام‌شده مشتريان شامل بهاي تمام‌شده حمايت‌كننده و مصرف‌كننده محصول است، كه اين معمولاً بهاي تمام‌شده مالكيت ناميده‌ مي‌شود. • زمان يعني مدتي‌كه طول مي‌كشد تا شركت پس از اعلام نياز محصول را در دسترس مشتري قرار دهد، يا مدتي كه شركت قادر است محصولاتش را با امكانات جديد يا تكنولوژي نوآوري شده با سرعت توسعه دهد و آن را در سريعترين وقت به بازار عرضه كند. همچنين زمان شامل صرف وقت جهت كامل‌كردن حلقه فعاليتها نظير شروع تا پايان توليد مي‌شود. بخش چهارم تعریف استراتژی استراتژی در اصل به معنای ایجاد تحول در یک سازمان یا یک مجموعه مورد توجه قرار گرفته است در فرهنگ عمید استراتژی به معنی علم اداره کردن عملیات وحرکت است هدف آن تنظیم وتدوین ویا طبقه بندی وسیستماتیک کردن حرکت است. مدیریت مالی اداره منابع سرمایه ای و استفاده از آن به گونه ای كه اهداف مورد نظر یك مؤسسه تامین گردد . این رشته از مدیریت که شاخه ای از مدیریت بازرگانی است به مباحث نقدینگی ، برنامه ریزی مالی ، سرمایه گذاری و روش های مختلف تامین مالی مربوط می شود. اهداف مدیریت مالی به دوبخش تقسیم می شود 1-تامین مالی 2-سرمایه گذاری تفاوت مدیریت استراتژیک بامدیریت مالی 1-در مدیریت استراتژیک هدف ما تخصیص وهدایت منابع انسانی به صورت یگانه وبالنده است. 2-توانمندیها ونارساییهای نسبی دورن سازمان را توجه دارد. 3-تلاش برای رقابت در مقابل رقبا ورفتار هوشمندانه 4-استراتژی با نگاه به تحولات محیطی تنظیم واجرا می گردد. استراتژی برداشت جامعی است درجهت مسئولیت خطیر وروز افزون مدیریت عمومی که به موجب آن سازمان درارتباط با محیط حرکت می کند وجایگاه خود را طوری تعیین می کند که موفقیت سازمان تامین گردد. تفاوت مدیریت مالی با مدیریت استراتژیک 1-کسب منابع مالی لازم جهت دستیابی به اهداف،کسب سود 2-مدیریت برمصارف ومنابع و بکارگیری بهینه از آنها 3-تنظیم برنامه وطرحها به منظوراستفاده بهینه از منابع مالی 4-به حداکثر رساندن ارزش دارییها ونرخ رشد موسسه 5-اداره سرمایه در گردش در واقع مدیریت مالی با توجه به منابع به مدیران جهت بهترین راهکارها برای کسب سود کمک می کند منابع مدیریت مالی جلد 1 ریموند پی نوو مدیریت استراتژیک دکتر لطف ا... فروزنده دهکردی www.managementacc.blogfa.com www.hesabdari-iran.mihanblog.com 2443480-166370 دانشکده حسابداری پروژه مالی طبقه بندی هزینه ها، تفاوت حسابداری مدیریت مالی با حسابداری مدیریت استراتژیک فهرست مطالب عنوان صفحه بخش اول1 طبقه بندی هزینه ها1 بخش دوم6 مدیریت استراتژیک6 بخش سوم14 مدیریت مالی14 بخش چهارم19 تفاوت بین مدیریت مالی و مدیریت استراتژیک19 منابع21