دانلود تأثیر نوآوری و رهبری تحول گرا بر عملکرد سازمانی (docx) 118 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 118 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

تأثیر نوآوری و رهبری تحول گرا بر عملکرد سازمانی چکیده تمامی سازمان های دولتی و خصوصی برای توسعه رشد و پایداری و بهبود عملکرد سازمان در عرصه رقابت امروزی به نوآوری سازمان نیاز دارند تا در رقابت آن بتوانند پاسخگوی نیازهای خواسته های مشتریان باشند. به علت وجود تحولات اخیر صنعت بیمه در زمینه خصوصی سازی و آزادسازی این صنعت، نوآوری در محصولات و خدمات عرضه شده توسط شرکت های بیمه و فرآیندهای آن بیش از پیش اهمیت می یابد. هم چنین ضرورت های خاص مربوط به وضعیت صنعت بیمه در ایران مانند وجود بازار بالقوه بالا برای انواع رشته های بیمه ای در بخش های مختلف اجتماع، ضعف ساختاری و مدیریتی شرکت های بیمه به لحاظ بکار نگرفتن نیروی کار متخصص و دانش مدار، عدم تناسب رشد و خدمات شرکت های بیمه با رشد تکنولوژیک سایر سازمان ها و بخش های اجتماع و غیره، همگی حکایت از لزوم تصمیم گیری جدی برای بکارگیری روش های نوین و رشد نوآوری در صنعت بیمه را دارد. از سوی دیگر رهبری نیز در شرکت های بیمه اهمیت بیشتری یافته است. لذا شرکت های بیمه که خواهان ایجاد و یا حفظ مزیت رقابتی هستند نیاز به رهبرانی دارند که کارکنان سازمان را در انجام تغییرات و ایجاد ساختار فرهنگی که تأکید اصلی آن بر نوآوری است، هدایت کنند. از این رو پژوهش حاضر، تأثیر رهبری تحول گرا و نوآوری بر عملکرد سازمانی را مورد بررسی قرار داده تا با شناسایی این رابطه بتواند عملکرد را بهبود بخشد. دو نمونه آماری متشکل از 140 نفر از کارمندان و 32 نفر از مدیران و معاونان شعب مرکزی شرکت های بیمه خصوصی شیراز به روش نمونه گیری تصادفی طبقه بندی شده انتخاب شدند. با استفاده از دو پرسشنامه طراحی شده به جمع آوری داده ها اقدام به عمل آمد. روایی پرسشنامه با استفاده از روش محتوایی و پایایی آن نیز از طریق آلفای کرونباخ محاسبه شد. که مقدار بدست آمده قابل اتکا بود. برای تجزیه و تحلیل داده ها از روش های آمار توصیفی بر پایه نر افزارSPSS جهت طبقه بندی اطلاعات جمع آوری شده و در گام اول از تحلیل عاملی تاییدی و در گام دوم از تحلیل مسیر بر پایه نرم افزار PLS برای تحلیل روابط بین سازه ها بهره برده شده است. یافته های تحقیق حاکی از آن است که رهبری تحول گرا و نوآوری بر عملکرد سازمانی تأثیر مثبت و معنادار دارند. هم چنین از بین مؤلفه های رهبری تحول گرا، انگیزش الهام بخش و توجه و ملاحظات فردی بیشترین تأثیر را بر عملکرد دارند. از مؤلفه های نوآوری نیز، نوآوری کلی سازمان بیشترین اثر را بر عملکرد سازمانی می گذارد. با توجه به چنین نتایجی، تقویت نوآوری و وجود رهبران تحول گرا با تکیه بر رفتارهایی که بیشترین تأثیر را بر عملکرد دارند، در شرکت های بیمه می توانند عملکرد سازمان را بهبود بخشند. واژگان کلیدی: رهبری تحول گرا، نوآوری، عملکرد سازمانی فهرست مطالب TOC \o "1-3" \h \z \u فصل اول: کلیات تحقیق1مقدمه PAGEREF _Toc398302266 \h 31-1بیان مسئله PAGEREF _Toc398302267 \h 42-1اهمیت و ضرورت موضوع PAGEREF _Toc398302268 \h 53-1اهداف تحقیق PAGEREF _Toc398302269 \h 61-3-1 اهداف اصلی PAGEREF _Toc398302270 \h 62-3-1 اهداف فرعی PAGEREF _Toc398302271 \h 64-1 سؤالات اصلی و فرعی تحقیق PAGEREF _Toc398302272 \h 71-4-1 سؤال اصلی PAGEREF _Toc398302273 \h 72-4-1 سؤالات فرعی PAGEREF _Toc398302274 \h 75-1 فرضیه های تحقیق PAGEREF _Toc398302275 \h 71-5-1 فرضیه های اصلی PAGEREF _Toc398302276 \h 72-5-1 فرضیه های فرعی PAGEREF _Toc398302277 \h 76-1 متغیرهای تحقیق PAGEREF _Toc398302278 \h 81-6-1 متغیر برون زا ( مستقل) PAGEREF _Toc398302279 \h 82-6-1 متغیر درون زا (وابسته) PAGEREF _Toc398302280 \h 87-1 قلمرو تحقیق PAGEREF _Toc398302281 \h 81-7-1 قلمرو مکانی تحقیق PAGEREF _Toc398302282 \h 82-7-1قلمرو زمانی تحقیق PAGEREF _Toc398302283 \h 98-1 شرح واژه ها و اصطلاحات پژوهش PAGEREF _Toc398302284 \h 91-8-1 عملکرد سازمانی PAGEREF _Toc398302285 \h 92-8-1 رهبری تحول گرا PAGEREF _Toc398302286 \h 103-13-1 نوآوری سازمانی PAGEREF _Toc398302287 \h 10فصل دوم: مبانی نظری و پیشینه تحقیق PAGEREF _Toc398302288 \h 13مقدمه PAGEREF _Toc398302289 \h 14بخش اول: مبانی نظری PAGEREF _Toc398302290 \h 151-2- رهبری تحول گرا PAGEREF _Toc398302291 \h 151-1-2- گذری بر رهبری PAGEREF _Toc398302292 \h 152-1-2- پیشینه رهبری تحول گرا PAGEREF _Toc398302293 \h 183-1-2 تعاریف و نظریه ها PAGEREF _Toc398302294 \h 194-1-2- عناصر رهبری تحول گرا PAGEREF _Toc398302295 \h 205-1-2- رهبری تبادلی و عوامل آن PAGEREF _Toc398302296 \h 226-1-2- رهبری عدم مداخله PAGEREF _Toc398302297 \h 237-1-2- تفاوت رهبری تحول گرا و رهبری تبادلی PAGEREF _Toc398302298 \h 238-1-2-نقاط قوت و ضعف نظریه رهبری تحول گرا PAGEREF _Toc398302299 \h 242-2- نوآوری PAGEREF _Toc398302300 \h 251-2-2-تعریف نوآوری PAGEREF _Toc398302301 \h 252-2-2-تاریخچه نوآوری PAGEREF _Toc398302302 \h 263-2-2 انواع نوآوری PAGEREF _Toc398302303 \h 274-2-2-سطوح کلی نوآوری PAGEREF _Toc398302304 \h 289-2-2 استراتژی های نوآوری PAGEREF _Toc398302305 \h 2910-2- 2مزایای نوآوری PAGEREF _Toc398302306 \h 3011-2-2شرایط ایجاد نوآوری PAGEREF _Toc398302307 \h 3312-2-2 موانع نوآوری PAGEREF _Toc398302308 \h 3313-2-2 نوآوری سازمانی PAGEREF _Toc398302309 \h 3414-2-2 نوآوری در فعالیت های خدماتی PAGEREF _Toc398302310 \h 341-14-2-2 ویژگی خدمات و تأثیر آن ها بر فرآیند نوآوری PAGEREF _Toc398302311 \h 362-14-2-2 فرآیند گام به گام نوآوری در خدمات PAGEREF _Toc398302312 \h 373-14-2-2- عوامل کلیدی موفقیت در نوآوری PAGEREF _Toc398302313 \h 403-2 عملکرد سازمانی PAGEREF _Toc398302314 \h 414-2 رهبری تحول گرا و عملکرد سازمانی PAGEREF _Toc398302315 \h 425-2 نوآوری و عملکرد سازمانی PAGEREF _Toc398302316 \h 43بخش دوم: پیشینه تحقیق PAGEREF _Toc398302317 \h 441-2-2 پیشینه تحقیق در ایران PAGEREF _Toc398302318 \h 442-2-2 مطالعات خارجی PAGEREF _Toc398302319 \h 46نتیجه گیری PAGEREF _Toc398302320 \h 476-2 مدل مفهومی تحقیق PAGEREF _Toc398302321 \h 49فصل سوم: روش شناسی تحقیق PAGEREF _Toc398302322 \h 51مقدمه: PAGEREF _Toc398302323 \h 521-3 روش تحقیق PAGEREF _Toc398302324 \h 532-3 جامعه آماری، تعیین حجم نمونه و روش نمونه گیری PAGEREF _Toc398302325 \h 533-3 روش گردآوری اطلاعات PAGEREF _Toc398302326 \h 541-3-3 مطالعات کتابخانه ای PAGEREF _Toc398302327 \h 542-3-3 تحقیقات میدانی PAGEREF _Toc398302328 \h 544-3 پرسشنامه PAGEREF _Toc398302329 \h 551-4-3 پایایی و روایی پرسشنامه PAGEREF _Toc398302330 \h 561-1-4-3 روایی ( اعتبار) پرسش نامه PAGEREF _Toc398302331 \h 572-1-4-3 پایایی ( قابلیت اعتماد) پرسش نامه PAGEREF _Toc398302332 \h 575-3 روش های تجزیه و تحلیل داده ها PAGEREF _Toc398302333 \h 591-5-3 تحلیل مسیر PAGEREF _Toc398302334 \h 602-5-3 تحلیل عاملی تاییدی PAGEREF _Toc398302335 \h 606-3 دلایل انتخاب روش پی.ال.اس برای این مطالعه PAGEREF _Toc398302336 \h 61نتیجه گیری PAGEREF _Toc398302337 \h 61فصل چهارم: تجزیه و تحلیل داده ها PAGEREF _Toc398302338 \h 63مقدمه PAGEREF _Toc398302339 \h 641-4 توصیف ویژگی های جمعیت شناختی اعضای نمونه PAGEREF _Toc398302340 \h 641-1- 4. جنسیت (کارمندان) PAGEREF _Toc398302341 \h 652-1-4. تحصيلات (کارمندان) PAGEREF _Toc398302342 \h 663-1- 4. سن(کارمندان) PAGEREF _Toc398302343 \h 674-1- 4. سابقه کار(کارمندان) PAGEREF _Toc398302344 \h 695-1- 4. جنسیت (مدیران) PAGEREF _Toc398302345 \h 706-1-4. تحصيلات (مدیران) PAGEREF _Toc398302346 \h 717-1- 4. سن(مدیران) PAGEREF _Toc398302347 \h 728-1- 4. سابقه کار(مدیران) PAGEREF _Toc398302348 \h 732-4. آمار استنباطی PAGEREF _Toc398302349 \h 741-2-4. ضریب همبستگی بین متغیرهای پژوهش PAGEREF _Toc398302350 \h 742-2-4 تحلیل مدل اندازه گیری (Measurement Model) PAGEREF _Toc398302351 \h 763-2-4. روش حداقل مربعات جزئی PAGEREF _Toc398302352 \h 80فصل پنجم: نتیجه گیری و پیشنهادها PAGEREF _Toc398302353 \h 91مقدمه PAGEREF _Toc398302354 \h 921-5 یافته های تحقیق PAGEREF _Toc398302355 \h 922-1- 5 نتایج یافته های توصیفی PAGEREF _Toc398302356 \h 923-1-5 نتایج یافته های استنباطی PAGEREF _Toc398302357 \h 931-3-1-5 فرضیه ی اول PAGEREF _Toc398302358 \h 942-3-1-5 فرضیه دوم PAGEREF _Toc398302359 \h 952-5 پیشنهادها PAGEREF _Toc398302360 \h 961-2-5 پیشنهاد های اجرایی مبتنی بر یافته های پژوهش PAGEREF _Toc398302361 \h 962-2-5 پیشنهاد به محققین آتی PAGEREF _Toc398302362 \h 983-5 موانع و محدودیت های تحقیق PAGEREF _Toc398302363 \h 99منابع و مأخذ PAGEREF _Toc398302364 \h Iمنابع فارسی: PAGEREF _Toc398302365 \h IIمنابع لاتین PAGEREF _Toc398302366 \h IIIپرسشنامه PAGEREF _Toc398302368 \h VII فهرست جداول: TOC \h \z \t "فهرست جداول,1" جدول1-1 اسامی شرکت های بیمه خصوصی PAGEREF _Toc398073699 \h 9 جدول 1-2: ویژگی خدمات و تأثیر آن ها بر فرآیند نوآوری PAGEREF _Toc398073700 \h 36 جدول 1-3: مدل تحلیلی و ترکیب سوالات پرسش نامه مدیران و متغیر مورد بررسی در هر سوال PAGEREF _Toc398073701 \h 55 جدول 2-3: مدل تحلیلی و ترکیب سوالات پرسش نامه کارمندان و متغیر مورد بررسی در هر سوال PAGEREF _Toc398073702 \h 56 جدول 3-3 سنجه های طیف لیکرت PAGEREF _Toc398073703 \h 56 جدول4-3 ضرایب آلفای کرونباخ، پایایی کل و میانگین واریانس استخراجی PAGEREF _Toc398073704 \h 58 جدول 1-4 توزيع فراواني مربوط به جنسیت (کارمندان) PAGEREF _Toc398073705 \h 65 جدول 2-4 توزيع فراواني مربوط به سطح تحصیلات (کارمندان) PAGEREF _Toc398073706 \h 66 جدول 3-4 توزيع فراواني مربوط به سن (کارمندان) PAGEREF _Toc398073707 \h 67 جدول 4-4 توزيع فراواني مربوط به سابقه کار (کارمندان) PAGEREF _Toc398073708 \h 69 جدول 5-4 توزيع فراواني مربوط به جنسیت (مدیران) PAGEREF _Toc398073709 \h 70 جدول 6-4 توزيع فراواني مربوط به سطح تحصیلات (مدیران) PAGEREF _Toc398073710 \h 71 جدول 7-4 توزيع فراواني مربوط به سن (مدیران) PAGEREF _Toc398073711 \h 72 جدول 8-4 توزيع فراواني مربوط به سابقه کار (مدیران) PAGEREF _Toc398073712 \h 73 جدول 9-4 ماتریس همبستگی بین متغیرهای تحقیق PAGEREF _Toc398073713 \h 75 جدول 10-4 ماتریس همبستگی بین متغیرهای تحقیق PAGEREF _Toc398073714 \h 75 جدول 11-4 ماتریس همبستگی بین متغیرهای تحقیق PAGEREF _Toc398073715 \h 76 جدول 12-4: بارهای عاملی متغیر رهبری تحول گرا PAGEREF _Toc398073716 \h 77 جدول 13-4: بارهای عاملی متغیر نوآوری PAGEREF _Toc398073717 \h 78 جدول 14-4: بارهای عاملی متغیر عملکرد سازمان PAGEREF _Toc398073718 \h 79 جدول 15-4 ضرایب مسیر، آماره ی t و ضریب تعیین (متغیر وابسته: عملکرد سازمان) PAGEREF _Toc398073721 \h 83 جدول 16-4 ضرایب مسیر، آماره ی t و ضریب تعیین (متغیر وابسته: عملکرد سازمان) PAGEREF _Toc398073727 \h 86 جدول 17-4 ضرایب مسیر، آماره ی t و ضریب تعیین (متغیر وابسته: عملکرد سازمان) PAGEREF _Toc398073731 \h 89 فهرست اشکال و نمودارها: TOC \h \z \t "فهرست اشکال,1" شکل 1-2: عوامل مؤثر بر کسب مزیت رقابتی (Hill & Jones, 2007:086) PAGEREF _Toc398074349 \h 31 شکل 2-2: تأثیرات مثبت نوآوری(Hill & Jones,2007:91). PAGEREF _Toc398074350 \h 32 شکل 3-2 چرخه فرآیند توسعه خدمات جدید (fitzsimmons, J.A & Fitzsimmons, M.J., 2000:18). PAGEREF _Toc398074351 \h 35 شکل 4-2: فرآیند عمومی و گام به گام نوآوری در خدمات ( نصیر زاده و ناجی، 1387: 110) PAGEREF _Toc398074352 \h 37 شکل5-2 انرژی خود را به کدام سمت هدایت کنیم؟ ( نصیر زاده و ناجی، 1387: 113) PAGEREF _Toc398074353 \h 38 شکل 6-2: عوامل کلیدی موفقیت در نوآوری ( Lee, 2009). PAGEREF _Toc398074354 \h 40 شکل 7-2 مدل مفهومی تحقیق PAGEREF _Toc398074355 \h 49 نمودار1-4 نمودار ميله اي مربوط به فراواني جنسیت (کارمندان) PAGEREF _Toc398074356 \h 66 نمودار 2-4 نمودارميله اي مربوط به فراواني سطح تحصيلات (کارمندان) PAGEREF _Toc398074357 \h 67 نمودار3-4 نمودار ميله اي مربوط به فراواني سن (کارمندان) PAGEREF _Toc398074358 \h 68 نمودار 4-4 نمودار ميله اي مربوط به فراواني سابقه کار (کارمندان) PAGEREF _Toc398074359 \h 69 نمودار 5-4 نمودار ميله اي مربوط به فراواني جنسیت (مدیران) PAGEREF _Toc398074360 \h 70 نمودار 6-4 نمودارميله اي مربوط به فراواني سطح تحصيلات (مدیران) PAGEREF _Toc398074361 \h 71 نمودار 7-4 نمودار ميله اي مربوط به فراواني سن (مدیران) PAGEREF _Toc398074362 \h 73 نمودار 8-4 نمودار ميله اي مربوط به فراواني سابقه کار (مدیران) PAGEREF _Toc398074363 \h 74 شکل 1-4 مدل معادلات ساختاری در حالت تخمین ضرایب مسیر PAGEREF _Toc398074364 \h 82 شکل 2-4 مدل معادلات ساختاری در حالت معناداری ضرایب(t-value) PAGEREF _Toc398074365 \h 82 شکل 3-4 مدل معادلات ساختاری در حالت تخمین ضرایب مسیر PAGEREF _Toc398074366 \h 84 شکل 4-4 مدل معادلات ساختاری در حالت معناداری ضرایب(t-value) PAGEREF _Toc398074367 \h 85 شکل 5-4 مدل معادلات ساختاری در حالت تخمین ضرایب مسیر PAGEREF _Toc398074368 \h 87 شکل 6-4 مدل معادلات ساختاری در حالت معناداری ضرایب(t-value) PAGEREF _Toc398074369 \h 88 فصل اول کلیات تحقیق مقدمه بیمه یکی از خدماتی است که تاًثیر زیادی بر زیر ساخت های اقتصادی کشور دارد. این صنعت از طریق جمع آوری بخشی از وجوه نقدی و تزریق آن به سیستم اقتصادی باعث رشد و توسعه ی اقتصادی کشور می شود. عملکرد این صنعت تاًثیر زیادی بر سیستم اقتصادی کشورها خواهد گذاشت. در سازمان های امروزی افزون بر چشم انداز مشخص و سرمایه های مالی، سرمایه های مرتبط با منابع انسانی نقش بسزایی در موفقیت سازمان ایفا می کنند. برای کسب مزیت رقابتی پایدار، در حوزه کسب و کار توجه به سرمایه های مرتبط با منابع انسانی در اولویت قرار دارد. همچنین در میان منابع سازمان، منبعی پایه مزیت رقابتی قرار می گیرد که با ارزش، کم یاب و تجدید ناپذیر باشد. بیشتر عملکرد سازمان ها، به ویژگی افرادی که این سازمان ها را اداره می کنند بستگی دارد(Klimoski,2001:6.(Zaccaro &. یکی از این ویژگی ها رهبری در سازمان می باشد. برخی از پژوهشگران بیان میدارند که اثربخشی فرآیندهای سازمانی در ارتباط مستقیم با سبک رهبری سازمانهاست. از طرف دیگر به دلیل شرایط و وضعیت های پیچیده جدیدی که سازمان ها را با تنگناهای رقابتی و تکنولوژیکی مواجه ساخته و تداوم روش های سنتی را با مشکل جدی روبرو ساخته است، نوآوری در سازمانهاست. بسیاری از سازمان ها و شرکت ها و بسیاری از بخش های اقتصادی و اجتماعی به لزوم نوآوری پی برده اند و دریافته اند که نوآوری یک عامل مهم در ارتقای عملکرد و همچنین کسب مزیت رقابتی برای سازمان ها است. (Cumusluogh & llsev. 2009). در بیشتر موارد در دنیای امروز نوآوری منبع فرصت های عظیمی شناخته شده که باعث ایجاد جهش های خاصی در بازار جهان شده است و باعث میشود در سیستم هایی که دچار عدم پویایی شده اند نیروی تازه ای دمیده شود و از تهدیدهای ثابت ماندن در محیط برای آن ها بکاهد. شرکت های بیمه نیز از جمله سازمان هایی هستند که از این قاعده مستثنی نیستند و از آنجا که عملکرد این شرکت ها تأثیر زیادی بر سیستم اقتصادی کشورها دارد، پس پرداختن به مباحث عملکرد در این حوزه می تواند به اقتصاد کشورها کمک کند و عملکرد را ارتقاء ببخشد. نوآوری و رهبری، موضوعات مورد توجه محققان و پیشگامانی است که تاثیر بالایی در مزیت رقابتی و عملکرد سازمانی ایفا می نمایند محققان به این مبحث پرداخته اند که آیا نوآوری و رهبری، عملکرد برتر سازمان را تسهیل می نمایند یا خیر و اینکه آیا عملکرد گذشته تحت تاثیر نوآوری و رهبری است یا خیر. بنابراین جدا کردن پیوند نوآوری، رهبری، و عملکرد سازمانی، محققان را بر این داشته تا تحقیقات بیشتری در این محدوده داشته باشند. چندین مطالعه، رابطه خطی را بین نوآوری و عملکرد سازمانی گزارش نموده اند؛ ولی هنوز، نتایج بطور کامل قطعی نمی باشد. برخی از مطالعات بر ارتباط مثبت(Matsuo 2006) ، منفی(Balkin.2000) یا عدم وجود رابطه قابل توجه میان نوآوری و عملکرد سازمانی اشاره داشتند. در این فصل از تحقیق با توجه به موضوع، مسئله اصلی تحقیق، ضرورت انجام آن، فرضیه ها، اهداف و درنهایت اصطلاحات و واژه های تخصصی شرح داده شده است. 1-1بیان مسئله امروزه بسیاری از سازمان ها تغییر یافته اند. هر گونه تغییر نیازمند کارکنان و مدیرانی انطباق پذیر است که بتوانند با تغییرات سازگار شوند. در این میان، تعاملات اجتماعی به شیوه ای شایسته و ثمر بخش برای بیشتر مدیران و رهبران به مثابه کلیدی در مدیریت تغییرات سازمانی اهمیتی فزاینده یافته است. سازمان هایی می توانند در این عصر ادامه حیات دهند که تحت مدیریت مدیران و رهبران شایسته قرار می گیرند، تا آن ها بتوانند سازمان ها را با تغییرات و تحولات سازگار نمایند. یکی از عوامل مهمی که منجر به تحقیقات گسترده در زمینه رهبری شده است جذابیت های ناشی از مفهوم رهبری است ( سیادتی و مختار پور،1384). از سویی رهبری تحول گرا یکی از تازه ترین رویکردهای مطرح شده درباره رهبری است. نظریه سبک رهبری تحول گرا یکی از چارچوب های نظری در دنیاست، که برنز(1978) و بس (1985) مطرح کرده اند. در سال های اخیر نیز توجه زیادی به آزمودن الگوی جدید مدیریتی رهبری تحول گرا شده است؛ به طوری که فقط در طی سال های 1990 تا 1995 در بیش از یکصد پایانامه و تحقیق در دانشگاه های مختلف دنیا مفهوم رهبری تحول گرا بررسی شده است. بس در سال 1990 بیان کرد که رهبران می توانند، با استفاده از ویژگی های رفتاری رهبری تحول آفرین، پیروان خود را به سوی عملکرد بیش از انتظار هدایت کنند (Humphreys & Einstein). از سوی دیگر نیز، بسیاری ازصاحب نظران، نوآوری و ایجاد تمایز را بعنوان یک ضرورت انکارناپذیر معرفی کرده(Sinkula, j., Baker, W., & Noordewier;1997) و معتقدند نوآوری مزیت رقابتی بنگاه در بازارهای داخلی و خارجی شده( Slater, S.F. and Narver, J. C;1994) ویک عنصر ضروری به منظور بقای سازمان در بلند مدت و بخش مکمل رهبر در سازمان می باشد. بررسی های اخیر محققان نشان می دهد که اغلب سازمان های امروزی در محیط پیچیده و پویا قرار دارند. آن ها معتقدند که باید چارچوبی برای اندازه گیری، ارزیابی، برنامه ریزی و بهبود عملکرد سازمان های یادگیرنده و تحول گرای امروزی ایجاد شود. صاحب نظران و محققان معتقدند عملکرد موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل های سازمانی است و مشکل می توان سازمانی را تصور کرد که مشمول ارزیابی و اندازه گیری عملکرد نباشد. آنها توجه به عملکرد سازمان را باعث ایجاد نظریه سازمانی می دانند و از عملکرد به مثابه موضوع اصلی در فضای عملی یاد می کنند (زالی، 1377). صنعت بیمه در ایران در حال حاضر نسبت به بسیاری از کشورهای توسعه یافته و حتی در حال توسعه و هم تراز،عقب تر است،حرکتی که در راستای خصوصی سازی و آزادسازی تعرفه ها ایجاد شده،باعث رقابت بیش تر شرکت های بیمه گر شده است و هر شرکتی که بتواند در این شرایط عملکردی برتر را از خود نشان دهد موفق است.پس شناسایی عوامل موثر بر عملکرد سازمان ها و تقویت عوامل مثبت و تعدیل عوامل منفی میتواند در این راستا کارساز باشد. عوامل موثر بر عملکرد سازمان ها را به دو دسته عوامل برون سازمانی و عوامل درون سازمانی تقسیم می کنند. از جمله عوامل برون سازمانی می توان به عوامل اقتصادی، اجتماعی، سیاسی، فرهنگی و حقوقی اشاره کرد و عوامل درون سازمانی در بر گیرنده مقوله هایی چون رهبری سازمان، سرمایه اجتماعی، سرمایه فکری و فرهنگ سازمانی، ساختار، فناوری، راهبردها و فرایند یادگیری سازمانی می باشند (قربانی زاده و همکاران،1391). بنابراین شناسایی عوامل مؤثر بر عملکرد سازمان می تواند گامی مهم جهت بهبود و ارتقای عملکرد سازمان به شمار آید. در این تحقیق به بررسی تاثیر نوآوری و رهبری تحول گرا بر عملکرد سازمانی در صنعت بیمه پرداخته خواهد شد. همچنین به دنبال یافتن مؤلفه هایی از رهبری و نوآوری هستیم که می تواند بیشترین تأثیر را بر عملکرد بگذارد. 2-1اهمیت و ضرورت موضوع از معروف ترین و پرتکرار ترین پرسش های محققین مدیریت استراتژیک سازمان، عملکرد متمایز شرکت و دستیابی به عملکرد سازمانی برتر است. عملکرد برتر که به عملکرد پایدار اشاره دارد ( Crook JR,Brrotton VK, Street VL, Ketchen Dj,2006). پارادایم های مختلفی برای تشریح عملکرد برتر یک سازمان وجود دارند. یکی از پارادایم ها به واسطه کاربرد تئوری دیدگاه منبع محور است. دیدگاه منبع محور نشان می دهد که سازمان ها اساسا ویژگی ها و مشخصه های خاصی دارند و در طی زمان، ترکیبات مختلفی از منابع و مهارت ها را گرد آوری می نمایند که به آن ها این امکان را می دهد تا بر مبنای قابلیت متمایز، بر منافع خود بیفزایند. (Barney JB.1991). دیدگاه منبع محور، نیاز به اینکه منابع باید خصیصه های منحصر به فردی داشته باشند که به سازمان امکان دستیابی به مزیت رقابتی را بدهد؛ برجسته می سازد. از میان خصیصه های منحصر به فرد و مهم ، ارزشمندی، کمیابی، دشواری در تقلید و کپی برداری، عدم قابلیت جایگزینی و تغییرات جزیی بیان شده است که در ادامه، منابع را به عنوان مجموعه ای از،برای مثال دارایی ها، قابلیت ها و فرایندهای سازمانی، مشخصه های سازمان، اطلاعات و دانش شرح می دهند.) Barney JB1986). در این مطالعه، منابع قابلیت های فردی از نظر نوآوری و رهبری هستند که به عملکرد سازمانی منتهی می گردند. با توجه به گسترش سهم بخش خصوصی در اقتصاد ایران پس از انقلاب اسلامی، اکنون زمان مناسبی برای گسترش فعالیت های اقتصادی و مولد در بخش خصوصی است. صنعت بیمه نیز از جمله صنایعی است که وارد محیط خصوصی سازی شده و به همین جهت رقابت بین شرکت های این صنعت افزایش یافته است. چنانچه بپذیریم بیمه از دو جنبه، یکی از جنبه اقتصادی و دیگری از جنبه آرامش و روحی روانی در تمام زندگی فرد و یا یک خانواده می تواند نقش اساسی ایفا نماید، در این صورت می توان به جایگاه واقعی بیمه و توسعه یافتگی دست یافت، بنابراین باید در پی راه هایی بود که بتوان در محیط رقابت کنونی عملکرد را بهبود و بهره وری را افزایش داد. هر چه تعداد شرکت های موفق فعال در بازار بیمه بیشتر شود نفوذ به بخش های احیاء نشده و یا کمتر احیاء شده بیشتر می شود که رشد و توسعه بیمه را موجب خواهد شد. این پژوهش از این نظر می تواند مفید باشد که تأثیر متغیرهای نوآوری و رهبری تحول گرا را به طور همزمان بر عملکرد سازمان بررسی کند تا مدیران بتوانند بهترین نوع رفتار رهبری تحول گرا را شناسایی کرده و آن را بروز دهند که کارکنانشان در بهترین شرایط قرار بگیرند، بتوانند ایده های خلاق و نوآورانه خود را پرورش دهند تا در راستای آن سازمان بتواند به عملکرد برتر دست باید. 3-1اهداف تحقیق 1-3-1 اهداف اصلی بررسی تاثیر نوآوری و رهبری تحول گرا بر عملکرد سازمانی در شعب مرکزی بیمه های خصوصی در شیراز 2-3-1 اهداف فرعی بررسی تاثیر رفتار آرمانی بر عملکرد سازمان بررسی تاثیر ویژگی آرمانی بر عملکرد سازمان بررسی تاثیر ترغیب ذهنی بر عملکرد سازمان بررسی تاثیر انگیزش الهام بخش بر عملکرد سازمان بررسی تاثیر ملاحظات فردی بر عملکرد سازمان بررسی تاثیر نوآوری محصول و خدمات بر عملکرد سازمان بررسی تاثیر نوآوری فرایند بر عملکرد سازمان بررسی تاثیر نوآوری کلی سازمان بر عملکرد سازمان 4-1 سؤالات اصلی و فرعی تحقیق 1-4-1 سؤال اصلی رهبری تحول گرا و نوآوری چه تأثیری بر عملکرد سازمان دارند؟ 2-4-1 سؤالات فرعی رفتار آرمانی چه تأثیری بر عملکرد سازمان دارد؟ ویژگی آرمانی چه تأثیری بر عملکرد سازمان دارد؟ ترغیب ذهنی چه تأثیری بر عملکرد سازمان دارد؟ انگیزش الهام بخش چه تأثیری بر عملکرد سازمان دارد؟ ملاحظات فردی چه تأثیری بر عملکرد سازمان دارد؟ نوآوری محصول و خدمات چه تأثیری بر عملکرد سازمان دارد؟ نوآوری فرایند چه تأثیری بر عملکرد سازمان دارد؟ نوآوری کلی سازمان چه تأثیری بر عملکرد سازمان دارد؟ 5-1 فرضیه های تحقیق با توجه به سؤالات و مدل نظری تحقیق، فرضیه های تحقیق به صورت زیر است: 1-5-1 فرضیه های اصلی رهبری تحول گرا بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت و معنادار دارد. نوآوری بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت و معنادار دارد. 2-5-1 فرضیه های فرعی رفتار آرمانی بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت و معنادار دارد. ویژگی آرمانی بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت و معنادار دارد. ترغیب ذهنی بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت و معنادار دارد. انگیزش الهام بخش بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت و معنادار دارد. 5-1. توجه و ملاحظات فردی بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت و معنادار دارد. نوآوری محصول و خدمات بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت و معنادار دارد. نوآوری فرآیند بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت و معنادار دارد. نوآوری کلی سازمان بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت و معنادار دارد. 6-1 متغیرهای تحقیق در یک تحقیق علمی برای پاسخ دادن به سؤال های تحقیق و یا آزمون فرضیه ها، تشخیص متغیرها امری ضروری است( سرمد و همکاران، 1387). بر اساس مدل ساختاری، متغیرهای تحقیق را می توان به دو دسته تقسیم کرد: 1-6-1 متغیر برون زا ( مستقل) متغیری که بر روی متغیر دیگر تأثیر دارد، اما خودش تحت تأثیر قرار نمی گیرد (سرمد و دیگران، 1387). بر اساس این تعریف، رهبری تحول گرا و نوآوری متغیر مستقل در نظر گرفته می شوند. 2-6-1 متغیر درون زا (وابسته) متغیری که از متغیرهای دیگر تأثیر می پذیرد( سرمد و دیگران، 1387). بنابراین، عملکرد سازمانی در این پژوهش متغیر وابسته است. 7-1 قلمرو تحقیق 1-7-1 قلمرو مکانی تحقیق قلمرو مکانی تحقیق، شرکت های بیمه خصوصی شهر شیراز می باشد. جدول1-1 اسامی شرکت های بیمه خصوصی ردیفنام شرکتردیفنام شرکت1معلم10میهن2پارسیان11سینا3البرز12پاسارگاد4کوثر13دانا5رازی14دی6آسیا15کارآفرین7توسعه16سامان8نوین17سرمد9آرمان18تعاون 2-7-1قلمرو زمانی تحقیق جمع آوری اطلاعات و داده ها، از اسفند ماه 1392 تا شهریور ماه 1393 انجام گرفته است. 8-1 شرح واژه ها و اصطلاحات پژوهش 1-8-1 عملکرد سازمانی عملکرد در لغت یعنی حالت یا کیفیت کارکرد. بنابراین، عملکرد سازمانی یک سازه ی کلی است که بر چگونگی انجام عملیات سازمانی اشاره دارد. معروف ترین تعریف عملکرد توسط نیلی و همکاران ( 2002:8) ارائه شده است: (( فرایند تبیین کیفیت اثربخشی و کارایی اقدامات گذشته)). طبق این تعریف، عملکرد به دو جزء تقسیم می شود: 1) کارایی که توصیف کننده ی چگونگی استفاده سازمان از منابع در تولید خدمات یا محصولات است، یعنی رابطه بین ترکیب واقعی و مطلوب دروندادها برای تولید بروندادهای معین؛ و 2) اثربخشی که توصیف کننده ی درجه ی نیل به اهداف سازمانی است. برای سنش عملکرد از روش های مختلفی استفاده می شود که در این پژوهش از کارت امتیاز متوازن استفاده شده است. 2-8-1 رهبری تحول گرا نظریه رهبری تحول گرا حوزه پژوهشی مهمی در علوم سازمانی است که توجه بسیاری از پژوهشگران را به خود جلب کرده است. هدف رهبران تحول گرا آن است که اطمینان یابد مسیر رسیدن به هدف را به وضوح افراد داخلی درک کرده اند. موانع بالقوه درون سیستم را برطرف و افراد را در رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده ترغیب کند( Boenke et al., 2003). رهبران تحول گرا برای عملی شدن به پنج مؤلفه یا عامل، که عناصر تشکیل دهنده این نظریه نیز شناخته شده است، نیاز دارد. این عوامل عبارت است از: ویژگی آرمانی: در این حالت فرد، به شیوه ای عمل می کند که احترام دیگران را بر می انگیزاند و منافع شخصی خود را به دلیل منافع دیگران فدا می کند. رفتار آرمانی: رهبر درباره مهم ترین ارزش ها و اعتقادات صحبت می کند، به منابع معنوی و اخلاقی تصمیمات توجه می کند و به داشتن حس همکاری گروهی درباره مأموریت اهمیت می دهد. (مقدمی، 1386). انگیزش الهام بخش: رهبر کارکنان را ترغیب می کند که به هدف و دست یافتنی بودن آن با تلاش بارو پیدا کنند. این افراد معمولاًٌ به آینده و دسترس پذیر بودن اهداف خوش بین هستند. ترغیب ذهنی: رهبر به صورت ذهنی کارکنان را بر می انگیزاند. این رهبران پیروانشان را تشویق می کنند که، در حل مسائل، خلاقانه برخورد کنند و درباره فروض بدیهی سؤال کنند. ملاحظات فردی: رهبر نیازهای احساسی زیر دستان را برآورده می کند. این رهبران نیازهای افراد را تشخیص می دهند و به آنها کمک می کنند که مهارت هایی را که برای رسیدن به هدف مشخص لازم دارند پرورش دهند. 3-8-1 نوآوری سازمانی کشورهای جهان با تکیه بر نوآوری، در پی افزایش بهره وری و بهبود وضعیت اقتصادی هستند و یکی از دلایل عمده این توجه، وجود رقابت فزاینده بین جوامع است. ادبیات مدیریت دانش، نوآوری را به عنوان یک عامل حیاتی برای شرکت ها در جهت ایجاد ارزش و حفظ مزیت رقابتی در محیط به شدت پیچیده و پویای امروزی قلمداد می کند. در این میان ابداعات نوآورانه مستلزم گرایش بسیاری شدیدی، به دانش، تخصص و تعهدات کارمندان به عنوان ورودی های کلیدی در فرآیند خلق ارزش است. (میرفخرالدینی و همکاران،1389). نوآوری از دیدگاه ها و تفاسیر مختلفی مورد بررسی و سنجش قرار گرفته است. هانگ و همکارانش(2010). نوآوری در سازمان را متشکل از سه عنصر می دانند : نوآوری محصول: ارتقاء ترکیب محصولات و خدمات ارائه شده نوآوری فرآیند: بهبود ترکیب و کارایی عملیات های داخلی نوآوری کلی سازمان: بهبود مزیت رقابتی، سوددهی شرکت، کاهش هزینه ها،بهبود بهره وری کارکنان وبهبود گردش دارایی سازمان((Hangetal . 2010. این پژوهش برآن است که به بررسی تاثیر نوآوری سازمانی بر عملکرد سازمانی بپردازد. فصل دوم مبانی نظری و پیشینه تحقیق مقدمه عملکرد سازمانی یکی از مهم ترین ساختارها در پژوهش های رشته مدیریت است. همواره در اکثر سازما نهای جهان مدیران و رهبران سازمانی در پی ارتقا و بهبود عملکرد سازمان های خویش هستند. عملکرد سازمانی پدیده ای پیچیده است، که شاید ساده ترین تعبیر برای آن را بتوان مجموعه فعالیت های مربوط به دست یابی بر اهداف سازمانی دانست. امروزه بسیاری از سازمان ها تغییر یافته اند. هر گونه تغییر نیازمند کارکنان و مدیرانی انطباق پذیر است که بتوانند با تغییرات سازگار شوند. در این میان، تعاملات اجتماعی به شیوه ای شایسته و ثمر بخش برای بیشتر مدیران و رهبران به مثابه کلیدی در مدیریت تغییرات سازمانی اهمیتی فزاینده یافته است. سازمان هایی می توانند در این عصر ادامه حیات دهند که تحت مدیریت مدیران و رهبران شایسته قرار می گیرند، تا آن ها بتوانند سازمان ها را با تغییرات و تحولات سازگار نمایند. یکی از عوامل مهمی که منجر به تحقیقات گسترده در زمینه رهبری شده است جذابیت های ناشی از مفهوم رهبری است. بررسی های اخیر محققان نشان می دهد که اغلب سازمان های امروزی در محیط پیچیده و پویا قرار دارند. به همین علت نوآوری به مقوله ای مهم برای محققان تبدیل شده است. آن ها معتقدند که باید چارچوبی برای اندازه گیری، ارزیابی، برنامه ریزی و بهبود عملکرد سازمان های یادگیرنده و تحول گرای امروزی ایجاد شود. صاحب نظران و محققان معتقدند عملکرد موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل های سازمانی است و مشکل می توان سازمانی را تصور کرد که مشمول ارزیابی و اندازه گیری عملکرد نباشد. آنها توجه به عملکرد سازمان را باعث ایجاد نظریه سازمانی می دانند و از عملکرد به مثابه موضوع اصلی در فضای عملی یاد می کنند. در این فصل ابتدا متغیرهای مختلف موضوع مورد بحث از جمله: رهبری تحول گرا، نوآوری و عملکرد به تفصیل مورد بررسی قرار گرفته اند، و در انتها پیشینه ی تجربی و مدل مفهومی پژوهش مورد تشریح قرار گرفته اند. بخش اول: مبانی نظری 1-2- رهبری تحول گرا 1-1-2- گذری بر رهبری بی تردید، انسان از زمان افلاطون به ذات رهبری در رهبران توجه پیدا کرده است. اما همانطور که کافی و جونز اشاره می کنند، عقیده به منطق، که روشنگری تفکر ما از آن است، پس از اقدامات ماکس وبر و زیگلموند فروید به چالش کشیده شد. این امر آغازگر باز بینی تفکر ما پیرامون رهبری و تلاش هایی برای تعریف و درک این موضوع شد. توسعه تفکر رهبری از دیدگاه هیگس در شش مرحله انجام شده است که در جدول 1-2 آمده است. پس از آن محققان ترغیب شدند که دریابند، رهبران چه کاری انجام می دهند. به عبارتی این حرکت بازتاب نارسایی مدل های نظری پیشین در مدیریت است که با کار افرادی چون منیزبرگ (1975)، رفع گردید. وی بر اساس تحقیق بر روی کار مدیران، روشی علمی تر را در نگرش به مدیریت، ارائه کرد (Higgs, 2002). آنتوناکیس و همکارانش، بر اساس مطالعات خود، مطالعات رهبری را از آغاز تا کنون به هشت مکتب اصلی تقسیم کرده اند که عبارتند از: مکتب ویژگی ها در رهبری، مکتب رفتاری در رهبری، مکتب اقتضایی در رهبری، مکتب مفهومی در رهبری، مکتب عقلایی در رهبری، تردیدهای مکتب رهبری، مکتب پردازش اطلاعات در رهبری و مکتب رهبری نوین (نئو کاریزماتیک، تحول گرا، آینده نگر). مکتب صفات رهبری : مطالعه علمی رهبری با ورود به قرن بیستم با دیدگاه «مردان بزرگ» آغاز شد که تاریخ را شکل گرفته از سوی افراد استثنایی می نگریست. مکتب تفکری « مردان بزرگ» بیان می کرد که ویژگی های معین، خلقی ( ویژگی ها و مشخصه های ثابت) است که رهبران را از غیر رهبران متمایز می کند. بنابراین محققان رهبری در رابطه با رهبری بر شناخت تفاوت های فردی ( صفات) تمرکز داشتند (Antonakis, Ciancioli & Strenberg, 2004:14). اما مطالعه ویژگی ها با همه گرایش ها و اهدافش به دلیل تفاسیر بدبینانه ناشی از تحقیقاتی که نشان می داد بطور کلی، صفات با اثربخشی رهبری رابطه ندارد رو به زوال نهاد. این روند حدود سی سال ادامه یافت تا آنکه در پی تحلیل مجدد داده های گذشته توسط لرد، دوادر و آلیگر، مشخص شد که هوش رابطه زیادی با رهبری دارد و مکتب ویژگی ها، ظهوری دوباره یافت. مک کلند به نوعی دیگر، آغازگر مسیر مستقل دیگری از تحقیقات پیرامون رابطه انگیزه های ضمنی رهبر با اثربخشی رهبری بود. در حال حاضر به نظر می رسد دیدگاه ویژگی ها تجدید حیات یافته و مورد علاقه قرار گرفته است ( همان: 14). مکتب رفتاری رهبری: با توجه به نگرش های بدبینانه به ادبیات ویژگی ها، گذار از مکتب ویژگی ها به سبک های رفتاری رهبری در دهه 1950، رخ داد. این نوع تحقیقات، بر رفتارهایی که رهبران انجام می دهند و اینکه چگونه با پیروان رفتار می کنند تاکید داشت. همانند نظریه رهبران دموکراتیک در برابر استبدادی که از سوی لیپیت و لوین ارائه شد. مطالعات دانشگاههای معتبر میشیگان و اوهایو دو بعد از رهبری را شناسایی کرد که بصورت رهبری کارمند مدار و رهبری تولید محور می باشند. این تحقیقات توسط کسانی مثل بلیک و موتان گسترش یافت. اما معلوم شد که موفقیت در سبک رفتاری که رهبر انجام می دهد، به اقتضای موقعیت است. از این رو علاقه به تئوری های رفتاری در حال حاضر بسیار کم است. اما برخی از عقاید رفتاری در سایر دیدگاه های رهبری جای گرفته است ( مثلا در تئوری های اقتضایی و تئوری های رهبری تحول گرا) (همان: 23-22). مکتب اقتضایی رهبری: گذار به نظریه اقتضایی رهبری با مطالعات فیدلر در سال 1971 رسمیت یافت. او بیان کرد که روابط رهبر-پیرو، ساختار و وظیفه و قدرت مقام رهبر، اثربخشی این نوع رهبری را تعیین خواهد کرد. گونه ای از رویکرد اقتضایی، تحقیقات هاوس بود که بر نقش رهبر به عنوان واضح کننده مسیرهایی است که به هدف های پیروان منتهی می شود. کر و جریمر، تحقیقات مذکور را با بیان نطریه «جانشین های رهبر» توسعه دادند. این نظریه لزوم رهبری را در برخی شرایط مورد سؤال و تردید قرار می دهد. و ادعا دارد که پاره ای شرایط می توانند به عنوان جانشین رهبری محسوب گردندو انجام وظیفه رهبری مدیر را غیر ضروری سازند. سایر تحقیقات که سبک تصمیم گیری رهبری و اقتضائات مختلف را بیان کردند، شامل کارهای روم، یتان و جاگو می باشد (همان: 25). مکتب عقلایی رهبری: کمی پس از عمومیت یافتن مکتب اقتضایی، مسیر دیگری از تحقیقات با عنوان دیدگاه نظریه عقلایی به رهبری، مطالعات فراوانی پدید آورد. این دیدگاه بر پایه نظریه رابطه عمودی دوگانه ( دانزرو، گرین و هاگا، 1973) بوده و آنچه را که اکنون نظریه تبادل رهبر- پیرو (LMX) خوانده می شود، در بر دارد. نظریه LMX روابط بین رهبران و پیروانشان را توضیح می دهد. روابط با کیفیت بالا بین رهبر و پیروانش بر پایه اعتماد و احترام متقابل است. همان طور که روابط با کیفیت پایین بین رهبر و پیروانش بر پایه رضایت از تعهدات قراردادی است، این نوع تحقیقات مفید بوده اند و علاقه به انجام آن ها هم چنان به طور متوسط ادامه دارد (همان: 25). تردید های مکتب رهبری: تحقیقات رهبری دهه های 1970 و 1980 با یکسری از بحران های دیگر نیز مواجه بود. اعتبار طبقه بندی های پرسشنامه رهبری از سوی کسانی که می گفتند طبقه بندی های بر مبنای تئوری های محض رهبری، می تواند خدشه دار گردد، به شدت تحت چالش قرار گرفت. این فرض بیان می کرد که آنچه رهبران انجام میدهند ارتباط زیادی با هم ندارد و طبقه بندی رهبران تنها بازتاب نظریه های محض رهبری است که افراد در ذهن خود دارند، اینگونه محققان عقیده داشتند که انچه رهبر انجام می دهد، مهم نیست و نتایج رهبر است که بر چگونگی طبقه بندی رهبران اثر می گذارد. سرانجام برخی از تحقیقات دیگر این سوال را مطرح کردند که آیا رهبری وجود داشته یا مورد نیاز بوده است و آیا واقعا تفاوتی در عملکرد سازمانی ایجاد کرده است. اگرچه هم چنان پرسش های بی پاسخی که از سوی منتقدان رهبری مطرح شده است، وجود دارد، تحقیقات رهبری نیز با وجود الف) استفاده از روشهای دقیق تر ب) تمایز بین رهبری سطح ارشد با رهبری نظارتی و ج) تمرکز بر پیروان و چگونگی دریافت حقیقت از سوی آن ها، از این مکتب، منتفع شده است (همان: 26). مکتب رهبری پردازش اطلاعات : جنبش های اصلی برای دیدگاه پردازش اطلاعات بر اساس کار لرد، فوتی و دوادر (1984)، می باشد. تمرکز کار وی در ابتدا بر درک این بود که چرا یک رهبر، به این دلیل که ویژگی هایش با انتظارات کلیشه ای که پیروان از آن رهبر دارند منطبق است، مشروعیت می یابد. در دیدگاه پردازش اطلاعات هم چنین، درک بهتر اینکه چگونه شناخت با اجرای رفتارهای مختلف، رابطه دارد و هم چنین درک روابط برقرار شده با سایر حیطه های رهبری از جمله کلیشه ها و روابط آن با عوامل مفهومی مختلف، شایان ذکر است. دیدگاه های پردازش اطلاعات به رهبری، اخیرا مورد علاقه واقع شده است و باید ادامه یابد تا دریافت های نوینی از رهبری به ما ارائه نماید (همان:26). رهبری نوین (کاریزماتیک، تحول گرا، آینده نگر): در زمانی که به نظر می رسید تحقیقات رهبری رو به کاهش است و آماده رویارویی با بحران دیگری است، اقدامات بس و همکارانش، دیگر نظریه های رهبری کارریزماتیک و آینده نگر را ارتقا بخشیدند. بس بر اساس کار هاوس، برنز و دیگران اظهار کردند که الگوهای پیشین رهبری گرایش به مراوده داشته است. به این معنی که بر رضایت دوجانبه ناشی از تعهدات مراوده ای تمرکز داشتند وی عقیده داشت که شکل متفاوتی از رهبری مورد نیاز خواهد بود تا ستاده های پیروان را که بر محور حس کردن هدف و مأموریت کمال گرااست، توجیه کند. وی این رهبری را به عنوان رهبری تحول گرا خطاب کرد که در آن رفتارهای کمال گرا ( یا کاریزماتیک)، آینده نگر و الهام بخشی رهبر، پیروان را به جهتی سوق می دهد که منافعشان را با چیزی بهتر، تعالی بخشند. علاقه به این مکتب رهبری، شدت یافته است، بطوری که در طی دهه اخیر بیش از یک سوم مقالات انتشار یافته در «فصلنامه رهبری» از مکتب نوین رهبری، نشات گرفته است. ( همان:27) 2-1-2- پیشینه رهبری تحول گرا توسعه های اخیر در نظریه های رهبری، از نطریه های رهبری کاریزماتیک که رهبر را موجودی غیر متفاوت فرض می کرد و پیروان را وابسته به رهبری می دانست به سمت نطریه های نئوکاریزماتیک و رهبری تحول گرا که به توسعه و توانمندسازی پیروان جهت عملکرد مستقل توجه می کنند، انتقال یافته است (Kark,2004). موضوع رهبری تحول گرا را اولین بار دان تاون مطرح کرد. در هر حال ظهور آن به عنوان نگرش مهم به رهبری با اثر جامعه شناسی سیاسی جیمز مک گرگور برنز با عنوان رهبری آغاز شد. برنز در اثر خود تلاش می کند نقش رهبری و پیروی را به هم متصل کند. او از رهبرانی می نویسد که توانستند به انگیزش های پیروان تلنگری بزنند تا هدف های پیروان و رهبران بهتر تحقق یابد (افجه، 421:1385). برنز در کتاب خود به نام «رهبری» اصطلاحات رهبری تبادلی و تحول گرا را وضع کرد. علاقه ابتدایی وی رهبر سیاسی بود، اما اصطلاحات وی به سرعت در حوزه های مدیریت سازمانی، نیز بکار گرفته شد (Dulewicz & Higgs, 2005). برنز میان رهبران تحول گرا و تبادلی نیز تمایز قائل شد. رهبران تحول گرا نیازها و انگیزه های پیروان را بالا برده و باعث تغییر برجسته در افراد، گروه ها و سازمان ها می شوند. رهبران تبادلی نیازهای فعلی زیردستان را نشانه رفته و توجه زیادی بر تهاتر دارند (Simola, Barling & Turner, 2010). بر اساس نظریه رهبری تحول گرا، یک رهبر، نیازمند استفاده از بازیگران داخلی جهت انجام وظایف لازم برای سازمان است تا به اهداف مطلوبش دست یابد. در این راستا، هدف رهبر تحول گرا آنست که اطمینان یابد مسیر رسیدن به هدف، به وضوح از سوی بازیگران داخلی درک شده است، موانع بالقوه درون سیستم را برطرف کند و بازیگران را در رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده ترغیب نماید (Boenke et al, 2003). پس از برنز، بس این الگو را تلفیق رهبری تحول گرا و تبادلی، توسعه داد و بیان کرد که هر دو سبک می تواند با دستیابی به هدف ها و مقاصد مطلوب، رابطه داشته باشد. بس به همراه آوولیو این مدل را عملیاتی کرد (Gardner & Stough, 2002). تئوری بس، طبقه بندی کیفی تئوری برنز، از رهبران سیاسی تبادلی در برابر تحول گرا، می باشد. رهبری تبادلی به عنوان مجموعه ای از داد و ستد ها و چانه زنی ها میان رهبران و پیروان است، در حالیکه رهبری تحول گرا، امری بیش از انگیزه دادن در ازای عملکرد مطلوب است. همان طور که بس می گوید، متاسفانه بیشتر تحقیقات تجربی، بر رهبری تبادلی متمرکز است، در حالی که پیشروان در دنیا تحول گرا هستند (Boenke et al, 2003). برنز، در استفاده از مفاهیم وبر، برای درک بهتر رهبری، اولین یا تنها شخص نیست. همانطور که گفته شد، دان تاون، برای نمونه، اولین کسی بود که انواع رهبری تبادلی، کاریزماتیک و الهام بخش را بکار برد. کمی بعد از او، بیلیو درباره رهبران «نگهبان»، «مدیر» و کاریزماتیک، مطالبی نوشت. پس از آن ها، هاوس اولین کسی بود که نظریه رهبری کاریزماتیک را ارائه کرد. کارهای برنز منجر به توسعه رویکردهای تازه گوناگونی در مطالعات مربوط به رهبری تحول گرا شد. این اصطلاح به جهت تقابل این نوع رهبری تازه با رویکرد رهبری با مدیریت تبادلی، بکار گرفته شد (Sushkin, 2004:75). 3-1-2 تعاریف و نظریه ها ریشه پارادایم رهبری تحول گرا به قرن شانزدهم، زمانی که تحقیقاتی در مورد پادشاه توسط ماکیاول صورت پذیرفت، بر می گردد. ماکیاول ویژگی ها و رفتار رهبران را برای توسعه نظریه رهبری در درون ساختار فئودالی انگلستان مطالعه کرد. رهبر کسی است که برای بدست آوردن اهداف متعالی، رهبری دیگران را جهت داده و حمایت می کند. در اوایل این قرن وبر تعربفی مشابه از ماکیاول از رهبری بیان کرد. وی رهبری را به عنوان منبع نفوذ در دیگران قلمداد کرده است ویژگی های شخصیتی که وبر مورد حمایت و تأکید قرار داده بود کاریزما نامیده می شد. تعریف ریشه ای کاریزما آن را برابر با یک استعداد الهی با قدرتی بیش از دیگران که در برگیرنده اعتماد و وفاداری می باشد، بیان می کند. توصیف کاریزما دقیقا بستگی به نفوذ و برانگیختن پیروان و ایجاد یک بصیرت و بینش در آنان دارد که به عنوان یکی از عناصر کلیدی رهبری تحول گرا به شمار می آید. دیگر نظریه پردازان رهبری مثل هاوس و بس، کاریزما را به عنوان یک عنصر اساسی برای رهبری تحول گرا تعریف کرده اند (آغاز،1387). برنز رهبری تحول گرا را به عنوان فرایندی که در آن رهبران و پیروان همدیگر را به سطح بالاتری از اخلاق و انگیزه ترقی می دهند، تعریف کرد. این رهبران سعی می کنند خصوصیات اخلاقی و ایده آل های متعالی مانند آزادگی، عدالت، برابری، صلح و انسانیت را پیرامون خود متجلی سازند و نه خصوصیات پستی مانند ترس، حرص، حسادت و تنفر. در ارتباط با نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو، این نظریه بر تقویت نیازهای بالاتر پیروان تأکید می ورزد. از نظر برنز، رهبری تحول گرا توسط هرکس با هر موقعیت در سازمان قابل پیاده شدن است. در این نوع رهبری، افراد می توانند بر همتایان و مافوق ها مانند زیردستان اثرگذاری داشته باشند. این نوع رهبری می تواند در فعالیت های روزمره مردم عادی نیز اتفاق بیفتد، ولی این امر، عادی و رایج نیست (یوکل، ترجمه ازگلی قنبری، 496:1382). بس، رهبر تحول گرا را به عنوان کسی که پیروان را توانمند می سازد و به آن ها در جهت عملکرد فراتر از انتظاراتشان انگیزه می دهد و آن ها را تشویق به پیروی از اهداف دسته جمعی به جای منافع شخصی فوری می کند، تعریف می نماید (Kark,2004). رهبران تحول گرا، رهبرانی هستند که بر پیروان خود، نوعی نفوذ عمیق و فوق العاده دارند. آن ها کسانی هستند که از طریق تعیین نقش، الزامات و وظایف محول شده، پیروان خود را در جهت اهداف معین، هدایت می کنند و بر می انگیزانند. رهبری تبادلی، بر نوعی مبادله منصفانه بین رهبر و پیرو دلالت دارد که منجر به عملکرد عادی و معمول می شود. رهبری تحول گرا بر الهام بخشی تأکید دارد که منجر به عملکرد بالا می شود (French & Bell,2003: 302). در واقع بس، رهبری تحول گرا را به این صورت مشخص می کند: زمانی رخ می دهد که رهبران علایق کارکنان خود را هنگامی که آگاهی و پذیرش اهداف و رسالت گروه را ایجاد می کنند و هنگامی که کارمندانشان را جهت فراتر رفتن از منافع خود به نفع گروه برمی انگیزانند، بسط داده و ترفیع می دهند. بس قید می کند که فائق آمدن بر ماورای علایق خود برای گروه، سازمان و جامعه است. در اصل، رهبری تحول گرا فرایند ایجاد تعهد به اهداف سازمانی و توانمند ساختن پیروان جهت به تحقق رساندن آن اهداف می باشد(Nielsen et al, 2009). رهبری تحول گرا از طریق ایجاد دیدگاهی امیدبخش که باعث تغییر در شرایط کاری کارکنان می شود به وجود می آید. یک رهبر تحول گرا ارتباطات را طوری در میان کارکنان پرورش می دهد که کارکنان احساس می کنند که شغل مهیجی دارند و انگیزش از طریق ایجاد بینشی امیدبخش موجب تحریک ذهن کارکنان در ایجاد فکرهای نو و در نتیجه ایجاد نوآوری در سازمان گشته و ملاحظه ویژه ای به نوآوری می گردد. در نتیجه هم کارکنان و هم رهبران، دارای سطوح بالاتری از انگیزش و اراده قوی می گردند. در حقیقت، رهبری تحول گرا نیاز دارد که کارکنان سازمان را در انجام تغییرات و ایجاد یک ساختار و فرهنگی که تأکید اصلی آن بر نوآوری به عنوان یک راه اساسی و اصولی در انجام تجارت است در گیر کند (Porter-O’Grady, 2008). 4-1-2- عناصر رهبری تحول گرا نفوذ آرمانی (کاریزما): رهبرانی را شرح می دهد که به عنوان مدل هایی قوی برای پیروان عمل می کنند. چنانچه یک رهبر تحول گرا باشد، حس احترام، تحسین و وفاداری را در میان پیروان خود ایجاد خواهد کرد و بر اهمیت داشتن تعهد قوی جهت رسیدن به رسالت های سازمان تأکید خواهد نمود (Gumusluoglu & LLsev, 2009). در اینجا رهبران به عنوان مدلی از نقش و الگوی رفتار بوده و قابل تحسین و قابل اعتماد و قابل قبول می باشند. بس در سال 1985 به عنصر کاریزماتیک به عنوان یک نفوذ آرمانی اشاره کرده است که شامل ویژگی های آرمانی و رفتارهای آرمانی می باشد. ویژگی های آرمانی شامل : القای افتخار و غرور به اعضا صرف نظر از تسهیلات فردی به خاطر گروه عمل کردن به شیوه هایی که باعث احترام به دیگران می شود نشان دادن احساس قدرت و شایستگی فدا کردن منافع شخصی به خاطر دیگران اطمینان خاطر دادن از برطرف شدن موانع به دیگران رفتارهای آرمانی شامل: صحبت کردن در مورد مهم ترین ارزش ها و اعتقادات تصریح در اهمیت داشتن یک احساس قوی نسبت به هدف توجه به نتایج معنوی و اخلاقی تصمیمات حمایت از امکانات هیجان انگیز نوین گفتگو درباره اهمیت اعتماد نسبت به یکدیگر (Palmer et al , 2001). ترغیب ذهنی این عامل توصیف کننده رهبرانی است که از طریق مشارکت دادن پیروان در ترسیم چشم انداز آینده تعهد آن ها را افزایش داده و ایجاد انگیزه می نماید(Ergeneli, Gohar & Temirbekova, 2007). رهبران تحول گرا ترغیب ذهنی را به منظور به چالش کشیدن افکار و تصورات و خلاقیت پیروان به کار می گیرند. این امر مستلزم آن است که رهبران، پیروان را در جهت آزمون مجدد روش های سنتی حل مسائل سوق داده و آن ها را به تلاش جهت رویکردهای جدید و خلاق برای انجام کارها تشویق نمایند(Avolio et al , 2004). در چنین حالتی، اشتباهات پیروان مورد انتقاد قرار نمی گیرد و خلاقیت به طور آزادانه ای تشویق می شود. رهبران پیروان را جهت تلاش برای ارائه ایده های جدید تشویق می کنند اما بر عقلانیت نیز تأکید دارند (Stone, Russell & Patterson, 2004). انگیزش الهام بخش این عامل توصیف کننده رهبرانی است که از پیروانشان انتظارات بالا دارند و به آن ها از طریق انگیزش، الهام می بخشند تا در راستای افزایش تعهد آنان گام برداشته و تحقق چشم انداز مشترک را تسهیل نمایند. در عمل مدیران سمبل ها و نمادهای احساسی را جهت جلب تلاش های اعضای گروه برای رسیدن به چیزی فراتراز منافع شخصی خود بکار می گیرند و بدین طریق روحیه پیروان برای تلاش جهت رسیدن به اهداف را بهبود می بخشند (Northouse, 2001:138) . این امر به ویژه از طریق نشان دادن همدلی و خوش بینی، درگیر کردن پیروان در ارائه چشم اندازهای آینده و داشتن انتظارات زیاد از آنها صورت می گیرد(Poper, Mayseless & Castelnovo,2000). توجه و ملاحظات فردی توجه به دیگران، نمایانگر مدیرانی است که جو حمایتی ای ایجاد می کنند که در آن به دقت به نیازهای یکایک پیروان گوش فرا می دهند. رهبران به عنوان مربی و مشاور عمل می کنند در حالی که سعی در کمک کردن به پیروان جهت خودشکوفایی دارند. این رهبران ممکن است از تفویض اختیار به مثابه ابزاری جهت کمک به رشد پیروان استفاده کنند (Northeuse, 2001:138-139). 5-1-2- رهبری تبادلی و عوامل آن مهم ترین مسئله در بکارگیری سبک رهبری تبادلی، فرآیند مبادله میان رهبر و پیرو می باشد. آن ها متناسب با سودی که از مبادله دو طرفه دریافت می کنند، می توانند بر هم نفوذ داشته باشند.به عبارت دیگر، رهبران آنچه را پیروان می خواهند (برای مثال افزایش حقوق)و در مقابل انتظار دارند که پیروان به خواسته های آنان جامه عمل بپوشانند (همانند بهره وری بیشتر، تبعیت از استانداردها و غیره). در این مبادله، دو طرف درگیر (رهبر و پیرو) کاملاً به هم وابسته اند و به همدیگر کمک می کنند تا خواسته های یکدیگر را برآورده سازند. برنز (1978)، در مورد رهبری تبادلی بیان می کند که این نوع رهبری زمانی به وقوع می پیوندد که فردی با دیگران وارد فرایند مبادله می شود، که این نوع رهبری زمانی به وقوع می پیوندد که فردی بادیگران وارد فرایند مبادله می شود، که این مبادله می تواند اقتصادی، سیاسی و حتی روانی باشد. همانند مبادله کالا با کالا و یا کالا با پول; حتی گوش دادن به سخنان پزشک در ازای کسب سلامتی، البته در این فرایند مبادله، طرفین درگیر از منابع قدرت و دیدگاه های همدیگر آگاهی دارند و اهداف طرفین تا حدی با هم مربوط است و هر کدام سعی دارند با قدرت چانه زنی، منافع خود را حداکثر نمایند و روابط آن ها فراتر از این مبادله ادامه پیدا نمی کند، به گونه ای که در صورت قطع مبادله، طرفین به ادامه همکاری تمایلی نخواهند داشت. رهبری تبادلی در چنین محیطی ظاهر می شود. البته این رهبران از هدف کلی سازمان و ارتباط آن با اهداف فردی پیروان خود آگاهی دارند (Humphreys & Einstein,2003). عوامل رهبری تبادلی عبارتند از:پاداش مشروط و مدیریت بر مبنای استثناء که به دو صورت فعال و منفعل می باشد. در بعد پاداش مشروط تکیه بر رابطه بده بستانی میان رهبر و پیرو است، نوعی مبادله که بیشتر به جنبه های مادی بر می گردد. در بعد مدیریت بر مبنای استثنای منفعل، رهبر تنها در زمان بروز مشکل وارد عمل می شود و تا مسائل حاد و وخیم نشود، دست به کاری نمی زند. در بعد مدیریت بر مبنای استثنای فعال، توجه رهبر بر خطاها و انحراف از استانداردها در سازمان است(Horwitz et al, 2008). پاداش مشروط بر طبق این عامل به پیروان به ازای تکمیل موفقیت آمیز اهداف یا مقاصد از پیش توافق شده پاداش داده می شود. پیروان توسط قول ها و پاداش های رهبران انگیزه می یابند یا توسط بازخورهای منفی، تهدیدها و اقدام های انضباظی اصلاح می شوند. رهبران بررسی می نمایند که آیا پیروان آنچه را که بر سر انجام آن بین رهبر و پیرو توافق صورت صورت گرفته بود انجام داده اند یا خیر. پاداش های مشروط می تواند به چندین شکل باشد که شامل پرداخت برای کاری که خوب انجام شده، توصیه هایی برای افزایش پرداخت، ترفیع، احترام و ارتقایشان و مقام می گردد. تنبیهات مشروط نیز زمانی که انجام وظیفه رضایت بخش نیست به کار برده می شوند (موغلی،1382). 2.مدیریت مبتنی بر استثناء مدیریت مبتنی بر استثناء به انتقادهای اصلاح کننده، بازخور منفی و تقویت منفی اشاره می کند. مدیریت مبتنی براستثناء دو شکل دارد؛ فعال و منفعل. رهبری ای که از فرم فعال مبتنی بر استثناء استفاده می کند. مراقب اشتباهات و تخلف از قوانین پیروان بوده و سپس اقدامات اصلاحی را انجام می دهد. رهبری که از نوع منفعل استفاده می کند تنها پس از اینکه استانداردها برآورده نشدند یا مشکلی بروز کرد مداخله می کند. در اصل،هر دو نوع مدیریت بر مبنای استثناء فعال و منفعل از الگوی تقویت منفی استفاده می کنند در پاداش های مشروط و ابعاد رهبری تحول گرا اثربخشی کمتری دارد اما رهبران گاهی اوقات زمانی که تعداد زیادی از زیردستانی که به طور مستقیم به آن ها گزارش می دهند را سرپرستی و نظارت می کنند، از آن استفاده می نمایند(Northouse, 2001: 141). 6-1-2- رهبری عدم مداخله منظور از رهبری عدم مداخله یا غیر مراوده ای آزاد گذاشتن پیروان در زمان عدم حضور رهبر با اجتناب از رهبری کردن است که در واقع در طیف رهبری، غیر فعال ترین نوع رهبری به شمار می آید. در مقابل رهبری تبادلی، حالت عدم مداخله، یک حالت کاملأ غیر تبادلی و بی تفاوت را نمایان می سازد. در این حالت، رهبر از تصمیم گیری اجتناب می نماید و از این رو انگیزش و رضایت پیروان به حداقل می رسد (موغلی، 1382). 7-1-2- تفاوت رهبری تحول گرا و رهبری تبادلی به گفته دقت و نو (2001)، رهبری تحول گرا با رهبری تبادلی در چهار حوزه مهم متفاوت است: رهبری تحول گرا پیروان را توسعه می دهد، به پیروان آزادی بیشتری جهت کنترل رفتارهای خودشان می دهد. رهبری تحول گرا توجه پیروان را از سطح نیازهای فیزیکی (مانند امنیت) به سطح نیازهای روان شناختی (مانند احترام به خود و خودشکوفایی) ارتقا می دهد. رهبری تحول گرا پیروان را تشویق به فراتر رفتن از منافع خود به نفع گروه می کند. رهبری تحول گرا چشم انداز وضع آینده مطلوب را تصویر می کند. مهم ترین نقش این نوع رهبری ممکن است یافتن چشم اندازی برای سازمان که به طور معناداری بهتر از وضعیت گذشته است، باشد و هم چنین دیگران را در رسیدن به این رویا سهیم می کند (Daft & Noe, 2001:403). در سال 1978 برنز میان این دو سبک رهبری تمایز قائل شد؛ به این ترتیب که رهبران تحول گرا به نیاز های سطح بالای پیروان توجه دارند و آنان را تحریک می کنند که عملکردی فراتر از اهداف خود داشته باشند؛ در حالی که رهبران تبادلی به نیازها و اهداف فعلی پیروان خود در ازای دستیابی به این اهداف پاداش می دهند (Jung, Wu & Chow, 2008). این در حالی است که بس (1985) می گوید: «درست است که برنز و من در مورد رهبری تحول گرا و تبادلی اتفاق نظر داریم، ولی ما در مورد مفهوم سومی با هم اختلاف داریم؛ برنز رهبری تحول گرا و تبادلی را در دو سر مخالف یک پیوستار می بیند، ولی ما در عمل مشاهده کرده ایم که افرادی بوده اند که تا مقداری از هر دو نوع سبک رهبری یاد شده را از خود به نمایش گذارده اند». اگر به جملاتی که بس بیان می کند توجه نماییم، متوجه دو رویکرد مختلف در ارتباط با رهبری تحول گرا و رهبری تبادلی خواهیم شد: یکی اینکه همان طور که برنز عنوان کرد، این دو سبک رهبری در دو سر مخالف یک پیوستار قرار دارند. رویکرد دوم مربوط به نظرات بس می باشد و اینکه هر یک از این سبک های رهبری جدا از هم بوده هر کدام را می توان در پیوستاری جداگانه ترسیم و بررسی کرد. در مقابل این دو رویکرد هالندر دیدگاه سومی دارد و بیان می کند که سبک رهبری تحول گرا مدل گسترش یافته سبک رهبری تبادلی می باشد (Pawar, 2003). 8-1-2-نقاط قوت و ضعف نظریه رهبری تحول گرا رهبری تحول گرا دارای نقاط قوت بسیاری است: اول اینکه رهبری تحول گرا به طور گسترده ای از دیدگاه های مختلفی مورد بررسی و تحقیق قرارگرفته است که شامل مطالعه ویژگی های رهبران و مدیر عاملان برجسته در سازمان های بزرگ و مشهور می باشد. دوم اینکه در تئوری رهبری تحول گرا، رهبری به مثابه فرایندی مدنظر قرار می گیرد که تنها مسئولیت رهبر نیست بلکه به جای آن، از فعل و انفعال میان رهبران و پیروان پدید می آید. سوم اینکه رویکرد تحول گرا دیدگاهی گسترده از رهبری ارائه می کند که مطرح کننده مقوله ای فراتر از دیدگاه های پیشین نسبت به رهبری می باشد. بسیاری از مدل های رهبری اساسأ بر روی اینکه چگونه رهبران پاداش هایی را برای رسیدن به اهداف با پیروان مبادله می کنند تأکید می نمایند. دیدگاه تحول گرا تصویری گسترده تر از رهبری ارائه می کند که نه تنها شامل مبادله پاداش هاست بلکه دربر گیرنده توجه رهبران به نیازها و رشد پیروان نیز می باشد. سرانجام اینکه رهبری تحول گرا تأکید زیادی بر روی نیازها، ارزش ها و روحیات پیروان دارد.برنز بیان می دارد که رهبری تحول گرا شامل تلاش رهبران جهت ایجاد استانداردهای بالای مسئولیت اخلاقی در پیروان می باشد. رهبری تحول گرا هم چنین دارای نقاط ضعف زیر است: یک انتقاد این است که این تئوری فاقد شفافیت مفهومی می باشد. از آنجایی که رهبری تحول گرا شامل طیف گسترده ای است که دربر گیرنده خلق چشم انداز، انگیزه دادن، عامل تغییر بودن، ایجاد اعتماد، پرورش دادن و عمل کردن به عنوان یک مهندس اجتماعی می باشد، ارائه تعریف روشنی از پارامترهای آن، کار مشکلی است. مشکل دیگر آن است که تئوری تحول گرا به جای اینکه رهبری را رفتاری بداند که افراد بتواند تعلیم داده شوند،رهبری را به عنوان یک خصیصه شخصی یا حالت شخصی تصور می کند. انتقاد دیگر آن است که در رهبری تحول گرا ظرفیت استفاده ناصحیح وجود دارد. رهبری تحول گرا با تغییر ارزش های افراد و ایجاد چشم انداز جدید در آن ها سرو کار دارد. اما چه کسی تعیین می کند که این چشم انداز جدید واقعأ خوب بوده و به نفع کارکنان و کل سازمان است؟ در واقع،چنین به نظر می رسد که ظهور نظریه رهبری تحول گرا، رویکرد دوباره ای است به نطریه صفات مشخصه رهبری تبیین و مطرح شده است (Northouse, 2001: 146-148). البته با توجه به مطالب بیان شده، باید گفت که تحقیق حاضر مبتنی بر نقاط قوت رهبری تحول گرا است.رهبری تحول گرا توجه زیادی به نیازها و رشد پیروانش دارد و ارتباطات را طوری در میان کارکنان پرورش می دهد که کارکنان احساس می کنند که شغل مهیجی دارند و انگیزش از طریق ایجاد بینشی امیدبخش موجب تحریک ذهن کارکنان در ایجاد فکرهای نو و در نتیجه ایجاد نوآوری در سازمان گشته و ملاحظه ویژه ای به نوآوری می گردد. 2-2- نوآوری 1-2-2-تعریف نوآوری نوآوری عبارت است از فرایند اجرای خلاقیت یا به عبارتی تحقق بخشیدن و عملیاتی کردن ایده های نو، بنابراین خلاقیت، منشأ و پیش شرط نوآوری است (Baron & Tang, 2011). نوآوری فرایندی است که جهت ایجاد ارزش، طراحی و مدیریت می شود و به شکل خدمات، محصولات، فرایندها، تکنولوژی ها و سیستم های کسب و کار جدید ظاهر می شود (Edwards, Kumar & Ranjan, 2002). با توجه به اینکه تلاش های خلاق بایستی منجر به نتایج خلاق شود؛ پس نوآوری، خلاقیت عینیت یافته می باشد. تعریف فوق، ساده ترین تعریف از فرایند نوآوری است؛ اما نوآوری نیز مانند واژه خلاقیت دارای تعاریف متعدد و متنوعی است که به دیدگاهی بستگی دارد که از آن دیدگاه تعریف می شود. به طور کلی تعریف نوآوری یکی از موارد زیر را شامل می شود: نوآوری در خروجی ها: نوآوری در محصولات، خدمات و امور توزیع محصولات و خدمات. نوآوری در ورودی ها: نو آوری در مواد مصرفی مورد استفاده، نوآوری در منابع و شیوه هایی تأمین آن ها. نوآوری در فرایندها: نوآوری در فرایندهای تکنولوژیک، نوآوری در مهارت ها و رویه های اجرایی انجام امور(Dewett, 2004). 2-2-2-تاریخچه نوآوری تا اواخر قرن نوزدهم، کلمه نوآوری دارای بار مفهومی منفی بود و بر سرکشی، تمرد و آزاردهندگی دلالت می کرد. از اوایل قرن بیستم با استفاده علمی و جدید از این کلمه توسط شومپیتر، به مرور بار مثبت یافت و امروزه، نوآوری بر تغییرات مطلوب و ارزشمند در امور اقتصادی و اجتماعی دلالت می کند. در حقیقت ارائه مفهومی مثبت از نوآوری ایده جدیدی است که ابتدا توسط شومپیتر مطرح شد. شومپیتر نوآوری را به مفهوم ساده به عنوان تولید یک محصول جدید مورد توجه قرار داده بود، اما نوآوری به مرور مفهومی بسیار گسترده و پیچیده پیدا کرد. هال، نوآوری را بکارگیری تجاری اختراع برای اولین بار تعریف کرده است. سازمان همکاری اقتصادی و توسعه، هر نوع بهره برداری تجاری از دانش جدید را نوآوری نامیده است (انتظاری، 1384). بر اساس بررسی اولادز و راجرز بر روی بیش از 2000 تحقیق انجام شده بر نوآوری، عموم مطالعات قبل از دهه 1980 بر چگونگی نوآوری های فردی متمرکز بوده اند. از تحقیق های بررسی شده توسط این محققین تنها 17 درصد از مطالعات بر ارتباط نوآوری در بستر زمان با یک یا چند سازمان تمرکز داشته اند. در حالی که برخی دیگر ارتباط نوآور بودن سازمان و برخی متغیرهای سازمانی را سنجیده اند، مانند بالدریج و برنهام و آیکن و هاج. تنها چند سال بعد دامن پور، تحقیق خود را بر مطالعات علمی نوآوری های سازمان هدایت نمود و آن را به ارتباط نواور بودن سازمان و برخی متغیرهای سازمانی محدود نمود. پس از او، دارزین و اشون هوونک بیان نمودند که توضیح چگونگی افزایش تعداد نوآوری ها مهم تر از تئوری نوآوری است و فرایند تولید نوآوری موضوع مهم تری برای تحقیقات است (Davis, 2003). بخش اعظم ادبیات، بر فرایندهای مربوط به پذیرش و اشاعه نوآوری مرتبط با محصولات ملموس تمرکز داشته اند و کمتر به خدمات پرداخته شده است. در ادبیات نوآوری، محققین به فقدان تئوری یا مدلی از نوآوری که توانایی درک پیش بینانه طبیعت آن را داشته باشد، اشاره داشته اند ( Montalvo,2006). 3-2-2 انواع نوآوری نوآوری بنیادی: این نوآوری منجر به خلق بازارهای جدید می شود. ویژگی های نوآوری بنیادی، توسعه انواع مواد جدید است. نفوذ آهسته این قبیل نوآوری ها به بازار که ناشی از محافظه کاری بازار که ناشی از محافظه کاری بازار می باشد، پذیرش کند محصول جدید از طرف مصرف کنندگان، هزینه بالا و مخاطره آمیز بودن این قبیل نوآوری ها از جمله دیگر ویژگی های آن است. نوآوری توسعه عملکرد (محصول): وقتی نوآوری در محصولی به وجود می آید، شرکت ها تلاش می کنند که کاربرد این محصول جدید را افزایش دهند. توسعه کاربردهای محصول به لحاظ مالی کمتر هزینه بر است. این نوع نوآوری در بازار با سرعت بیشتری پذیرفته می شود و بنابراین برگشت سرمایه با سرعت زیادتری صورت می گیرد. نوآوری تجدید ساخت تکنولوژی: تجدید ساخت تکنولوژی مستلزم وارد کردن مواد یا تجهیزاتی از دیگر حوزه های صنعت برای تولید هر محصول جدید می باشد، که اساسأ با توسعه کاربرد محصول یا فرمول بندی جدید متفاوت است. این نوع نوآوری، مزیت نفوذ سریع در بازار دارد، البته بازار بدست آمده از این طریق بسیار زودگذرتر از انواع دیگر نوآوری است، زیرا تولیدکنندگان به علت هزینه کمتر این نوع نوآوری، به سرعت از فناوری جدید استفاده می کنند. نوآوری نام گذاری (برچسب کالا): نوآوری در برچسب کالا، ایجاد تمایل به خرید یک محصول خاص را دربرمی گیرد. تحقیقات نشان میدهد که حدود24 درصد از فروش محصول به تبلیغ آن برمی گردد. هر شرکت برای موفقیت در این امر لازم است که در مورد چگونگی تأثیر عوامل فرهنگی بر پیام مورد نظر و ارزش کانال های تبلیغی مطالعه و بررسی نماید و به این منظور افرادی با تخصص های بالا در زمینه بازاریابی و تبلیغات مورد نیاز است. نوآوری درفرایند: نوآوری در فرایند تولید باعث می شود که شرکت، مزیت هایی بر رقبا بدست آورد که عبارتند از: افزایش سرعت فرایند تولید و افزایش قابلیت انعطاف تولید از یک محصول به محصول دیگر. نوآوری در طراحی: یکی از مسائل مهم در طراحی، قابلیت انعطاف است به این معنی که کالا با توجه به شرایط بازار و تغییر علایق مصرف کنندگان، قابلیت تعدیل داشته باشد. نوآوری در تجدید فرمول سازی: تجدید فرمول سازی شامل تغییر در ساختار محصول فعلی بدون تغییر در اجزاء آن می باشد تغییر ویژگی های فیزیکی یک محصول، جزء این دسته قرار می گیرد. نوآوری در بسته بندی: تغییر بسته بندی عمومأ باعث تغیییر میزان خرید کالا و یا میزان استفاده از آن در یک دوره زمانی و باز شدن بازارهای جدید بر روی آن کالا می شود (دهقان نجم،1388). از نظر ون هیپل نیز نوآوری ها می توان را به دو نوع زیر تقسیم نمود: نوآوری های تکرارشونده ساختار سازمانی که کنترل و یادگیری را متعادل می کند. یادگیری دوطرفه بین شرکت های زنجیره ای اصلی و واحدهای مستقل گروه های اختصاص یافته برای ایجاد سایت های جدید و گسترش تجارب یادگیری نوآوری های مشتری محور دخالت دادن مشتری در فرایند نوآوری استفاده از همکاری مشتریان وفادار استفاده از همکاری مشریان سخت گیر (Von Hipple, 2001). 4-2-2-سطوح کلی نوآوری «جنریچ آلتشولر » محقق روسی و مبدع تکنیک TRIZ هنگام بررسی دویست هزار سند ثبت اختراع متوجه شد که نوآوری های انجام شده در این اسناد در پنج دسته تقسیم بندی می شود و آن ها را به ترتیب زیر می توان توصیف نمود: نوآوری های سطح یک: نوآوری هایی هستند که تنها با ارائه راه حل های واضحی که از بین چند انتخاب گزینش شده اند، به وجود آمده اند. در حقیقت بهبودهایی کوچکی در سیستم هایی که تغییر ماهیتی نیافته اند، به عمل آمده است معمولأ در این سطح از نوآوری، یک ویژگی خاص در سیستم، اصلاح یا تقویت می شود. در نوآوری های سطح یک هیچ تناقصی تعریف یا حل نمی شود؛ مثل افزایش قطر دیوار خانه ها به منظور عایق بندی بیشتر. تحقیقات نشان داده است که 32 درصد از نوآوری ها از این نوع هستند. نوآوری های سطح دو: این سطح از نوآوری ها معرف بهبودهایی کوچک در سیستم، هم زمان با کاهش تناقض ذاتی موجود در سیستم می باشد. راه حل های این سطح معمولاً با صدها بار آزمون و خطا حاصل می شوند و برای رسیدن به آنها داشتن اطلاعات لازم در یک زمینه فناوری کفایت می کند؛ مثل فرمان های قابل تنظیم در اتومبیل که برای راحتی بیشتر راننده طراحی شده اند. تحقیقات نشان داده است که 45 درصد از نوآوری ها از این نوع هستند. نوآوری های سطح سه: در این سطح از نوآوری، تناقض موجود در سیستم با معرفی چند عنصر کاملاً جدید حل می شود و معمولاً از فناوری های وابسته به صنایع دیگر استفاده می شود. چنین راه حل هایی، در صنعت مورد نظر جهش ایجاد می کند. در حقیقت این نوآوری از جایی خارج از محدوده ایده ها و قواعد پذیرفته شده در یک صنعت خاص کشف می شود؛ مثل تعویض سیستم استاندارد انتقال قدرت اتومبیل به سیستم خودکار و یا قرار دادن کلاژ بر روی مته برقی. در حدود 18 درصد از نوآوری ها در این سطح هستند. نوآوری های سطح چهار: در این سطح از نوآوری، مسائل از حوزه فناوری کشف می شوند، نه حوزه علم. راه حل ها به کلی خارج از الگوهای معمول در آن فناوری هستند و برای رسیدن به آن ها اصول کاملاً متفاوتی به کار گرفته می شود. در این سطح، تناقض سیستم به طور کامل از بین می رود؛ زیرا در سیستم جدید وجود آن غیر ممکن است. در نوآوری های سطح چهار، اثرات و پدیده های فیزیکی را که قبلاً در آن حوزه کاری شناخت کمی از آن داشتند، به کار می گیرند؛ مثل تمیز کردن سطوح از طریق حفره سازی با امواج فراصوت که در سطح مورد نظر انفجارهای میکروسکوپی ایجاد می کنند و سطح از ذرات خارجی چسبیده به آن پاک می شود. در بین نوآوری های انجام شده 40 درصد از نوع چهار می باشد. نوآوری های سطح پنج: این سطح از نوآوری به خارج از محدوده دانش زمان خود تعلق دارد. برای دستیابی به این سطح از راه حل ها، به ده ها هزار ایده نیاز می باشد. این راه حل ها وقتی به وجود می آیند که پدیده ای جدید کشف و برای حل مشکل بکار گرفته شود. مثل لیزرها و ترانزیستورها که باعث ایجاد سیستم ها و صنایع جدیدی می شوند. هر گاه یک راه حل سطح پنج شناخته شود، متعاقباً راه حل های دیگری در سطوح پایین تر شناخته خواهد شد. به طور کلی شاید بتوان گفت در حدود 1 درصد از نوآوری ها در این سطح هستند( ترنینکو، زوسمن و زلاتین، ترجمه جعفری و دیگران، 1388:36). 9-2-2 استراتژی های نوآوری افراد و سازمان ها می توانند از طرق مختلف صاحب ایده های نو و محصولات یا خدمات جدیدی شوند. از قبیل: استراتژی تهاجمی: افراد و سازمان هایی از این روش استفاده می کنند که علاقمندند از طریق نوآوری های انقلابی ( نوآوری هایی که در بازار یا صنعت به شیوه ای بخصوص تحول و دگرگونی اساسی ایجاد می کنند) و ارائه کالاهای جدید قبل از رقبا که عمدتاً حاصل تلاش واحدهای تحقیق و توسعه بزرگ و مجهز است، در بازار رقابت کنند. استراتژی دفاعی: فرد یا سازمانی که قصد دارند با استراتژی دفاعی نوآوری کند، منتظر می ماند تا سازمان های پیشروی بازار، کالاهای جدید خود را معرفی کنند و آن ها پس از رفع اشکالات، اشتباهات و نواقص آن ها، کالاهای خود را به بازار معرفی نمایند. استراتژی وابسته: بر اساس این استراتژی، سازمان ها محصولات جدیدی نمی سازند، مگر بر حسب سفارش مشتری. استراتژی تقلیدی: افراد و سازمان هایی که این استراتژی را دنبال می کنند، بطور کامل، نوآوری های دیگران را تقلید می کنند و با قیمت ارزان تری عرضه می کنند. استراتژی سنتی: این استراتژی مطلوب افراد و سازمان هایی است که بسیار وابسته به سنت ها هستند و علاقه ای به تغییر و تحول ندارند؛ مگر جهت کاهش هزینه ها. استراتژی فرصت گرایانه: طرفداران استراتژی فرصت گرایانه دائم در جستجوی نیازهای بازار خاصی هستند که با حل آنها بتوانند فرصتی را خلق نمایند. افراد و سازمان ها بایستی به این نکته توجه داشته باشند که سازمان های پیشرو تنها بر اساس یک یا دو نوع از استراتژی های فوق حرکت نمی کنند؛ چون می دانند تعمد بر یک استراتژی خاص باعث می شود نتوانند ارزش نوآوری های پیشنهاد شده را به سرعت و به درستی درک کنند و بدین ترتیب بسیاری از فرصت ها را از دست خواهند داد ( صمدآقایی، 1385: 35-36). 10-2- 2مزایای نوآوری نوآوری از عوامل مهم در بقای سازمان ها در محیط پررقابت کنونی است. بسیاری از سازمان ها در سال های اخیر تلاش های بسیاری انجام داده اند تا کارمندان خود را تشویق به نوآوری نمایند(Gumusluoglu & LLsev,2099). شرکت هایی که ناتوان از دگرگونی خود یا صنعتشان هستند، در بهترین حالت« خودکردگان به کارایی» به شمار می آیند. اینها مرده و در حال مردن هستند، و نومیدان به شمار می آیند. آن ها خوراک دیگر شرکت های تخیل گری هستند که می توانند مهارت ها و دارایی های این گونخ شرکت ها را از نو آرایش دهند ( همل، ترجمه طوسی، 1381: 26). حرکت از بازار ملی به سمت بازار جهانی رقابت شدیدی را در بخش صنایع فراهم آورده است، به طوریکه بازارهای ملی که زمانی در انحصار یک یا چند جانبه قرار داشت، در معرض رقابت جهانی گرفتند. صنایع جهانی در اثر جهانی شدن خرد شده یعنی تعداد بسیار زیادی از شرکت ها در یک صنعت جهانی مثل خودرو با یکدیگر رقابت می کنند. این نوع رقابت نرخ سود صنعت را کاهش داده، باعث می شود که دستیابی به حداکثر سازی بازده، کیفیت، انعطاف پذیری نسبت به مشتریان و نوآوری مهم شوند( خداداد حسینی و عزیزی، 1385: 70). از نظر هیل و جونز، چهار عامل مزیت رقابتی را می سازد که عبارتند از: کارآیی، کیفیت، پاسخگویی به مشتری و نوآوری. این چهار عامل نشانگر چهار روش عمومی کاهش هزینه ها و دستیابی به متمایز سازی است که در سازمانی می تواند بدون توجه به نوع صنعتی که در آن فعالیت دارد و یا نوع محصولات یا خدماتی که ارائه می دهد از آن استفاده کند (Hill & Jones, 2007: 86). 199961511201400024530051621155نوآوری00نوآوری298132512954000035179001120140002989580504825003923030905510پاسخگویی00پاسخگویی946785905510کارایی00کارایی2453005905510مزیت رقابتی00مزیت رقابتی2453005114935کیفیت00کیفیت شکل 1-2: عوامل مؤثر بر کسب مزیت رقابتی (Hill & Jones, 2007:086) نوآوری شاید مهمترین منبع ایجاد مزیت رقابتی باشد. در بلند مدت، رقابت می تواند به عنوان فرآیندی تلقی شود توسط نوآوری هدایت می شود. اگرچه همه نوآوری ها موفقیت آمیز نیستند اما همان تعداد اندکی که به موفقیت نایل می شوند منابع عمده مزیت رقابتی هستند. دلیل این امر این است که نوآوری موفقیت آمیز ویژگی منحصر به فردی به سازمان می دهد که رقبا فاقد آن هستند. این منحصر به فرد بودن به سازمان اجازه می دهد تا خودش را از دیگر رقبا متمایز نموده و قیمت های بالاتری برای محصول خود مطالبه نماید. این نوآوری هم چنین به سازمان اجازه می دهد تا هزینه هر واحد محصول متمایز خود را نسبت به رقبا بسیار پایین تر بیاورد ( همان؛ 91). 6680201631950شکل 2-2: تأثیرات مثبت نوآوری(Hill & Jones,2007:91).00شکل 2-2: تأثیرات مثبت نوآوری(Hill & Jones,2007:91).44608751924050042081451217930004208145184150001510665184150001510665120967500151066518415000128270069278500420814569278500487045549275سود بیشتر00سود بیشتر4755515549275نوآوری00نوآوری179895550165متمایز شدن سازمان نوآور از سایر رقبا00متمایز شدن سازمان نوآور از سایر رقبا1798955549275پایین آمدن هزینه هر واحد00پایین آمدن هزینه هر واحد17989551068070توانایی مطالبه قیمت های بالاتر00توانایی مطالبه قیمت های بالاتر 11-2-2شرایط ایجاد نوآوری نویسندگان مختلف شرایط و زمینه های متفاوتی را برای بروز خلاقیت و نوآوری در نظر دارند. به هر حال راه های عمده ای که محرک خلاقیت است عبارتند از: فضای خلاق: یکی از راه های ظهور نوآوری، به وجود آوردن فضای محرک خلاقیت است. بدین معنی که مدیریت باید همیشه آماده شنیدن ایده های جدید از هر کس در سازمان باشد. در واقع، سازمان باید در جستجوی اینگونه افکار باشد و فقط منتظر ارائه اندیشه جدید نماند. به کارگیری نظام مدیریت استعداد، ابزار مؤثری در سازمان به شمار می رود. این نظام مدیریت چهار عنصر دارد: کشف کردن استعدادها جذب استعدادها اداره و مدیریت استعدادها حفظ استعدادها دادن وقت لازم برای خلاقیت و نوآوری: سازمان ها برای این منظور می توانند دفتر مخصوصی را به هر یک از کارکنانی که شایستگی لازم را دارند، اختصاص دهند. برقراری نظام پیشنهاد ها: یکی از روش های ترغیب خلاقیت، برقراری نظام دریافت پیشنهادها است؛ بدین ترتیب روشی برای ارائه پیشنهاد ها فراهم می شود. ایجاد واحد مخصوص خلاقیت و نوآوری: گاهی گروه خاصی از کارکنان برای خلاقیت و نوآوری استخدام می شوند و در بعضی از سازمان ها این گروه را واحد تحقیق و توسعه می نامند. اینگونه واحد ها وقتشان را صرف یافتن ایده های جدید برای ارائه خدمات یا ساختن محصول می کنند و گاهی تحقیق محض انجام می دهند. اینگونه تحقیقات برای پیشرفت دانش بدون تلاش برای یافتن کاربرد فوری آن صورت می گیرد. ( الوانی، 1389: 245-246). 12-2-2 موانع نوآوری موانع نوآوری عبارتند از: محدود بودن طرق ارتباط با مدیر عالی: هنگامی که ارتباط مدیر عالی با بقیه اعضای سازمان فقط از طریق چند نفر معین امکان باشد، سوء برداشت ها زیاد می شود، روحیه مخاطره پذیری تضعیف می شود و جوی مستعد « عدم قبول مخاطره» به وجود می آید. حاکمیت جو عدم تحمل اختلاف سلیقه: اگر مسئولان سازمان تحمل سلیقه های مخالف رانداشته باشند، انسجام و وحدت کارکنان از بین می رود و جوی کسل کننده و یکنواخت حاکم می شود. در این شرایط هر یک از کارکنان که به وضع موجود انتقاد داشته باشد، بر چسب «خرابکار» می خورد. افراد ذی نفع در حفظ وضع موجود: اگر افراد و گروه هایی وجود داشته باشند که در حفظ وضع موجود ذی نفع باشند، امکان نوآوری محدود می شود. افراد و گروه های ذی نفع، منافع فردی و گروهی خود را بر منافع کل سازمان ترجیح می دهند و بر دفاع از حریم خود در برابر دخالت دیگران اصرار دارند. تأکید بر افق زمانی کوتاه مدت: اگر افق دید مسئولان سازمان محدود باشد، بر هدف های کوتاه مدت تأکید خواهند داشت و از افکار و طرح های جدیدی که در بلند مدت مثمرثمر خواهند بود، استقبال نخواهند کرد( رضائیان، 1387: 109). 13-2-2 نوآوری سازمانی نوآوری سازمانی ایجاد محصولات و خدمات جدید، مفید و با ارزش در فضای سازمانی می باشد. در حقیقت، نوآوری سازمانی تمایل سازمان جهت توسعه محصولات و خدمات جدید و یا بهبود آن ها و موفقیت در ارائه آن محصولات و خدمات به بازار می باشد (Gumusluoglu & llsev, 2009). به عبارت دیگر نوآوری سازمانی عبارت است از پذیرفتن یک عقیده یا رفتاری که برای صنعت، بازار یا محیط عمومی سازمان تازگی دارد ( دفت، ترجمه پارسائیان و اعرابی، 1388: 499). هانگ و همکارانش (2010) نوآوری سازمانی را متشکل از سه عنصر می دانند: نوآوری محصول: که به معنی ارتقاء ترکیب محصولات و خدمات ارائه شده است. نوآوری فرآیند: که به معنی بهبود ترکیب و کارائی عملیات های داخلی است؛ و نوآوری کلی سازمان: که شامل بهبود مزیت رقابتی، سوددهی شرکت، کاهش هزینه ها، بهبود بهره وری کارکنان و بهبود گردش دارائی سازمان می باشد (Hung et al, 2010). 14-2-2 نوآوری در فعالیت های خدماتی نوآوری در بخش تولیدات کارخانه ای پیشینه ای طولانی دارد. در فرآیند انتقال از اقتصاد صنعتی و تولیدی به اقتصاد فراصنعتی و خدماتی، بخش خدمات و فعالیت های خدماتی در کانون توجه فعالیت های اقتصادی قرار گرفته است. از سوی دیگر کاهش اهمیت مزیت های نسبی و جایگزینی آن با مزیت های رقابتی، کانون توجه فعالیت های اقتصادی را از منابع طبیعی به سمت فکر انسان ها، مالکیت معنوی، نوآوری های تکنولوژیکی و نوآوری سازمانی سوق داده است. توسعه خدمات جدید مشابه همان چیزی است که در شرکت های تولیدی آن را تحقیق و توسعه می نامند، اما با توصیف یک بسته خدمات به عنوان خدمتی که قابل تحویل می باشد، طرح خدمات از فرآیند خلاقیت و ویژگی های سیستم تحویل پیروی می کند. طرح خدمات، مشابه مهندسی محصول، همان سیستم تولید خدمات است، زیرا برای خدمات، محصول همان فرآیند است. شکل 3-2 چرخه فرآیند توسعه خدمات جدید را نشان می دهد که از طرح خدمات به سمت تجزیه و تحلیل و توسعه حرکت می کند و نهایتاً به طراحی و ارائه یک خدمت جدید منتهی می شود (fitzsimmons, J.A & Fitzsimmons, M.J., 2000:18). 524510-64135ارائه در مقیاس کاملبررسی بعد از ارائه00ارائه در مقیاس کاملبررسی بعد از ارائهتدوین اهداف و استراتژی خدمات جدید خلق ایده ها و پالایش توسعه مفهوم و آزمایش 1577975833120بافت سازمانی00بافت سازمانی2695575455930003084830455930002695575119888000345059011988800034505901353820002576195135382000356997013538200025203151544955محصول00محصول1979930135382000197993022307550028416252805430ابزار00ابزار12166608331200018402304559300017767303246755007353302876550توسعه00توسعه798830109220ارائه کامل خدمات00ارائه کامل خدمات4479290156845طرح00طرح 500189564135003951605150495گروه ها00گروه ها کارکنان 44792901007745تجزیه و تحلیل00تجزیه و تحلیلسیستمتکنولوژی -23495385445طرح خدمت و آزمایشطرح فرآیند و سیستم آزمایشطرح برنامه بازار یابی و آزمایشآموزش کارکنانآزمایش خدمت و اجرای آزمایشیآزمایش بازاریابی00طرح خدمت و آزمایشطرح فرآیند و سیستم آزمایشطرح برنامه بازار یابی و آزمایشآموزش کارکنانآزمایش خدمت و اجرای آزمایشیآزمایش بازاریابی تجزیه و تحلیل کسب و کار تأیید پروژه 826770530225شکل 3-2 چرخه فرآیند توسعه خدمات جدید (fitzsimmons, J.A & Fitzsimmons, M.J., 2000:18).00شکل 3-2 چرخه فرآیند توسعه خدمات جدید (fitzsimmons, J.A & Fitzsimmons, M.J., 2000:18). 1-14-2-2 ویژگی خدمات و تأثیر آن ها بر فرآیند نوآوری در این زمینه دو دیدگاه کلی وجود دارد. دیدگاه اول معتقد است که اگرچه ویژگی های خاص فعالیت های خدماتی، واضح و مشخص هستند، اما به عقیده برخی از صاحب نظران، این ویژگی ها تأثیر چندانی بر سازماندهی فرآیند نوآوری در خدمات ندارند. ایزینگ وود چنین اظهار می دارد که ویژگی هایی از قبیل نامشهود بودن، تولید همزمان، نا همگنی و فناپذیری صرفاً به فعالیت های خدماتی محدود نمی شود. برخی از کالاهای تولیدی نیز یک یا چند نمونه از این ویژگی ها دارند. بنابراین می توان نتیجه گرفت که در سازمان های خدماتی نیز همانند واحد های تولیدی، با ساماندهی مناسب فرآیند نوآوری می توان محصولات جدید را توسعه داد. از سوی دیگر برناتی (1991) و پارکینسون (1994)، در نتیجه مطالعات خود عامل سازمانی را به عنوان یکی از فاکتورهای مهم موفقیت در توسعه خدمات معرفی می کنند. این دو صاحب نظر ادعا دارند خدمات موفق نشان دهنده همکاری و هماهنگی قوی درونی (میان وظایف و بخش ها) می باشند و این دو نشان می دهند که عوامل سازمانی یک اهرم قوی برای موفقیت است. در همین زمینه تریل و میدل بروکز (1996) معتقدند که ویژگی های خاص خدمات، تأثیر قابل توجهی بر فرآیندهای توسعه خدمات دارد. جدول 1-2: ویژگی خدمات و تأثیر آن ها بر فرآیند نوآوری مشخصات خدماتتأثیر بر سازماندهی فرآیند نوآورینا مشهود بودنارتباط قوی بین افراد درگیر در فرآیند نوآوری لازم است چرا که محصول جدید قابل لمس و قابل حس نیست.تولید و مصرف همزماندرگیر شدن نزدیک پرسنل ( روی صحنه و پشت صحنه) به دلیل توسعه همزمان فرآیند تولید ضروری است.ناهمگنیاثری ندارد، محصولات فیزیکی نیز ممکن است نا همگن باشند. نابود شدنیاثری ندارد، خدمات جدید می توانند توسعه یابند. منبع: نصیر زاده و ناجی، 1387: 125 همان گونه که از جدول فوق ملاحظه می شود، اثر ویژگی های خدمات بر سازماندهی نوآوری در خدمات متفاوت است ( نصیر زاده و ناجی، 1387: 125). بیمه به عنوان یکی از فعالیت های خدماتی تمام ویژگی های فوق الذکر را دارد. نامشهود است، تولید و مصرف آن همزمان است، نا همگن بوده و در نهایت فناپذیر است. این ویژگی ها لزوم توجه به نقش نیروی انسانی درگیر در فرآیند تولید و ارائه خدمات را در نوآوری در این بخش بیش از پیش مشخص می سازد. در واقع بیمه برای یک مشتری، بیش از هر چیزی به وسیله ارائه کننده آن است که شناخته و درک می شود. توجه کردن به ویژگی های خاص صنعت بیمه و سازماندهی فرآیند نوآوری با توجه به این ویژگی هاست که می تواند متضمن یک جریان نوآوری موفقیت آمیز در این صنعت باشد. 2-14-2-2 فرآیند گام به گام نوآوری در خدمات 186944028752800019100802613025003903980287528000312483536861750031330903072765003124835192913000312483513195300023221951539240یکی شدن با مشتریان00یکی شدن با مشتریان2322195929640هدایت انرژی خود00هدایت انرژی خود23221953937000آزمایش، پیاده سازی و کاربرد00آزمایش، پیاده سازی و کاربرد23221952115820خلق و پرورش ایده00خلق و پرورش ایده2876553072765دروازه تغییرات سازمانی00دروازه تغییرات سازمانی3282952418080دروازه استراتژی00دروازه استراتژی41294052682875دروازه فرهنگ00دروازه فرهنگ23221952682875پالایش00پالایش23221953296285طراحی و تهیه نمونه خدمت00طراحی و تهیه نمونه خدمتشکل 4-2 مدلی را نشان می دهد که دربرگیرنده گام هایی است که می تواند فرآیند عمومی نوآوری در فعالیت های خدماتی را در بر داشته باشد. شکل 4-2: فرآیند عمومی و گام به گام نوآوری در خدمات ( نصیر زاده و ناجی، 1387: 110 گام اول- هدایت انرژی خود نوآوری در خدمات یک تیغ دو لبه است که یک لبه آن فرصت ها و لبه دیگر آن مشکلات است. یکی از راه های بررسی فرصت ها، ممیزی محیط برای مشاهده تغییرات بنیانی در صنعت است. از این قبیل فرصت ها، می توان از فرصت ایجاد شده توسط تکنولوژی های جدید، فعالیت رقبا، تغییر بازار کسب و کار و شرایط قانونی نام برد. پاسخ به این سؤال که انرژی خود را به کدام سمت هدایت کنید بستگی به استراتژی کسب و کار و مسیر رقابتی دارد. در شکل زیر به زنجیره ارزش از بعد خدماتی توجه می کنیم. زنجیره به چهار طبقه تقسیم می شود: مدل کسب و کار فعالیت های پشتیبان خدمات فعالیت های مرتبط با ارائه خدمات به مشتری 1741170389890انرژی خود را به کدام سمت هدایت کنیم؟00انرژی خود را به کدام سمت هدایت کنیم؟دستاوردهای مشتری 18370558902700011709402051050تفکر مجدد در مورد پشتیبانی خدمات00تفکر مجدد در مورد پشتیبانی خدمات14166855048250030054558902700036017205048250028663902051050تفکر مجدد در مورد خدمات مشتری00تفکر مجدد در مورد خدمات مشتری286385934085تفکر مجدد در مورد مدل کسب و کار خدماتی00تفکر مجدد در مورد مدل کسب و کار خدماتی3722370934085تفکر مجدد در مورد دستاوردهای مشتری00تفکر مجدد در مورد دستاوردهای مشتری شکل5-2 انرژی خود را به کدام سمت هدایت کنیم؟ ( نصیر زاده و ناجی، 1387: 113) گام دوم- خود را در خواسته های مشتریان غوطه ور سازید درک عمیق از خواست مشتریان به عنوان یک قابلیت محوری برای شرکت های خدماتی تلقی می شود. این به معنی عبور از بازارهای سنتی و روش ها و ابزارهای قدیمی تحقیق از مشتری است. این موضوع نیاز به یک رویکرد آینده نگر داشته است و به گذشته برنمی گردد. گام سوم- خلق و جمع آوری ایده ها نوآوری متکی بر نظرات مشتریان در مقایسه با آن هایی که فقط بر اساس نکات فنی طرح ریزی می شوند شانس بالاتری برای موفقیت ساختار یافته و منظم دارد. اگر شما موفق شوید که مشتریان را در فرآیند نوآوری خود مشارکت دهید، هزینه های توسعه شما کاهش یافته و خدمتی جدید خلق می شود که هم استفاده از آن آسان تر است و هم احتمال موفقیت آن در بازار بیشتر می باشد. گام چهارم-استراتژی، فرهنگ و تغییر سازمانی چه در تولید محصولات و یا ارائه خدمات در این مرحله از نوآوری، ایده های جمع آوری شده باید از فیلتر یا دروازه های خاصی عبور کنند. البته ایده های مربوط به ارائه خدمات در مقایسه با محصول از فیلتر های متفاوتی عبور می کنند. در مدل ارائه شده در این بخش، دو نقطه اساسی و یا دو فیلتر پیشنهاد شده است، یکی فیلتر استراتژی و دیگری فیلتر فرهنگ. این بدان معناست که باید ایده های ارائه شده از یک سو مطابق با استراتژی سازمان باشد و از سوی دیگر فرهنگ و هنجارهای ارائه خدمات به مشتری، پشتیبان ایده های سازگار با استراتژی سازمان باشد. در مورد نوآوری در خدمات، یک فیلتر سوم هم اضافه می شود. این فیلتر آن است که اگر نوآوری مورد نظر با فرهنگ سازمان در زمینه ارائه خدمت به مشتری تطابق کامل نداشته باشد، آیا سازمان می تواند فرهنگ خود را برای استفاده از آن نوآوری تغییر دهد؟ فرهنگ شرکت می تواند به عنوان بهترین و یا بدترین مزیت در فرآیند نوآوری تلقی شود. گام نهایی آخرین قدم هایی که در فرآیند نوآوری خدمات وجود دارد، طراحی و ایجاد نمونه خدمت مورد نظر و آزمایش و کاربردی کردن آن است. در این مرحله نیز همکاری مشتری از اهمیت قابل توجهی برخوردار است. نمونه سازی برای ارائه خدمات جدید، نیازمند همکاری مشتری برای استفاده از آن نمونه و ارائه بازخورد به مجموعه جهت بهبود آن تا جایی که مورد تأیید مشتری قرار گیرد، می باشد ( نصیر زاده و ناجی، 1387: 109-122). 3-14-2-2- عوامل کلیدی موفقیت در نوآوری استراتژی و چشم انداز: بیان یک چشم انداز روشن و توصیف مسیر استراتژیک. سازمان هایی که یک استراتژی فعالانه برای خلق آینده دارند، نوآورترند. هوش سازمانی (بینش سازمانی): تولید و فعالیت بر اساس اطلاعات مربوط و مناسب برای شناسایی راه های جدید برای بررسی کاهش عدم اطمینان ذاتی و ابهام و پیچیدگی نوآوری شناخت رقبا و بازار مدیریت خلاقیت و ایده: توانایی غربال کردن ایده ها و موضوعات به پروژه های بالقوه، داشتن یک سیستم فعال جمع آوری ایده برای حمایت از ایده های داخلی و خارجی سیستم و ساختارهای سازمانی: تیم های میان کارکردی برقراری یک سیستم پاداش پرورش دهنده رفتار خلاق توانایی حمایت یک فرآیند نوآوری انعطاف پذیر 301371032131000استراتژی و چشم اندار 1987550156273500362585015627350036258501077595003578225338455002405380398145عوامل کلیدی موفقیت در نوآوری00عوامل کلیدی موفقیت در نوآوری هوش سازمانی 198755019240500رهبری 186880531623000 مدیریت خلاقیت و ایده مدیریت تکنولوژی سیستم و ساختارهای سازمانیفرهنگ و جو شکل 6-2: عوامل کلیدی موفقیت در نوآوری ( Lee, 2009). فرهنگ و جو: تحمل ابهام در سطوح قابل مدیریت از طریق اثربخش اطلاعات اختیار دادن به کارکنان، استخدام بهترین محققان، متخصصان و مخترعین و سپس دادن اختیار و قدرت به آن ها زمان خلاق، اختصاص دادن زمانی برای فکر کردن ارتباطات میان کارکردی، میان سلسله مراتبی، میان فرهنگی و میان تکنولوژیکی مدیریت تکنولوژی: مرتبط کردن استراتژی های تکنولوژی به استراتژی های کسب و کار پیش بینی اثربخش به منظور تشخیص توسعه تکنولوژی، محصولات و بازارها در آینده رهبری درگیری مدیریت عالی (Lee, 2009). 3-2 عملکرد سازمانی امروزه در فضای رقابتی، سازمان ها در تلاشند تا با ایجاد مزیت رقابتی پایدار از طریق ارتقاء عملکرد سازمانی رونق یابند و خود را با تغییرات نوظهور انطباق دهند. بیشتر مطالعات گذشته در زمینه عملکرد سازمانی بر مبنای عملکرد مالی بوده اند، اگرچه شاخص های مالی چندان با اهداف راهبردی و بلند مدت یک سازمان هم بستگی ندارند و نمی توانند در شرایط حاد رقابتی مزیت برای سازمان ها ایجاد کنند (Wu & Lio,2010). همچنین اندازه گیری عملکرد سازمان بدون در نظرگرفتن اهداف سازمانی غیر ممکن است(Skelavaj,Stembarger 2007). بعلاوه این دیدگاه به دلایلی چون: تشویق دیدگاه کوتاه مدت، فقدان تمرکز استراتژیک و عدم توانایی فراهم کردن داده در مورد کیفیت، پاسخگویی و انعطاف پذیری و شکست در فراهم کردن اطلاعات در مورد آنچه مشتریان خواهان آن هستند و چگونگی عملکرد رقبا، مورد انتقاد قرار گرفت(Fernandes et al,2006). در سالهای اخیر از کارت امتیازی متوازن (BSC) برای ارزیابی عملکرد وکاربرد روزافزون مباحث راهبردی مدیریتی با توجه به چهار دیدگاه آن استفاده می شود.کارت امتیاز متوازن چارچوبی جامع را برای مدیران فراهم می کند که راهبرد شرکت را به مجموعه منسجمی از معیارهای عملکردی ترجمه کند(Kaplan & Norton,1992).کارت امتیاز متوازن شامل چهار بخش عملکرد از دیدگاه مشتری، عملکرد ازدیدگاه مالی، عملکرد از دیدگاه فرآیندهای داخلی و عملکرد از دیدگاه رشد و یادگیری میشود. (Kaplan & Norton,1992). کارت امتیاز متوازن در مقایسه با سیستم ارزیابی سنتی که تنها شامل معیارهای مالی بود، به گونه ای طراحی شده است که تصمیم گیری مدیران را از طریق هدایت نگرش آن ها به ابعاد گسترده تری از عملیات شرکت، بهبود می بخشد. در این پژوهش نیز از کارت امتیازی متوازن برای عملکرد استفاده شده است. 4-2 رهبری تحول گرا و عملکرد سازمانی رهبری به یک مسئله مورد توجه میان جامعه آکادمیک و افراد پیشتاز مبدل شده است و محققان به طور گسترده ای آن را مورد تحقیق قرار داده اند. مطالعات متعددی دریافته اند که رهبری با وجود تاثیر بالا بر افراد و سازمان ها، تاثیر مثبتی بر عملکرد سازمانی دارد. سبک رهبری و رفتار رهبر با کارکنان بر ایجاد مؤلفه هایی همانند عملکرد، رضایت و ادراک نسبت به اثربخشی رهبران نقش داشته باشد(Bass,1987). اگرچه ادبیات، تاثیر بالای سبک های رهبری بر عملکرد سازمانی را نشان داده است؛ در سال های اخیر موضوعات مربوط به مطالعات رهبری تغییر کرده است و با پذیرش تمایز بین رهبری کلاسیک، تبادلی و تحول همراه گشته است. مطالعات چنین نشان می دهند که سبک های رهبری تبادلی و تحول با رضایت و عملکردکارمند، اثربخشی سازمانی، حجم معاملات کارمند و رضایت مشتری مرتبط است((Hartong & Prahalad.1994. ممکن است شرکت ها برای متناسب کردن منابع داخلی و قابلیت های خود با مسائل و مشکلاتی روبرو شوند(Wheelwright & Clark 1992).بعلاوه تخصیص سازمانی عامل موفقیت مهمی در ایجاد قابلیت ها و منابع داخلی و عملکرد سازمانی است. دستیابی به چنین هدف یا چشم انداز سازمانی جهت دستیابی به عملکرد سازمانی به ارتباط قوی نیاز دارد(Hamel , Prahalad.1994). این موضوع اشاره دارد به اینکه سازمانها باید فراتر از حد انتظارات مشتریان پیش روند و بنیان جایگاه رقابتی خود را کشف نمایند. بعلاوه، رهبران باید دید واضحی از مسیرهای فعلی و آینده، دید استراتژیک و ادراک از اینکه به چه منابع و قابلیت هایی نیاز است؛ دانش مورد نیاز شرکت و دیدی از اینکه چگونه شرکت به جایی که میخواهد برسد؛ داشته باشند. رهبری و چشم انداز یک شرکت به کاتالیزوری تبدیل می شود که قدرت جایگاه بازار و عملکرد سازمانی را تحت کنترل در می آورد. بنابراین هدایت و مدیریت چنین نیروی کار متنوع و محیط پرچالشی، عوامل مهم در تعیین عملکرد بالای شرکت ها هستند (Bass.1985). همچنین، رهبری تحول، جز اصلی رفتار رهبری موفق جهت تاثیر بر عملکرد سازمانی است (Rok.2009).این مطالعه با این مفهوم در تلاش است تا رهبری تحول و عملکرد سازمانی را بهم مرتبط سازد. اگرچه بسیاری از مطالعات، سبک های رهبری و برآیندهای آن ها را مورد بررسی قرار داده اند؛ اما هنوز نتایج به قطعیت نرسیده اند. برای مثال گودوین و همکارانش یک ارتباط مثبت و مهمی بین سبک رهبری تحول ، رضایت و عملکرد سازمانی یافتند(Goodwine,Wofford.2001). لیکرت دیدگاه مشابه به اینکه رهبری تحول از رهبری تبادلی به منظور بهبود سازمانی تاثیرگذارتر است؛ داشت(Likret ,1976). تور و همکارانش اظهار می دارد که سبک مشارکتی در هر فرهنگ و هر محیطی، با بهره وری بیشتری همراه است (Toor & Ofori.2006). سیم نتیجه می گیرد که هیچ سبک رهبری عالی در همه وضعیت ها وجود ندارد و تعیین بهترین سبک رهبری برای عملکرد سازمانی، دشوار است(Sim & Yap.1997). 5-2 نوآوری و عملکرد سازمانی رقابت بین المللی شدید، بازارهای چندبخشی و پرتقاضا و فناوریهای متنوع و با تغییر سریع، نقش مهمی در تشکیل محیط پویا و رقابتی امروز و نوآوری محصول ایفا می کنند(Wheelwright & Clark,1992). توانایی شرکت برای عرضه محصولات، خدمات و ایدههایی که نیازهای مشتریان و محصول بازار را به صورتی کاراتر و سریع تر از رقبای خود برآورده می نمایند؛ در موقعیت بهتری برای دستیابی به مزیت رقابتی قرار دارند(Hamel,Prahalad,1994). ادبیات پژوهش ها نشان می دهد که برآیند مزیت رقابتی عملکرد سازمان تحت تاثیر منابع است.یکی از منابع، قابلیت های نوآوری است(Hooly,Broderick & Moller.1998).این موضوع اخیرا به یک ایده برای عملکرد سازمانی اشاره دارد. (Camison,Lapiedra,Segarra & Boronta.2004). نوآوری، نقش مهمی در بهبود عملکرد سازمانی ایفا می کند. نوآوری ، منابع جدید، ارزشمند، کمیاب و غیر قابل تقلیدی را در شرکت به وجود می آورد که تقلید و کپی برداری از آن ها دشوار است (Barney:1991). نوآوری به غنی سازی منابع استراتژیک یک شرکت و مزیت رقابتی پایدار (یک جنبه مهم عملکرد سازمانی) می انجامد(Cho & Pucik.2005). نتایج تحقیقات بر پیوند بین نوآوری و عملکرد سازمانی، اشاره دارد.پژوهشگران بیان کرده اند که کاهش عملکرد سازمانی به دلیل نوآوری بوده است(Gooding,Goel & Wiseman.1996). ادبیات گذشته پیوند بین نوآوری و عملکرد سازمانی مبتنی بر اظهارات ارائه شده را از نظر موارد زیر، برجسته می سازد: 1) تفسیر نوآوری- یعنی امکان دارد مدیران نوآوری را به عنوان فرصت ها چارچوب بندی نمایند و تمایلی جهت پذیرش نوآوری پرخطر را توسعه بخشند(Dutton & Jackson;1987.). 2) امکان دارد عملکرد سازمانی موجب توقف عملکرد سازمانی شود که به منظور کشف جایگزین های جدید صورت می گیرد(Daniel.2004;57:567-74).و 3) امکان دارد عملکرد پایین به دلیل عدم وجود منابع، انگیزش و ظرفیت شناختی کافی باشد(Staw,Dutton.1981).. نوآوری ها و عملکرد سازمانی از جنبه های مختلفی مورد اندازه گیری و سنجش قرار گرفته است(Damanpour.1991). رده بندی معمول نوآوری شامل نوآوری محصول، فرایند یا نوآوری اجرایی، نوآوری تدریجی و معماری یا نوآوری رادیکال؛ مراحل نوآوری، سطح تحلیل، انواع نوآوری و وسعت نوآوری می شود.(Henderson & Clark.1990 ) بنابراین باید تحقیقی برای پیوند نوآوری و عملکرد سازمانی انجام گیرد. این مطالعه رابطه بین نوآوری و عملکرد سازمانی را برجسته می سازد و به بحث و بررسی می پردازد که کدام جنبه از نوآوری، تاثیرات عمده ای بر عملکرد سازمانی دارد. بخش دوم: پیشینه تحقیق تعدادی از پژوهش های انجام شده در داخل و خارج از کشور در زمینه متغیرهای مورد نظر و ارتباط آن ها با یکدیگر به شرح زیر می باشد. 1-2-2 پیشینه تحقیق در ایران سعید کاظمی (1392) در تحقیقی تحت عنوان «بررسی ارتباط فرهنگ سازمانی و سبک رهبری تحول گرا در بیمارستان های شهر ایلام» به پژوهش پرداخته است. نتایج حاکی از آن است که بین مؤلفه های در نظر گرفته شده ( فرهنگ گروهی و فرهنگ توسعه ای) برای فرهنگ سازمانی و رهبری تحول گرا در بیمارستان های شهر ایلام رابطه مثبت و معناداری وجود دارد و بین فرهنگ سلسله مراتبی و رهبری تحول گرا رابطه مثبت و معنی داری وجود ندارد. مینا اکبری و همکاران (1392) در تحقیقی تحت عنوان"تأتیررهبری تحول گرا بر عملکرد سازمانی " به بررسی تأثیر رهبری بر عملکرد پرداختند. جامعه آماری مورد نظر سازمان های دولتی استان کرمان می باشد. این مطالعه از طریق پرسشنامه چندعاملی رهبری و الگوی تعالی کیفیت اروپا انجام شده است. نتایج پژوهش حاکی از آن است که رابطه ای مثبت و معنادار بین رهبری تحول گرا و عملکرد سازمانی وجود دارد. از مقایسه نتایج تک تک مؤلفه های رهبری تحول گرا با عملکرد سازمان نیز این نتیجه بدست آمد که عملکرد سازمانی با مؤلفه ترغیب ذهنی ارتباط بیشتری دارد. همچنین با توجه به همبستگی بدست آمده از سبک های رهبری با عملکرد سازمان، نتیجه بدست آمده این بود که عملکرد سازمان با سبک رهبری تحول گرا ارتباط بیشتری دارد و مؤثرتر است. اعظم تاریان درونکلا (1392) پژوهشی با عنوان «استخراج میزان تأثیر ابعاد نوآوری سازمانی در عملکرد نوآورانه سازمان در صنعت ساخت و ساز» انجام داده است. نتایج این پژوهش نشان می دهد بین مؤلفه های نوآوری سازمانی و عملکرد نوآورانه رابطه معناداری وجود دارد. هم چنین محقق به این نتیجه رسیده است که نوآوری محصول بیش تر از مؤلفه های دیگر نوآوری سازمانی بر عملکرد نوآورانه تأثیر مستقیم دارد. بر این اساس سازمان های نوآور و پیشرو از نتایج این پژوهش می توانند در اجرای پروژه های استراتژیک سازمان جهت کسب مزیت رقابتی استفاده نمایند. در تحقیقی با عنوان « بررسی رابطه میان رهبری تحول گرا و توانمند سازی روانشناختی کارکنان ( مطالعه موردی : اداره آموزش و پرورش شهرستان بابلسر) بیان شده که رابطه معناداری میان رهبری تحول گرا و توانمندسازی روانشناختی وجود دارد. سید محمود حسینی و همکاران(1391) در تحقیقی تحت عنوان "تأثیر بازار مداری و نوآوری بر عملکرد شرکت های غذایی بورس" به این نتیجه دست یافتند که بازار مداری و نوآوری بر عملکرد شرکت ها تأثیر مثبت می گذارند. همچنین مشخص شد که بازار مداری از طریق متغیر میانجی نوآوری بر عملکرد تأثیر می گذارد. در واقع بخش عمده تأثیر بازارمداری بر عملکرد به واسطه نوآوری است. محمد ابراهیم سنجقی و همکاران (1390) در تحقیق خود با عنوان « اثر ميانجي گري فرهنگ انطباق پذيري بر رابطه ي بين رهبري تحول آفرين و نوآوري سازماني (مطالعه موردي در شركت هاي منتخب در زنجيره تامين فناوري هاي دفاعي) »، دریافتند که رهبري تحول آفرين علاوه بر تاثير مستقيم، به طور غير مستقيم و از طريق فرهنگ انطباق پذير نيز بر نوآوري سازماني تاثير مي گذارد و اين كه شدت تاثير غير مستقيم به مراتب از تاثير مستقيم بيشتر است. بابک قسیم (1389) در پایانامه خود« اثر میانجی گری و مؤلفه های تیم محوری و تعهد سازمانی کارکنان بر رابطه بین رهبری تحول گرا و عملکرد سازمانی را در بخش بازاریابی سازمان های تحقیق و توسعه صنعت نفت ایران» بررسی کرد. یافته های حاصل از تحقیق او نشان داد که اگر چه، رهبری تحول گرا به صورت مستقیم بر عملکرد سازمانی کارکنان تأثیر مثبت نگذاشته، این رابطه با ایفای نقش میانجی تیم محوری بسیار پررنگ شده است؛ ضرورت توجه به این متغیر در ارتقای عملکرد سازمان های تحقیق و توسعه ای تبیین می شود. هم چنین، فرض اثرگذاری تعهد سازمان بر عملکرد سازمان های پژوهش شده اثبات نشده است، که این امر به دلیل وجود متغیرهای مداخله گر است؛ پیشنهاد شد در تحقیقات آتی به شناسایی و بررسی این متغیرها پرداخته شود. آغاز (1384) در پایان نامة خود رابطة متقابل رهبري تحول آفرین و فرهنگ سازمانی را در وزارت رفاه و تأمين اجتماعي بررسی کرد. یافته هاي حاصل از تحقيق او نشان داد که رهبران وزارت رفاه و تأمين اجتماعي سبک رهبري خود را تحول گرا قلمداد می کردند اما پيروان رهبرانشان را تحول گرا نمی دانستند؛ از لحاظ فرهنگی نیز چه رهبران و چه پیروان انسجام و هویتی اندک را در وزارتخانه اعلام می کردند؛ اما این امر هشداری است به سازمان ها و وزارتخانه هایی که قبل از ا دغام فرهنگی صرفاً ادغام فیزیکی می کنند. خوشبختی و همکارانش(1384) تحقیقی را با عنوان « رابطه سبک های رهبری و کیفیت زندگی کاری کارکنان با میزان اثر بخشی مدیران دانشکده ها و گروه های آموزشی تربیت بدنی دانشگاه های دولتی کشور» انجام دادند. آن ها به این نتیجه دست یافتند که بین سبک های رهبری و کیفیت زندگی کاری کارکنان و اثر بخشی مدیران رابطه معنادار وجود دارد. از این رو ضرورت دارد مدیران سبک خود را مطابق با نیازهای نظام فنی و اجتماعی، به ویژه با نظام اجتماعی( کارکنان)، چنان سازگارند که اثر بخشی حاصل شود. در نتیجه، شناخت الگوهای رفتاری مرتبط با نظام های فنی- اجتماعی نقشی مهم در اثربخشی رهبری و اداره بهینه امور سازمانی دارد. 2-2-2 مطالعات خارجی سارمینا صمد (2012) به بررسی تأثیر نواوری و رهبری تحول گرا بر عملکرد سازمانی در شرکتهای لجستیک مالزی پرداخته است. نتایج تحقیق حاکی از آن است که همه ابعاد رهبری تحول گرا و نوآوری با عملکرد سازمانی رابطه مثبت و معنادار دارند و رهبری تحول گرا و نوآوری به شیوه مثبت و معنادار بر عملکرد تأثیر می گذارند. در این پژوهش مؤلفه رفتار آرمانی رهبری تحول گرا، و مؤلفه نوآوری خدمات و محصولات نوآوری بیشترین تأثیر را بر عملکرد سازمانی دارند. الن کوو (2002) آثار رهبری بر عملکرد سازمانی در شرکت های روسی را بررسی کرد؛ نتایج این بررسی نشان داد که رفتارهای تحول گرا مؤثرتر از رفتارهای تبادلی برای بهبود عملکرد سازمانی شرکت های روسی است. در این تحقیق نشان داده شده که رهبران روسیه بیشتر ویژگی های کاریزمایی، ملاحظات فردی و ترغیب ذهنی را برای دست یابی به اهداف سازمانی از خود نشان می دهند. مککال کندی و اندرسون (2002) تأثیر سبک رهبری و احساسات بر عملکرد کارکنان را بررسی کردند. در این پژوهش، سطح پایین ادراک رهبری تحول گرا می تواند منجر به سطح بالای ناامیدی شود که تأثیر منفی بر عملکرد کارکنان می گذارد. نتایج این پژوهش نشان می دهد که سازمان ها باید به دنبال جذب رهبران تحول گرا باشند و سبک رهبری تحول گرا را در مدیران فعلی خود تقویت کنند. نقش رهبری در سازمان ها بسیار مهم است؛ بنابراین سازمان ها باید برای جذب و پرورش ویژگی های رهبری تحول گرا در بین رهبران به منظور افزایش عملکرد کارکنانشان تلاش کنند. هان و کات (2005) رابطه بین رهبری تحول گرا و عملکرد سازمانی را در بزرگترین شرکت های دولتی کانادا بررسی کرد؛ نتایج تحقیق نشان داد که رهبری تحول گرا سبک رایج رهبران بهترین شرکت های دولتی کانادا بوده است و شرکت های ضعیف تر رتبه ای پایین تر در رهبری تحول گرا نسبت به رهبران سایر شرکت ها به دست آوردند. گارسیامورالس و همکارانش(2008) تاثیر رهبری تاثیر رهبری تحول گرا را بر نوآوری و عملکرد سازمانی، با توجه به سطح یادگیری سازمانی، بررسی کرده اند. این مطالعه ابتدا به بررسی وجود رابطه بین رهبری تحول گرا و نوآوری سازمانی و عملکرد پرداخته و سپس تاثیر یادگیری سازمانی را بعنوان یک متغیر میانجی بر این رابطه بررسی میکند. این تحقیق با استفاده از پرسشنامه و بر روی نمونه ای متشکل از 164 شرکت داروسازی انجام شده است. نتایج تحقیق نشان داده که رهبری تحول گرا رابطه قوی تری با نوآوری و عملکرد در سازمان هایی با سطح یادگیری سازمانی بالاتر نسبت به سازمانهایی با سطح یاگیری پایین تر، دارد. (Garci`a-Morales, Matias-Rech&Hurtado-Torres.200). جانگ و همکارانش(2008) در تحقیق خود اثرات مستقیم رهبری تحول آفرین مدیران اجرایی را بر نوآوری سازمانی بررسی کرده اند. داده های این تحقیق با استفاده از پرسشنامه از 50 شرکت تولید وسایل و تجهیزات الکتریکی تایوان که به عنوان نمونه آماری انتخاب شده بود، جمع آوری شده است. نتایج مطالعات، از ارتباط مثبت و مستقیم رهبری تحول آفرین مدیران اجرایی و نوآوری سازمانی حمایت کرد. البته اثرات متغیرهای میانجی دو متغیر محیطی ( عدم اطمینان و رقابت) و چهار ویژگی سطح سازمانی ( جو حمایتی سازمان از نوآوری، رسمی سازی، تمرکز و واگذاری اختیارات) نیز در نظر گرفته شده است.(Jung, Wu & Chow,2008). گوموسلواغلو و ایلسو (2009) ارتباط رهبری تحول آفرین، خلاقیت و نوآوری سازمانی را مورد بررسی قرار داده اند.این تحقیق بر روی نمونه ای متشکل از 163 کارمند و مدیر 43 شرکت تولید کننده نرم افزار در ترکیه انجام شده است . این تحقیق از دو پرسشنامه جهت جمع آوری داده ها و آزمون فرضیه ها که اهم آن ارتباط مثبت رهبری تحول گرا و نوآوری سازمانی است، استفاده شده است. هم چنین به جهت اندازه گیری نوآوری سازمانی با استفاده از مدارک شرکت ها و مصاحبه با مدیران، از اطلاعات فروش محصولات دارای نوآوری، فروش کلی شرکت و هزینه های انجام شده برای تولید محصولات جدید و دارای نوآوری استفاده شده است. نتایج نشان داده که رهبری تحول گرا و نوآوری سازمانی ارتباط مثبت و معناداری دارند. (Gumusluoglu & llsev, 2009) . نتیجه گیری صنعت بیمه ایران به عنوان یکی از ارکان نظام مالی در ایران، مدیران گوناگونی را در 25 سال اخیر تجربه کرده است که همواره به دنبال تحول و افزایش ضریب نفوذ بیمه در کشور بوده اند. با ورود شرکت های خصوصی و رقابت در این عرصه، عملکرد برتر در سازمان های بیمه ای اهمیت بیش تری پیدا کرد. بر این اساس پیداکردن عوامل دخیل در عملکرد سازمانی و تقویت عوامل مثبت و مقابله با عوامل منفی می تواند در تحول آفرینی سازمان ها و دست یابی به عملکرد برتر مؤثر باشد. هم چنین ضرورت های خاص مربوط به وضعیت صنعت بیمه در ایران مانند وجود بازار بالقوه بسیار بالا برای انواع رشته های بیمه ای در بخش های مختلف اجتماع، ضعف ساختاری و مدیریتی شرکت های بیمه به لحاظ بکارگیری نیروی کار متخصص و دانش مدار، عدم تناسب رشد و خدمات شرکت های بیمه با رشد تکنولوژیک سایر سازمان ها و بخش های اجتماع و غیره، همگی حکایت از لزوم تصمیم گیری جدی برای بکارگیری روش های نوین و رشد نوآوری و خلاقیت کارکنان صنعت بیمه دارد. بنابراین پی بردن به این مسئله که بین رهبری تحول گرا و نوآوری و عملکرد سازمانی رابطه وجود دارد یا خیر؟ می تواند موضوعی در خور توجه باشد. لذا تحقیق حاضر درصدد یافتن رابطه بین متغیرهای نوآوری و عملکرد سازمانی و همچنین رهبری تحول گرا و عملکرد سازمانی در صنعت بیمه می باشد، بدین منظور با مروری نسبتاً جامع به مفاهیم و تعاریف رهبری تحول گرا و نوآوری و عملکرد سازمانی و در نهایت مدل تحقیق که مبنای اصلی آن مطالعه سارمینا صمد (2012) می باشد. علاوه بر این، سازه های این مدل نسخه توسعه یافته از پژوهش ویکتور جیسوس و گارسیا مورالس (2012) و تعدادی محقق دیگر می باشد، می پردازد. 6-2 مدل مفهومی تحقیق H1 3301365895350078359089535007835908953500 2564765139700عملکرد سازمانی00عملکرد سازمانی-24130257175رهبری تحول گرا00رهبری تحول گرا 482155574930نوآوری00نوآوری 13773151651000H1-1 137731517081500407924017081500H1-2 137731514859000H2-1 HH2-2H1-3H1-3 13773154445004079240444500 407924038100013773155397500H2-3H1-4 H1-5 578802527305000 335597523876000 335597552070000 H2 شکل 7-2 مدل مفهومی تحقیق فصل سوم روش شناسی تحقیق مقدمه: هدف تمام علوم، شناخت و درک دنیای پیرامون ماست. به منظور آگاهی از مسایل و مشکلات دنیای اجتماعی، روش های علمی، تغییرات علمی قابل ملاحظه ای پیدا کرده اند. این روندها و حرکت ها سبب شده است که برای بررسی رشته های مختلف بشری، از روش های علمی استفاده شود ( ایران نژاد پاریزی،1378). از جمله ویژگی های مطالعه علمی که هدفش حقیقت یابی است، استفاده از یک روش تحقیق مناسب می باشد و انتخاب روش تحقیق مناسب به هدف ها، ماهیت و موضوع مورد تحقیق و امکانات اجرایی بستگی دارد و هدف از تحقیق دسترسی دقیق و آسان به پاسخ پرسش های تحقیق است(خاکی،1379). هر تحقیق و پژوهشی با یک مسئله آغاز می شود و مسأله تحقیق موجب ایجاد سؤالاتی در ذهن محقق گردیده و به ارائه فرضیه یا فرضیاتی منجر می گردد. وظیفه محقق این است که با جمع آوری داده ها و اطلاعات از محیط و با استفاده از شیوه های علمی پس از تجزیه و تحلیل داده ها، فرضیات را تأیید یا رد کرده و به سؤالات تحقیق پاسخ دهد. هدف از انتخاب روش تحقیق این است که پژوهشگر مشخص کند که چه شیوه یا روشی را اتخاذ می نماید تا او را هر چه صحیح تر و آسان تر به پاسخ های احتمالی برساند( سرمد و دیگران، 1387). در این تحقیق تلاش بر آن است تا تأثیر رهبری تحول گرا و نوآوری را بر عملکرد سازمانی بررسی کند.از این رو باید روش ها و ابزارهای تحقیق با توجه به متغیرها و سؤالات تحقیق طراحی و یا انتخاب شوند. انتخاب روش مناسب یکی از مراحل و فعالیت های اساسی و ضروری در راستای اعتبار بخشیدن به نتایج تحقیق محسوب می شود. بر این اساس در این فصل به معرفی روش تحقیق به کار رفته در این پژوهش پرداخته می شود که شامل روش تحقیق، ابزار اندازه گیری، جامعه آماری، روش نمونه گیری و تعیین حجم نمونه، سنجش روایی و پایایی تحقیق و نیز آزمون ها و نرم افزارهای اماری مورد استفاده در تجزیه و تحلیل داده ها می باشد. 1-3 روش تحقیق هدف از انتخاب روش تحقیق این است که مشخص نماییم برای موضوعی خاص چه روش تحقیقی لازم است و محقق چه روش یا شیوه ای اتخاذ کند تا هر چه سریع تر و صحیح تر به پاسخ سؤالات تحقیق دست یابد(سرمد و دیگران،1387). به طور کلی روش های تحقیق در علوم رفتاری را می توان با توجه به دو ملاک تقسیم کرد: هدف تحقیق نحوه گردآوری داده ها این تحقیق از لحاظ هدف، کاربردی می باشد. کاربردی چون در مورد یکی از موضوعات یا مسائل سازمان ها انجام می گیرد و نتایج یافته های کلان آن می تواند برای حل مشکلات با پاسخگویی به پرسش های مدیران مفید باشد. و از آنرو که وصف کننده وضع موجود می باشد و تصویری از وضع موجود ارائه می دهد، توصیفی و و از آن رو که دو متغیر مستقل و متغیر وابسته را مورد بررسی قرار می دهد، همبستگی( رگرسیون چندگانه) و همچنین مبتنی بر معادلات ساختاری است. هدف تحقیق همبستگی عبارت است از درک الگوهای پیچیده رفتاری از طریق مطالعه همبسنگی بین این الگوها و متغیرهایی که فرض می شود بین آنها رابطه وجود دارد. این روش علی الخصوص در شرایطی مفید است که هدف آن کشف رابطه متغیرهایی باشد که در مورد آنها تحقیقاتی انجام نشده( دلاور، 1380). 2-3 جامعه آماری، تعیین حجم نمونه و روش نمونه گیری جامعه آماری عبارت از تعدادی عناصر مطلوب مورد نظر که حداقل دارای یک صفت مشخصه باشند. صفت مشخصه، صفتی است که بین همه عناصر جامعه آماری مشترک و متمایز کننده جامعه آماری از سایر جوامع باشد( آذر و مؤمنی، 1384). جامعه آماری تحقیق حاضر، کارمندان، مدیران و معاونان شعب مرکزی شرکت های بیمه خصوصی در شهر شیراز می باشد. در صدر برنامه ریزی هر مطالعه یا تحقیقی این سؤال که اندازه نمونه چقدر باشد، قرار دارد. سؤال فوق موضوع مهمی است که هرگز نباید آن را کوچک شمارد. انتخاب نمونه ای بزرگتر از حد نیاز برای حصول نتایج مورد نظر سبب اتلاف منابع می شود، در حالی که نمونه های خیلی کوچک اغلب پژوهشگر را به نتایجی سوق می دهد که فاقد استفاده علمی است( آذر و مؤمنی، 1384) در این پژوهش ما در پی بررسی صفت خاص در جامعه آماری می باشیم، لذا از فرمول کوکران برای تعیین اندازه نمونه در جامعه استفاده می کنیم( رفیع پور،1360). حجم جامعه در پژوهش مورد نظر266 نفر می باشد که از این تعداد 36 نفر را مدیران و معاونان و230 را کارمندان تشکیل می دهد، برای تعیین حجم نمونه از فرمول کوکران در سطح اطمینان 95/. و p=q=./5 و مقدار خطای 05/. استفاده گردید. در این پژوهش حجم نمونه برای کارمندان 140 نفر و برای مدیران و معاونان 32 نفر محاسبه شده و داده های مورد نظر از طریق پرسشنامه حضوری و بصورت در دسترس، جمع آوری گردید. n=N×Z∝22×P1-Pε2N-1+Z∝22×P1-P 32=36×1.962×.51-.5.05236-1+1.962×.51-.5 نمونه مدیران نمونه کار مندان 140=230×1.962×.51-.5.052230-1+1.962×.51-.5 3-3 روش گردآوری اطلاعات مهم ترین روش های گردآوری اطلاعات در این تحقیق بدین شرح است: 1-3-3 مطالعات کتابخانه ای در این قسمت جهت گردآوری اطلاعات در زمینه مبانی نظری و ادبیات تحقیق موضوع، از منابع کتابخانه ای، مقالات، کتاب های مورد نیاز و نیز از شبکه های جهانی اطلاعات( اینترنت) استفاده شده است. 2-3-3 تحقیقات میدانی در این قسمت به منظور جمع آوری داده ها و اطلاعات و برای تجزیه و تحلیل آن ها از دو پرسشنامه مجزا برای مدیران و کارمندان استفاده شده است. با توجه به مدل تحقیق 3 متغیر مورد بررسی قرار گرفتند: رهبری تحول گرا، نوآوری و عملکرد سازمانی. پرسشنامه های مذکور شامل 2 بخش عمده می باشند: سؤالات عمومی ( جمعیت شناختی): در سؤالات عمومی سعی شده که اطلاعات کلی و جمعیت شناختی در رابطه با مدیران و کارمندان جمع آوری گردد. سؤالات تخصصی: در پرسشنامه مربوط به مدیران، این قسمت حاوی 29 سؤال و در پرسشنامه کارمندان حاوی 20 سؤال می باشد. 4-3 پرسشنامه بعد از شناسایی نوع متغیرها، باید یکسری شاخص ها و سؤالاتی را که توسط محققان گذشته مورد تأیید قرار گرفته اند، جهت سنجش این متغیرها در جامعه مورد نظر تعیین کرد. در جداول 1-3(متغیر های مربوط به پرسش نامه مدیران ) و 2-3( متغیر مربوط به پرسش نامه کارمندان)، به نمایش گذاشته شده است. پرسشنامه رهبری تحول گرا، پرسشنامه چندعاملی رهبری (MLQ) می باشد. این پرسشنامه برای اولین بار در تحقیقات برنارد بس (1985) بکار گرفته شد. این پرسشنامه شامل طیف کاملی از رهبری است که در این جا فقط رهبری تحول گرا مورد بحث قرار گرفته است. برای سنجش عملکرد نیز از کارت امتیاز متوازن استفاده شده است. جدول 1-3: مدل تحلیلی و ترکیب سوالات پرسش نامه مدیران و متغیر مورد بررسی در هر سوال ردیفمتغیرابعادتعداد سوالشماره سوال1نوآورینوآوری محصول و خدمات55-4-3-2-1نوآوری فرآیند49-8-7-6نوآوری کلی سازمان413-12-11-102عملکرد سازمانیعملکرد از دیدگاه مالی417-16-15-14عملکرد از دیدگاه مشتری421-20-19-18عملکرد از دیدگاه فرآیند های داخلی425-24-23-22عملکرد از دیدگاه مشتری429-28-27-26 جدول 2-3: مدل تحلیلی و ترکیب سوالات پرسش نامه کارمندان و متغیر مورد بررسی در هر سوال ردیفمتغیرابعادتعدادسوالشماره سوال1رهبری تحول گرارفتار آرمانی44-3-2-1ویژگی آرمانی48-7-6-5ترغیب ذهنی412-11-10-9انگیزش الهام بخش416-15-14-13توجه و ملاحظات فردی420-19-18-17 پرسش نامه های تحقیق در مجموع شامل 49 سوال می باشند که با استفاده از طیف پنج گزینه ای لیکرت طراحی شده است.در جدول 3-3سنجه های مورد نظر در این طیف قابل مشاهده می باشد. جدول 3-3 سنجه های طیف لیکرت طیف پنج گزینه ای لیکرت12345کاملاٌ موافقمموافقمنه کاملاٌ موافقم،نه کاملاٌ مخالفممخالفمکاملاٌ مخالفم 1-4-3 پایایی و روایی پرسشنامه ابزار اندازه گیری در پژوهش باید قادر باشد اطلاعات و داده های لازم را جهت تجزیه و تحلیل و نتیجه گیری نهایی در اختیار بگذارد. روایی و پایایی دو بعد مهم اندازه گیری ( در اینجا پرسشنامه) هستند که باید تعیین گردند تا صحت و درستی ابزار اندازه گیری تأیید شود. 1-1-4-3 روایی ( اعتبار) پرسش نامه روش های متعددی برای تعیین روایی ابزار اندازه گیری وجود دارد که یکی از آن ها،اعتبار محتوا می باشد.اعتبار محتوای یک آزمون معمولاٌ توسط افرادی متخصص در موضوع مورد مطالعه تعیین می شود.برای دستیابی به این منظور،پژوهشگر از نظر اساتید مجرب کمک گرفته و اصلاحات لازم را به منظور اعتبار پرسش نامه،در آن اعمال کرده است. 2-1-4-3 پایایی ( قابلیت اعتماد) پرسش نامه مقصود از پایایی آن است که ابزار اندازه گیری را در یک فاصله زمانی کوتاه چندین بار و به گروه واحدی از افراد بدهیم نتایج حاصله نزدیک به هم باشد. برای اندازه گیری پایایی از شاخصی به نام ضریب پایایی استفاده می کنیم و اندازه آن معمولا بین صفر تا یک تغییر می کند. ضریب پایایی صفر معرف عدم پایایی و ضریب پایایی یک معرف پایایی کامل است. برای اندازه گیری پایایی از 3 ضریب میانگین واریانس بالاتر از 5/0، پایایی کل و آلفای کرونباخ استفاده شده که مقادیر بالاتر از 7/0 بیانگر پایایی بالای متغیرها می باشد. همچنین میانگین واریانس استخراج شده میزان متوسط توضیح متغیرها را توسط شاخصهای اندازه گیری ش نشان می دهد که این شاخص هم برای کلیه متغیرها در سطح بالا و قابل قبولی می باشد جدول 4-3بیانگر میزان این شاخصها برای تمامی متغیرهای تحقیق است. در اين تحقيق به منظور تعيين پايايي آزمون از روش آلفاي کرونباخ نیز استفاده گرديده است. اين روش براي محاسبه هماهنگي دروني ابزار اندازه‌گيري که خصيصه‌هاي مختلف را اندازه‌گيري مي‌کند به کار مي رود. با استفاده از فرمول زير مقدار ضريب آلفای کرونباخ را محاسبه مي‌کنيم. که در آن : تعداد زير مجموعه‌هاي سئوال‌هاي پرسشنامه يا آزمون = J واريانس زير آزمون Jام Sj2 = واريانس کل پرسشنامه يا آزمون S2 = جدول4-3 ضرایب آلفای کرونباخ، پایایی کل و میانگین واریانس استخراجی میانگینپایایی کلآلفای کرونباخ متغیرهای تحقیق0.5952550.8799480.829060رهبری تحول گرا0.6003940.8183530.768105نوآوری0.7771940.9330590.904271عملکرد سازمان0.5652070.8379240.745795رفتار آرمانی0.5991180.8546710.770726ویژگی آرمانی0.5167660.8089470.785882ترغیب ذهنی0.6046410.8580080.776814انگیزش الهام بخش0.6076490.8600320.782005توجه و ملاحظات فردی0.5769160.8713880.815905نواوری محصول و خدمات0.6932450.9000920.851282نوآوری فرآیند0.6787600.8938900.844692نوآوری کلی سازمان با توجه به نتایج بدست آمده از هر سه آزمون می توان گفت پرسشنامه از پایایی قابل قبولی برخوردار می باشد. 5-3 روش های تجزیه و تحلیل داده ها تجزیه و تحلیل داده های به دست آمده در دو بعد صورت می گیرد. در بعد نخست، از جنبه آمار توصیفی به بررسی ویژگی های جمعیت شناختی اعضای نمونه پرداخته می شود. جنسیت، سن، تحصیلات، و سابقه کار پاسخ دهندگان، مواردی است که در بخش آمار توصیفی بدان پرداخته می شود. در بعد دوم، به تجزیه و تحلیل داده ها از بعد آمار استنباطی خواهیم پرداخت...به منظور بررسی روابط علی میان متغیرهای پژوهش،نخست،یک آزمون اعتبار بر روی معیارهای تحقیق با استفاده از تحلیل عامل تاییدی صورت گرفت.سپس بر اساس مدل سازی معادلات ساختاری برای آزمون ارتباطات با کمک نرم افزار smart PLS در مدل تحقیق انجام پذیرفت. مدل یابی معادلات ساختاری رویه ای تحلیلی است که وسعت یافتن کاربرد آن در دهه های اخیر نشانه ای بر همگرایی ابزارهای پژوهشی نسبتاً مستقل در روانشناسی، زیست شناسی، جامعه شناسی، اقتصاد سنحی و بسیاری از علوم دیگر است(هومن،1384). مدل یابی معادلات ساختاری، یک تکنیک چند متغیری بسیار کلی و نیرومند از خانواده رگرسیون چند متغیری و به بیان دقیق تر بسط مدل خطی عمومی است که به پژوهشگر امکان می دهد مجموعه ای از معادلات رگرسیون را به گونه ای همزمان مورد آزمون قرار دهد. مدل یابی معادلات ساختاری یک رویکرد جامع برای آزمون فرضیه هایی درباره روابط متغیرهای مشاهده شده است. تحلیل معادلات ساختاری می توان توسط دو تکنیک لیزرل و پی ال اس انجام داد. در این پژوهش از تکنیک پی ال اس استفاده شده است. روش معادلات ساختاری یکی از قوی ترین و مناسب ترین روش های تجزیه و تحلیل در پژوهش های علوم رفتاری و اجتماعی، تجزیه و تحلیل چند متغیره است زیرا این گونه موضوعات چندمتغیره بوده و نمی توان آن ها را به شیوه دو متغیری ( که هر بار یک متغیر مستقل با یک متغیر وابسته در نظر گرفته می شود) حل نمود. نکته حائز اهمیت آنست که مدلهای SEM را هرگز نمی توان به گونه ای مطلق پذیرفت، تنها می توان آن ها را رد نکرد. این مسئله موجب می شود که پژوهشگران، یک مدل بخصوص را به گونه ای موقتی بپذیرند، زیرا اذعان دارند که در بیشتر موارد، مدل های هم ارز و معادلی وجود دارد که به همان اندازه مدلی که به گونه موقت پذیرفته اند، با داده ها پردازش دارد. در این پژوهش از روش دومرحله ای معادلات ساختاری پیشنهاد شده اَندرسون و جربینگ (1998) برای تحلیل داده ها استفاده شده است. در این پژوهش در گام اول از تحلیل عاملی تاییدی و در گام دوم از تحلیل مسیر برای تحلیل روابط بین سازه ها بهره برده شده است، بنابراین در این بخش به توضیح اجمالی درباره تحلیل مسیر و تحلیل عاملی پرداخته می شود. 1-5-3 تحلیل مسیر مدل های مسیر یکی از انواع مدل هایی هستند که میتوان در تبیین و پیش بینی پدیده های مختلف از آن بهره برد. مدل های مسیر معمولاً به عنوان یکی از زیربنایی ترین مدل های در بحث های معادله ساختاری مورد توجه قرارمی گیرند. این روش امکان آزمون روابط علی بین دو یا چند متغیر را فراهم می آورد. که ممکن است به صورت مستقل، وابسته، گسسته یا پیوسته، پنهان یا آشکارا و یا هردو، در یک معادله خطی به کار روند(منصورفرد، 1387). در علوم اجتماعی و رفتاری برخلاف علوم طبیعی، استنباط روابط علی بر پایۀ مطالعاتی صورت می گیرد که در آن ها مدل ها و فرضیه های علی از لحاظ آماری ارزیابی می شود. در چنین مطالعاتی حتی روابط علی را نمی توان ثابت کرد، تنها منطقی بودن نسبی آن ها را در برابر سایر چارچوب های تنبیین می توان تایید نمود. در این علوم بیشتر تئوری ها و مدل ها در قالب یازه های نظری که مستقیماً مشاهده پذیر و اندازه پذیر نیست بیان می شود. اما برای عملیاتی کردن و اندازه گیری متغیرهای نظری می توان از شاخص ها یا نشانه هایی که نشانگر نامیده می شود، استفاده کرد. استنباط های علی به واقع به مسیرهای بستگی دارد که طرح مطالعه مشخص کرده است(هومن،1387). 2-5-3 تحلیل عاملی تاییدی تحلیل عاملی می تواند دو صورت اکتشافی و تاییدی داشته باشد. اینکه کدام یک از این دو روش باید در تحلیل عاملی به کار رود مبتنی بر هدف تحلیل داده هاست. در تحلیل عاملی اکتشافی، پژوهشگر به دنبال بررسی داده های تجربی به منظور کشف و شناسایی شاخص ها و نیز روابط بین آنهاست و این کار را بدون تحمیل هرگونه مدل معینی انجام می دهد. به بیان دیگر تحلیل اکتشافی علاوه بر آنکه ارزش تجسسی یا پیشنهادی دارد می تواند ساختارساز، مدل ساز یا فرضیه ساز باشد(هومن، 1387). تحلیل عاملی تاییدی در واقع بسط تحلیل عاملی معمولی است، یکی از جنبه های مهم SEM است، که در آن فرضیه های معینی درباره ساختار بارهای عاملی و همبستگی های متقابل بین متغیرها مورد آزمون قرار می گیرد. با توجه به معیار فرنل و لاکر(1981) بارهای عاملی گویه ها باید بزرگتر از 0.4 و معناداری باشد و همچنین پایایی سازه ها(آلفای کرونباخ) باید از 0.7 بزرگتر باشد. در پژوهش حاضر برای اینکه بتوان فهمید گویه ها بیان کننده عامل ها (سازه ها) مورد نظر هستند از تحلیل عاملی تاییدی استفاده شده است. 6-3 دلایل انتخاب روش پی.ال.اس برای این مطالعه روش پی.ال.اس، نتایج آزمون آماری برای متغیر مکنون ارائه می دهد. به عنوان مثال تخمین های مربوط به سازه هایی که توسط یک یا چند شاخص (متغیر آشکار) سنجیده می شوند، در این روش انجام می گیرد. مدل مسیرکه در این روش ارائه می گردد، مشکلات مربوط به اندازۀ کوچک نمونه را ندارد و بنابراین می توان در مطالعاتی که روش های دیگر کارایی ندارند به کار گرفت. مدل های مسیر پی.ال.اس، قادر به اندازه گیری مدل های بسیار پیچیده که دارای متغیرهای مکنون و آشکار بسیار هستند، می باشند. مدل یابی به روش پی.ال.اس، مفروضات سختگیرانۀ کمتری در مورد توزیع متغیرها و موارد خطا دارند. مدل های پی.ال.اس، توان انجام مدل یابی به هر دو صورت تکوینی و بازتابی را دارند. نتیجه گیری موارد مطرح شده در این بخش،چراغ راهنمای محقق در امر اجرا و دیگر محققینی است که به مطالعه اثر حاضر خواهند پرداخت. در این فصل به بررسی انواع تحقیقات از جنبه های مختلفی همچون هدف و نحوه گردآوری داده ها پرداخته شد که مشخص شد این پژوهش از بعد هدف،تحقیقی کاربردی بوده و از بعد نحوه گردآوری داده ها،توصیفی- همبستگی محسوب می شود. پس از آن به معرفی جامعه آماری پرداخته شد. در ادامه روش نمونه گیری و تعیین حجم نمونه توصیف شده و آزمون هایی به منظور تعیین اعتبار و قابلیت اعتماد پرسش نامه ها صورت گرفت.در پایان،روشهای تجزیه و تحلیل داده ها که در فصل بعد مورد استفاده قرار می گیرد توضیح داده شد. فصل چهارم تجزیه و تحلیل داده ها مقدمه پژوهشگر پس از این که روش تحقیق خود را مشخص کرد و با استفاده از ابزارهای مناسب، داده های مورد نیاز را برای آزمون فرضیه های خود جمع آوری کرد، اکنون نوبت آن است که با بهره گیری از تکنیک های آماری مناسبی که با روش تحقیق، نوع متغیرها،... ارتباط دارد، داده های جمع آوری شده را دسته بندی و تجزیه و تحلیل نماید و در نهایت فرضیه هایی را که تا این مرحله او را در تحقیق هدایت کرده اند در بوته آزمون قرار دهد و تکلیف آن ها را روشن کند و سرانجام بتواند راه حل و پاسخی برای پرسش تحقیق بیابد. پیوند دادن موضوع تحقیق به رشته ای از اطلاعات موجود مستلزم اندیشه ای خلاق است، معمولاً موضوعی به ذهن محقق خطور می کند که یافتن منابع داده های موجود برای بررسی آن مستلزم خلاقیت ذهنی محقق است، آرایش و تنظیم داده ها نیز مستلزم خلاقیت است.فرایند تجزیه و تحلیل داده ها فرایندی چند مرحله ای است که طی آن داده هایی که از طریق بکارگیری ابزارهای جمع آوری در جامعه (نمونه) آماری فراهم آمده اند خلاصه، کد بندی و دسته بندی... و در نهایت پردازش می شوند تا زمینه برقراری انواع تحلیل ها و ارتباط ها بین این داده ها به منظور آزمون فرضیه ها فراهم آید. تجزیه و تحلیل اطلاعات به عنوان مرحله ای علمی از پایه های اساسی هر پژوهش علمی به شمار می رود که به وسیله آن کلیه فعالیت های پژوهش تا رسیدن به نتیجه، کنترل و هدایت می شوند. در این فصل نیز به توصیف داده های پژوهشی و تحليل داده هايي كه به وسيله پرسشنامه از افراد نمونه گردآوري شده‌اند پرداخته خواهد شد و سپس به هر یک از فرضیات پاسخ داده می‌شود. 1-4 توصیف ویژگی های جمعیت شناختی اعضای نمونه به منظور شناخت بهتر ماهیت جامعه ای که در پژوهش مورد مطالعه قرار گرفته است و آشنایی بیشتر با متغیرهای پژوهش، قبل از تجزیه و تحلیل داده های آماری، لازم است این داده ها توصیف شود. همچنین توصیف آماری داده ها، گامی در جهت تشخیص الگوی حاکم بر آن ها و پایه ای برای تبیین روابط بین متغیرهایی است که در پژوهش بکار می رود. 1-1- 4. جنسیت (کارمندان) جدول 1-4 توزيع فراواني مربوط به جنسیت (کارمندان) جنسیت (کارمندان)فراوانیدرصد فراوانیمرد616/43زن794/56جمع140100 همانطوری که در جدول و نمودار 1-4 مشاهده می شود 6/43 درصد پاسخ دهندگان مرد، 6/54 درصد زن می باشند. نمودار1-4 نمودار ميله اي مربوط به فراواني جنسیت (کارمندان) 2-1-4. تحصيلات (کارمندان) جدول 2-4 توزيع فراواني مربوط به سطح تحصیلات (کارمندان) تحصیلات (کارمندان)فراوانیدرصد فراوانیدیپلم و فوق دیپلم140/10کارشناسی1137/80کارشناسی ارشد133/9جمع140100 همانطوری که در جدول و نمودار 2-4مشاهده می شود 0/10درصد پاسخ دهندگان فوق دیپلم و فوق دیپلم، 7/80 درصد کارشناسی و 3/9 درصد کارشناسی ارشد می باشند. نمودار 2-4 نمودارميله اي مربوط به فراواني سطح تحصيلات (کارمندان) 3-1- 4. سن(کارمندان) جدول 3-4 توزيع فراواني مربوط به سن (کارمندان) سن(کارمندان)فراوانیدرصد فراوانیبین 20 تا 30 سال469/32بین 30 تا 40 سال630/45بین 40 تا 50 سال311/22جمع140100 همانطوری که در جدول و نمودار3-4 مشاهده می شود 9/32 درصد پاسخ دهندگان بین 20 تا 30 سال، 0/45 درصد بین 30 تا 40 سال و 1/22 درصد بین 40 تا 50 سال سن دارند. نمودار3-4 نمودار ميله اي مربوط به فراواني سن (کارمندان) 4-1- 4. سابقه کار(کارمندان) جدول 4-4 توزيع فراواني مربوط به سابقه کار (کارمندان) سابقه کار(کارمندان)فراوانیدرصد فراوانیکمتر از 5 سال343/24بین 5 تا 10 سال770/55بین 10 تا 15 سال234/16بیشتر از 15 سال63/4جمع140100 همانطوری که در جدول و نمودار 4-4 مشاهده می شود 3/24 درصد پاسخ دهندگان کمتر از 5 سال، 0/55 درصد بین 5 تا 10 سال، 4/16 درصد بین 10 تا 15 سال و 3/4 درصد بیشتر از 15 سال سابقه فعالیت در بیمه دارند. نمودار 4-4 نمودار ميله اي مربوط به فراواني سابقه کار (کارمندان) 5-1- 4. جنسیت (مدیران) جدول 5-4 توزيع فراواني مربوط به جنسیت (مدیران) جنسیت (مدیران)فراوانیدرصد فراوانیمرد216/56زن114/34جمع32100 همانطوری که در جدول و نمودار 5-4 مشاهده می شود 6/56 درصد پاسخ دهندگان مرد، 4/34 درصد زن می باشند. نمودار 5-4 نمودار ميله اي مربوط به فراواني جنسیت (مدیران) 6-1-4. تحصيلات (مدیران) جدول 6-4 توزيع فراواني مربوط به سطح تحصیلات (مدیران) تحصیلات (مدیران)فراوانیدرصد فراوانیکارشناسی171/53کارشناسی ارشد159/46جمع32100 همانطوری که در جدول و نمودار 6-4مشاهده می شود 1/53 درصد پاسخ دهندگان کارشناسی و 9/46 درصد کارشناسی ارشد می باشند. نمودار 6-4 نمودارميله اي مربوط به فراواني سطح تحصيلات (مدیران) 7-1- 4. سن(مدیران) جدول 7-4 توزيع فراواني مربوط به سن (مدیران) سن (مدیران)فراوانیدرصد فراوانیبین 20 تا 30 سال45/12بین 30 تا 40 سال125/37بین 40 تا 50 سال148/43بالای 50 سال23/6جمع32100 همانطوری که در جدول و نمودار 7-4 مشاهده می شود 5/12 درصد پاسخ دهندگان بین 20 تا 30 سال، 5/37 درصد بین 30 تا 40 سال، 8/43 درصد بین 40 تا 50 سال و 3/6 درصد بالای 50 سال سن دارند. نمودار 7-4 نمودار ميله اي مربوط به فراواني سن (مدیران) 8-1- 4. سابقه کار(مدیران) جدول 8-4 توزيع فراواني مربوط به سابقه کار (مدیران) سابقه کار(مدیران)فراوانیدرصد فراوانیکمتر از 5 سال56/15بین 5 تا 10 سال80/25بین 10 تا 15 سال136/40بیشتر از 15 سال68/18جمع32100 همانطوری که در جدول و نمودار 8-4 مشاهده می شود 6/15 درصد پاسخ دهندگان کمتر از 5 سال، 0/25 درصد بین 5 تا 10 سال، 6/40 درصد بین 10 تا 15 سال و 8/18درصد بیشتر از 15 سال سابقه فعالیت در بیمه دارند. نمودار 8-4 نمودار ميله اي مربوط به فراواني سابقه کار (مدیران) 2-4. آمار استنباطی به منظور تحلیل داده های پژوهش از تحلیل های گوناگون استفاده شده است. در ابتدا ضریب همبستگی بین متغیرهای تحقیق محاسبه شد. در مرحله بعد روایی متغیرهای تحقیق و شاخص های منتج از آن ها با استفاده از آزمون تحلیل عاملی تاییدی مورد بررسی قرار می گیرد. در نهایت با استفاده از روش حداقل مربعات جزئي و آزمون تی تک نمونه ای، به آزمون پرسش های تحقیق پرداخته می شود. 1-2-4. ضریب همبستگی بین متغیرهای پژوهش جداول زیر ماتریس ضرایب همبستگی بین متغیرها رانشان می دهد. تمامی این ضرایب در سطح اطمینان 99 درصد معنادار هستند. در اینجا باید اشاره کرد معمولا در نتیجه گیری از چنین آزمون هایی که در آن ها رابطه بین دو متغیر مورد بررسی قرار می گیرد، چنانچه ضریب همبستگی بین دو متغیر کمتر از 25/0 بدست آید، رابطه بین دو متغیر ضعیف ارزیابی می شود و جنانچه مقدار این ضریب در دامنه ی 6/0 – 25/0 قرار گیرد این رابطه متوسط و در صورتی که این رابطه بیش از 6/0 باشد به این معنا است که رابطه قوی بین دو متغیر وجود دارد. جدول 9-4 ماتریس همبستگی بین متغیرهای تحقیق 321 1.000000رهبری تحول گرا1.0000000.812620نوآوری1.0000000.8644680.935547عملکرد سازمانی با توجه به نتایج ضریب همبستگی می توان گفت بین رهبری تحول گرا، نوآوری و عملکرد سازمان در سطح اطمینان 99 درصد رابطه مثبت معناداری دارند. جدول 10-4 ماتریس همبستگی بین متغیرهای تحقیق 654321 1.000000عملکرد سازمان1.0000000.385080رفتار آرمانی1.0000000.5561270.383209ویژگی آرمانی1.0000000.5598440.4085790.476773ترغیب ذهنی1.0000000.5649970.6067620.5011300.343853انگیزش الهام بخش1.0000000.7189780.7843630.7299880.6224880.547623توجه و ملاحظات فردی با توجه به نتایج ضریب همبستگی می توان گفت بین عوامل رهبری تحول گرا و عملکرد سازمان در سطح اطمینان 99 درصد رابطه مثبت معناداری دارند. جدول 11-4 ماتریس همبستگی بین متغیرهای تحقیق 4321 1.000000عملکرد سازمان1.0000000.577107نواوری محصول و خدمات1.0000000.5380350.493147نوآوری فرآیند1.0000000.7601200.7789030.725624نوآوری کلی سازمان با توجه به نتایج ضریب همبستگی می توان گفت بین عوامل نوآوری و عملکرد سازمان در سطح اطمینان 99 درصد رابطه مثبت معناداری دارند. 2-2-4 تحلیل مدل اندازه گیری (Measurement Model) در ارزیابی بخش اندازه گیری مدل محقق باید به بررسی روابط بین متغیرهای نهفته و متغیرهای آشکار مدل بپردازد. در اینجا هدف تعیین اعتبار یا روایی و اعتماد یا پایایی اندازه گیری های مورد نظر است. در بحث اعتبار یا روایی این مسئله مطرح است که آیا شاخص ها یا متغیرهای اشکار همان چیز را اندازه گیری می کنند که مدنظر محقق است یا چیز دیگری را. در مقابل مسئله اعتماد یا پایایی با این موضوع سرو کار دارد که شاخص های مورد استفاده با چه دقتی موضوع مورد نظر را اندازه گیری می کنند (کلانتری، 1388؛ 136). به منظور تحلیل ساختار درونی پرسشنامه و کشف عوامل تشکیل دهنده هر سازه یا متغیر مکنون، از ابزار تحلیل عاملی تاًییدی استفاده می شود. همچنین در این بخش با استفاده از تحلیل عاملی تاًییدی معادلات اندازه گیری شده مربوط به هر سازه (متغیر مکنون) استخراج و تفسیر می شوند (دانشگر،1390؛113) تحلیل عاملی تاًییدی سازه های تحقیق به صورت زیر ارائه می شوند. جدول 12-4: بارهای عاملی متغیر رهبری تحول گرا رفتار آرمانیویژگی آرمانیترغیب ذهنیانگیزش الهام بخشتوجه و ملاحظات فردیq10.807258q20.803716q30.678009q40.709584q50.606972q60.803978q70.874674q80.785252q90.707966q100.704992q110.825604q120.622264q130.637047q140.857614q150.834574q160.762051q170.688121q180.864162q190.822943q200.730120 تمامی بارهای عاملی در سطح اطمینان 99 درصد معنادار هستند نتایج تحليل عاملي تأييدي سازه هاي متغیر رهبری تحول گرا در جدول (12-4) خلاصه شده اند. بارهای عاملی مربوط به سازه های متغیر رهبری تحول گرا همگی در سطح اطمینان 99 درصد معنادار شده اند، نتایج نشان می دهد که سازه‌های مورد مطالعه از جهت روایی دارای اعتبار بالایی هستند و تمامی بارهای عاملی در سطح اطمینان 99 درصد معنادار هستند و در اندازه گیری سازه‌ی مورد نظر سهم معناداری دارند. جدول 13-4: بارهای عاملی متغیر نوآوری نواوری محصول و خدماتنوآوری فرآیندنوآوری کلی سازمانq210.666311q220.818651q230.828241q240.729203q250.743437q260.809173q270.860491q280.890831q290.764325q300.761236q310.885178q320.845982q330.797705 تمامی بارهای عاملی در سطح اطمینان 99 درصد معنادار هستند. نتایج تحليل عاملي تأييدي سازه هاي متغیر نوآوری در جدول (13-4) خلاصه شده اند. بارهای عاملی مربوط به سازه های متغیر نوآوری همگی در سطح اطمینان 99 درصد معنادار شده اند، نتایج نشان می دهد که سازه‌های مورد مطالعه از جهت روایی دارای اعتبار بالایی هستند و تمامی بارهای عاملی در سطح اطمینان 99 درصد معنادار هستند و در اندازه گیری سازه‌ی مورد نظر سهم معناداری دارند. جدول 14-4: بارهای عاملی متغیر عملکرد سازمان مالیمشتریفرآیندهای داخلیرشد و یادگیریq340.695192q350.621701q360.646561q370.790113q380.669508q390.648289q400.652665q410.803507q420.789758q430.692842q440.811967q450.727076q460.781113q470.723018q480.749196q490.819223 تمامی بارهای عاملی در سطح اطمینان 99 درصد معنادار هستند. نتایج تحليل عاملي تأييدي سازه هاي متغیر نوآوری در جدول (14-4) خلاصه شده اند. بارهای عاملی مربوط به سازه های متغیر نوآوری همگی در سطح اطمینان 99 درصد معنادار شده اند، نتایج نشان می دهد که سازه‌های مورد مطالعه از جهت روایی دارای اعتبار بالایی هستند و تمامی بارهای عاملی در سطح اطمینان 99 درصد معنادار هستند و در اندازه گیری سازه‌ی مورد نظر سهم معناداری دارند. 3-2-4. روش حداقل مربعات جزئی به منظور تحليل داده ها و آزمون فرضيه هاي تحقيق از روش کمترین توان دوم جزیی استفاده شده است. روش حداقل مربعات جزئي که در بحث الگوسازي رگرسيوني آنرا با PLSR نيز معرفي مي کنند، يکي از روشهاي آماري چند متغيره محسوب مي شود که بوسيله آن مي توان علي رغم برخي محدوديت ها مانند: نامعلوم بودن توزيع متغير پاسخ، وجود تعداد مشاهدات کم و يا وجود خودهمبستگي جدي بين متغيرهاي توضيحي؛ يک يا چند متغير پاسخ را به طور همزمان در قبال چندين متغير توضيحي الگوسازي نمود روش حداقل مربعات جزئی همانند همه روش های مدل یابی معادلات ساختاری شامل یک جزء ساختاری است که روابط بین متغیرهای پنهان و یک جزء اندازه گیری را که بیانگر چگونگی ارتباط متغیرهای پنهان و مولفه های آن است را منعکس می کند. این روش جزء سومی دارد که عبارت است از روابط وزنی برای برآوردهای عاملی متغیرهای پنهان به کار می روند. برخلاف مدل یابی معادلات ساختاری مبتنی بر کواریانس که ابتدا پارمترهای مدل و سپس بارهای عاملی را از طریق برگشت آن ها به مجموعه ی تمام مولفه ها را برآورد کند. روش حداقل مربعات جزئی کارش را با محاسبه ی بارهای عاملی آغاز می کند. به همین منظور روش حداقل مربعات جزیی مشاهده نشده را به عنوان ترکیبات خطی دقیق مدل مولفه های تجربی آن ها برآورد کرد و با این نمونه های برآورد شده به عنوان جانشین متغیرهای پنهان رفتار می کند، وزن های استفاده شده برای برآورد این بارهای عاملی به نحوی برآورد می شوند که بارهای عاملی بدست امده بیشتر واریانس متغیرهای مستقل را بدست آورند که این کار برای پیش بینی متغیرهای وابسته مفید است. در واقع ایده اصلی روش PLS این است که اول روابط وزنی را که مولفه های یک متغیر پنهان را با بکارگیری روابط وزنی و بر اساس میانگین موزون مولفه های آن محاسبه کرده و نهایتا این بارهای عاملی را برای براورد پارمترهایی برای روابط ساختاری در مجموعه ای از معادلات رگرسیون به کار گیرد. (عاشقی اسکویی،1390). روش تخمين PLS ضرايب را به گونه اي تعيين مي كند كه مدل حاصله، بيشترين قدرت تفسير و توضيح را دارا باشد؛ بدين معنا كه مدل بتواند با بالاترين دقت و صحت، متغير وابسته نهايي، را پيش بيني نمايد. بعلاوه، روشPLS ، تمامي روابط موجود در مدل يعني تاثير متقابل ما بين هر يك از متغيرهاي پنهان و همچنين وزن تمامي شاخص هاي قابل اندازه گيري مربوط به هر يك از متغيرهاي پنهان (ضرايب بيرون از مدل اندازه گيري) را تخمين مي زند. PLS يک روش آماري است که به منظور آناليز متغيرهاي پنهان مدلهاي ساختاري به کار مي رود. برخلاف روشهائي همچون LISREL ، هدف PLS بدست آوردن متغيرهاي پنهان براي پيش بيني اهداف مورد نظر با استفاده از شاخصهاي قابل اندازه گيري است. بر اساس نظريه چین (1998) ، PLS ، برآورد پارامترها بر اساس مينيمم کردن واريانس پسماندهاي (جمله اختلال) متغيرهاي مستقل است. اولين گام براي تحليل مدل معادلات ساختاري، تعريف واضح يک مدل است که در واقع ترکيبي از مدل ساختاري و مدل مرجع است. مدل سازی مسیر در روش PLS شامل دو مجموعه از روابط است: مدل دروني: که اشاره به مدل ساختاري و روابط بين متغيرهاي پنهان دارد. مدل برونيّ: که اشاره به مدل مرجع و روابط بين متغيرها و شاخص هاي مربوط به آنها دارد. اين مدل بر اساس رابطه بين متغيرهاي پنهان و آشکار استوار است. با توجه به اينکه متغيرهاي پنهان يک متغير غير قابل اندازه گيري مي باشند، به طور غير مستقيم به وسيله متغيرهاي آشکار اندازه گيري مي شوند. کيفيت مدل ساختاري نيز توسط شاخص R2 ارزيابي مي شود. R2 : اين ضريب تنها براي متغيرهاي پنهان درون زا محاسبه مي شود و نشان دهنده مقدار واريانس متغيرهاي پنهان درونزا است. تمامی عملیات فوق برای تجزیه و تحلیل داده ها با استفاده از نرم SMARTPLS استفاده می شود شکل 1-4 مدل معادلات ساختاری در حالت تخمین ضرایب مسیر 16186153467735شکل 2-4 مدل معادلات ساختاری در حالت معناداری ضرایب(t-value)00شکل 2-4 مدل معادلات ساختاری در حالت معناداری ضرایب(t-value) فرضیات اصلی رهبری تحول گرا بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت و معنادار می گذارد. نوآوری بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت و معنادار می گذارد. جدول 15-4 ضرایب مسیر، آمارهی t و ضریب تعیین (متغیر وابسته: عملکرد سازمان) متغیر مستقلضریب مسیر ()آماره tR2رهبری تحول گرا686/0**899/12907/0نوآوری307/0**494/5 **p<0.01 * p<0.05 با توجه به ضریب مسیر 686/0 و همچنین آماره t به مقدار 899/12 می توان گفت: رهبری تحول گرا در سطح اطمینان 99 درصد بر عملکرد سازمان تاثیر مثبت و معناداری می گذارد. بنابراین فرضیه اصلی اول پژوهش تائید می شود. با توجه به ضریب مسیر 307/0 و همچنین آماره t به مقدار 494/5 می توان گفت: نوآوری در سطح اطمینان 99 درصد بر عملکرد سازمان تاثیر مثبت و معناداری می گذارد. بنابراین فرضیه اصلی دوم پژوهش تائید می شود. مقدار ضریب تعیین چندگانه (R2) برابر 907/0 شده است. این ضریب توانایی پیش بینی متغیر وابسته توسط متغیرهای مستقل را بررسی می کند. بر این اساس متغیرهای رهبری تحول گرا و نوآوری توانسته اند 90 درصد از تغییرات عملکرد سازمان را پیش بینی کنند. شکل 3-4 مدل معادلات ساختاری در حالت تخمین ضرایب مسیر شکل 4-4 مدل معادلات ساختاری در حالت معناداری ضرایب(t-value) فرضیات فرعی رفتار آرمانی بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت و معنادار می گذارد. ویژگی آرمانی بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت و معنادار می گذارد. ترغیب ذهنی بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت و معنادار می گذارد. انگیزش الهام بخش بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت و معنادار می گذارد. توجه و ملاحظات فردی بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت و معنادار می گذارد. جدول 16-4 ضرایب مسیر، آمارهی t و ضریب تعیین (متغیر وابسته: عملکرد سازمان) متغیر مستقلضریب مسیر ()آماره tR2رفتار آرمانی127/0*227/2817/0ویژگی آرمانی172/0*690/2ترغیب ذهنی224/0**216/3انگیزش الهام بخش400/0**175/6توجه و ملاحظات فردی228/0**452/3 **p<0.01 * p<0.05 با توجه به ضریب مسیر 127/0 و همچنین آماره t به مقدار 227/2 می توان گفت: رفتار آرمانی در سطح اطمینان 95 درصد بر عملکرد سازمان تاثیر مثبت و معناداری می گذارد. بنابراین فرضیه 1-1 پژوهش تائید می شود. با توجه به ضریب مسیر 172/0 و همچنین آماره t به مقدار 690/2 می توان گفت: ویژگی آرمانی در سطح اطمینان 95 درصد بر عملکرد سازمان تاثیر مثبت و معناداری می گذارد. بنابراین فرضیه 2-1 پژوهش تائید می شود. با توجه به ضریب مسیر 224/0 و همچنین آماره t به مقدار 216/3 می توان گفت: ترغیب ذهنی در سطح اطمینان 99 درصد بر عملکرد سازمان تاثیر مثبت و معناداری می گذارد. بنابراین فرضیه 3-1 پژوهش تائید می شود. با توجه به ضریب مسیر 400/0 و همچنین آماره t به مقدار 175/6 می توان گفت: انگیزش الهام بخش در سطح اطمینان 99 درصد بر عملکرد سازمان تاثیر مثبت و معناداری می گذارد. بنابراین فرضیه 4-1 پژوهش تائید می شود. با توجه به ضریب مسیر 228/0 و همچنین آماره t به مقدار 452/3 می توان گفت: توجه و ملاحظات فردی در سطح اطمینان 95 درصد بر عملکرد سازمان تاثیر مثبت و معناداری می گذارد. بنابراین فرضیه 5-1 پژوهش تائید می شود. مقدار ضریب تعیین چندگانه (R2) برابر 817/0 شده است. این ضریب توانایی پیش بینی متغیر وابسته توسط متغیرهای مستقل را بررسی می کند. بر این اساس متغیرهای رفتار آرمانی، ویژگی آرمانی، ترغیب ذهنی، انگیزش الهام بخش و توجه و ملاحظات فردی توانسته اند 81 درصد از تغییرات عملکرد سازمان را پیش بینی کنند. شکل 5-4 مدل معادلات ساختاری در حالت تخمین ضرایب مسیر شکل 6-4 مدل معادلات ساختاری در حالت معناداری ضرایب(t-value) نواوری محصول و خدمات بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت و معنادار می گذارد. نوآوری فرآیند بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت و معنادار می گذارد. نوآوری کلی سازمان بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت و معنادار می گذارد. جدول 17-4 ضرایب مسیر، آمارهی t و ضریب تعیین (متغیر وابسته: عملکرد سازمان) متغیر مستقلضریب مسیر ()آماره tR2نواوری محصول و خدمات304/0**675/4828/0نوآوری فرآیند387/0**851/7نوآوری کلی سازمان402/0**440/8 **p<0.01 * p<0.05 با توجه به و ضریب مسیر 304/0 و همچنین آماره t به مقدار 675/4 می توان گفت: نواوری محصول و خدمات در سطح اطمینان 99 درصد بر عملکرد سازمان تاثیر مثبت و معناداری می گذارد. بنابراین فرضیه 1-2 پژوهش تائید می شود. با توجه به و ضریب مسیر 387/0 و همچنین آماره t به مقدار 851/7 می توان گفت: نوآوری فرآیند در سطح اطمینان 99 درصد بر عملکرد سازمان تاثیر مثبت و معناداری می گذارد. بنابراین فرضیه 2-2 پژوهش تائید می شود. با توجه به و ضریب مسیر 402/0 و همچنین آماره t به مقدار 440/8 می توان گفت: نوآوری کلی سازمان در سطح اطمینان 99 درصد بر عملکرد سازمان تاثیر مثبت و معناداری می گذارد. بنابراین فرضیه 3-2 پژوهش تائید می شود. مقدار ضریب تعیین چندگانه (R2) برابر 828/0 شده است. این ضریب توانایی پیش بینی متغیر وابسته توسط متغیرهای مستقل را بررسی می کند. بر این اساس متغیرهای نوآوری محصول و خدمات، نوآوری فرآیند و نوآوری کلی سازمان روی هم رفته توانسته اند 82 درصد از تغییرات عملکرد سازمان را پیش بینی کنند. فصل پنجم نتیجه گیری و پیشنهادها مقدمه در فرآیند هر تحقیق نتایج آن اهمیت بسزایی دارد چرا که نتیجه گیری های محقق می تواند مبنایی برای رفع مشکلات و یا بهبود وضعیت موجود فراهم آورد. از طرف دیگر استفاده کنندگان از یک تحقیق بیش از هر چیز به نتایج تحقیق توجه دارند. بنابراین یکی از قسمت های مهم تحقیق که در واقع می تواند راهی برای تبدیل نظریات به عمل برای موفقیت در آینده باشد، نتیجه گیری های صحیح ارائه شده می باشد که می تواند مشکلات موجود بر سر راه سازمان که تحقیق به آن منظور طراحی شده است را برطرف کند. در این فصل بعنوان آخرین فصل پایانامه، ابتدا مروری بر یافته های تحقیق از بعد جمعیت شناخی و نتایج آزمون فرضیه های تحقیق خواهیم داشت. سپس بر اساس یافته های بدست آمده، نتیجه گیری و پیشنهادهایی ارائه می گردد. 1-5 یافته های تحقیق جامعه آماری این پژوهش،مدیران، معاونان و کارمندان شعب مرکزی شرکت های بیمه خصوصی در شیراز بود که برای مدیران و معاونان یک پرسشنامه و برای کارمندان نیز پرسشنامه بطور مجزا در نظر گرفته و بین آنها پخش گردید. و نتایج تحلیل آن به شرح زیر می باشد. هم چنین نمونه کارمندان 140 و نمونه مدیران را 32 نفر تشکیل می دهد. 2-1- 5 نتایج یافته های توصیفی در بررسی جنسیت کارمندان 6/43 درصد پاسخ دهندگان مرد، 6/54 درصد زن و در بررسی جنسیت مدیران مشاهده می شود 6/56 درصد پاسخ دهندگان مرد، 4/34 درصد زن می باشند. در بررسی تحصیلات کارمندان مشاهده می شود که 0/10درصد پاسخ دهندگان دیپلم و فوق دیپلم، 7/80 درصد کارشناسی و 3/9 درصد کارشناسی ارشد و در بررسی تحصیلات مدیران و معاونان مشاهده می شود 1/53 درصد پاسخ دهندگان کارشناسی و 9/46 درصد کارشناسی ارشد می باشند. تجزیه و تحلیل متغیر سن کارمندان نشان می دهد که 9/32 درصد پاسخ دهندگان بین 20 تا 30 سال، 0/45 درصد بین 30 تا 40 سال و 1/22 درصد بین 40 تا 50 سال سن دارند. و تحلیل متغیر سن مدیران و معاونان نیز مبین آن است که 5/12 درصد پاسخ دهندگان بین 20 تا 30 سال، 5/37 درصد بین 30 تا 40 سال، 8/43 درصد بین 40 تا 50 سال و 3/6 درصد بالای 50 سال سن دارند. هم چنین در بررسی سابقه کار کارمندان مشاهده می شود که 3/24 درصد پاسخ دهندگان کمتر از 5 سال، 0/55 درصد بین 5 تا 10 سال، 4/16 درصد بین 10 تا 15 سال و 3/4 درصد بیشتر از 15 سال سابقه فعالیت در بیمه دارند. مدیران نیز 6/15 درصد پاسخ دهندگان کمتر از 5 سال، 0/25 درصد بین 5 تا 10 سال، 6/40 درصد بین 10 تا 15 سال و 8/18درصد بیشتر از 15 سال سابقه فعالیت در بیمه دارند. 3-1-5 نتایج یافته های استنباطی در این پژوهش سعی شد تا پیشینه تحقیق متناسب با فرضیات تحقیق و به صورت رابطه دو به دوی رهبری تحول گرا و نوآوری با عملکرد بیان شود که در ذیل به آنها اشاره می کنیم و ضمن مقایسه آنها با نتیجه پژوهش، به نتیجه گیری می پردازیم. مینا اکبری و همکاران (1392) در تحقیقی تحت عنوان"تأتیررهبری تحول گرا بر عملکرد سازمانی " به بررسی تأثیر رهبری بر عملکرد پرداختند. جامعه آماری مورد نظر سازمان های دولتی استان کرمان می باشد. این مطالعه از طریق پرسشنامه چندعاملی رهبری و الگوی تعالی کیفیت اروپا انجام شده است. نتایج پژوهش حاکی از آن است که رابطه ای مثبت و معنادار بین رهبری تحول گرا و عملکرد سازمانی وجود دارد. از مقایسه نتایج تک تک مؤلفه های رهبری تحول گرا با عملکرد سازمان نیز این نتیجه بدست آمد که عملکرد سازمانی با مؤلفه ترغیب ذهنی ارتباط بیشتری دارد. همچنین با توجه به همبستگی بدست آمده از سبک های رهبری با عملکرد سازمان، نتیجه بدست آمده این بود که عملکرد سازمان با سبک رهبری تحول گرا ارتباط بیشتری دارد و مؤثرتر است. نتیجه این پژوهش در مورد تأثیر رهبری تحول گرا بر عملکرد سازمانی همخوانی دارد اما از نظر تأثیرگذاری مؤلفه های رهبری تحول گرا بر عملکرد، هم خوانی ندارد.در پژوهش نامبرده مؤلفه ترغیب ذهنی و در پژوهش حاضر مؤلفه انگیزش الهام بخش بیشترین تأثیر را بر عملکرد سازمانی دارد. گارسیامورالس و همکارانش (2008) تاثیر رهبری تحول گرا را بر نوآوری و عملکرد سازمانی، با توجه به سطح یادگیری سازمانی، بررسی کرده اند. این مطالعه ابتدا به بررسی وجود رابطه بین رهبری تحول گرا و نوآوری سازمانی و عملکرد پرداخته و سپس تاثیر یادگیری سازمانی را بعنوان یک متغیر میانجی بر این رابطه بررسی میکند. این تحقیق با استفاده از پرسشنامه و بر روی نمونه ای متشکل از 164 شرکت داروسازی انجام شده است. نتایج تحقیق نشان داده که رهبری تحول گرا رابطه قوی تری با نوآوری و عملکرد در سازمان هایی با سطح یادگیری سازمانی بالاتر نسبت به سازمانهایی با سطح یاگیری پایین تر، دارد.که نتایج آن در زمینه تأثیر رهبری تحول گرا بر عملکرد، هم خوانی دارد. سارمینا صمد (2012) به بررسی تأثیر نواوری و رهبری تحول گرا بر عملکرد سازمانی در شرکتهای لجستیک مالزی پرداخته است. نتایج تحقیق حاکی از آن است که همه ابعاد رهبری تحول گرا و نوآوری با عملکرد سازمانی رابطه مثبت و معنادار دارند و رهبری تحول گرا و نوآوری به شیوه مثبت و معنادار بر عملکرد تأثیر می گذارند که این نتیجه با یافته های پژوهش حاضر هم خوانی دارد. همچنین نتایج بررسی های محقق نشان می دهد که در بین مؤلفه های نوآوری مؤلفه نوآوری محصولات و خدمات بیشترین تأثیر را بر عملکرد سازمانی دارد که این نتیجه با پژوهش حاضر همخوانی ندارد چرا که در پژوهش حاضر نوآوری کلی سازمان مؤلفه مؤثرتر می باشد. همچنین پژوهش نامبرده در زمینه تأثیر گذاری ابعاد رهبری تحول گرا بر عملکرد سازمانی، با پژوهش حاضر همخوانی ندارد. در پژوهش ذکر شده مؤلفه رفتار آرمانی و در پژوهش حاضر انگیزش الهام بخش و ویژگی آرمانی بیشترین تأثیر را بر عملکرد سازمانی دارند. هان و کات (2005) رابطه بین رهبری تحول گرا و عملکرد سازمانی را در بزرگترین شرکت های دولتی کانادا بررسی کرد؛ نتایج تحقیق نشان داد که رهبری تحول گرا سبک رایج رهبران بهترین شرکت های دولتی کانادا بوده است و شرکت های ضعیف تر رتبه ای پایین تر در رهبری تحول گرا نسبت به رهبران سایر شرکت ها به دست آوردند. که نتایج این پژوهش با پژوهش حاضر همخوانی دارد. 1-3-1-5 فرضیه ی اول رهبری تحول گرا بر عملکرد سازمانی تأثیر مثبت و معنادار دارد. پس از بررسی پیشینه و مقایسه آن با نتایج بدست آمده در قسمت قبل ، در این بخش به تشریح فرضیه ها و نتیجه گیری پرداخته می شود. با توجه به اینکه فرضیه های فرعی یک تا پنج از ابعاد رهبری تحول گرا می باشد، آن ها نیز مورد تشریح و تفسیر قرار گرفته اند. نتایج تحقیق نشان داد که رهبری تحول گرا با عملکرد سازمان رابطه ای معنادار دارد و نتایج بدست آمده طبق شکل 1-4 ، 2-4 و جدول 15-4 با توجه به ضریب مسیر، نشاندهنده این است که تاثیر رهبری تحول گرا نسبت به نوآوری بیشتر و قوی تر می باشد. این نتیجه با نتایج دیگر تحقیقات نیز مطابقت دارد (Elenkov, 2002; Hancott, 2005; Garcia- Morales et al.,;Mccall-Kennedy & Anderson, 2002). نتایج دیگر تحقیقات نتایج همچنین نشان داد که بین تمام مؤلفه های رهبری تحول گرا با عملکرد سازمان ارتباطی مثبت و معنادار وجود دارد. در نتیجه می توان گفت پنج فرضیه فرعی اول تحقیق ( فرضیه های یک، دو و پنج در سطح اطمینان 95 درصد و فرضیه های سه و چهار در سطح اطمینان 99 درصد) تأیید می شود. از مقایسه نتایج آماری برای تک تک مؤلفه های رهبری تحول گرا با عملکرد سازمانی نیز این اطلاعات و نتایج بدست آمد که عملکرد سازمانی با مؤلفه انگیزش الهام بخش( طبق جدول 16-4) ارتباطی بیشتر دارد. با توجه به اهمیت سبک رهبری مناسب برای اداره سازمان های امروز، بویژه سازمان هایی که رسالت اصلی آنها دادن خدمات به مردم و در واقع اهداف غیر مالی است، ضروری است که مدیران و رهبران این سازمان ها سبک رهبری مناسبی انتخاب کنند. بنابراین برنامه ریزی برای اجرای سبک رهبری تحول گرا، به مثابه سبکی رایج که اکثر مدیران از آن استفاده می کنند، باید به طور ویژه توجه شود، تا باعث تقویت عملکرد سازمان شود. پس رهبرانی که از دخالت در مسائل مهم اجتناب می کنند و در هنگام نیاز دیگران، علاقه به حضور ندارند نخواهند توانست با کارکنان خود به طور مناسب برخورد کنند؛ چرا که آن رهبران تمایل به مواجه شدن دیگران با خود را ندارند و حتی سعی می کنند از پاسخ دادن به سؤالات فوری و جدی کارکنان خود طفره روند. در نتیجه، کارکنان نمی توانند به مدیریت اعتماد و تکیه کنند. همه این عوامل باعث تضعیف روحیه کارکنان می شود؛ در نتیجه، عملکرد سازمان_ که در واقع شاخصی برای تحقق اهداف سازمان و ترکیبی از عوامل رضایت کارکنان، مشتریان و ... است_ تحت الشعاع قرار می گیرد و کاهش می یابد. بنابراین لازم است که مدیران سازمان ها برای رسیدن به اهداف سازمان به کارکنان توجه ویژه ای داشته باشند و از طریق اجرای سبک رهبری مناسب، زمینه اشتیاق و انگیزش کارکنان خود را برای انجام وظایف فراهم کنند. نتیجه ی اینکه کارکنان از کارشان راضی باشند، دادن خدمات بهتر به مشتریان است. در ادامه، رضایت مشتریان را از کارکنان و به تبع آن از سازمان در پی خواهد داشت. همین امر به خودی خود باعث رضایت جامعه نیز می شود. می توان از نتایج تحقیق چنین استنباط کرد که ویژگی انگیزش الهام بخش و ویژگی آرمانی، بیشترین تأثیر را بر روی عملکرد سازمان ها می گذارد. این نشان می دهد که مدیرانی که به آینده موفقیت آمیز امیدوار هستند، آینده نگر هستند،کارکنان را برای اهداف آینده آماده و راهنمایی می کنند و هم چنین منافع خود را فدای منافع افراد می کنند ، بیشتر می توانند رضایت کارمندان را افزایش داده و در نتیجه عملکرد سازمانی بهبود پیدا خواهد کرد. التبه باید مدیران سایر مؤلفه های رهبری تحول آفرین را نیز در خود تقویت کنند تا بدین گونه خود آن ها و سازمان رشد و توسعه پیدا کند. در این نتیجه این امر باعث تحقق اهداف و بهبود عملکرد سازمان می شود. 2-3-1-5 فرضیه دوم نوآوری بر عملکرد سازمانی تأثیر مثبت و معنادار دارد. در این بخش نیز با توجه به اینکه فرضیه های فرعی سه تا هشت از ابعاد نوآوری می باشد، آن ها نیز مورد تشریح و تفسیر قرار گرفته اند. نتایج تحقیق نشان داد که نوآوری با عملکرد سازمان رابطه ای معنادار دارد.این نتیجه با نتایج دیگر تحقیقات نیز مطابقت دارد (Darroch, j. 2005). نتایج همچنین نشان داد که بین تمام مؤلفه های نوآوری با عملکرد سازمان ارتباطی مثبت و معنادار وجود دارد. در نتیجه می توان گفت سه فرضیه فرعی پایانی تحقیق ( فرضیه های شش، هفت و هشت در سطح اطمینان 99 درصد) تأیید می شود. از مقایسه نتایج آماری برای تک تک مؤلفه های نواوری با عملکرد سازمانی نیز این اطلاعات و نتایج بدست آمد که عملکرد سازمانی با مؤلفه نوآوری کلی سازمان( طبق جدول 17-4) ارتباطی بیشتر دارد. در این پژوهش نوآوری سازمانی و ابعاد آن در نظر گرفته شد. تئوری های مختلفی مشخص کرده اند که نوآوری سازمانی برای عملکرد بهتر سازمان ضروری است. بر اساس تئوری های بازاریابی،سازمان هایی که بر سرعت بالای نوآوری متمرکز هستند، به سهم بیشتری از بازار، محصولات، درآمد و سوددهی دست پیدا می کنند. تئوری های استراتژیک تاکید می کنند که سازمان هایی که اولین نوآوری را اتخاذ می کنند، برای ایجاد مکانیزم های ایزوله سازی توانایی دارند. زیرا دانش نوآوری برای رقابت در دسترس نیست، این مکانیزم ها سود حاشیه ای را حفظ می کنند و سازمان ها را برای دستیابی به سود های مهم و پر اهمیت توانا می سازد. همچنین، تئوری منابع و امکانات بیان می کند که قابلیت ها، منابع و تکنولوژی به پذیرفتن نوآوری که تقلید بیرونی را فراهم سازد و به شرکت ها اجازه دهد که مزیت رقابتی خود را حفظ کنند و به عملکرد سازمانی بهتر دست پیدا کنند، نیاز دارند. بنابراین، ارتباط مثبتی بین نوآوری سازمانی و عملکرد سازمانی وجود دارد یا بین ابعاد مختلف نوآوری (نوآوری محصول و خدمات، نوآوری، فرآیند و نوآوری کلی سازمان) و عملکرد سازمانی ارتباط مثبت وجود دارد. نوآوری های با ارزش بیشتر، قابل تقلید ولی بطور ناقص و هم چنین نوآوری های کمیاب ( مثل نوآوری های تکنولوژیکی) به سطح بالاتری از عملکرد نیازمند هستند. سازمان ها با نوآوری بیشتر، واکنش بهتری از محیط دریافت می کنند، آسانتر از بقیه سازمان ها امکاناتی را که برای افزایش عملکرد نیازمند هستند را بدست می آورند و همچنین مزیت رقابتی خود را تثبیت می کنند. ترویج نوآوری، فعالیت هایی که بر عملکرد سازمان و تولید تاثیر منفی داشته باشد، به همراه ندارد. نوآوری بعنوان یکی از ابعاد کارآفرینی تاثیر مستقیمی بر عملکرد سازمان دارد. 2-5 پیشنهادها 1-2-5 پیشنهاد های اجرایی مبتنی بر یافته های پژوهش یافته های این تحقیق اهمیت رهبری تحول گرا و نوآوری را به عنوان جز مهم منابع داخلی در تضمین مزیت رقابتی و دستیابی به عملکرد سازمانی در شرکت های بیمه برجسته می سازد. با توجه به مؤثر بودن سبک رهبری تحول گرا در عملکرد سازمان ها، پیشنهاد می شود که مدیران ارشد سازمان عملاً رفتارهای رهبری تحول گرا را از خود بروز دهند و به مثابه سرمشق و الگو در این زمینه معرفی شوند، تا زمینه ای برای رفتارهای تحول گرا در سطوح پایین سازمان نیز فراهم شود. همچنین می توان با روش های مختلف مانند آموزش، زمینه تقویت رفتارهای رهبری اثر بخش بین مدیران در سطوح مختلف فراهم شود. با توجه به وجود رابطه قوی میان رهبری تحول گرا و عملکرد سازمانی و با توجه به سودمندی رهبری تحول گرا، توجه به مسائلی دیگر، مثل چگونگی ایجاد و توسعه آن و عوامل مرتبط که ممکن است زمینه را برای استفاده افراد از رهبری تحول گرا فراهم سازد، برای تمامی سازمان ها توصیه می شود. با توجه به نتایج تحقیق، ویژگی های انگیزش الهام بخش و توجه و ملاحظات فردی بیشتر از بقیه بر عملکرد سازمان تأثیر دارد. پس مدیر باید این ویژگی ها را بهتر بشناسد و آنها را اجرا کند. انگیزش الهام بخش توصیف کننده رهبرانی است که از پیروانشان انتظارات بالا دارند و به آن ها از طریق انگیزش، الهام می بخشند تا در راستای افزایش تعهد آنان گام برداشته و تحقق چشم انداز مشترک را تسهیل نمایند. در عمل مدیران سمبل ها و نمادهای احساسی را جهت جلب تلاش های اعضای گروه برای رسیدن به چیزی فراتراز منافع شخصی خود بکار می گیرند و بدین طریق روحیه پیروان برای تلاش جهت رسیدن به اهداف را بهبود می بخشند. توجه به ملاحظات فردی نیز ، نمایانگر مدیرانی است که جو حمایتی ای ایجاد می کنند که در آن به دقت به نیازهای یکایک پیروان گوش فرا می دهند. رهبران به عنوان مربی و مشاور عمل می کنند در حالی که سعی در کمک کردن به پیروان جهت خودشکوفایی دارند. این رهبران ممکن است از تفویض اختیار به مثابه ابزاری جهت کمک به رشد پیروان استفاده کنند نوآوری نیز باعث افزایش توانمندی سازمان در مواجهه با تلاطمات محیطی و پیچیدگی های فزاینده محیط رقابتی امروزی و پاسخگویی سریع به چالش های محیطی و ارائه محصولات جدید می شود. سازمان برای افزایش عملکرد خود باید در محصولات، فرآیندها و سیستم های مدیریتی خود نوآوری داشته باشند. سازمان های نوآور در مقایسه با دیگر سازمان ها کارآراتر و اثر بخش تر می باشند. نوآوری سازمانی نقش بسزایی در عملکرد سازمان ایفا می کند، سازمان ها باید بتوانند جوی مبتنی بر محیط خلاقانه ایجاد کنند که ایده های نو و جدید کارمندان در آن شکل بگیرد. در اینجا این نکته قابل ذکر است که اگر سازمان ها فعالیت نوآوری را ایجاد و توسعه دهند با عدم اطمینان و تغییر پذیری بیشتری در فرآیند نوآوری مواجه می شوند و نیاز به کارکنان خلاقی دارند که انعطاف پذیر، ریسک پذیر و دارای تحمل عدم اطمینان و ابهام باشند. بنابراین محیط خلاق می تواند کمک شایانی به این موضوع داشته باشد. نکته دیگری که سازمان ها باید به آن توجه داشته باشند این است که سازمان ها باید در بدو استخدام معیارها و ویژگی های نوآورانه را در نظر بگیرند. همچنین سازمان ها با توجه به فعالیت آموزش، می توانند دامنه متنوعی از دانش و پذیرش آسان ایده های نوآورانه توسط کارکنان را تسهیل کند. سازمان ها از طریق آموزش می توانند تخصص سازمانی را برای نوآوری توسعه دهند. راهکارهای زیر در خصوص نوآوری می تواند مفید واقع شود: فضای خلاق: یکی از راه های ظهور نوآوری، به وجود آوردن فضای محرک خلاقیت است. بدین معنی که مدیریت باید همیشه آماده شنیدن ایده های جدید از هر کس در سازمان باشد. در واقع، سازمان باید در جستجوی اینگونه افکار باشد و فقط منتظر ارائه اندیشه جدید نماند. به کارگیری نظام مدیریت استعداد، ابزار مؤثری در سازمان به شمار می رود. این نظام مدیریت چهار عنصر دارد: کشف کردن استعدادها جذب استعدادها اداره و مدیریت استعدادها حفظ استعدادها دادن وقت لازم برای خلاقیت و نوآوری: سازمان ها برای این منظور می توانند دفتر مخصوصی را به هر یک از کارکنانی که شایستگی لازم را دارند، اختصاص دهند. برقراری نظام پیشنهاد ها: یکی از روش های ترغیب خلاقیت، برقراری نظام دریافت پیشنهادها است؛ بدین ترتیب روشی برای ارائه پیشنهاد ها فراهم می شود. ایجاد واحد مخصوص خلاقیت و نوآوری: گاهی گروه خاصی از کارکنان برای خلاقیت و نوآوری استخدام می شوند و در بعضی از سازمان ها این گروه را واحد تحقیق و توسعه می نامند. اینگونه واحد ها وقتشان را صرف یافتن ایده های جدید برای ارائه خدمات یا ساختن محصول می کنند و گاهی تحقیق محض انجام می دهند. اینگونه تحقیقات برای پیشرفت دانش بدون تلاش برای یافتن کاربرد فوری آن صورت می گیرد. بنابراین نوآوری یکی از عوامل مهم و تاثیرگذار بر عملکرد سازمان هاست. 2-2-5 پیشنهاد به محققین آتی انجام تحقیق با استفاده از مدل مورد نظر در سازمان های دولتی و دیگر سازمان های خصوصی برای دستیابی به عملکرد هر چه بهتر و مقایسه با نتایج به دست آمده از این تحقیق استفاده از متغیرهای میانجی نظیر یادگیری سازمانی و انجام پژوهش بررسی عوامل تأثیرگذار بر عملکرد سازمانی، فراتر از متغیرهای بررسی شده در این پژوهش بررسی مسائل و مشکلات ارتقاء و تقویت ایجاد روحیه نوآوری و خلاقیت در شرکت های بیمه 3-5 موانع و محدودیت های تحقیق 1.بروز مشکلاتی در دسترسی به اطلاعات مورد نیاز. 2.عدم همکاری برخی از کارکنان و مدیران در تکمیل پرسشنامه 3.عدم دقت برخی پاسخ دهندگان به سؤالات 4. با توجه به اینکه تمامی متغیرهای تحقیق (نوآوری، عملکرد و رهبری ) پدیده های سازمانی هستند، بهتر بود که واحد تحلیل، سازمان در نظر گرفته می شد، اما بدلایلی از قبیل کمبود وقت و هزینه، بودن در سطح کارشناسی ارشد و ... محقق این کار را در سطح افراد انجام داده است، بنابراین توصیه می گردد که این پژوهش در سطح سازمان نیز انجام شود. منابع و مأخذ منابع فارسی: افجۀ، سید علی اکبر(1385). مبانی فلسفی و تئوری های رهبری و رفتار سازمانی، چاپ چهارم، تهران: انتشارات سمت. آغاز، عسل (1387). " رهبران تحول آفرین، بانیان ایجاد تغییر و تحول در سازمان ها". آموزش هماهنگ، مؤسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی، شماره 205-206-207، ص 3. ترنینکو، جان، زوسمن، آلا و زلاتین، بوریس(1388). TRIZ نوآوری نظام یافته. مترجمان: مصطفی جعفری، امیر حسین فهیمی، رضا مورعی و سید حسین اصولی، چاپ چهارم، انتشارات رسا. دانشگر، علی (1390) رابطه بکارگیری فناوری اطلاعات با بهره وری منابع انسانی. پایان نامه کارشناسی ارشد دانشگاه علامه طباطبایی تهران. دفت، ریچارد دال( 1388). تئوری و طراحی سازمان. مترجمان: علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، جلد دوم، چاپ ششم، تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی. دهقان نجم، منصور (1388). "مدریت دانش و نقش آن در نوآوری سازمانی"، ماهنامه مهندسی خودرو و صنایع وابسته، سال اول، شماره 10، ص 148. رهنورد، فرجه اله (1387)، عوامل مؤثر بر ارتقای عملکرد سازمان های بخش دولتی ایران. پژوهشنامه مدیریت، سال هشتم، شماره ی 4(پیاپی 31)،ص 79. زالی، محمد رضا( 1377). «رهبری تحول آفرین،» مصباح ، سال هفتم، شماره 25، صص 133-134. سرمد، زهره؛ عباس بازرگان و الهه حجازی (1380). روش های تحقیق در علوم اجتماعی، تهران: آگاه. سیادتی، سید علی و مرضیه مختارپور (1384). « مدیریت و رهبری با هوش سیاسی،» مدیریت، شماره 105-106-، صص 85-88. صمدآقایی، جلیل (1385). خلاقیت جوهره کارآفرینی، چاپ دوم، تهران: مرکز کارآفرینی دانشگاه تهران. عاشقی اسکوئی(1390).مدلی برای کارآفرینی استراتژیک مبتنی بر حاکمیت شرکتی در کسب و کارهای تولیدی ایران.پایان نامه دکتری .دانشگاه علامه طباطبائی. کلانتری، خلیل (1388) مدل سازی معادلات ساختاری در تحقیقات اجتماعی – اقتصادی ( با برنامه LISREL – SIMPLIS). تهران؛ فرهنگ صفا موغلی، علیرضا (1382). "طراحی الگوی رهبری تحول آفرین در سازمان های اداری ایران".، دانش مدیریت، شماره 62، صص 61-80. میرفخرالدینی، سیدحیدر، حاتمی نسب، سید حسن، طالعی فر، رضا، کنجکاو منفرد، امیر رضا. ، (1389 ) مدیریت دانش نوآوری دانش و عملکرد نوآوری در شرکت های کوچک و متوسط، چشم انداز مدیریت بازرگانی،- شماره 35، ص 103-118. مهدی زاده، مهران.، درستکار احمدی، ناهید.، رمضانیان، محمدرحیم (1392)، طراحی مدل مفهومی تصمیم گیری مشارکتی به عنوان راهبردی جهت بهبود نگرش، احساسات و عملکرد کارکنان در زندگی کاری (مورد مطالعه: کلیه شعب بانک مسکن شهرستان رشت). پژوهشنامه مدیریت تحول، سال پنجم، شماره 9، ص115. الوانی، سید مهدی (1389). مدیریت عمومی، چاپ چهلم، تهران: انتشارات نی. همل، گری( 1381). سازمان ها و شرکت ها خود را از نو بیافرینند، مترجم: محمد علی طوسی، تهران: مؤسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی. یوکل، گری (1382). مدیریت و رهبری در سازمان ها، مترجمان محمد علی ازگلی و قاسم قنبری، تهران: مؤسسه چاپ و انتشارات دانشگاه امام حسین. منابع لاتین Antonakis, J., Ciancioli, T.A. & Strenberg, R. (2004). leadership; Past, Present & Future. IN John Antonakis, Anna T.Cianciolo, Robert Strenberg (2004). The Nature of Leadership. Prentice Hall. Avolio, B.J., Zhu, W., Koh, W., & Bhatia, P. (2004). "Transformational leadership and organizational commitment: mediating role of psychological empowerment and moderating role of structural distance", Journal of Organizational Behavior, Vol. 25, pp. 954 Avolio, B.J.,Bass B .M.(1991).The full range leadership development program: Basic and advanced manuals. Binghamton, NY:p2. Balkin DB,Markman GD, Gomez-Mejia LR(2000). Is CEO pay in high technology firms related to innovation? Acad Manag;43:1118-29 Barney JB(1986). Strategic factor markets: Expectations, luck and business strategy. Manag Sci; 32 (10) : 1231-41. Barney, J . B. (1991).Firm resources and sustained competitive advantage.Journal of Management, 17: 99-120 Baron, R.A., Tang,J. (2011). "The role of entrepreneurs in firm-level innovation: Joint effects of positive affect, creativity, and environmental dynamism", Journal of Business Venturing, Vol. 26, pp. 51. Bass, B. M.(1985a). Leadership and performance beyond Expectations.New York : The Free Press : pp24-32. Bass, B. M.(1985b). Leadership: good, better , best, Organizational Dynamics, Vol l3, No 3, pp26-40 Bass, B. M., Riggio, R E. (2006). Transformational Leadership. Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, N J: p3. Boenke, K., Bontis, N., Distefano, J.J. & Distefano, A.C. (2003). "Transformational Leadership", leadership and Organizational Journal, Vol. 21, No. 5, pp. 5-6. Crook JR, Bratton VK, Street VL, Ketchen DJ.(2006). Has strategic management shed the normal science straight jacket? J Manag Is: 18 93): 409-23. Daft, R. L., Noe, R. A. (2001). Organizational behavior, Fort worth: Harcourt college Publishers Darroch, J. 2005. Knowledge management, innovation and firm performance. Journal of Knowledge Management,9 :101 –11 5. Davis, C.D. (2003). "Organizational innovation: the role of top management in different stage of innovation implement, In colledge of management", Vol. 25, pp. 16. Dewett, T. (2004). "Employee creativity & The Role of Risk", European Journal of Innovation Management, Vol 7, No 4, pp. 257-258-262 Dulewicz, V., Higgs, M. (2005(. "Assessing leadership styles and organizational context", Journal of Managerial Psychology, Vol. 20, No. 2, pp. 105-106. Duncan Kitchin, p.(2010). An Introduction to Organizational Behaviour for Managers and Engineers. Burlington, Jordan Hill: p 130. Edwards, W.R., Kumar, P. & Ranjan, R. (2002). "Understanding organization culture and innovation: a case study approach", Department of management monash university, pp. 2. Elenkov, D. S. (2002). Effects of Leadership on Organizational Performance in Russian Companies. Journal of Business Research, 55, 467– 480. Ergeneli, A., Gohar, R. and Temirbekova, Z. (2007). "Transformational leadership: Its relationship to culture value dimensions", International Journal of Intercultural Relations, Vol. 31, pp. 705. Fernandes K, Raja V, Whalley A (2006). Lesson from implementing the balanced scorecard in a small and medium size manufacturing organization. Technovation ; 26: 623-634 Fitzsimmons, J.A. & Fitzsimmons, M.J. (2000). New Service Development, Sage publication, Thousand Oaks. French, W.L., & Bell, CH. (2003). Organization development: behavioral science interventions for organization improvement, Prentice Hall, London. Garcı´a-Morales, V.J., Matı´as -Reche, F. & Hurtado-Torres, N. (2008). "Influence of transformational leadership on organizational innovation and performance depending on the level of organizational learning in the pharmaceutical sector", Journal of Organizational Change Management, Vol. 21, No. 2, pp. 188. Gardner, L. & Stough, C. (2002). "examining the relationship between leadership and emotional intelligence in senior level managers", Leadership and Organization Development journal, Vol.23, No.2, pp. 70. Gumusluoglu, L., Ilsev, A. (2009). "Transformational leadership, creativity, and organizational innovation", Journal of Business Research, No.62, pp. 461–473. Gumusluoglu. L ., llsew, A,. (2009). Transformational leadership, creativity, and organizational innovation. Journal of Business Research. No.62.PP. 461-473 Higgs, M. (2002). "Do Leader Need Emotional Intelligence", International Journal of Organizational Behaviour, Vol. 5, No. 6, pp. 197-198. Hill, Charles W. L., & Jones, Gareth R. (2007). Strategic Management : An Integrated Approach. 7th ed. Boston: Houghton Mifflin. Horwitz, I.B., Horwitz, S.K., Daram, P., Brandt, M. L., Brunicardi, F Ch. & Awad, S.S. (2008). "Transformational, transactional, and passive-avoidant leadership characteristics of a surgical resident cohort; Analysis using the multifactor leadership questionnaire and implications for improving surgical education curriculums", Journal of Surgical Research, Vol. 148, No. 1, PP. 50. Humphreys, J., & Einstein, W. O. (2003). Nothing New Undernthe Sun: Transformational Leadership from a Historical Perspective. Management Decision, 41(1), 85-95. Humphreys, J.H. & Einstein, W.O. (2003). "Nothing new under the sun: transformational leadership from a historical perspective", Journal of Management Decision, Vol. 41, No.1, pp. 86. Jung, D.I., Wu, A. & Chow, C. (2008). "Towards understanding the direct and indirect effects of CEOs' transformational leadership on firm innovation", Journal of The Leadership Quarterly, No.19, pp. 583-585. Kaplan R .S, Norton D.P(1992). The balanced Scorecard –measures that drive performance.Harvard business review.; 70(1): 71-80. Kark, R. (2004). "The transformation leader: Who is (S) he? A feminist Perspective", Journal of Organization change management, Vol. 17, No. 2, pp. 161. Lee, SH.H. (2009). "Developing Hierarchical Structure For Assessing the Impact of Innovation Factors on a Firm's Competitiveness – A Dynamic – Capabilities Approach Taiwan", The Journal of American Academy of Business, Cambridge, Vol. 15, No. 1, September 219. Malaysian logistics companies. Euro J Soc Sci 2011; 25:66-76. Matsuo M.( 2006). Customer orientation conflict and innovativeness in Japanese sales department. J Bus Ethics; 59:242-50 Montalvo, C. (2006). "What triggers change and innovation?", Technovation, Vol.26, pp. 313-314. Nielsen, K., Yarker, J., Randall, R., Munir, F. (2009). "The mediating effects of team and self-efficacy on the relationship between transformational leadership, and job satisfaction and psychological well-being in healthcare professionals: A cross-sectional questionnaire Northouse, P. G. (2001). Leadership/ theory and practice , London : Sage . Oliver, P. H., Gottfried, A. W., Guerin, D .W., Gottfried, A .E., Reichard, R.J., Riggio, R.E.(2011). Adolescent family environmental antecedents to transformational leadership potential : A longitudinal meditational analysis. The Leadership Quarterly, 22(3): 535-544 Palmer, B.R., Walls, M., Burgess, Z. & Stough, C. (2001). "Emotional intelligence and effective leadership", Leadership and Organizational Development Journal, Vol. 22, pp. 5-10. Pawar, B.S. (2003). "Centra1 conceptual issues, in transformational leadership research", Leadership & Organization Development Journal, Vol. 24, No. 7, pp. 398. Poper, M., Mayseless, O., Castelnovo, O. (2000). "Transformational leadership and attachment", Leadership Quarterly, Vol. 11, No. 2, pp. 268. Porter – O'Grady, T. (2008). "Creating an innovation nursing organization", Voice of Nursing Leadership, Vol. 6, No. 2, pp. 6-7. Samad S. The contribution of quality management system and quality product on organizational performance in Malaysian logistics companies. Euro J Soc Sci 2011; 25:66-76. Senior B, Fleming J. Organizational change. London: Prentice Hall; 2006. Simola, SH.K. , Barling, J., Turner, N. (2010). " Transformational leadership and leader moral orientation: Contrasting an ethic of justice and an ethic of care", The Leadership Quarterly, Vol. 21, pp. 180. Sinkula, J., Baker, W., and Noordewier, T. (1997). "A Framework for Market-based Organizational Learning: Linking Values, Knowledge, and Behavior", Journal of the Academy of Marketing Science, Vol 25, No.4, pp. 305-318. Skerlavaj, M., Stemberger, M. I., Skrinjar, R., & Dimovski, V. (2007). Organizational learning culture—the missing link between business process change and organizational performance. Int. J. Production Economics , 106, 346–367. Slater, S. F. and Narver, J. C. (1994), "Market Oriented Isn't Enough: Build a Learning Organization. Cambridge", MA: Marketing Science Institute. Stone, A.G., Russell, R.F., Patterson, K. (2004). "Transformational versus servant leadership: a difference in leader focus", Leadership & Organization Development Journal, Vol. 25, No. 3/4, pp. 350. survey", International Journal of Nursing Studies, Vol. 46, pp. 1237-1238. Sushkin, M. (2004). Transformational leadership approaches, a review & synthesis, The Nature Of Leadership, IN, Antonakis, J., Cianciolo, A.T., Strenberg R. (Eds), 2004, Thousand Oaks, CA, US: Sage Publications. Wu, S. I., & Liu, S. Y. (2010). The performance measurement perspectives and causal relationship for ISO-certified companies. International Journal of Quality & Reliability Management , 27 (1), 27-47. Zaccaro, S. J.,& Klimoski, R. J.(2001). The nature of organizational leadership : An introduction. San Francisco, Jossey-Bass, 3-41. پرسشنامه بسمه تعالی با عرض سلام واحترام مدیر محترم پرسشنامه حاضر در راستای انجام تحقیق و تدوین پایانامه کارشناسی ارشد اینجانب تحت عنوان " تاثیر نوآوری و رهبری تحول گرا بر عملکرد سازمانی " تهیه گردیده است. از آنجا که ارتقاء کیفی و علمی این پژوهش منوط به نظریات شما می باشد، لذا پیشاپیش از همکاری جنابعالی جهت بذل توجه در بررسی سوالات و بررسی دقیق به آنها جهت ادامه این تحقیق تشکر و قدردانی میگردد. قابل ذکر است کلیه نظرات و اطلاعات شخصی جنابعالی محرمانه باقی خواهد ماند. با تشکر زینب ملایی Mollaei_fz87@yahoo.com دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت کارآفرینی دانشگاه علامه طباطبایی -6667529972000مشخصات 2876550139700043815001397000جنسیت مذکر مونث 1419225698500-12382569850028765506985004381500698500سن بین 20- 30 سال بین 30-40 سال 40-50 سال بالای 50 سال 141922545720002876550-190500-123825457200043815004572000تحصیلات دیپلم و فوق دیپلم کارشناسی کارشناسی ارشد دکتری و بالاتر 14192251016000-12382557785002819400101600039433505778500سابقه فعالیت در بیمه کمتر از 5 سال بین 5 تا 10 سال بین 10 تا15 سال بیش از 15 سال ردیفسوالاتکاملا موافقمموافقمنه کاملاموافقم نه کاملا مخالفممخالفمکاملا مخالفم1سرعت نوآوری واحد تحقیق و توسعه سازمان ما بیش از سایر رقباست.2سرعت بهبود خدمات در سازمان ما از سایر رقبا بیشتر است.3واحد تحقیق و توسعه در سازمان ما، مهارت های ایجاد نوآوری در محصول و یا خدمات را بهبود می دهد.4در مقایسه با سایر رقبا، محصولات در سازمان ما انطباق پذیری بیشتری با نیاز مشتریان دارد.5در مقایسه با رقبا محصولات در سازمان ما، محصولات نوآورانه بیشتری برای مشتریان پیشنهاد می شود.6سازمان بطور پیوسته از تکنولوژی های جدید جهت بهبود سرعت ارائه خدمات و محصولات به مشتریان، استفاده میکند.7آخرین تکنیک های منابع انسانی نوین در این سازمان مورد عمل هستند.8طراحی شغل در سازمان ما از دیگر رقبا متمایز است.9ساختار سازمانی در سازمان ما از دیگر رقبا انعطاف پذیرتر است.10در طول سه سال اخیر، سوداوری سازمان ما بهبود یافته است.11در طول سه سال اخیر، هزینه هر واحد محصول یا خمت در سازمان ما کاهش یافته است.12در طول سه سال اخیر، حجم معاملات در سازمان ما بطور آشکار بهبود یافته است.13در طول سه سال اخیر، بهره وری کارکنان بطور آشکار بهبود یافته است.14متوسط بازگشت سرمایه گذاری در سازمان ما در مقایسه با رقبای کلیدی بهتر است.15متوسط نرخ رشد سودآوری در سازمان ما در مقایسه با رقبای کلیدی بهتر است16متوسط نرخ بهره وری در سازمان ما در مقایسه با رقبای کلیدی بهتر است.17کاهش هزینه های غیر ضروری (مثلا صرفه جویی در هزینه های جاری... ) و کاهش نرخ ضایعات در سازمان ما در مقایسه با رقبای کلیدی متناسب تر است.18توجه به رضایت مشتری در سازمان ما در مقایسه با رقبای کلیدی بیشتر و بهتر است.19وفاداری مشتری در سازمان ما در مقایسه با رقبای کلیدی بیشتر و بهتر است.20رسیدگی به شکایات مشتری در سازمان ما در مقایسه با رقبای کلیدی بیشتر و بهتر است..21پاسخگویی به تقاضاهای مشتری در سازمان ما در مقایسه با رقبای کلیدی بیشتر و بهتر است.22توجه به ارتقای کمی و کیفی خدمات و تولیدات در سازمان ما در مقایسه با رقبای کلیدی بیشتر و بهتر است.23توجه به تحقیق و توسعه در سازمان ما در مقایسه با رقبای کلیدی بیشتر و بهتر است.24توجه به مسئولیت اجتماعی در سازمان ما در مقایسه با رقبای کلیدی بیشتر و بهتر است.25توجه به بهبود توانایی مدیریت پروژه ها در سازمان ما در مقایسه با رقبای کلیدی بیشتر و بهتر است.26توجه به افزایش مهارت ها و دانش کارکنان در سازمان ما در مقایسه با رقبای کلیدی بیشتر و بهتر است.27توجه به افزایش رضایت کارکنان در سازمان ما در مقایسه با رقبای کلیدی بیشتر و بهتر است.28برنامه ریزی برای پرورش ایده های خلاق در سازمان ما در مقایسه با رقبای کلیدی بیشتر و بهتر است.29توجه به نیاز به پیشرفت در سازمان ما در مقایسه با رقبای کلیدی بیشتر و بهتر است. بسمه تعالی با عرض سلام واحترام کارمند محترم پرسشنامه حاضر در راستای انجام تحقیق و تدوین پایانامه کارشناسی ارشد اینجانب تحت عنوان " تاثیر نوآوری و رهبری تحول گرا بر عملکرد سازمانی " تهیه گردیده است. از آنجا که ارتقاء کیفی و علمی این پژوهش منوط به نظریات شما می باشد، لذا پیشاپیش از همکاری جنابعالی جهت بذل توجه در بررسی سوالات و بررسی دقیق به آنها جهت ادامه این تحقیق تشکر و قدردانی میگردد. قابل ذکر است که شما سؤالات را نسبت به رفتارهایی که مدیرتان در سازمان از خود بروز می دهد پاسخ می هید، لذا کلیه نظرات و اطلاعات شخصی جنابعالی محرمانه باقی خواهد ماند با تشکر زینب ملایی دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت کارآفرینی دانشگاه علامه طباطبایی -6667529972000مشخصات 2876550139700043815001397000جنسیت مذکر مونث 1419225698500-12382569850028765506985004381500698500سن بین 20- 30 سال بین 30-40 سال 40-50 سال بالای 50 سال 141922545720002876550-190500-123825457200043815004572000تحصیلات دیپلم و فوق دیپلم کارشناسی کارشناسی ارشد دکتری و بالاتر 14192251016000-12382557785002819400101600039433505778500سابقه فعالیت در بیمه کمتر از 5 سال بین 5 تا 10 سال بین 10 تا15 سال بیش از 15 سال ردیفسوالاتکاملا موافقمموافقمنه کاملاموافقم نه کاملا مخالفممخالفمکاملا مخالفم1در مورد باور ها و ارزش های بسیار مهم خود صحبت می کند2بر اهمیت در اختیار داشتن یک حس قوی در هدف، تأکید می کند3پیامدهای اخلاقی و دینی تصمیمات را مورد توجه قرار می دهد.4بر اهمیت حس همکاری داشتن در مأموریت ها تأکید می کند. 5طوری برخورد می کند که از برخورد با او احساس غرور می کنم. 6به خاطر مصلحت گروه از علایق شخصی خود چشم می پوشد. 7طوری رفتار می کند که ما برایش احترام قائل شویم.8حس اعتماد و قدرت را از خود نشان می دهد. 9پیشنهاد های اساسی را بطور دقیق مورد بررسی قرار می دهد تا از مناسب بودن آنها مطمئن شود. 10در هنگام حل مشکلات، دیدگاه ها و جوانب مختلف را مد نظر قرار می دهد. 11از ما می خواهد که مشکلات را از زوایای گوناگون مورد بررسی قرار دهیم. 12راه های جدید نگرش به چگونگی انجام کار را پیشنهاد می کند. 13درباره آینده خوش بینانه صحبت می کند. 14درباره کارهایی که باید انجام شود با جدیت و شوق صحبت می کند. 15بر اهمیت آینده نگری تأکید می کند.16به ما امیدواری می دهد که هدف دست یافتنی است.17برای راهنمایی و آموزش وقت می گذارد. 18با من به عنوان یک شخص و نه عضوی از یک گروه، رفتار می کند.19من را به عنوان کسی که دارای نیازها، توانایی ها و خلاقیت های متفاوت از دیگران هستم ، در نظر می گیرد20به من کمک میکند تا توانایی هایم را توسعه و گسترش دهد.