پیشینه و مبانی نظری رهبری خدمتگزار و ارزیابی عملکرد کارکنان (docx) 68 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 68 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

HYPERLINK \l "_Toc382579567" 2-1. مقدمه PAGEREF _Toc382579567 \h 11 2-2. تعریف رهبری خدمتگزار PAGEREF _Toc382579568 \h 12 2-3. نظریه رهبری خدمتگزار PAGEREF _Toc382579569 \h 13 2-4. اهمیت رهبری خدمتگزار PAGEREF _Toc382579570 \h 15 2-5. تکامل رهبری خدمتگزار PAGEREF _Toc382579571 \h 16 2-6. ویژگی های رهبران خدمتگزار PAGEREF _Toc382579572 \h 18 2-7. ویژگی های عملیاتی PAGEREF _Toc382579573 \h 19 2-8 . ویژگی های مکمل PAGEREF _Toc382579574 \h 20 2-9. مدل ویژگی های رهبری خدمتگزار PAGEREF _Toc382579575 \h 22 2-9-1. تئوری رهبری خدمتگزار اسپیرز PAGEREF _Toc382579576 \h 24 2-9-2. تئوری رهبری خدمتگزار راسل و استون PAGEREF _Toc382579577 \h 26 2-9-3. تئوری رهبری خدمتگزار پترسون PAGEREF _Toc382579578 \h 26 2-10. مدل رهبری خدمتگزار پیج و ونگ PAGEREF _Toc382579579 \h 29 2-11. مدل رهبری خدمتگزار تورو PAGEREF _Toc382579580 \h 30 2-12. مدلهای رهبری خدمتگزار PAGEREF _Toc382579581 \h 30 2-13. کاربردهای رهبری خدمتگزار PAGEREF _Toc382579582 \h 32 2-14. رهبری خدمتگزار و رهبری تحول آفرین PAGEREF _Toc382579583 \h 34 2-15. رهبری خدمتگزار درسازمان های دولتی PAGEREF _Toc382579584 \h 35 2-16. مزایای رهبری خدمتگزار PAGEREF _Toc382579585 \h 36 2-17. معایب رهبر ی خدمتگزار PAGEREF _Toc382579586 \h 37 2-18. ارزشیابی عملکرد کارکنان PAGEREF _Toc382579587 \h 39 2-18-1. تعریف ارزیابی عملکردکارکنان PAGEREF _Toc382579588 \h 39 2-18-2. اهمیت ارزیابی عملکردکارکنان PAGEREF _Toc382579589 \h 39 2-19. تاریخچه ارزشیابی عملکرد PAGEREF _Toc382579590 \h 40 2-20. ارزیابی عملکرد در مجموعه مدیریت منابع انسانی PAGEREF _Toc382579591 \h 40 2-21. عوامل موثربرارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc382579592 \h 42 2-22. ارکان ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc382579593 \h 42 2-23. مراحل ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc382579594 \h 44 2-24. نظام های ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc382579595 \h 46 2-25. اصول اندازه گیری عملکرد PAGEREF _Toc382579596 \h 46 2-26. انواع ارزیابی PAGEREF _Toc382579597 \h 48 2-26-1. ارزیابی سرپرست مستقیم PAGEREF _Toc382579598 \h 48 2-26-2. ارزیابی رئیس به وسیله مرئوس PAGEREF _Toc382579599 \h 49 2-26-3. ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر PAGEREF _Toc382579600 \h 49 2-26-4. ارزیابی گروهی PAGEREF _Toc382579601 \h 50 2-26-5. ارزیابی از طریق خود سنجی PAGEREF _Toc382579602 \h 50 2-27. روشهای ارزیابی PAGEREF _Toc382579603 \h 51 2-27-1. روش مقیاسی PAGEREF _Toc382579604 \h 51 2-27-2. عامل سنجی PAGEREF _Toc382579605 \h 52 2-27-3. روش امتیازبندی PAGEREF _Toc382579606 \h 53 2-27-4. روش رتبه‌بندی مستقیم PAGEREF _Toc382579607 \h 54 2-27-5. روش ثبت وقایع حساس PAGEREF _Toc382579608 \h 54 2-27-6. روش توصیفی PAGEREF _Toc382579609 \h 55 2-27-7. روش قیاسی PAGEREF _Toc382579610 \h 55 2-27-8 . روش مقایسه زوجی PAGEREF _Toc382579611 \h 55 2-27-9. توزیع اجباری PAGEREF _Toc382579612 \h 56 2-27-10. انتخاب اجباری PAGEREF _Toc382579613 \h 56 2-27-11. روش مقیاسی رفتاری PAGEREF _Toc382579614 \h 57 2-28. روش‌های غیر متداول PAGEREF _Toc382579615 \h 58 2-28-1. ارزیابی براساس مدیریت برمبنای هدف PAGEREF _Toc382579616 \h 58 2-29. مشکلات ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc382579617 \h 61 2-30. ویژگیهای سیستم ارزیابی کارآمد PAGEREF _Toc382579618 \h 65 2-31. پرورش و بالنده کردن نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان PAGEREF _Toc382579619 \h 66 بخش اول 2-1. مقدمه هم زمان با روند فزاینده تحولات اقتصادی، اجتماعی وفرهنگی که همه جنبه ها و ارکان سازمان ها را متاثر ساخته و انتظارات و الزامات نوینی را پدید آورده است، نقش و وظیفه مدیران و رهبران نیز متحول و دگرگون شده است. این تغییر آن چنان سریع و پردامنه بوده است که به گفته دراکر"ما اکنون، همان جایی ایستاده ایم که یک صد سال پیش، تیلور ایستاده بود و به آن اندازه از ساز وکارهای حاکم بر ساختارها و فرایندهای سازمانی اطلاع داریم یا بی اطلاعیم، که او بود". درنتیجه، امروز نیز ازمتخصصان و اندیشمندان مدیریت، انتظار می رود- با همان جدیتی که تیلور و سایر بزرگان و نظریه پردازان مدیریت درشناخت راه کارهای توسعه و تحول سازمان کوشیده اند- بکوشند. (آگاروالا، 1386). رقابت جهانی و انتظارات جوامع درحال تحول، نیازهای مدیریتی جدیدی را مطرح می کند. (رضاییان، 1386، ص5) یکی از موارد مهم وقابل توجه رهبری می باشد. کارکنان به دنبال رهبری هستند که براساس انگیزش برونی بتوانند محرکی را برای ایجاد هماهنگی وسازگاری بین اهداف آنان واهداف سازمان پدید آورد. (یوسفی سعیدآبادی وسایرین، 1389، 31) به یقین رهبری و اداره امورسازمان های امروزی که درفضایی دانش محور، رقابتی، مشتری گرا، پاسخگو، کیفیت گرا، مشارکتی، کارآفرین وتحول گرا تنفس می کند – نیازمند شناخت وبه کارگیری روش‎ها و ساز وکارهای نوین ومتناسبی است که جز از طریق تحقیقات و پژوهش های اصیل مدیریتی، امکان پذیر نیست. از اولین ربع قرن بیستم که نیروی انسانی به عنوان عاملی تاثیر گذار دربهره وری مورد شناسایی قرار گرفت و جایگاهی در ساختارسازمانی با عنوان مدیریت کارکنان را به خود اختصاص داد تا امروز که برای انسان ها نقشی بی بدیل درایجاد، رشد و بهره وری سازمان ها قائل هستند زمان زیادی می‎گذرد. درشرایط حاضر سازمان ها فقط درپی کسب منابع مالی و فیزیکی نیستند بلکه به شدت به دنبال انسان هایی هستند که با پذیرش نقش رهبری قادر باشندآینده سازمان را رقم بزنند. کسانی که با روشن بینی و نگرش سیستمی به خلق بینش یا چشم اندازی همه گیر مبادرت نمایند وزمینه را برای ایجاد انگیزه درکارکنان خود فراهم نمایند. (آگاروالا، 1386). با ذکر اهمیت منابع انسانی و اهمیت توجه به رهبری، سعی شده است در این بخش به ارائه مفهوم، و اهمیت رهبری خدمتگزار برای شناخت و آشنایی بیشتر مبادرت گردد. یکی از مدل های نوین رهبری که به نظر می رسد با مفاهیم انسانی و آموزه های دینی همخوانی بیشتری دارد رهبری خدمتگزار است. بررسی این سبک رهبری به منظور توسعه و ایجاد چارچوب تئوریک مقدماتی است که بدین وسیله پایه ای برای طبقه بندی و ارزیابی ویژگی های رهبران خدمتگزار درجهت کمک به مدیران سازمان ها مور استفاده قرار می گیرد. لذا موضوع رهبری خدمتگزار برای تمام سازمان ها از اهمیت بالایی برخورداراست که این رهبری بهبودهای بالقوه ای را در رهبری بیشترمحیط ها ارائه می کند. این فصل از تحقیق با مقدمه شروع شده و بعد به تعریف رهبری خدمتگزار و ویژگی ها و کاربرد رهبری خدمتگزار اشاره می کنیم و بعدازآن به بررسی مدلهای رهبری خدمتگزار و مزایا و معایب رهبری خدمتگزار می پردازیم. درقسمت دوم فصل نیز ارزیابی عملکردکارکنان تعریف شده و تاریخچه و دیدگاههای مختلف درارزیابی عملکرد ذکرشده و به بررسی عوامل و شاخصها ومراحل ارزیابی عملکرد پرداخته و انواع ارزیابی شرح داده می شود درانتهای فصل نیز مشکلات ارزیابی عملکرد ذکر خواهد شد. قسمت سوم این فصل نیز شامل پیشینه تحقیق می باشد. 2-2. تعریف رهبری خدمتگزار برطبق نظرنایر1994 هرچند که از دیرباز اندیشه رهبری درذهن ما تسلط یافته است اما هنوز به استاندارد بالایی از رهبری دست نیافته ایم. ماباید خدمت رسانی را در مرکز وهسته رهبری قراردهیم قدرت همواره با رهبری درارتباط بوده است اما باید دقت داشت که قدرت صرفا یک استفاده مشروع ودرست دارد یعنی خدمت رسانی. رهبری خدمتگزار برابری انسان ها را ارج نهاده و درسازمان به دنبال توسعه فردی اعضای سازمان م گردد. (یوسفی سعیدآبادی، 1389، ص32). رهبری خدمتگزار با احساس طبیعی نسبت به اجرای وظایف آغازمی شود. عوامل مهمی در اجرا و جهت گیری آن اثرمی گذارند. رهبری خدمتگزار زمانی روی می دهد که رهبران درجست وجوی موقعیت یک خدمتگزار درمیان کارگران خود باشند. محرک اصلی مربوط به رهبری خدمتگزار، تمایل به استفاده از قابلیت های دیگران است. درحوزه مدیریت، محرک اصلی مدیران تمایل به خدمت و اجرای فعالیت در سازمان است. رهبران خدمتگزار درواقع آن دسته از رهبرانی هستند که به افراد زیردست تکیه داشته و موضوعات سازمانی را دراولویت های بعدی قرار می دهند، رهبری خدمتگزار روش ایده آل وهماهنگی را در به کار گماشتن افراد یک سازمان ارائه می دهد. به نظر گرین لیف هیچ الگوی تجویز شده ای برای این سبک مدیریتی وجو دندارد و رهبر خدمتگزار تمایل زیادی به جذب افراد و ریشه یابی مسائل آنها نشان می دهد. رهبری خدمتگزار بر نیازهای با اولویت بالا در بیرون و درون سازمان تکیه دارد. (اندرسون، 1980، ص3) بنابراین رهبری خدمتگزار عبارتست از درک وعمل رهبر به گونه ای که منافع دیگران را برتمایل و علاقه شخصی خویش مرجح می داند. رهبری خدمتگزار برافراد که پیروان او هستند تاکید و تمرکز دارد. (یوسفی سعیدآبادی، 1389) 2-3. نظریه رهبری خدمتگزار نظریه های سنتی رهبری، معمولا مبتنی بر نوعی مدل سلسله مراتبی بوده اند درحالی که رهبری درگذشته نوایی آمرانه داشته دنهارت برآن است که درآینده رهبری توسط یگ گروه انجام خواهد شد و همه می‎توانند و به راستی باید درگیررآن باشند. رهبران سنتی کسانی بوده اند که ایده هایی خوب درباره هدایت گروه داشتند، تصمیم می گرفتند و هدفگذاری می کردند و نفوذ و قدرت کنترل خویش را برای نیل به اهداف مذکور به کار می گرفتند. معمولا فضای سیاسی سازمان ها پراز چنین رهبرانی است که به جای نیروبخشیدن به افراد درصدد اعمال کنترل برآنانند؛ درحالیکه رهبران عصر نوین کسانی خواهند بود که به گروه یا سازمان کمک می کنندکه نیازها و توانایی های بالقوه خویش را دریابند، بصیرت های گروه را جمع بسته و تلفیق نمایند وبه مثابه یک ماشه یا محرک برای گروه عمل نمایند. دراین صورت رهبر دیگر فقط رئیس یا مدیرنیست، زیرا هرکسی ممکن است رهبر باشد. نظریه رهبری خدمتگزار نخستین بار توسط رابرت گرین لیف درسال 1997 در مقاله خدمتگزار در نقش رهبر مطرح شد. گرین لیف درپاسخ به این سوال که رهبر خدمتگزار کیست درکتاب" خدمتگزار درنقش رهبر" می نویسد رهبرخدمتگزار کسی است که دروهله اول خدمتگزار است. رهبری خدمتگزار با حس طبیعی فردی آغاز می‎شود. یعنی فردی که تمایل ذاتی دارد که خدمت کند. این انتخاب آگاهانه، فرد را مشتاق می کند تا دیگران را هدایت کند. زمانی که به افراد خدمت ارائه می شود آن ها با دریافت خدمت سالم تر، خردمند تر، آزاد تر ودارای استقلال بیشتر شده و حتی دوست دارند که خودشان هم خدمتگزار شوند و به این ترتیب نتایج برجسته و باشکوهی درجامعه پدید می آید و افراد جامعه سود می برند. ((2009,Anderson براساس گفته گرین لیف رهبر باید درابتدا نیازهای دیگران را مورد توجه قرار دهد. علاوه بر گرین لیف، برخی دیگر از نویسندگان نیز از رهبری خدمتگزار به عنوان تئوری معتبر و مدرن در زمینه رهبری سازمان یاد کرده اند(2004. (Laub, مدل هرم وارونه را نیز می توان ذات و جوهره رهبری خدمتگزار به شمار آورد. دراین مدل رهبران، خدمتگزاران پیروان خود به شمار می روند. درحالیکه نظریه های سنتی رهبری بر مبنای نظریه عاملیت تدوین شده بودند، نظریه رهبری خدمتگزار براساس تئوری خادمیت بنیان نهاده شد. به عقیده گرین لیف سازمان ها آن طورکه باید وشاید به جوامع خدمت نمی کنند. ازاین رو، انگیزه و هدف خود را از طرح کردن نظریه رهبری خدمتگزار، تشویق رهبران به خدمت رسانی و تاثیر برجامعه می داند وخلق جامعه خدمتگزار را آرمان وهدف نهایی خود قرار داده است به عقیده او تنها راه دستیابی به این جامعه، داشتن رهبرانی خدمتگزار در تمامی سازمان‎هایی است که درجامعه حضور دارند. او رویای جامعه ای را درسرداشت که خدمتگزاری به دیگران همواره اولین انتخاب آن باشد. گرین لیف در تحلیل بحران رهبری برآن است که دانشکده های مدیریت در انجام مسئولیت آماده سازی افراد برای ایفای نقش رهبری، قصور کرده اند. بحران مزمن حکومت داری و ناشایستگی فراگیرر سازمان ها، اکنون یک بحران جهانی محسوب می گردد. لذا توجه به رهبری خدمتگزار برای همه سازمان ها حائز است. دررویکرد خدمات عمومی نوین، خدمت به مردم و جامعه، مبنای انگیزش مدیران دولتی است. از این رو می توان خدمات عمومی نوین دنهارت رانزدیکترین بحث به رهبری خدمتگزار به شمارآورد. نظریه پردازان و مدیران حرفه ای اداره دولت، ایده خدمات عمومی نوین را هم در ادراک روابط میان شهروندان و مدیران حرفه ای حکومت و هم در رویکردشان به رهبری ومدیریت واحدهای اداری حکومت مدنظرقرارداده اند. قابل تامل است که براساس دیدگاه دنهارت خدمات دولتی نوین با ریشه در دیدگاه انسانگرایی سازمانی واداره دولتی نوین و تکیه فلسفی بر نظریه های کنش، نظریه انتقادی و فرانوگرایی، توسط تعداد قابل توجهی از خدمتگزاران مایل به تحول دولت شکل گرفته است. درحالیکه گرین لیف برآن است که رهبری خدمتگزار برفلسفه خدمت رسانی استوارشده است و رهبران خدمتگزار، توانمندسازی، اعتماد متقابل، روحیه همکاری، استفاده اخلاقی از قدرت و ارزش خدمت رسانی به پیروان را به هرچیز دیگری درسازمان ترجیح می دهند. دراکر معتقد است که سازمان های آینده، سازمان‎هایی هستند که به تساوی، برابری، عدالت وانصاف اهمیت می دهند. سازمان هایی که درآنها اصطلاحات رئیس ومرئوس کاربرد چندانی نداشته، به کارکنان نیز ارزش هایی همانند مدیران می دهند. پترسون نیز نظریه ای کارکردی در زمینه رهبری خدمتگزار ارائه کرد و پترسون و راسل برآنند که رهبری تحول آفرین، برتمرکز رهبر وبرسازمان دلالت داشته، برای توضیح رفتارهای نوع دوستانه کافی به نظر نمی آید؛ درحالی که رهبری خدمتگزار بر پیروان تمرکز کرده واین چنین رفتارهایی را به روشنی نشان می دهد. سازه های رهبری خدمتگزار طبق نظریه پترسون عبارتنداز عشق الهی، تواضع و فروتنی، نوع دوستی، قابلیت اعتماد، چشم انداز، خدمت رسانی و توانمندسازی. (قلی پوروسایرین، 1388) 2-4. اهمیت رهبری خدمتگزار رابرت گرین لیف فردی بود که خود را متعهد به این می دانست که درجستجوی راه حلی باشد که از آن طریق بتواند سازمان های جوامع را به سازمان هایی خدمتگزار تبدیل کند. اگرچه این ایده به دلیل اینکه رویایی و تخیلی به نظر می رسد اغلب مورد پذیرش قرار نمی گرفت و با انتقادات بسیاری روبه رو می‎گردید. ایده آلیست ها معتقدند که هرگز نمی توان دنیا را تغییر داد، مگر اینکه یک سیستم واقعی بتواند این ایده ها را به گونه ای عملی سازد که فرد بتواند آن ها را در انجام کارهای روزانه ببیند و به کارگیرد. اولین چیزی که می تواند فلسفه تحولی گرین لیف را به واقعیت تبدیل کند، نیاز به یک سیستم جدید سازماندهی می باشد که خود نیازمند شکل جدیدی از رهبری می باشد که بتواند در برگیرنده تغییراتی پویا باشد. دراین جا برای درک این واقعیت می توان ادعا کرد که به نظر می رسید ایده گرین لیف تا حدودی با مفاهیم کوانتم که درسازمان های امروزی عملی شده اند، همخوانی دارد. بسیاری از تئوری های علمی درحوزه مکانیک کوانتم، تئوری آشوب، تئوری پیچیدگی و ترمودینامیک که از طریق گوناگونی توانسته اند روشهایی را که افراد از آن طریق ساخت واقعیت را درک می کردد را تغییر دهند. بعلاوه به علت درک راحت تئوری گرین لیف، آن را به راحتی نیز می توان به واقعیت تبدیل نمود. رهبران خدمتگزار در سازمان‎هایی می توانند عملکرد مطلوب را داشته و به خوبی به آن عمل کنند که درآن سازمان ها، فرهنگ به نوعی عامل این نوع سبک رهبری باشد. بعضی از قوانین و سیاست ها ممکن است باعث گردند که اقدامات رهبر خدمتگزار با شکست مواجه گردند. محققین بسیاری سعی کرده اند که با دلایل و شواهد محکم، سازمان ها راتشویق به بکارگیری سبک های رهبری و مدیریتی انسان محور کنند. اگرچه این ها به طور مستقیم به رهبری خدمتگزار اشاره نکرده اند ولی دربسیاری از موارد رفتارها و ویژگی های رهبران خدمتگزار را مورد خطاب قرار داده اند. به عبارت دیگر سبک رهبری خدمتگزار می تواند چهارچوب محکمی باشد که دربرگیرنده بسیاری از این فوائد می باشد. این فوائد عبارتند از : بهبود فرآیند تصمیم گیری به وسیله تقسیم اطلاعات و مشارکت کارکنان بهبود پاسخگویی وعملکرد سازمان به وسیله افزایش رضایت شغلی، تعهد، انعطاف پذیری. ریسک پذیری، ثبات و همچنین ایجاد ظرفیت های بالقوه برای تغییرات نوآورانه. بهبود برنامه های حفظ و نگه داری کارکنان به وسیله ایجاد جو مناسب درسازمان. بهبود تعهد سازمانی از طریق ایجاد تعهد به ارزش های سازمان، مشارکت کارکنان در برنامه های مختلف بهبود رفتار شهروندی سازمانی و ایجاد مسئولیت مشترک درانجام کارها. بهبود جو سازمان به وسیله کاهش استرس، ایجاد تنوع درایده ها و نظریات، بهبود اعتماد درسازمان و بهبود یادگیری سازمانی. جذب و نگه داری کارکنان توانمند درسازمان (. (2001,H0rsman 2-5. تکامل رهبری خدمتگزار تحقیقات قرن بیستم در حوزه رفتارسازمانی زمینه مناسبی برای ظهور تئوری هایی مانند تئوری رهبری خدمتگزار گرین لیف را فراهم آوردند. فردریک تیلور – پدرمدیریت علمی و بنیان گذار بکارگیری روشهای علمی برانی انجام کارهای روتین بوده است. وی نقش وسیع در حوزه مطالعات سازمانی دشاته است. ازدیدگاه مدیریت علمی تیلور- کارکنان به عنوان ابزارهایی شناخته می شدند که مدیریت بدین وسیله برای بهبود بهره وری درسازمان از آنها استفاده می کند. این دیدگاه مکانیکی درمورد کارکنان برای تفکرات جدید درحوزه رهبری کمک بزرگی بوده است، زیرا درتئوری های جدید رهبری کارکنان چیزی فراتر از ابزارهایی برای انجام کارها در نظر گرفته می شوند. تفکرات جدید درحوزه رهبری با مطالعات هاثورن و با مطرح شدن اثرهاثورن به وقوع پیوست. مطالعات هاثورن نشان دادند که کارکنان به توجهات و ملاحظات به شکلی مثبت پاسخ می دهند. بنابراین برای نخستین بار در تحقیقات علمی درحوزه سازمان و مدیریت، کارکنان به جای اینکه تنها ابزاری برای دستیابی به اهداف سازمان در نظرگرفته شوند، توانستند ارزش های واقعی خود را در محیط کاری به دست آورند این آگاهی های جدید در مورد کارکنان نهایتا نیازمند رویکردهای جدید به رهبری می باشد که درآن ها رهبران به کمک دیگران نیز تمایل داشته باشند. سبک رهبری خدمتگزار، هیچگاه از این دیدگاه که کارکنان ابزاری برای اهداف سازمانی هستند حمایت نمی کند، بلکه حتی این سبک رهبری شامل خصوصیات و ویژگی هایی می باشد که به افراد ارزشهایی فراتر از ارزش های ابزار گونه را نسبت می دهند. برای مثال گرین لیف رهبران با کمال مطلوب را رهبرانی می داند که از ویژگی های زیر برخوردار باشند. ترویج شیوه تصمیم گیی مشارکتی به منظور ارتقای اتکای به نفس درپیروان. ترویج تمامی اطلاعات (چه مثبت وچه منفی) با پیروان به منظور اطمینان از اینکه تصمیمی بهینه و به نفع تمام اعضای سازمان گرفته شده است. تقویت جو اعتما د درسازمان. کمک به پیروان برای اینکه بهتر بتوانند از توانایی های بالقوه خودشان استفاده کنند(. (2001,H0rsman گرین لیف و فلسفه کاریش علیرغم اینکه تئوری رهبری خدمتگزار درسالهای اخیر مورد توجه قرار گرفته است، با این وجود این مفهوم چیز جدیدی نمی باشد. لاد ولوچر(1998) معتقدند که همواره رهبرانی بوده اند که به توانمند سازی پیروان خود اهمیت می داده اند، با مهربانی و همدلی با پیروان خود برخورد می کرده اند ومنافع شخصی و حرفه ای خود را برای بدست آوردن بهترین نتایج به نفع تمام اعضای گروه قربانی می کرده اند. آن چه که در تئوری رهبری خدمتگزار گرین لیف متفاوت می باشد، این است که گرین لیف خلق جامعه ای خدمتگزار را آرمان و هدف نهایی خود قرار داده است، جامعه ای که تمام اعضای آن بتوانند از مزیت های چنین جامعه ای بهره مند گردند به عقیده گرین لیف تنها راه دستیابی به این جامعه داشتن رهبرانی خدمتگزار در تمامی سازمان هایی می باشد که در جامعه پراکنده می باشد. گرین لیف در بیشتر نوشته هایش به تشریح و توصیف فلسفه کاری اش پرداخته است (1970. (Greenleaf, 2-6. ویژگی های رهبران خدمتگزار اگر رهبری خدمتگزار متفاوت از سایراشکال رهبری است لذا ما بایستی بتوانیم ویژگیها و ورفتارهای متمایزی درآن مشاهده کنیم. ویژگی های رهیران خدمتگزار عبارتست از : وجود فلسفه حمایتی دوسویه روابط ساختار رسمی و به طور دوستانه و آرمانی موقعیت قدرت رهبری بیشتر به صورت فره مندی است. وجود اصول اخلاقی فی مابین رهبروکارکنان(یوسفی سعیدآبادی و سایرین، 1389). به علاوه خدمتگزار بودن دروهله اول، گرین لیف(1977) ویژگی های کلیدی متعدد دیگری از رهبران خدمتگزار را معرفی وشناسایی کرد. این ویژگی ها شامل تحریک، گوش دادن ودرک وتصور، توانایی برای عقب نشینی، پذیرش وهمدردی، پیش بینی، هوشیاری، توانایی برای تعقیب کردن، توانایی برای مفهوم سازی کردن، خدمت کردن و توانایی برای ساختن جامعه می باشند (2004,Winston). مواردمطالعاتیcantee-borders تایید کرد که این مشخصه ها برای رهبری خدمتگزار ضروری تلقی می‎شود: گوش دادن : رهبران خدمتگزار به طورشفاف، تمایل یک گروه را با گوش دادن به آنچه گفته می شود درک می کنند. همدردی : رهبران خدمتگزار تمام تلاش خود را می کنند تا برروی دیگران درک داشته و بروی خواسته‎های آنها تاکید کنند. هوشیاری وآگاهی : رهبران خدمتگزار به جای مرجعیت موقعیتی به تعقیب موارد ضروری در تصمیم گیری درون یک سازمان اتکا می کنند. مفهومی سازی کردن : رهبران خدمتگزار به دنبال تقویت توانایی های خود برای تحقق بخشیدن به رویاها می باشند. بینش و پیش بینی : رهبران خدمتگزار دارای توانایی خاصی برای پیش بینی نتایج احتمالی یک موقعیت درآینده می باشند. تعهداتی برای رشد مردم : رهبران خدمتگزار عمیقا متعهد به رشد فردی، روحی وحرفه ای هریک از افراد درون موسسه می باشند. ساختن اجتماع : رهبران خدمتگزار به دنبال شناسایی روش های ساختن جامعه دربین آنهایی که درون یک موقعیت ارایه شده قرار دارند، هستند. (2004,Winston). 2-7. ویژگی های عملیاتی الف- ایجاد چشم انداز: یکی از ویژگی های اصلی رهبر خدمتگزار ایجاد یک چشم انداز الهام بخش و استراتژیک برای سازمان است. ب- درست کاری وکمال جویی: درست کاری، بیشتر با صادق بودن وراست گویی ارتباط دارد وکمال جویی تبعیت از کدهای عمومی اخلاقی را منعکس می کند. پ-اعتماد: اعتماد، به واسطه تعامل مستقیم رهبر با پیروان به وجود می آید. درغیاب اعتماد، ترس سازمان را فرامی گیرد ومانع بهره وری می شود. رهبران به منظور ایجاد اعتماد باید کمال جو و درست کار باشند. ت- خدمت رسانی- دردرجه نخست و مقدم ترازهرکاری، یک رهبر خوب به دیگران خدمت می کند. انگیزه اساسی و بنیادین برای رهبری باید علاقه مندی به خدمت رسانی باشد. ث- الگوسازی: رهبران از طریق انجام برخی از اقدامات و نمونه ها، مدل رفتاری خود را در معرض دید پیروان قرار می دهند. ج- پیشگامی: رهبران، لازم است که در ریسک پذیری، ایجاد روش ها ومسیرهای جدید، به کارگیری رویکردهای جدید نسبت به مسائل قدیمی پیش گام باشند. چ – قدردانی از دیگران: رهبران خدمتگزار به صورت آشکار و قابل مشاهده از پیروان خود قدردانی می‎کنند، به آن ها ارزش می دهند، آن ها را ترغیب می کننندو به آن ها توجه دارند. آن ها از موفقیت دیگران لذت می برند. ح- توان مندسازی: رهبران خدمتگزار، توان رهبری خود را از طریق توانمند ساختن افراد برای هدایت، چندین برابر می کنند. توان مندسای برکارتیمی تاکید می کند. (یوسفی سعیدآبادی و سایرین، 1389) 2-8 . ویژگی های مکمل الف- ارتباطات: بسیاری از محققان معتقدند که اثربخشی کل رهبری بستگی به توسعه کافی مهارت های ارتباطی میان رهبر و پیروان داد. ب- اعتبار( مقبولیت): رهبران دارای اعتبار عادات، ارزش ها، خصیصه ها و شایستگی هایی هستند که از طریق آن ها می توانند اعتماد و تعهد پیروان را نسبت به خود جلب کنند. پ – صلاحیت : صلاحیت به وضعیتی اطلاق می شود که رهبر به خوبی واجد شرایط رهبی باشد و دارای دامنه وسیعی از دانش، مهارت هاو توانایی ها باشد. ت- پیش کاری: پیش کاربودن این معنی را دارد که هم رهبران و هم پیروان باید در پیش کاربودن توانمند شوند. ث- پیدایی: پیدایی شامل حضور درمحافل عمومی، رفتار و تعاملات قابل مشاهده رهبربا پیروان است. ج – نفوذ ومتقاعد سازی: عنصرمهم نفوذ در فرآیند رهبری است به نظر گرین لیف متقاعد سازی مهارت بحرانی رهبری خدمتگزاراست. چ-شنود موثر: رهبران از شنود موثر بهره می برند، زیرا آن ها هم چنان که می شنوند یاد هم می گیرند. ح – تشویق و ترغیب : علاوه برقدردانی از پیروان، رهبران خدمتگزار افرادی را که هدایت می کنند باور دارند و آن ها را تشویق می کنند. رهبران خدمتگزار تشویق کننده، برقرارکننده ارتباط و دلگرم کننده پیروان هستند. خ- تعلیم: نقش رهبری، یادگیری وسپس تعلیم اصول و ارزش ها به پیروان است. طوری که آن ها بتوانند خود را هدایت کنند. د- تفویض اختیار: تفویض اختیار عبارت است از ترغیب پیروان به دردست گرفتن مسئولیت خودشان. (یوسفی سعیدآبادی و سایرین، 1389) نوشته های رابرت گرین لیف ده ویژگی برای رهبران خدمتگزار ارائه می کند: گوش دادن 2- همدلی 3- بهبود بخشی 4- آگاهی 5- تشویق و ترغیب 6- مفهوم سازی 7- آینده نگری و دوراندیشی 8- خادمیت 9- تعهد به رشد افراد 10- ایجاد گروه. هرچند که اسپیرز بیان می کند که این ده ویژگی رهبری خدمتگزار جامع و کامل هستند ولی نویسندگان بعدی ویژگی های دیگری را شناسایی کرده اند که ادبیات کلی حداقل 20 ویژگی قابل تمیز از رهبری خدمتگزار ارائه می دهد که این 20 ویژگی 10 ویژگی گرین لیف را به نوعی پوشش می هدکه بعضی از آنها مثل خادمیت، تشویق و ترغیب و غیره درلیست هست ولی بعضی دیگر در طبقه وسیعتر ترکیب شده است مثلا مفهوم سازی و دوراندیشی در طبقه چشم انداز قرار گرفته اند. (اسپیرز، 1998) جدول 2-1. ویژگی های رهبری خدمتگزار(2004(Stone et al, ویژگیهای لازمویژگیهای ملزومچشم انداز1-ارتباطاعتماد2-اعتبارخدمت رسانی3-قابلیتالگوسازی4-خادمیتپیش قدمی5-نفوذقدردانی از دیگران6-متقاعدسازیتوانمندسازی7-گوش دادنراستگویی8-حضور وقابل دسترس بودنتشخیص وصداقت9-یاددهندگی10-تفویض اختیار11-حمایت وقوت قلب ویژگیهای لازم شامل ویژگیها و خصوصیات متمایز و کیفیتهای عملی است که به رهبران تعلق دارد وازطریق رفتارهای بخصوص درمحیط کار مشاهده می گردد. ویژگیهای لازم رهبری خدمتگزار شامل خصوصیات موثر و اثربخشی آنهاست، هرچند که ویژگیهای لازم از هم مجزا هستند ولی باهم درارتباطند و دربیشتر موارد این ویژگیها به طورمتقابل درهم اثر می گذارند. ویژگیهای ملزوم رهبری خدمتگزارمکمل و فزون بخشی ویژگیهای لازم هستند و آنها ماهیتا ویژگیهای ثانویه نیستند بلکه مکمل یکدیگرند. و دربعضی موارد پیش نیازهایی برای رهبری خدمتگزار اثربخش محسوب می گردند. . (Russel and Stone,2002) 2-9. مدل ویژگی های رهبری خدمتگزار سبک رهبری خدمتگزار می تواند بسیاری از مشکلاتی را که سازمان های قرن بیست و یکم با آن روبرو هستند را حل وفصل کنند. در سبک رهبری خدمتگزار، به جای آن که پیروان به رهبر خدمت کنند، رهبران از طریق ایجاد مهارت درکارکنان، از بین بردن مشکلات و موانع، تشویق به خلاقیت و نوآوری و ایجاد توانمندی درکارکنان به آنها خدمت می کنند. رهبران بزرگ در درجه اول، خدمتگزارانی بزرگ بوده اند و این حقیقت ساده کلید عظمت و بزرگی آن ها به شمار می رود. رهبری خدمتگزار روش مناسب برای نگاه به ایده های کهنه و قدیمی به شکلی جدید و نو می باشد. مدل رهبری خدمتگزار زنگ خطر را برای سازمان ها به طور اخص و برای جوامع به طور اعم به صدا درآورده است. رهبری خدمتگزار مدلی نسبتا ساده است. رهبر در ابتدا خدمتگزار پیروان خود به شمار می رود. او تاکیدش را درابتدا بر توسعه افراد و خادمیت قرار می دهد. وی ابتدا تمرکزش را بر چیزهایی قرار می دهد که هم به نفع سازمان و هم به نفع سایر افراد درسازمان می باشد. دراکر معتقد است که سازمان هایی که درآن ها به کار بردن اصطلاحات رئیس و مرئوس کاربرد چندانی نخواهد داشت و به جای آن سازمان ها به شکل تیم های همکاری کننده سازماندهی خواهند شد. مدل رهبری خدمتگزار، اعضای سازمان را بعنوان افر ادی که دارای توانایی های کمتری نسبت به مدیر خود هستند توصیف نمی کند، بلکه به کارکنان نیز ارزش هایی همانند مدیران سازمان ها می دهد. اعضای سازمان همگی از شان و منزلت یکسانی برخوردار هستند و همگی به شکلی فعال در مدیریت و تصمیم گیری های سازمانی مشارکتی فعال دارند. بکارگیری اصول رهبری خدمتگزار می تواند ابزار مناسبی برای تاسیس سازمان هایی باشد که مناسب قرن بیست ویکم هستند. گرین لیف انگیزه خود را برای مطرح کردن تئوری رهبری خدمتگزار، تاثیر بر جامعه می داند به عقیده او سازمان ها آن طور که باید وشاید به جوامع خدمت نمی کنند. لذا وی هدف خود را از بیان تئوری رهبری خدمتگزار تشویق رهبران به خدمت رسانی بیان کرده است. (Horsman,2001) به هرحال آن چه که مهم است توجه به این نکته است که در مدل گرین لیف خدمت رسانی تنها به معنای انجام کارها برای دیگران نمی باشد بلکه هدف رهبران خدمتگزار این است که افرادی که به آن ها خدمت شده است شایستگی کلیدی و انگیزش بیشتری برای خدمت به جوامع و سازمان ها بدست خواهند آورد. گرین لیف معتقد است که مدل رهبری خدمتگزار تنها برای سازمان های بزرگ نمی باشد، بلکه آن را می‎توان درتمامی سطوح سازمان به کار برد. به طوری که او حتی استفاده از این مدل را برای پدران و مادران نیز توصیه کرده است. رهبری خدمتگزار می تواند جایگزین مناسبی برای مدیریت توازن بین قدرت و مسئولیت باشد ومی تواند جایگاه بسیاری از افراد سازمان را بهبود بخشد. چشم انداز گرین لیف از جامعه خدمتگزاران وسوسه انگیز می باشد. جامعه ای را تصور کنند که خدمتگزاری به دیگران همواره اولین انتخاب باشد. ابتدا به دیگران خدمت کنید و سپس نیازهای خود را برآورده سازید. دراین جامعه حرص و طمع جایی نخواهد داشت. جامعه ای که بسیاری از نیازها توسط دیگران برآورده می گردد و درآن افراد می توانند زمان بیشتری را به فعالیت هایی بپردازند که با توانایی ها و قابلیت های آنها سازگاری بیشتری دارد. تئوری گرین لیف را می توان از جمله تئوری های انسان محور به شمار آورد (Horsman,2001). به طورکلی 9 ویژگی لازم و 11 ویژگی ملزوم از رهبری خدمتگزار ارائه شد. این ویژگیها پایه واساس مدل رهبری خدمتگزار ا تشکیل می دهند. مدل لازم از این جهت ارزشمند است که پایه ای برای درک، کاربرد، تحقیق و توسعه مفهوم رهبری خدمتگزار را ارائه می دهد. ویژگیهای شناختی رهبران نکته آغازین مدل رهبری خدمتگزار را تشکیل می دهند. بیشترین نویسندگان ادعا می کنند که ویژگیهای رهبری خدمتگزار از ارزشها و اعتقادات خود رهبران نشات می گیرند. متغیر ارزشها درمدل رهبری متغیر مستقل است. متغیر وابسته رهبری خدمتگزاراست. همچنین ویژگیهای لازم توصیف کننده، متغیر وابسته رهبری خدمتگزار هستند که اثربخشی رهبری خدمتگزار را شکل می دهند. علاوه براینها ویژگیهای ملزوم بر انتقال ارزشها به ویژگیهای لازم اثر می گذارند. رهبری خدمتگزار متغیر قابل کنترلی است که بر سازمانها اثر می گذارد. نتیجتا رهبری خدمتگزار خود درنهایت یک متغیر مستقلی می گردد که بر متغیر وابسته بعدی اثر می گذارد مثل عملکرد سازمانی. هرچند که متغیرهای مداخله گر وتعدیل گرهایی مثل فرهنگ سازمانی و نگرش افراد ممکن است براثربخشی رهبری خدمتگزار اثر بگذارند. مثلا سیستم های ارتباطی معمول سازمان ممکن است فرایند خدمتگزاری را تسهیل سازد. . (Russel and Stone,2002) 2-9-1. تئوری رهبری خدمتگزار اسپیرز تئوری رهبری خدمتگزار اسپیرز دارای 10 ویژگی می باشد که عبارتند از : 1- گوش دادن 2- همدلی 3- بهبود بخشی 4- آگاهی 5- تشویق و ترغیب 6- مفهوم سازی 7- آینده نگری 8- خادمیت 9- تعهد به رشد افراد 10- ایجاد گروه. گوش دادن : گوش دادن به معنای توجه محترمانه به آن چه گفته می شود و یا گفته نمی شود است. گرین لیف معتقد است که یک رهبر خدمتگزار درصورتی می تواند پاسخگوی مشکلات باشد که ابتدا یک شنونده خوب باشد. زیرا بدین وسیله یک رهبر می تواند تیم کاری خود را تقویت کرده و کارهایی را که بایستی انجام گردد برنامه ریزی و سازماندهی می کند. همچنین گوش دادن یکی از راه های اساسی است که رهبران احترام و قدردانی خود را به دیگران نشان می دهند( حسن پور، 1383). درادبیات رهبری گوش دادن شامل فرآیندی است که درآن رهبر قادراست تفکرات درونی پیرامونش را تشخیص داده و نظرات وایده های آن‎ها را مورد توجه قرار دهد و از آن ها آگاهی کامل داشته باشد. رهبران به وسیله گوش دادن می توانند احترام و قدردانی خود را به دیگران نشان دهند. همدلی : یک رهبر خدمتگزار توسط همدلی خودش را به جای پیروانش قرار می دهد. همدلی واکنشی آگاهانه است که سبب می گردد رهبران نقاط ضعف و مشکلات پیروان را درک کرده و همواره تلاش کنند که آن مشکلات را برطرف نمایند. رهبران خدمتگزار ضعف پیروان را پذیرفته و همواره درصدد یافتن راه حلی برای این ضعف ها می باشند. رهبر خدمتگزار روحیه پیروان خود را به وسیله همدلی به سمت تعالی هدایت می کند واز این طریق روحیه اعضای تیم خود وتمایل آن ها را برای همکاری با خودش بالا می برد. . (Washington,2006) بهبود بخشی : یک رهبر خدمتگزار می تواند به کمک بهبود بخشی دیدگاه های متضاد به وجود آمده میان پیروان خویش را به شکلی اثربخش حل نماید. وی روابط بین فردی سالم را میان پیروان خود تقویت می‎کند و هنگامی که وی بتواند محیطی گرم، عاطفی و التیام دهنده برای پیروانش فراهم کند، پیروان نیز به وی اطمینان کرده و هرگاه با مشکلی مواجه می شوند از کمک و مشورت او استفاده خواهند کرد. آگاهی : وجود خصوصیت آگاهی دررهبران به آن ها این توانایی را می دهد که بتوانند آن چه راکه ممکن است رخ دهد را پیش بینی کرده و خود را برای رویارویی با وقایع آماده کنند. تشویق و ترغیب : تشویق وترغیب یکی از مهارت های اساسی رهبری خدمتگزاراست. چنین رهبری کسی است که ریسک پذیر بوده و راهی را نشان می دهد که پیروان داوطلبانه آن را دنبال می کنند چرا که متقاعد می شوند که مسیر رهبر مسیر درستی است و احتمالا بهتراز راه حل آن هاست. رهبری از طریق تشویق وترغیب دارای خاصیت تغییر می باشد درصورتی که از طریق اجبار چندان به راه حل مطلوب نمی رسد. رهبران خدمتگزار تلاش نمی کنند که دیگران را کنترل کنند بلکه آن ها خرد و ذکاوت خود را تقسیم کرده، درک و فهم را از طریق تشویق و ترغیب بالا می برند ( حسن پور، 1383) به عقیده گرین لیف، مهارت بحرانی رهبری خدمتگزار همان تشویق وترغیب است. ( قرایی پور، 1387). مفهوم سازی : برخورداری از دیدی وسیع نسبت به آینده، کل نگریستن و تجربه آموزی از وقایع گذشته را همان مفهوم سازی می دانند. رهبر معتقد به مفهوم سازی رهبری است که به فرآیندهای نوآورانه معتقد است. پیروان وزیردستان به او اعتقاد دارند، زیرا آن ها می دانند که او یک رهبر بصیر می باشد و نسبت به آینده با توجه به تجربیات گذشته شناخت لازم را دارا می باشد. آینده نگری و دوراندیشی : رهبرانی که از ویژگی آینده نگری برخوردارند، از وسعت دید وسیع تری نسبت به پیروان خود بهره می برند. یک رهبرخدمتگزار قادر به پیش بینی آینده و همچنین پیش بینی نتایج تصمیمات خود می باشد واین مزیتی بزرگ برای وی محسوب می گردد، واین همان مساله ای است که در سایر رهبران کمتر دیده شده ویا اصلا فاقد معناست. خادمیت : خادمیت شامل اداره ی اموال و اموردیگران است. خادمیت بیان می دارد که رهبران و پیروان باید خادم وکارگزار باشند. ( حسن پور، 1383). تعهد به رشد افراد: رهبر خدمتگزار ذهنیتی مثبت به پرورش و بهبود کارکنانش دارد. رهبر خدمتگزار معتقداست که پیروانیش از دارایی های باارزش سازمان محسوب می شوند. او پیروان خود را در تمامی جنبه‎ها پرورش می دهد و همواره بهترین ها را برای آن ها فراهم کرده و آموزش های لازم را برای مشاغل فعلی در نظر گرفته و آموزش های کاربردی مورد نیاز را برای احراز پست های بالاتر مهیا می سازد (Stone et al,2004) ایجاد گروه : این خصوصیت در رهبری خدمتگزار مستلزم این است که رهبر فرهنگ احترام با شان ومقام انسانی را درسازمان پرورش دهد. زمانی که رهبر خدمتگزار ارزش های مشارکت کارکنان را در محیط کاری ترویج می دهد درواقع قصد دارد که روح جمعی را دربین کارکنانش منتشر سازد، درنتیجه زمانی که پیروان درآینده درنقش رهبرظاهر گردند نیز همین رویه را در پیش خواهند گرفت. 2-9-2. تئوری رهبری خدمتگزار راسل و استون راسل و استون با بررسی گسترده ادبیات موجود در رهبری خدمتگزار، بیست ویژگی قابل تشخیص و مجزا را در رهبران خدمتگزار شناسایی نمودند. آنان این ویژگی ها را به دو دسته عملیاتی و وظیفه ای تقسیم کردند. ویژگی های وظیفه ای مشخصه هایی هستند که در رفتارهای رهبر درمحیط کار نمود می یابند. این دسته از ویژگی ها، ویژگی های کارآمد بودن رهبری خدمتگزار محسوب می گردند. ویژگی های وظیفه ای ویژگی های قابل تشخیص هستند که اجرای مسئولیت های رهبری را امکان پذیر می کنند (قرایی پور، 1387) این دسته از ویژگی ها عبارتند از : ایجاد چشم انداز- صداقت – اعتماد- خدمت رسانی – الگوسازی – طراحی وپیشگامی – قدردانی از دیگران – توانمند سازی – ارتباطات – اعتبار- صلاحیت – پیدایی- تفویض اختیار- تعلیم می باشد. 2-9-3. تئوری رهبری خدمتگزار پترسون کوهن (1996) معتقد است زمانی که تئوری های موجود قادر به تشریح پدیده های مشاهده شده نیستند، دراین صورت یک تئوری جدید مورد نیاز می باشد. پترسون (2003) تئوری کارکردی در زمینه رهبری خدمتگزار را ارائه کرد. وی دراین تئوری با تعریف ارزش های رهبری خدمتگزار، ارزش هایی که او آن ها را سازه های رهبری خدمتگزار نامید، زمینه ساز تحقیقات بسیاری در این زمینه بوده است. پترسون در نوشته‎هایش نیاز به یک ابزار برای سنجش این سازه ها را متذکز شده است. از دیدگاه پترسون، تئوری های معمولی در زمینه رهبری مانند رهبری تحول آفرین و رهبری تبادلی، به اندازه کافی به توصیف ارزش ها نپرداخته اند. طبق نظرات پترسون و راسل (2004) رهبری تحول آفرین تمرکز رهبر را برسازمان نشان می دهد و برای توضیح رفتارهایی که ماهیتا نوع دوستانه می باشند، کافی به نظر نمی آید واین درحالی است که تئوری رهبری خدمتگزار بر پیروان تمرکز کرده و این چنین رفتارهایی را به روشنی نشان می دهند. این چنین فضیلت ها و معنویاتی از مشخصات و ویژگی های کیفی محسوب می شوند و بخشی از شخصیت و منش یک فرد به شمار می روند. بعلاوه این فضایل دارای خصوصیات اخلاقی شایسته و متعالی هستند. این کیفیات اخلاقی به خوبی رهبر خدمتگزار و کسانی را که براساس این فضایل درونی عمل می کنند را توصیف کرده، نگرش ها، شخصیت و خصوصیات رفتاری او را شکل می دهند. بنابراین پترسون رهبری خدمتگزار را به این شکل تعریف می کند: رهبران خدمتگزار، رهبرانی هستند که برپیروان خود توجه دارند، لذا به موجب آن پیروان از اولویت ها ی نخست سازمان به حساب می آیند و ملاحظات سازمانی در درجه دوم اهمیت قرار می گیرند. عوامل تشکیل دهنده رهبری خدمتگزار فضایلی هستند که از ویژگی های اخلاقی پسندیده در یک فرد به حساب می آیند. (Denise,2004) سازه های رهبری خدمتگزار طبق نظریات پترسون عبارتند از : عشق الهی 2- تواضع وفروتنی 3- نوع دوستی 4- اعتماد 5- چشم انداز 6- توانمند سازی 7- خدمتگزاری این ها هفت سازه ای هستند که مدل رهبری خدمتگزار پترسون بر اساس آن قرار دارد. حال در زیر به بررسی تفصیلی هریک از این سازه ها می پردازیم. عشق الهی : اساس رابطه پیرو و رهبر خدمتگزار براساس این عشق بنیان نهاده شده است. وینستون (2002) معتقد است که این عشق، عشق به مفهوم اخلاقی، اجتماعی ومعنوی می باشد. این عشق سبب می گردد که رهبران، هر فرد را تنها به عنوان ابزاری برای دستیابی به اهداف در نظر نگیرند، بلکه هر فرد به عنوان یک انسان کامل، انسانی با نیازها، خواسته ها و تمایلات گوناگون دیده شود. فرچ ومیشل(2001) از عشق الهی به عنوان هدفی برای رهبران خدمتگزار حمایت می کنند. تواضع : تواضع از دیدگاه ساندیج و وینز (2001) به معنای این است که فرد تنها به خودش توجه نداشته، بلکه به دیگران نیز توجه دارد و توانایی ها و استعدادهای سایرین را نیز مورد توجه قرار می دهد. سویندل معتقد است که فروتنی به این معنا نمی باشد که فرد برای خودش احترامی قائل نیست بلکه به معنای این است که یک فرد نه خودش را برتر و نه کمتراز دیگران ببیند. نوع دوستی : کاپلان نوع دوستی را به معنی کمک کردن و یاری رساندن به دیگران می داند. البته تنها در صورتی که به قصد کمک کردن و یاری رساندن باشد. درواقع نوع دوستی به نوعی خود را فدای دیگران کردن می باشد، اگرچه هیچ نفع شخصی نیز وجود نداشته باشد. اینزبرگ رفتارهای نوع دوستانه را به این شکل تعریف می کند: رفتارهای داوطلبانه ای که به قصد منفعت رساندن به دیگران انجام می گیرد و انگیزه دریافت پاداش های خارجی درآن نقشی ندارند. از این دیدگاه نوع دوستی به نوعی دارای جنبه های اخلاقی می باشد. چشم انداز : گرین لیف واژه های دوراندیشی و مفهوم سازی را برای تشریح چشم انداز به کاربرده است. او معتقد است که رهبری خدمتگزار نیاز دارد که حسی از نادانسته ها باشد وبتواند غیر قابل پیش بینی را پیش بینی کند و نتیجتا نقش محوری رهبری خدمتگزار، ایجاد یک چشم انداز استراتژیک برای سازمان است. یکی از روش های مهمی که رهبری را از مدیریت متمایز می کند این است که رهبران بتوانند چشم اندازی برای آینده ایجاد کنند. بلانچارد چشم انداز را به این صورت شرح می دهد : تصویری از آینده که اشتیاق و علاقه را درکارکنان ایجاد می کند. چشم انداز درمدل گرین لیف یکی از اجزای بسیار مهم است و این که رهبران خدمتگزار بایستی همواره به آینده توجه داشته باشند. اعتماد: اعتماد، اطمینان پایدار مبتنی بر صداقت، توانایی وشخصیت یک فرداست و یا به بیانی دیگر، اعتماد عبارتست از اشتیاق و علاقع یک گروه به اقدامات حساس گروه دیگر. ایجاد وحفظ اعتماد درسازمان لازم وضروری می باشد. اعتماد ریشه رهبری محسوب می گردد و یکی از مهم ترین عوامل نفوذ در روابط پیرو-رهبر، اثربخشی رهبری و بهره وری است. شهرت در قابل اعتماد بودن و اطمینان آن ها به تصمیم گیری های معین در هر موقعیتی اثر می گذارد. همچنین اعتماد در ارتباطات بین فردی مهم ترین عامل است. رهبران بایستی توجه زیادی به افراد نشان دهند و صداقت را به کارگیرند تا بتوانند اعتماد ایجاد کنند. صداقت و روراستی برای ایجاد اعتماد بین فردی و سازمانی بسیار مهم هستند. درغیاب اعتماد ترس برسازمان حاکم گشته و بهره وری کاهش می یابد. راسل ارزش های صداقت وشایستگی را شکل دهنده اعتماد سازمانی و اعتماد بین فردی قلمداد می کند و معتقد است که این اعتماد جوهره رهبری خدمتگزار محسوب می گردد (Denise,2004) خدمت رسانی: رهبران خدمت رسانی را به دیگران دررفتارها، نگرش ها و ارزش های خود نشان می دهند. رهبر خوب کسی است که به دیگران خدمت می کند تا این که دیگران به اوخدمت کنند. رهبر خدمت گزار دروهله اول بایستی مطمئن گردد که نیازها و اولویت های پیروانش برآورده شده است (. (Gardona,2000 توانمند سازی : توانمند سازی عبارتست از واگذاری قدرت به دیگران و برای رهبری خدمتگزار شامل گوش دادن موثر، ایجاد احساس معناداری در افراد، تاکید بر کارتیمی و ارزش نهادن به عشق و برابری می باشد. توانمند سازی عامل ضروری و حیاتی در اثربخشی سازمان محسوب می گردد. توانمند سازی برکارتیمی تاکید داشته و ارزش های دوست داشتن و علاقه و برابری را منعکس می کند. هدف توانمند سازی ایجاد رهبرانی موفق درسطوح مختلف سازمان است. (Denise,2004) ملروز بین توانمند سازی جعلی و توانمندسازی تمایز قایل شده است. توانمند سازی جعلی سعی دارد که به پیروان قدرتی بدون تغییر در روابط اخلاقی بین رهبر و پیرو اعطا کند. توانمند سازی موجب تغییر در حقوق، مسئولیت ها و وظایف رهبران همانند پیروان می گردد. رهبران خدمتگزار می توانند نفوذ و تاثیری شفابخش از طریق آینده نگری، شهود، آگاهی، ادراک و هنر تفکر عمیق بر افراد وسازمان خود داشته باشند. (Dennis and Bocarnea,2005. (Patterson,2003, 2-10. مدل رهبری خدمتگزار پیج و ونگ پیج و ونگ (2000) چارچوبی را برای اندازه گیری رهبری خدمتگزار ارائه کرده اند مدل آن ها شامل توجه به چهار حوزه رهبری است. خروجی آن ها اثر مثبتی بر جامعه و فرهنگ دارد: شخصیت : شخصیت رهبر وکاراکترهایی از شخصیت وی مورد توجه قرار می گیرد شامل شجاعت خدمتگزاری، روحیه خدمت رسانی به دیگران، کمال جویی و تعهد می باشد. روابط : انواع روابط، پیوندها و ا رتباطاتی که رهبر با دیگران برقرار می کند، مورد توجه قرار می گیرد. وظیفه : رهبر برای اعمال رهبری باید وظایفی را انجام دهد که شامل خلق بینش و تصمیم گیری می شود. فرآیند: دراین حوزه بهبود فر آیندهای سازمانی مورد توجه قرار می گیرد که شامل تیم سازی ومدل سازی می شود. آن ها از بررسی گسترده ادبیات رهبری خدمتگزار حدود 200 معیار شناسایی کردند و پس از حذف و ادغام به 99 معیار نهایی دست یافتند و آن ها را در دوازده طبقه اصلی قرار دادند که عبارتند از کمال جویی، فروتنی، خدمت رسانی، توجه به دیگران، توانمند سازی کارکنان، توسعه کارکنان، بینش مداری، هدفگذاری، هدایت، مدلسازی، تیم سازی و تصمیم گیری مشارکتی (. (Page and Wong,2000 2-11. مدل رهبری خدمتگزار تورو درمدل رهبری خدمتگزار تورو هدف اینست که سازمان بتوانند همراه با فرهنگی که درمحیط متغیر و رقابتی وجود دارد به فعالیت بپردازد. ملروز، مدل رهبری تورو را مبتنی بر سه پیش فرض اصلی می داند : اگر رهبر به نیازها و انتظارات پیروان متمرکز باشد و بر روابط بین فردی ارزش قائل شود و مشارکت کارکنان را به رسمیت بشناسد و آن ها را در تصمیمات مشارکت دهد، نتیجه این خواهد بود که حس عمیقی از اعتماد، مسئولیت پذیری، خلاقیت و نوآوری به وجودخواهد آمد. این نتیجه تیم قوی را به وجود خواهد آورد که اعضای آن تمایل دارند نیازهای مشتریان و بهره وری را بهبود بخشند. آن چه که درمدل تورو مهم است قابلیت کاربرد این مدل در اکثر سازمان ها می باشد. (. (Osterm,2006 2-12. مدلهای رهبری خدمتگزار انبوه نظریه های ارائه شده درمورد رهبری را به طورخلاصه می توان ذیل سه عنوان کلی طبقه بندی کرد: 1- نظریه های رهبرمحور، ب. نظریه های موقعیت محور و ج. نظریه های پیرو محور. تمرکز اصلی نظریه های رهبر محور بر شخص رهبراست. صاحب نظران، با اندکی اختلاف، این نظریه ها را به سه گروه اصلی به این تربیت تقسیم بندی کرده اند: نظریه رهبری ابرمرد یا تئوری های رهبری مردان بزرگ، نظریه های خصال رهبر یا صفات رهبری، و نظریه های رفتار رهبر. همه نظریه های موقعیت محور، یک فرض اساسی مشترک دارند؛ رهبری موفق هنگامی واقع می شود که سبک رهبر با موقعیت ( یا وضعیت) منظبق باشد. این نظریه ها بر انعطاف پذیری تاکید می کنند. ازبین مدل های وضعیتی، مدل فیلر از همه معروف تر است. یکی از نظریات مهم درمنابع رهبری، نظریه رهبری تحول آفرین است، این نظریه هرچند رهیافت پویایی را ارائه می دهد، اما به نظر برخی از نویسندگان محدودیت هایی از نوع ابهام تئوریک دارد که تقریبا هرنوع تفسیری را ممکن می سازد. رهبری تحول آفرین به طورخاص پدیده هایی همانند نوع دوستی نسبت به پیروان یا تواضع را تبیین نمی کند، زیرا همین عامل براساس رهیافت کوهن زمینه را به روی یک درک تئوریکی جدید باز می کند. با توجه به شواهد، درمورد ضرورت نظریه جدید و برای رفع خلا، رهبری خدمتگزار یک دیدگاه پویایی را به منابع رهبری سازمانی می دهد. برخلاف رهبری تحول آفرین که یک نظریه رهبر مدار است، رهبری خدمتگزار یک نظریه پیرومحوراست. براساس اظهارات برادلی درمورد رهبری خدمتگزار خدمت علت وجودی رهبری است. خدمت تنها یک شرط برای رهبری نیست بلکه غایت رهبری است. طبق نظر بنیس و نانوس رهبری خدمت، عامل محوری در ورای سازمان های موفق است. گرین لیف، واضع نظریه رهبری خدمتگزار در تعریف این نوع از رهبری می گوید : در رهبری خدمتگزار خدمت در مرحله اول با احساس طبیعی فرد برای خدمت، شروع می شود؛ سپس انتخاب آگاهانه او را به اشتیاق به رهبری می کشاند. تفاوت در مراقبتی است که توسط خادم تجلی پیدا می کندو خادم درمرحله اول سعی می کند مطمئن شود نیازهای بسیار ضروری کارمندان برآورده شده است. بهترین آزمایش رهبری خدمتگزار آن است که بررسی شود آیا مخدومان به صورت انسان رشد می کنند؛ آیا آنها به برکت خدمت شدن، سالم تر، عاقل تر، آزادتر، مستقل تر ومحتمل تر برای مبدل شدن به خادمان می شوند؟ کار گرین لیف مفهوم رهبری خدمتگزار را به گفتمان عمومی اواسط دهه 1970 وارد کرد. مطالعات بعدی گرین لیف در زمینه رهبری خدمتگزار در طی دهه 1990 تا 2003 بر روی برجسته سازی مضامینی که می‎تواند به عملیاتی ساختن مفهوم رهبری خدمتگزار کمک کند، متمرکز شده است. به طورکلی بعداز گرین لیف سه روند در منابع و در ادامه مقاله به ترتیب به آن ها پرداخته می شود: الف) بیشتر منابع رهبری خدمتگزار، مدل مفهومی مشخصی را مطرح نمی کنند. این نویسندگان نیز همانند بر ساخت های رهبری خدمتگزار گرین لیف درباره سه متغیر : مبانی ارزشی، ویژگی های رهبر یا نتایج رهبری خدمتگزار بحث می کنند، اما وجود رابطه علی شفافی میان متغیرها را بیان نمی کنند. مهم ترین نظریه پردازان این بحث های بی مدل عبارتنداز : رینهارت، راسل، اسپیرز، کوزس، پوزنر. ب) مدل های رهبر-سازمان : مجموعه ای از مدل های مفهومی هستندکه برشیوه کلی که رهبران خدمتگزار دریک سازمان کار می کنند متمرکز است. مدل های متعددی درباره شاخص های وقوع رهبری خدمتگزار درسازمان بحث کرده اند که مهمترین آنها عبارتند از : مدل راسل و استون، مدل پیج و وونگ، مدل پارولینی و مدل جیمزلاب. ج) دومین نوع مدلهای مفهومی درزمینه رهبری خدمتگزار مدل های رهبر-پیرو هستند که بر رابطه رهبر – پیرو متمرکزند و مهم ترین آنها عبارتنداز: مدل پترسون، مدل وینستون، مدل دنیس، مدل ان ووگ ومدل سندجایا. جالب است بدانید که همه مطالعات و مدلهایی که بیان شد درآمریکای شمالی ارائه و مطالعات اندکی دربافتهای فرهنگی دیگر کشورها انجام شده است که مهم ترین آنها رساله دکتری نلسون درآفریقای جنوبی وو رساله دیلمن در استرالیا و نیز مقاله کوشال درکشور کنیاست که درمیز گرد سالانه دانشگاه ریجنت یونیورسیتی آمریکا درسال 2005 ارائه شده است. اغلب سازمانها با یک دیدگاه رهبری پدرسالارانه اداره می شوند و همین امر بیش از هردلیل دیگر، مانع مبدل شدن آنها به سازمان های اصیل خدمتگزار می شود. لاب در توضیح این سه نوع رهبری، معتقد است رهبری خدمتگزار خود را مباشر سازمان ومردمش می بیند و نیازهای رهبری شوندگان را در رتبه اول مقدم و برمنافع شخصی خود قرار می دهد و با کارکنان، به مانند شریکان سازمانی معامله می کند. رهبر آتوکراتیک خودش را دیکتاتور می پندارد؛ اونیازهای خود را در درجه اول قرار می دهد وبا کارکنان به مانند خادمان خویش معامله می کند. رهبر پدرسالار خودش را به مانند والدین می پندارد؛ اومعمولا نیازهای سازمان را در درجه اول قرار می دهد و با کارگران مانند کودک رفتار می کند. رهبری پدرسالا رانه می تواند مثبت یا منفی باشد؛ اما به شدت در نقش پدرانه باقی می ماند. مقصود لاب درمقاله، بیان این مبحث است که بسیاری از سازمان هایی که خود را سازمانهای خدمتگزار می پندارند غالب آنها، درحقیقت نسخه مثبتی از سازمان های پدرسالارند. (خائف الهی، 1386) 2-13. کاربردهای رهبری خدمتگزار ازسال 1970 کاربردهایی برای رهبری خدمتگزار در6 حوزه بیان شده است که به طور خلاصه به شرح آن‎ها می پردازیم : اولین حوزه مربوط به فلسفه و مدل سازمانی رهبری خدمتگزار است؛ بدین معنی که، کسانی از آن استفاده می کنند که برای کارهای سودمند تجاری، کارمی کنند، همچنین، سازمان های غیرانتفاعی از قبیل بیمارستان، کلیساها و دانشگاه ها آن را مورد استفاده قرار می دهند. کاربرد بدین صورت است که افراد، رهبری خدمتگزار را به عنوان یک راهنمای فلسفی قبول دارند. همچنین درسازمانها به عنوان بخشی از رسالت سازمان قرار گرفته است. البته، امروز این سبک از رهبری بسیاری از متفکران، نویسندگان و رهبران را تحت تاثیر قرار داده است، به عنوان مثال، مدیر عامل شرکت میلر هرمن دراین مورد بیان کرده است : " رهبری خدمتگزارنیاز دارد که احساس شده، باور، فهمیده و تمرین شود. " دومین کاربرد رهبری خدمتگزار مربوط به نقش بنیادی آن برای آموزش اعتمادسازی است. گرین لیف درمقاله ای تحت عنوان " امانت داران درنقش خدمتگزار" بیان کرد امانت دارانی که مثل رهبران خدمتگزار عمل می کنند می توانند سازمان هایی را به وجود بیاورند که از کارآیی و کیفیت بالایی برخوردارباشند. لازم به ذکراست که در دهه گذشته یکی از صاحبنظران به نام لیلی اندومنت برنامه هایی را تنظیم کرده است که امانت داری را به عنوان یکی از وظایف رهبران خدمتگزار آموزش وتعلیم می دهد. یکی دیگر از کاربردهای رهبری خدمتگزار نقش عمیق آن در سازمان های رهبری ارتباطی است که امروز تعدادی از گروه های رهبری ارتباطی، از مناقع مرکز گرین لیف به عنوان آموزش و یادگیری استفاده می کنند. چهارمین کاربرد رهبری خدمتگزار مربوط به حوزه های آموزش تجربی است که این آموزش در بسیاری از دانشکده ها ودانشگاه ها تدریس می شود. آموزش تجریی یا آموزش همراه با انجام کار درحال حاضر بخشی از تجربه آموزشی دانشجویان است. در دهه 1980 در گروهی از مربیان برنامه های آموزشی تحت عنوان یادگیری خدمت طرح ریزی کردند که ارتباطی بین مفهوم رهبری خدمتگزار و آموزش تجربی ایجاد کنند. پنجمین کاربرد رهبری خدمتگزار روی برنامه های آموزشی و یادگیری های متنوع دیگر، توجه دارد که این آموزش ها در رشته های مدیریت و رهبری در دانشگاه ها و کالج ها انجام می شود. این کار موجب می‎شود بسیاری از دانشجویان و دانش آموخته ها، رهبری خدمتگزار را با رشته های مرتبط خود آمیخته کنند. ششمین کاربرد رهبری خدمتگزار در حوزه رشد معنوی و شخصیتی افراد از طریق برنامه های موجود است. البته این کاربرد در راستای عقیده چند تن از صاحبنظرانی چون اسکات پک، پالمر وکوپر است که توسعه و گسترش استعدادهای بالقوه و روحانی بشریت را بیان می کنند. بنابراین رهبری خدمتگزار با تشویق افراد وسازمانها به خدمتگزاری سبب می شوند تا افراد به رشد وسطح بالایی از کیفیت زندگی دست پیداکنند و از این طریق جامعه وسازمان ها را بهبود بخشند. با توجه به اینکه افراد سازمانی به عنوان یکی از منابع مهم سازمانی محسوب می شوند زندگی کاری کارکنان در بهترین وضعیت می تواند موجب دست یابی بهتر وبیشتر اهداف سازمانی گردد. بنابراین رهبری خدمتگزار می تواند با توجه داشتن به نیازمندی های کارکنان وایجاد اعتماد درآنان و درنظرگرفتن منافع آنان مقدم برمنافع شخصی با خدمت رسانی و نفوذ به زیردستان، به فضای مشارکت جو، انعطاف پذیر و نگرش بلند مدت برای ساختارسازمان دست یابد. حشدری 1385 درپژوهش خود با عنوان بررسی رابطه کیفیت زندگی کاری با عملکرد مدیران شرکت ترانسفرماتور صنعت ری به نتایجی دست یافته است که بین مولفه های کیفیت زندگی کاری و عملکرد کارکنان رابطه معنی داری وجود دارد. مصروی درسال 1379 با بررسی تاثیر کیفیت زندگی کاری درسازمان باعث بهبود بهره وری کارکنان آن می شود و هرگونه تغییر در عوامل سازنده کیفیت زندگی کاری بر روی بهره وری سازمان تاثیرمستقیم دارد. (یوسفی سعید آبادی، 1389). 2-14. رهبری خدمتگزار و رهبری تحول آفرین رهبری خدمتگزار و تحول آفرین کیفیات و ویژگی های تقریبا یکسان و مشابهی دارند با مطالعه دراین دو سبک رهبری مشخص می شود که هردو این سبک های رهبری ریشه در مفهوم رهبری کاریزماتیک دارند. این مفهوم که نخستین بار توسط وبر مطرح شد برصفات و ویژگی های خاص رهبر که ناشی از شخصیت کاریزمای او است تاکید دارد با مقایسه این دوسبک رهبری مشخص می شود که هر دو بر تشویق افراد، ارزش گذاردن به افراد، شنود موثر، مربی ومعلم بودن و توانمندسازی دیگران تاکید دارند. درواقع براساس تئوریهای مذکور، بیشترین شباهت را می توان در توجه فردی و تاکید برتوانمند سازی دیگران مشخص نمود. هردوسبک بر چشم انداز داشتن، شنود موثر، توانمندسازی دیگران، ارتباط برقرارکردن، مدلسازی، اقناع وصداقت تاکید دارند. رهبری تحول آفرین و رهبری خدمتگزار، دوتئوری متضاد و درمقابل هم نیستند. بلکه آن ها ایدئولوژی های مکمل هستند. زیرا هردو آن ها شکل های عالی رهبری را معرفی می کنند. اما این دومفهوم تفاوت هایی نیز دارند. درحالی که هم رهبری خدمتگزار و هم رهبری تحول آفرین بر تاکید گذاشتن و نفوذ تاکید می کنند، رهبری خدمتگزار به شیوه ای غیر سنتی یعنی قرارگرفتن درمقام خدمتگزاری به این تاثیر دست می یابد. رهبری خدمتگزار تاکید بیشتری برخدمت کردن به پیروان دارد و همچنین آزادی بیشتر و اعتماد بیشتری به زیردستان نشان داده می شود. رهبری تحول آفرین بیشتر براهداف سازمانی تاکید دارد درحالی که رهبری خدمتگزار بر افراد که پیروان او هستند تاکید و تمرکزدارد. (2004. (Stone et al, درمدل رهبری خدمتگزار، انگیزه رهبر برای رهبری از احساس برابری رهبر با زیردستان ناشی می شود. به عبارت دیگر سیستم اعتقادی رهبر، او را مجبور می کند که خود را همتراز و برابر باکسانی که هدایت می کنند بداند، یعنی تمام اعضاء سازمان ازحقوق، اطلاعات وچشم انداز برابر ومشابه برخورداربوده و نقش رهبر تسهیل درشکل گیری گروه درسازمان است (. (Smith et al,2004 رهبری خدمتگزار همانند رهبری تحول آفرین با استفاده از مکانیزم های سازمانی مانند پاداش، ارتباطات، سیاست های سازمانی و شیوه ها و روش ها باعث ایجاد فرهنگ مولد روانی با ویژگی معنوی بودن، شخصی، مولد، منفعل وتمایل به حفظ وضع موجود می شود که این فرهنگ موجب می شود که رهبری خدمتگزار در محیط های ثابت موفق تر عمل کند و درمحیط های پویا به شکل ناموفق تراز رهبری تحول آفرین عمل کند و این سبک رهبری را برای دوره ثبات و آرامش درسازمان مناسب کند. درمقابل رهبری تحول آفرین با استفاده از مکانیزم های سازمانی مانند، پاداش، ارتباطات، سیاست های سازمانی و شیوه ها و روش ها باعث ایجاد فرهنگ توانمند سازی پویا با ویژگی های فعال، قوی، پویاو نوآورد می شود. این فرهنگ سبب می شود که رهبری تحول آفرین درمحیط های پویا موفق تر عمل کند و درمحیط های ثابت به شکل ناموفق تر از رهبری خدمتگزار عمل کند و این سبک رهبری رابرای دوره های بحران یا گذار از وضعیت فعلی و مخصوصا زمان های ایجاد تغییر مناسب کند. 2-15. رهبری خدمتگزار درسازمان های دولتی هورسمون معتقد است که به نظر گرین لیف، واضع رهبری خدمتگزار، رهبری خدمتگزاریک سبک محتمل رهبری برای تمام نهادهای اجتماعی است. وی هنگامی که درسمت مشاور مدیریتی برای سازمان های مختلف کارمی کرد، سبک رهبری خود را درانواع وسیعی از سازمانها مانند: دانشگاهها، موسسات، کلیساها، نهادهای وابسته به کلیسا، انجمنهای حرفه ای، سازمانهای بهداشتی، وسازمانهای تجاری در ایالات متحده، اروپا، وجهان سوم به کارگرفت. دلالت ضمنی این کار چنین بود که سازمانها، بدون توجه به محیطشان، می‎توانند از سبک رهبری خدمتگزار بهره مند شوند. باش نیز همین فرایند فکری را تایید و اظهار می کند: رهبری خدمتگزار درهرمحیط سازمانی اعم از انتفاعی، غیرانتفاعی، یا دولتی به کار می آید و برای تمام حرفه ها، سازمان ها و اهداف کاربرد دارد. (خائف الهی، 1386). 2-16. مزایای رهبری خدمتگزار با توجه به آثار ونوشته های رهبری خدمتگزار می توان چنین استنباط کرد، توانایی افراد دراجرای این قبیل سبک ها، وابسته به درجه نفوذ آنها بر دیدگاهها و عملکرد کارکنان است. دیدگاه یا تصورات، صداقت، انجام، اعتماد، خدمات، مدل سازی، پیشگام بودن، قدردانی از سایرین و توانمندسازی ازجمله فاکتورهایی هستند که درمقوله ویژگی های کاربردی جای می گیرند. این ویژگی ها از طریق رفتارهای خاص رهبران درمحیط کارنمایان می شود. رهبری خدمتگزار به جای پیامدهای سازمانی برخود افراد تکیه دارد. برخی از محققان معتقدند که پیامدهای سازمانی سودمند، ریشه در رهبری خدمتگزار دارند. بر طبق اظهارات همیلتون ازجمله پیامدهای مشتق شده از این سبک رهبری شامل : - تمرکز بر ماموریت ها و ارزش ها - خلاقیت ونوآوری - پاسخگویی وانعطاف پذیری - تعهد درقبال خدمات داخلی وخارجی - احترام به کارکنان، وفاداری کارکنان - تایید تنوع و گروههای مشترک که درمجموع این پیامدها اشاره به نحوه جذب افراد درسازمان ها دارند. رهبری خدمتگزار همانند یک نیروی عملگرا، رهبران و افراد زیردست را به سمت سطوح بالاتر اخلاقیات و انگیزه سوق می دهد. بر طبق اظهارات باس 2000، توانایی رهبری خدمتگزار در ترغیب زیردستان، یادگیری، رشد و استقلال، بیانگر نفوذ قابل توجه این فاکتور بر عملکرد سازمان و موفقیت آن است. چالش مربوط به سازمان های آینده، اشاعه رهبران به سمت خلق سیستم های انطباق پذیر و حفظ هویت افراد است. سازمان های خدمتگزار در مقایسه با سازمان های تحول گرا و سازمان های سنتی، به روش ها و اهداف مختلفی نیاز دارند. رهبری خدمتگزار در واقع روش منسجم در جذب افراد سازمان است. تامین اهداف سازمانی در وهله نخست به عهده رهبران است. این افراد وظیفه اجرای اعمال خلاق، شناسایی معایب و کنترل پروسه ها را برعهده دارند. مدیران درسازمان های دولتی و تجاری از خط مش های ویژه ای تبعیت می کنند. ازاین رو تنها رهبران سیاسی و مذهبی دارای مدیران یا تابعان مخصوص هستند. مدیران با تکیه برافراد زیردست و کاکنان خود زمینه را برای موفقیت سازمان فراهم می سازند. افراد جذب شده توسط موسسات تجاری یا افراد فعال درسازمانهای بخش دولتی، الزاما به مشارکت در اهداف سازمانی ذیربط نمی‎پردازند. اکثریت جمعیت مشغول به کار در دنیای مدرن با هدف تحقق یافتن اهداف سهامداران یا مالکان شرکت ها به فعالیت دعوت می شوند. اثربخشی سازمانی درصورت رسمی بودن عملکردها درسازمان از اهمیت بالایی برخورداراست. از این رو رابطه میان رهبری خدمتگزار و تحقق یافتن اهداف سازمانی به شدت مورد حمایت قرار گرفته می شود. ازسوی دیگر سودآوری یک پارامتر مهم اثربخشی درسازمانهای بخش خصوصی است. هدف نهایی یک شرکت دستیابی به سودآوری است. دراکثر موارد، شرکت های بخش دولتی وخصوصی موضوع مورد بحث کارشناسان هستند. ازسوی دیگر نباید نقش رهبری را درسازمان ها نادیده گرفت. ارتباطات یکی از عوامل مهم درشکل گیری روابط تجاری موفق است. جوزف و نیستون براین عقیده بود که رهبری خدمتگزار عاملی بالقوه در بهبود بهره وری یک سازمان و عملکردهای مالی آن است ((Anderson,1980 2-17. معایب رهبر ی خدمتگزار ایده ای متفاوت مربوط به حوزه های مدیریتی، علاوه بر موفقیت، مسائلی را پیرامون تئوری های رهبری به بار می آورد. لذا می توان چنین استنباط کرد که حوزه مدیریت به اهداف سازمان یافته ای نیاز دارد. به عبارت دیگر سازمان ها نقش به سزایی را درحل مسائل و تحقق یافتن اهداف سازمانی ایفا می کنند. اهداف سازمانی، درواقع همان اهداف مالکان هستند. این دیدگاه منطبق با اظهارات براد فورد 1984، صفح 117 است : شناسایی اهداف اصلی سازمان، مستلزم درک روابط و جهت گیری های حاکم برسازمان است. ازاین رو بسیاری از کارشناسان، توجه زیادی به سازماندهی وظایف و تدوین برنامه ها برای کارکنان نشان می‎دهند. ایده های متفاوت مربوط به رهبری ، علاوه بر مزایا مسائلی را درقبال تئوری های رهبری، به همراه دارد با اجرای این سبک رهبری، مستلزم شناخت اهداف و حرکت در راستای تحقق یافتن آن است. این پروسه صرفا مختص سازمان های رسمی نیست. بسیاری از سازمان ها، با هدف حل مسائل و اجرای درست وظایف به ایفای نقش می پردازند. درمجموع اهداف سازمانی، رابطه مستقیمی با اهداف مالکین دارد. ازاین رو، گراهام با تکیه بر اظهارات براد فورد به بیان اظهارات زیر پرداخت : تامین اهداف سازمانی، دروهله نخست به عهده رهبران است. این افراد وظیفه اجرای اعمال خلاقه، شناسایی معایب وکنترل پروسه ها را برعهده دارند. مدیران درسازمان های دولتی وتجاری، ازخط مش های ویژه ای تبعیت می کنند. ازاین روتنها رهبران سیاسی ومذهبی، دارای مدیران یا تابعان مخصوص هستند. مدیران با تکیه بر افراد زیردست و کارکنان خود، زمینه را برای موفقیت فراهم می سازند. افراد جذب شده توسط موسسات تجاری یا افراد فعال درسازمان های بخش دولتی، الزاما به مشارکت در اهداف سازمان ذیربط نمی‎پردازند. اکثریت جمعیت مشغول به کار دردنیای مدرن با هدف تحقق یافتن اهداف سهامداران یا مالکان شرکت ها به فعالیت دعوت می شوند ((Anderson,1980. بخش دوم 2-18. ارزشیابی عملکرد کارکنان 2-18-1. تعریف ارزیابی عملکردکارکنان ارزیابی عملکرد"یعنی سنجش نسبی عملکرد انسانی دررابطه با نحوه انجام کار مشخص در یک دوره زمانی معین درمقایسه با استاندارد انجام کار و همچنین تعین استعداد و ظرفیتهای بالقوه فرد به منظور برنامه ریزی درجهت به فعلیت درآوردن آنها" (قربانی، 1381، 2) ارزیابی عملکرد فرآیندی است که درآن مدیران وسرپرستان رفتار کارکنان را مشاهده وبررسی می کنند تا بتوانند بازخوردهای لازم را درباره نقاط قوت وضعف رفتارشان به آنها ارائه کنند. درحقیقت منظور از ارزیابی عملکرد، فرایندی است که به وسیله آن کار کارکنان درفواصلی معین و به طور رسمی، مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد. (سعادت، 1383، 214) 2-18-2. اهمیت ارزیابی عملکردکارکنان امروزه در بحث از علل پیشرفت های شگرف و رو به تزاید کشورهای توسعه یافته رعایت الگوها و استانداردهای تعریف شده در همه ابعاد از جمله زمینه های شغلی عنوان می شود. این امر عمدتاً از طریق نظارت مستمر، سیستماتیک وعلمی به عملکرد افراد درهمه سطوح حاصل شده است. بدیهی است اشکال این نظارت بر حسب موقعیت شغلی، اجتماعی، جغرافیایی و. . . . . . متفاوت است. در جایی ممکن است این نظارت از طریق مطبوعات اعمال شود و در زمینه ای دیگر از طریق متخصصان و صاحب نظران رشته مورد نظر آنچه مسلم است نحوه اعمال این نظارت باید بصورت ظریف و با مکانیزم های تعریف شده و بدور از سوگیری و غرض ها باش تا مفید فایده واقع شود.    از طرفی ویژگیهای خاص و پیچیده سازمان های تحقیقاتی ایجاب می کند تا با آگاهی از چالش های دید ارزیابی عملکرد و اهمیت آن در موفقیت اینگونه سازمان ها دامنه کار از شیوه های رایج ارزیابی که صرفاً به سنجش بعضی از عوامل انتزاعی می پردازد، فراتر رفته ومدلی موثر مبتنی بر تقویت رفتار و نگرش ارائه گردد. دراین مقاله ضمن معرفی مختصر واژه های مرتبط به این کارکرد رویکردهای جدید ونهایتاً مدل پیشنهادی بطور کامل ارائه می گردد.    ارزیابی عملکرد بصورت فردی وسازمانی بعنوان ابزاری برای کنترل کیفیت اقدامات  مدیریت منابع انسانی بکار گرفته می شود و برآورد اقتصادی و کاوشگرانه از فعالیتهای مختلف یک سازمان است. امروزه به ارزیابی به دید وسیعتر یعنی مدیریت عملکرد تأکید می گردد. مدیریت عملکرد بعنوان یکی از پدیده های نوین در قلمرو مدیریت استراتژیک منابع انسانی و ارزیابی عملکرد یکی از مقوله و اجزای آن مطرح می‎باشد. نلراین و لاراین (2001) مدیریت عملکرد را فرآیندی برای دستیابی به اهداف تجاری و کلی سازمان از طریق مشارکت بیشتر کارکنان در فعالیتها و عملکرد را بعنوان وسیله ای موثر برای نظارت و توسعه کارکنان در گروههای کاری تعریف کرد. (فرهادی ودیگران، 1381). 2-19. تاریخچه ارزشیابی عملکرد افلاطون، اندیشمند بزرگ دنیای کهن در25 قرن پیش نوشت " هرگز دو فرد همانند متولد نشده اند"یکی از دیگری درخصایص روانی و بدنی متفاوت است. یکی برای شغلی مناسب است و دیگری برای شغلی دیگر، زمانی که فرد به شغلی بپردازد که با مواهب طبیعی او سازگاراست کارها را درحد اعلای کمیت و کیفیت خود به پیش می برد. پس از افلاطون شاگردش ارسطو درکتاب "سیاست "خویش نوشت : طبع انسان مدنی است و افراد باید با اجتماع زیست و کارکنند و به یکدیگر یاری رسانند وکارهای حیاتی را بین خود تقسیم کنند تا حوایج ایشان برآورده شود. واگر جامعه خواهان سعادت است باید کار را به دست کاردان و قدرت ومسئولیت معلوم و حاکم قانون باشد. توجه به لیاقت وشایستگی افراد درکار را شاید بتوان با قدمت تاریخ پیدایش دولتها درجهان مقارن دانست. دولتها برای رسیدن به اهداف خود مجبور بودند از افرادی استفاده کنند که شایستگی و لیاقت تصدی مشاغل بزرگ و حساس کشوری و لشکری را داشته باشند. (قربانی، 1381، 5) 2-20. ارزیابی عملکرد در مجموعه مدیریت منابع انسانی نـظام ارزیابی عملـکـرد، یـکی از مهمترین و پایـه ای تـریـن زیـر نـظام هـای منـابع انسانی محسوب می‎شود، بدیهی است که ارزیابی عملکرد کارکنان فرایندی بسیار مهم و از حساس ترین مسائلی است که مسئولان سازمانها با آن روبه‌رو هستند. باوجود سعی دائم در طراحی سیستم های بهینه و موثر برای ارزیابی کارکنان، شواهد و مدارک نشان می دهند که به طورکلی، مسئولان سازمان از روشها و سیستم های مورد استفاده برای ارزیابی کارکنان راضی نیستند. دلیل اصلی این نارضایتی، عوامل مختلفی ازجمله پیچیدگی فرایند ارزیابی و وجود کاستی هایی در سیستم ارزیابی جامع است اماسازمانها به عنوان موجودی اجتماعی به ضرورت نیازمند قاعده ای برای ارزیابی شایستگی های کارکنان خود هستند، باز آزمایی و سنجش عملکرد هر سیستم پس از یک دوره زمانی مناسب بر اطمینان از عملکرد و اثرگذاری آن و نیز رفع موانع و اشکالات دیده نشده ضرورت دارد. ارزیابی عملکرد کارکنان از وظایف بسیار مشکل ارزیابان است، زیرا ارزیابی شوندگان معمولاً نسبت به تاثیر نتایج ارزیابی خوش بین و از تاثیرات آن برپیشرفت های آینده خویش واقفند، همین امر ارزیابی رامشکل کرده است ومساله مشکلتر وجود انواع و اقسام مسئله های ساختاری است که موجب ایجاد شک و تردید درباره منصفانه یا عادلانه بودن این فرایند است. این‌گونه مشکلات، گذشته از این موجب بروز تضاد و تعارض بین سرپرستان و زیردستان می شوند که در نتیجه رفتارهای ویرانگر را تقویت خواهند کرد. (تاج الدین ودیگران، 1388) شناخت مسائل و مشکلات و بهینه سازی نظام ارزیابی عملکرد، دست کم از دو بعد دارای اهمیت است: اول اینکه سازمانها نیازمنـد آگـاهی از کـارایی کارکنان خویش اند تا بتوانند برای بهبود عملکرد و ارتقای بهره‌وری فردی و سازمانی، وضعیت منابع انسانی خود را بهبود بخشیده، بر کمیت و کیفیت تولیدات خود بیفزایند. دوم اینکه، آگاه شدن کارکنان از نتایج عملکرد خود برای آنها مطلوب بوده، عموماً احساس رشد خواهند کرد؛ به این صورت که به نقاط قوت و ضعف خود پی برده، برای افزایش توانمندی های خویش براساس واقعیات تلاش خواهند کرد. ارزیابی عملکرد کارکنان، فرایندی بسیار مهم و از حساس ترین مسائلی است که مسئولان سازمان با آن روبه‌رو هستند. باوجود سعی دائم در طراحی سیستم‌های بهتر و موثرتر برای ارزیابی کارکنان، شواهد و مدارک نشان می دهند که کارکنان از این سیستم‌ها راضی نیستند. ناتوانی در طراحی یک سیستم جامع، عدم پشتیبانی مدیریت، عدم تناسب و انطباق سیستم‌های ارزیابی با واقعیات، از جمله مشکلاتی هستند که معمولا اثربخشی اکثر سیستم‌های ارزیابی را دچار اشکال می سازند. (تاج الدین ودیگران، 1388) 2-21. عوامل موثربرارزیابی عملکرد ازآنجاکه کمترکسی دوست دارد کارش مورد بررسی وقضاوت دیگران قرارگیرد، طبیعتا ارزیابی عملکرد کارکنان حساسیتهای بخصوصی را به وجود می آورد. گذشته از ازاین معمولا به این قبیل ارزیابیها با سوءظن نگریسته می شود، چراکه درموارد بسیاری ارزیابی کارکنان، تنها مستمسکی برای تسویه حسابهای شخصی بوده است. برای جلوگیری از بروز چنین مسائلی معمولا قوانین ومقررات بسیاری از سوی دولت وسایر مراجع ذی صلاح وضع می گردد. این قوانین، مسئولان سازمان را ملزم می کند روشهایی برای ارزیابی کارکنان طراحی کنند که با استفاده از آن نه تنها حق وحقوق کسی ضایع نشود، بلکه مزایایی چون افزایش حقوق یا ترفیع نیز به طورعادلانه میان کارکنان شایسته توزیع گردد. اتحادیه ها نیز درکشورهای صنعتی در تعیین استاندارد ونظارت برارزیابی عملکرد کارکنان به وسیله مسئولان سازمان نقش بسیارموثری دارند واصولا معتقدند که تصمیم گیری درباره ارتقاء افزایش پرداخت، یا اعطای هرگونه پاداش دیگری به کارکنان باید براساس ارشدیت (سنوات خدمت) باشد، نه ارزیابی عملکرد. علاوه برمسائل برون سازمانی (یعنی قوانین و مقررات کشوری و دخالت اتحادیه ها) عوامل درون سازمانی نیز در چگونگی ارزیابی کارکنان نقش دارند. در سازمانهای بزرگ امروزی به دلیل ارتباط و اثرگذاری متقابل بسیاری از مشاغل، ماهیت کار به گونه ای است که عملکرد افراد دریک شغل خاص، به عملکرد دیگران درسایر مشاغل بستگی پیدا می کند. از این رو، جو سازمان به عنوان یک عامل درون سازمانی می تواند در عملکرد کارکنان تاثیر مثبت یا منفی داشته باشد. اگر اعضای سازمان اعتماد و اطمینان چندانی به یکدیگر نداشته باشند، تشریک مساعی و همکاری درکار نیز که لازمه انجام موفقیت آمیز وظایف است وجود نخواهد داشت. درچنین شرایطی، برخلاف خواسته فرد و علی‎رغم سعی وکوشش او، عملکردش ضعیف خواهد بود. (سعادت، 1385، 217) 2-22. ارکان ارزیابی عملکرد چه چیزی باید مورد ارزیابی قرار گیرد؟ شناخت و تشخیص کارکنان با عملکرد بر جسته، تنها با نگاه ساده انگارانه به اعداد و ارقام امکان پذیر نمی‌باشد، بنابراین لازم است که معیارهایی برای ارتباط رفتار و عملکرد با استراتژی سازمان شناسایی شود. باید اطمینان یافت که شاخص های عملکرد مناسب و درستی برای ارزیابی کسب و کار موفق به کار گرفته شده است و همچنین این شاخص ها با عملکرد کارکنان تطبیق داده شده است. از این راه سازمان می تواند کارکنان را درجهت ایفای نقش برتر توانمند سازد و این امر خود می تواند در افزایش توانمندی سازمان در اجرای استراتژی موثر باشد. با توجه به اینکه کارکنان بیشترین ارتباط را با مشتریان دارند اغلب می توانند بازخورد سود مندی درباره آنچه که از نظر مشتریان به واقع ارزشمند است ارائه کنند. بنابراین آنها می‌توانند به سازمان در جهت شناسایی شاخص هایی که به درستی می توانند معیار ارزیابی عملکرد باشند کمک کرده، همچنین اعلام کنند که در چه زمینه‌هایی، بین استراتژی و واقعیتهای روزمره، گسستگی وجود دارد. با ایجاد ارتباط شفاف بین هدفهای کسب و کار با رفتار و عملکرد کارکنان، سازمان می تواند کارکنان را از نقش و سهم خود در پیشبرد استراتژی آگاه سازد. برای این امر، ابتدا لازم است همبستگی بین شاخص های ارزیابی عملکرد و حقایق کسب و کار شناسایی شود. علاوه بر لزوم تعیین شاخص های عملکرد مناسب در جهت اجرای استراتژی ها و برنامه ها، تعیین شاخص‌های رفتاری مناسب برای ایجاد تعامل موثر و اثربخش با محیط پیرامون در جهت ایفای نقش برتر نیز امری ضروری است: تعیین مصادیقی در مورد شایستگی های نظیر ارتباطات، اخلاق حرفه ای، مشتری مداری، کارتیمی و. . . که افراد را در جهت اجرای بهینه نقش خویش یاری می کند. در همین مورد و در جهت ایجاد یکپارچگی و تعامل سازنده اعضا و توجه به منافع جمعی، شاخص هایی که به عملکرد و خروجی هر بخش/واحد مرتبط می باشند، از قبیل: سرانه پیشنهادها، امتیاز 5S، نتایج حاصل از ارزیابیها و ممیزی ها و. . . نیز باید موردنظر قرار بگیرد. آخرین عاملی که برای ارزیابی می‌توان در نظرگرفت عملکرد و خروجی کارکنان درمورد نظامهای مصوب عمومی سازمان، نظیر: فعالیتهای آموزشی و پژوهشی، تشویق و توبیخ، پیشنهادها و. . . است (تاج الدین و دیگران، 1388). مشاغل مختلف و متنوع هستند وهریک ویژگیهای خاص خود را دارند. ازاین رو هرگز نمی توان مجموعه‎ای از شاخصهای بخصوصی را تعیین کرد که عمومیت داشته باشندو بتوان از آنها برای ارزیابی عملکرد کارکنان درهرشغلی استفاده نمود. ولی به طورکلی شاخصهایی که برای ارزیابی عملکرد به کاربرده می شوند باید خصوصیاتی داشته باشند که استفاده از آنها دقت، صحت واثربخشی فرایند ارزیابی را افزایش دهد. این خصوصیات عبارتنداز: بتوان به آن اعتماد کرد، یعنی اندازه گیری شاخص درزمانهای متفاوت، کم و بیش نتایج یکسانی را عاید سازد. همچنین شاخص باید به گونه ای باشد که اندازه گیری آن به وسیله افراد یا روشهای مختلف، تاثیری در نتایجی که از آن به دست می آید نداشته باشد. تفاوتهایی که از نظرعملکرد میان کارکنان وجود دارد، تشخیص داده، آنها را از یکدیگر مجزا نماید. بدیهی است که اگر شاخصی قادر به چنین تمایزی نباشد. عملکرد همه کارکنان را به یک شکل و کم وبیش دریک سطح ارزیابی نماید، نتایج حاصل کمکی به مدیر دراتخاذ تصمیماتی چون افزایش پرداخت، ترفیع مقام، یا تعیین نیازهای آموزشی افراد نخواهد کرد. متصدی شغل قدرت تاثیرگذاری برآن را داشته باشد. ازآنجا که با اندازه گیری شاخصهای بخصوصی می‎خواهیم توان و کارآیی فرد را بسنجیم، طبیعتا شاخصی را باید انتخاب کنیم که تحت کنترل فرد باشد (مثلا کمیت کار)، یعنی اگر فرد بخواهد و برای او فرصت و امکانات مناسب وجود داشته باشد، بتواند درجهت بهترکردن آن بکوشد. پس واضح است که انتخاب و اندازه گیری شاخصهایی چون هوش به عنوان عاملی موثر درعملکرد فرد چندان مناسب نیست، زیرا با هوش بودن یا کم هوش بودن درکنترل انسان نیست. برای کسانی که به وسیله آن ارزیابی می شوند، قابل قبول باشد. این امرکه کارکنان باور داشته باشند عملکردشان براساس شاخصهای درست و منصفانه ای ارزیابی می گردد از اهمیت زیادی برخورداراست. سیستم ارزیابی عملکرد هنگامی می تواندموثر باشد که از شاخصهای واقعی، که ارتباط مستقیم با شغل دارند استفاده شود. (سعادت، 1385، 218) 2-23. مراحل ارزیابی عملکرد درمرحله اول باید هدف ومنظور از ارزیابی عملکرد کارکنان معین شود این امر ضروری است، زیرا بندرت می توان سیستم واحدی برای ارزیابی کارکنان طراحی نمودکه تمام جوانب را درنظربگیرد. برای مثال ممکن است دریک سازمان، هدف اولیه از ارزیابی عملکرد، تعیین نیازهای آموزشی کارکنان باشد و در سازمانی دیگر، سنجش شایستگی افراد برای اتخاذ تصمیماتی درباره افزایش پرداخت یا ترفیع مقام. بنابراین باید اهداف ویژه ای که سیستم ارزیابی عملکرد برای نیل به آن طراحی و اجرا می گردد مشخص شود، چراکه موارد بسیاری را می توان یافت که به دلیل نامعلوم بودن اهداف، سیستم ارزیابی، درست طراحی نشده یا درست اجرا نگردیده است. با توجه به این مسائل غالبا سازمان به بیش از یک نوع سیستم ارزیابی نیازدارد. در مرحله دوم باید برای کارکنان کاملا روشن نمود که دروظایف محول، چه انتظاری از آنها می رود. معمولا به کمک اطلاعاتی که از تجزیه و تحلیل شغل به دست آمده ودر شرح شغل منعکس گردیده است، سرپرست یا رئیس مستقیم، محتوا و وظایف اصلی شغل را با فرد درمیان گذارده، برای وی توضیح می دهد که عملکرد او چگونه باید باشد. همچنین دراین مرحله شاخصها واستانداردهای ارزیابی عملکرد به اطلاع فرد رسانده می شود. درمرحله سوم عملکرد واقعی فرد درشغل اندازه گیری می شود و در مرحله چهارم، این عملکرد(آنچه انجام گرفته) با استانداردهای عملکرد(آنچه باید انجام می گرفت) مقایسه می گردد. سرانجام درمرحله پنجم، نتایج حاصل از این مقایسه با فرد درمیان گذاشته می شود و تصمیمات مقتضی اتخاذ می گردد. (قربانی، 1381، 16) 1-هدف از ارزیابی عملکرد معین می شود. 272351510223500 2-با توجه به استانداردهای وضع شده، به فردتفهیم می شودکه چه باید بکند و چه انتظاری از او می رود. 3-عملکرد واقعی فرد درشغل اندازه گیری می شود. 283845024511000 4- عملکرد واقعی فرد با استانداردهای عملکرد مقایسه می شود. 5- نتایج حاصل از این مقایسه با فرد درمیان گذاشته می شود و درصورت لزوم، اقدامات اصلاحی به عمل می آید. 28460708826500 279844524765000 شکل 2-1. مراحل مختلف ارزیابی(سعادت، 1385، 220). 2-24. نظام های ارزیابی عملکرد    نظام های ارزیابی عملکرد مبنای مناسبی برای تعیین نظامی خاص که چه نوع عملکرد مورد ارزیابی قرار گیرند ارائه می دهند. بطور کلی نظام های ارزیابی عملکرد را به سه طبقه خلاصه کرد که عبارتند از : 1- ارزیابی مبتنی بر ویژگیهای فردی ( به منظور ارزیابی خصوصیت شخصیتی کارکنان ) که تأکید برخود شخص و صفات و روحیات شخصی وی دارد و در نسبت به اینکه چه کاری انجام می دهد تأکید کمی دارد. 2- ارزیابی مبتنی بر رفتار که به جای ویژگیهای شخصی کارکنان رفتار آنها را مورد توجه قرار می دهد از نقائص عمده این نظریه توانایی آن در ارزیابی عملکرد تمام رفتارهائی است که منجر به اثر بخشی شغل می شوند. 3- نتیجه گرا که به جای ارزیابی رفتارها نتایج حاصل از رفتارهای کاری را مورداندازه گیری میدهد. نقطه ضعف این روش پیچیدگی در یافتن شاخصهای مناسب در ارزیابی عملکرد است. به هر حال آنچه در نظام جدید ارزیابی عملکرد مورد تأکید است  ارزیابی عملکرد بر تقویت رفتار است. تقویت عملکرد به عنوان رویکرد جدید مبتنی بر تئوری تقویت است و براین اعتقاد است که رفتار کارمند تابعی از پیامد احتمالی اش است. درواقع هر چیزی که موجب دوام و تکرار یک رفتار شود یک تقویت کننده پاداش نامیده می شود. بنابراین رفتارهایی که برعملکرد اثرات مثبت دارند به جای اینکه کورکورانه پاداش داده شوند باید برحسب دفعات وقوع تقویت شوند شناخت این  حقیقت رفتاری مدیریت یک چالش مهم بحساب می آید وبدان معناست که تقویت کردن لزوماً به معنای اعطای پاداش نمی باشد. (فرهادی ودیگران، 1381) 2-25. اصول اندازه گیری عملکرد اندازه گیری عملکرد نیاز به تطبیق شدن با استراتژی سازمان دارد. نقطه شروع، مشخص نمودن آنچه که شما می خواهید اندازه گیری نمایید می باشد. درحالی که این کارخیلی ساده به نظر می رسد ولی اغلب یکی از مشکلترین کارهاست. ایجاد نمودن پهنه وسیعی از اندازه‎ها که همه فعالیتهای سازمان را می پوشاند، کافی نمی باشد واین عمل بیشتر مصرف نمودن منابع است و می‎تواند گیج کننده باشد و بیشتر باید برروی آن چیزهایی که واقعا مهم هستند تمرکز شود. اندازه گیری های انجام شده باید انتخاب کننده باشند این عمل بستگی به دید، رسالت و استراتژی سازمان دارد. این عمل پیشنهاد می کند که روش عملکرد دریک خط به طور مکرر با توجه به برنامه ریزی استراتژی نرمال، بررسی شود تا مطمئن سازد که مسیر پیوسته وثابت است. اندازه گیری زیرواحدها باید به طورپیوسته در پهنه اندازه گیری سازمان انجام گیرد. روش اندازه گیری کارا یک روش یکپارچه و جامع است. روش اندازه گیری در سطح زیرمجموعه باید سازگاز با روش درسطح سازمان باشد و داده های خام باید برای سطح تجمعی تهیه گردد. این مطمئن می سازد که سطوح پایینتر با افزایش عملکردشان در هزینه سازمان بی تاثیر نیستند. بطورمشابه هیچ قسمتی از سازمان نباید از روش اندازه گیری خارج شو د. اگرروش با برنامه و استراتژی سازمان تطبیق داده شود. این عمل یک سیگنال می فرستد که قسمتهایی از سازمان مرکزی ویامهم در دستیابی به رسالت سازمان نیستند را جدا می‎نماید. روش اندازه گیری باید الزام آور باشد. ابتدا آن ضروری است که مدیر ارشد سازمان بطور کامل روش اندازه گیری راپشتیبانی نماید. آنها این عمل را به وسیله ارائه اطلاعاتی که واقعا مفید هستند انجام خواهند داد. اطلاعات بدست آمده باید درتعیین سیاست وگرفتن تصمیمات مفید باشد. این روش اندازه گیری درصورتیکه به طور دقیق با رسالت و استراتژی سازمان مطابقت داشته باشد، باید حفظ و نگهداری شود. دوم آنکه کارمندان درسطوح پایینترباید روش اندازه گیری را درک نمایند وبرای اندازه گیری متحد شوند. درآخر از همه، یکی از پیشنهادات اندازه گیری سبب بهبود عملکرد در این سطوح سازمان شود. اگر این چنین است افراد دراین سطوح نیاز به دانستن آنچه که آنها باید بدانند را دارند و همچنین دلیل آن را موفق شدن این روش درصورتی است که مدیران سازمان با طبیعت و اهداف روش اندازه گیری ارتباط برقرار نمایند. اندازه گیری باید روی عملکرد اثرگذار باشد. درآنجا باید تجزیه و تحلیل بطور کامل انجام گیردو حلقه بازخور برای مطمئن ساختن از آنکه اندازه گیری عملکرد تجزیه و تحلیل شده است و تبدیل آن به عمل و رفتاری که طبیعت فعالیت و عملکرد را تعبیر می‎دهد وجود داشته باشد. اندازه گیری باید عملکرد را بهبود دهد. بعضی وقتها، پیوند و ارتباط میان اندازه گیری و تغییر رفتار کاملا مستقیم است. برای مثال وقتی که اندازه گیری به عنوان پایه ارزیابی وارزشیابی یا برنامه پاداش مالی کارگروهی /شخصی مورد استفاده قرار می گیرد. اندازه گیری باید قابل اطمینان باشد. منفعت اندازه گیری اغلب وابسته به قابلیت اطمینان و مقایسه پیش بینی هاست. بنابراین مشخص نمودن پیش بینی هایی که می توانند قابلیت اطمینان در دوره های زمانی مطلوب ایجاد نمایند مهم است. NET). WWW. RASEKHOON) 2-26. انواع ارزیابی دراکثرسازمانه، وظیفه طراحی سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان و نظارت بر اجرای آن به عهده اداره امورکارکنان یا معاونت نیروی انسانی است، ولی انجام آن باید با حضور و مشارکت مستقیم وفعال مسئولان اجرایی (صفی) سازمان باشد. به ظور کلی ارزیابی عملکرد کارکنان درسازمان از طرق زیرانجام می گیرد: 2-26-1. ارزیابی سرپرست مستقیم معمولا ارزیابی فرد به وسیله سرپرست مستقیم او انجام می گیرد. درواقع، ارزیابی مرئوسان به وسیله رئیس مستقیم آنها، متداولترین شیوه ارزیابی است. دلایل محکم وموجهی برای این کار وجود دارد. اولا سرپرست فرد درموقعیتی قرار دارد که به آسانی می تواند به طورمستقیم بر رفتار وعملکرد مرئوس خویش نظارت کند. ثانیا می دانیم که سرپرست یک واحد درسازمان، مسئول اداره آن واحد به طورموثراست و اگر ارزیابی مرئوسان به وسیله او انجام نگیرد، این امر می تواند باعث تضعیف موقعیت وی و سستی پایه های قدرتش گشته، کنترل کاررا از دست او خارج سازد. ثالثا گفته شد که فرایند ارزیابی عملکرد و فرایند آموزش درسازمان رابطه ای بسیار نزدیک و تنگاتنگ دارند و درواقع، یکی از وظایف بسیار مهم سرپرست، تربیت نیروی انسانی تحت سرپرستی اوست. از این رو، ارزیابی عملکرد مرئوس به وسیله سرپرست، نیازهای آموزشی مرئوس را برای سرپرست معلوم می کند و اورا درموقعیت مناسبی قرار می دهد تا درجهت رفع آن اقدامات لازم را به عمل آورد. البته ارزیابی مرئوس به وسیله سرپرست مستقیمش خالی از عیب نیست. هرسرپرستی بنا به تخصص یا حتی سلیقه شخصی خود، ممکن است جنبه های بخصوصی از کار را مهمتر دانسته، اهمیت ویژه ای را برای آن قائل شود. همچنین، از آنجا که سرپرست درنتایج ارزیابی مرئوسان خود ذی نفع بوده، یا حداقل نمی تواند نسبت به آنها بی تفاوت باشد، درمواردی مشاهده گردیده است که درنتایج ارزیابی، دست می برد تا تصمیماتی که احیانا درباره ترفیع مقام یا افزایش پرداخت به کارکنان اتخاذ کرده است، بجا و بحق جلوه دهد. (سعادت، 1385، 224) 2-26-2. ارزیابی رئیس به وسیله مرئوس در برخی از سازمانها، ارزیابی رئیس به وسیله مرئوسان وی نیز مرسوم گردیده است. مرئوس هرروز شاهد رفتار و کردار رئیس خویش است و به دلیل اجرای تصمیمات و دستوراتش، درموقعیتی قرار دارد که می‎تواند درباره کاردانی و اثربخشی او قضاوت درستی داشته باشد. ارزیابی رئیس به وسیله مرئوس دارای این مزیت است که اولا، مدیر از نیازهای کارکنان آگاه می گردد و ثانیا اطلاعاتی که از نتایج عملکردش به او داده می شود به وی کمک می کند تا مدیر بهتری شود. ولی البته این امر می تواند حساسیتهایی را دررئیس به وجود آورد یا باعث اضطراب و نگرانی او گردد. درنتیجه ممکن است مبنای تصمیمات او، به جای کارآیی واثربخشی، کسب وجهه و محبوبیت درمیان کارکنان شود. شایان توجه است که ارزیابی عملکرد رئیس به وسیله مرئوس، مانند ارزیابی عملکرد مرئوس به وسیله رئیس نیست وهدف اصلی دراینجا این است که ازنحوه عمل وشیوه مدیریت رئیس، اطلاعاتی به دست آید و به صورت بازخور دراختیار وی قرار گیرد تا با توجه به آن بتواند مدیرموفقتری باشد. (سعادت، 1385، 224) 2-26-3. ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر عملکرد کارکنان را به وسیله همقطارانشان نیز می توان ارزیابی نمود. ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر هنگامی مطمئن و قابل اعتماد است که اولا ترکیب گروه همقطاران برای مدت زمانی نسبتا طولانی به همان شکل باقی مانده، تغییری نکند؛ ثانیا وظایفی که اعضای گروه انجام می دهند، مرتبط و وابسته به یکدیگر باشد؛ ثالثا همقطارانی که عملکرد یکدیگر را ارزیابی می نمایند در رقابت مستقیم با یکدیگر برای دریافت همان پاداشها (مثلا ارتقا به پستی بالاتر) نباشند. درهرصورت، هنوز به روشنی معین نشده است که همقطاران برچه اساس و مبنایی عملکرد یکدیگر را ارزیابی می نمایند یا اصولا معیار سنجش آنها چیست. همچنین پیامدهای ناشی از این کار درگروه هنوز مورد مطالعه دقیق قرار نگرفته است. به عنوان یک نتیجه گیری کلی باید گفت که اگرچه ارزیابی همقطاران از یکدیگر می تواند برای سازمان مزایای بسیاری در بر داشته باشد، ولی از آنجاکه سودمندی آن به عوامل متعدد ومتنوعی بستگی دارد، استفاده از این روش ارزیابی چندان متداول نیست و اعضای سازمان معمولا از ارزیابی همقطاران خود استقبال چندانی نمی کنند. 2-26-4. ارزیابی گروهی ممکن است که کار کارمند درسازمان به شکلی باشد که با دو یا چند واحد مختلف سازمانی در ارتباط قرار گیرد. دراین موارد معمولا از چند نفر از سرپرستان و مدیرانی که با کارمند و کار او آشنایی دارند، دعوت می شود تا با تشکیل گروهی، عملکرد وی را ارزیابی نمایند. دراین روش هریک از اعضای گروه ارزیابی با توجه به تخصصش، عملکرد کارمند را از زاویه خاصی بررسی می کند و درنتیجه، کار از زوایای مختلف ارزیابی می گردد. بنابراین درمقایسه با سایر شیوه های ارزیابی، این روش معمولا از دقت بیشتری برخورداراست. بدیهی است که اگر اعضای گروه ارزیابی ازمیان کسانی انتخاب شده باشند که ناظر عملکرد فرد طی دروه ارزیابی بوده اند؛ نتایج حاصل از ارزیابی، صحیحتر و اعتبار آن بیشتر خواهد بود. عیب بزرگ این روش کم بودن نقش و اهمیت سرپرست مستقیم درارزیابی مرئوس است. همچنین به دلیل گرفتاریهای کاری و مشغله زیاد، معمولا گردآوری گروهی از مدیران به دوریکدیگر کارآسانی نیست. (سعادت، 1385، 225) 2-26-5. ارزیابی از طریق خود سنجی نکته ای که تیلور به آن اشاره کرد این است که معمولا هیچ کس به اندازه خود فرداز جزئیات و کم وکیف کار خویش آگاه نیست. بنابراین اگر کارمندی بداند که چه انتظاری از او وجود دارد و نتیجه کار او چه باید باشد؛ همچنین اگر بداند که عملکرد او براساس چه معیار واستانداردی ارزیابی می گردد، بهتراز هرکس دیگری می تواند عملکرد خود را ارزیابی نماید. بدیهی است روش خودسنجی برای ارزیابی هرکاری مناسب نیست، ضمن اینکه بندرت می توان کسی را یافت که بتواند درباره اعمال خود با بیطرفی و با صداقت کامل قضاوت کند. البته منظور اصلی دراینجا ارزیابی به معنای واقعی آن نیست بکه مقصود، خویشتن شناسی بیشتر ووقوف بر تواناییهای واقعی وبالقوه ای است که فرد از آن برخورداراست. با اطلاعاتی که از این راه عاید فرد می گردد، انتظار می رود فرد بتواند با بهره گیری بیشتر وبهتراز استعدادها و ازبین بردن ضعفهای خود، کارمند بهتری برای سازمان باشد. هیچیک از صورتهای مختلف ارزیابی که به آنها اشاره شد نه تنها تعارضی بایکدیگر ندارند ومانعه الجمع نیستند بلکه دربسیاری از موارد باید از ترکیب و تلفیقی از آنها استفاده نمود. (سعادت، 1385، 226). 2-27. روشهای ارزیابی روشهای مختلفی برای ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد؛ ولی اینکه کدام روش، مناسبترین یا بهترین روش ارزیابی است به هدف سازمان از ارزیابی کارکنان بستگی دارد و معمولا نیز ترکیبی از روشهای مختلف برای ارزیابی کارکنان به کار گرفته می شود. با این توضیح مقدماتی، اینک به شرح مهمترین روشهای ارزیابی عملکرد کارکنان می پردازیم. 2-27-1. روش مقیاسی یکی از قدیمی ترین ومتداولترین روشهای ارزیابی، مقیاس رتبه بندی است. مقیاس های رتبه بندی ارزیابی می تواند عوامل مرتبط با کمیت و کیفیت کار، دانش شغلی، تشریک مساعی، وفاداری، قابلیت اطمینان، حضور، صداقت، درستکاری، رفتار و ابتکار باشد. (دیسنزو، 1388، 385) دراین روش کارکنان براساس عوامل معینی درجه بندی می گردند. یکی از دلایل عمده محبوبیت و رواج این روش، سادگی و سهولت استفاده از آن است. در روش مقیاسی، ارزیاب که معمولا رئیس مستقیم کارکنان است، با استفاده از فرمهای بخصوصی، اقدام به ارزیابی عملکرد آنها می نماید. درفرم ارزیابی، فهرستی از صفات و ویژگیهایی که باید مورد سنجش و ارزیابی قرارگیرند درج شده است. برای کارکنان درسمتهای غیرمدیریتی، معمولا کمیت و کیفیت کار، مهارت فنی، دانش شغلی، روحیه همکاری ومساعدت، قابلیت اعتماد، ابتکار، سختکوشی، و دید و نگرش فرد نسبت به کا ر ازجمله عواملی هستند که ارزیابی می گردند؛ ولی مدیران معمولا براساس عواملی چون قدرت تجزیه و تحلیل مسائل، قدرت تشخیص، مهارت درتصمیم گیری، رهبری موثر، خلاقیت و نوآوری، تخصص، تبحر، و ثبات و سلامت روحی ارزیابی می گردند. مقیاسی که برای ارزیابی عملکردبه کاربرده می شود، به شکل پیوسته یا گسسته است. مقیاس درجه بندی پیوسته خطی مدرج است که از صفریا حداقل شروع می شود وتاحداکثر ادامه می یابد. با علامتی که ارزیاب در نقطه ای درامتداد این خط می گذارد، نظرخود را اعلام می دارد. استفاده از روش مقیاسی هنگامی می تواند موثر باشد که ارزیاب براساس مدارک و شواهد واقعی ومعتبری ارزیابی را انجام داده باشد، نه براساس برداشتها و ذهنیتهای خود، برای حصول اطمینان از این موضوع معمولا فضایی درفرم ارزیابی پیش بینی می گردد واز ارزیاب خواسته می شود تا دلایل ارزیابی خود را توضیح دهد. درروش مقیاسی عملکرد کارکنان با سنجش عوامل متعدد و متنوعی ارزیابی می گردد. درواقع توجه به ابعاد و جنبه های مختلف کار، بزرگترین امتیاز این روش است. مزیت دیگر این روش، سادگی و سهولت طراحی و استفاده ازآن است. همچنین، از فرمی که برای ارزیابی عملکرد کارکنان دریک گروه شغلی بخصوص طراحی شده، می توان برای ارزیابی عملکرد کارکنان درگروههای شغلی دیگر نیز استفاده نمود. گفتنی است که ویژگیهای شخصیتی و صفاتی چون داشتن روحیه همکاری، قدرت تشخیص و قدرت قضاوت، بیشترحالت کیفی داشته، اندازه گیری دقیق آنها به وسیله این نوع روشهای ارزیابی، امکانپذیر نیست. از این رو، سنجش و اندازه گیری این خصایص نیز ضرورتا، بیشترجنبه ارزشی و قضاوتی خواهد داشت تا علمی و عینی. . (سعادت، 1385، 228) 2-27-2. عامل سنجی از روش مقیاسی به طریق دیگری نیز می توان برای ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده نمود. بدین ترتیب که به جای ارزیابی عملکرد براساس صفات و خصوصیات شخصیتی فرد، کارآیی او درانجام وظایف و مسئولیتهای ویژه ای که درشغلش دارد، ارزیابی می گردد. با استفاده از شرح شغل، ابعادشغل وعوامل مهم درآن، شناسایی و برای اندازه گیری انتخاب می شوند. به طورمثال، عوامل مهم (یعنی وظایف ومسئولیتهای اصلی)درشغل پرستاری عبارتنداز : پانسمان و کمکهای اولیه؛ استفاده از دستگاههای فیزیوتراپی؛ تجویز دارو برای ناخوشیهای جزئی مانند سردرد یا سرما خوردگی؛ آموزش کمکهای اولیه به پرستاران تازه کار؛ صورت برداری از داروها، آمپولها، سوزنهای تزریق، وسایل زخمبندی و سایرادوات و موادی که مورد استفاده قرار می گیرند، تشکیل پرونده برای مراجعه کنندگا و ثبت معالجاتی که انجام گرفته است. . (سعادت، 1385، 230) 2-27-3. روش امتیازبندی در این روش هر یک از ویژگی های مورد توجه و نیاز سازمان، به ترتیب نوشته شده و برای هر یک، امتیاز بخصوصی در نظر گرفته می‌شود. در پایان جلسه، مجموع امتیازات هر یک از کارکنان، مشمول یکی از سطوح می‌شوند که نشاندهنده سطح موجود کارکنان نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود. جدول 1 نمونه‌ای از جداول امتیاز دهی به روش فوق می‌باشد: جدول 2-2. امتیاز دهی به روش امتیاز بندی در ارزیابی عملکرد کارکنان(ROSHD. IR) ویژگیهای مورد نظر سازمانABCDEجمع امتیازاتحضور و غیابکیفیت کارکیفیت در کارسطوح : A عالی خوب B مورد انتظار C نیاز به مراقبت و آموزش D نامطلوب E این روش از روشهای متداول و رایج در ارزیابی عملکرد کارکنان بشمار می‌رود و دلیل رواج استفاده از آن نیز اینست که استفاده از آن برای ارزیاب آسان بوده و نتیجه‌گیری از آن برای افرادی‌ که بعداً به سوابق ارزیابی رجوع می‌کنند آسان‌تر خواهد بود. البته در استفاده از این روش باید مراقبت نمود تا ارزیاب تحت تأثیر عوامل ظاهری (مثل سر و وضع کارکنان، قومیت یا نژاد) و عوامل آنی (مثل برخورد خلاف انتظار ارزیابی‌شونده در جلسه ارزیابی) قرار نگیرد. چنانچه ارزیابی‌شونده در جلسه ارزیابی بر خلاف عادت و رویه‌های قبلی از خود واکنشی نشان دهد که ناگهان ارزیاب غافلگیر گردد، اصطلاحاً ارزیاب را تحت تأثیر قرار داده است. بنابراین ارزیاب نباید تحت تأثیر رویه ناگهانی و آنی کارکنان در جلسه ارزیابی قرار گیرد. (ROSHD. IR) 2-27-4. روش رتبه‌بندی مستقیم این روش بعنوان ساده‌ترین و در عین حال از جمله روشهای قابل استفاده غیر‌حرفه‌ای ارزیابی مورد استفاده قرار می‌گیرد. در این روش ویژگیهای مورد توجه و نظر سازمان، به ترتیب در جدولی (جدول 2) نوشته می‌شوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان برای هر یک از ویژگی‌ها در جلوی آنها نوشته شده و سطوح هر یک از کارکنان تعیین می‌گردد. جدول 2-3. تعیین سطح کارکنان در روش رتبه بندی غیر مستقیم ارزیابی عملکرد کارکنان(ROSHD. IR) عوامل مورد نظر سازمانعالیخوبموردانتظارنیاز به آموزش و مراقبتنامطلوبکیفیتکمیتحضور و غیاب 2-27-5. روش ثبت وقایع حساس دراین روش سرپرست رویدادها و وقایعی از رفتارهای مرتبط با شغل فرد، که خیلی مطلوب یا نا مطلوب هستند را ثبت می کند و هرشش ماه یا بیشتر سرپرست جلسته ای را تشکیل داده وو دررابطه با عملکردهای اخیر فرد که نمونه ای از وقایع حساس است بحث می شود. یعنی هروقت یک کار مهمی را که انجام می دهند، سرپرست ثبت می کند و این ثبت ها مبنایی برای ارزشیابی عملکرد، درپایان دوره است. وقایع حساس وقایعی هستند که انجام یا عدم انجام آنها، سود یا ضرری برای سازمان داشته باشد. این روش همیشه برای تکمیل سایر روشهای ارزیابی به کارمی رود ومزایای زیادی دارد و اغلب برای تکمیل روش رتبه بندی به کار می رود. ( قربانی، 1381، 69) طبیعی است که برای استفاده شایسته از این روش، ارزیاب باید از عملکرد فرد طی یک دوره کامل ارزیابی (مثلا یک سال گذشته) یادداشت بردارد، نه چند ماه یا چند هفته آخر دوره. چون این روش بسیار وقت گیراست ونیاز به حوصله زیادی دارد، اگر تعداد کسانی که از این طریق ارزیابی می شوند زیاد باشد، ارزیابی چندان دقیق نخواهد بود و نمی توان به نتایج حاصل از آن اعتماد کرد. (سعادت، 1385، 231). 2-27-6. روش توصیفی دراین روش از ارزیاب خواسته می شود تا شرحی درباره چگونگی عملکرد فرد بنویسد. بدیهی است که موفقیت ارزیابی از این طریق، به قدرت توصیف و تشریح ارزیاب بستگی پیدا می کند. به عبارت دیگر، ارزیاب باید بتواند خوب و روان بنویسد. عدم توانایی ارزیاب درشرح دقیق و روشن عملکرد فرد معمولا اثرسوء درخواننده دارد واز تاثیر یک ارزیابی مثبت درباره کارمند می کاهد. برعکس، ارزیابی که از هنرنوشتن برخورداراست می تواند حتی یک کارمند متوسط را خوب جلوه دهد. از آنجا که دست سرپرست در توصیف و تشریح عملکرد کارکنان، بازاست و استاندارد خاصی دراین رابطه وجود ندارد، ارزیابی کارکنان براین اساس کارساده ای نیست. با وجود این، بسیاری از مدیران و صاحبنظران معتقدند که ارزیابی به روش توصیفی، از بهترین روشهای ارزیابی است. (سعادت، 1385، 232) 2-27-7. روش قیاسی درروش قیاسی، عملکرد فرد با استاندارد از پیش تعیین شده ای مقایسه و سنجیده می شود. اگرچه درعمل می توان برای هرکاری استاندارد تعیین نمود، ولی تعیین استاندارد، بیشتربرای سنجش کار درمشاغل تولیدی متداول است ومبنای آن بازدهی یک کارگر متوسط تحت شرایط عادی کار می باشد. از جمله روشهای معمول برای تعیین استاندارد تولید درصنعت، حرکت سنجی و زمان سنجی است. ازمزایای مهم تعیین استاندارد و سنجس عملکرد براساس آن، دقت اندازه گیری وعدم دخالت ذهنیت و قضاوت ارزشی و شخصی ارزیاب می باشد. ولی برای اینکه کارکنان نیز مطمئن شوند که استانداردهای تعیین شده واقعا منصفانه هستند، باید آنها را از اینکه استانداردهای کار چگونه و براساس چه ضوابطی معین گردیده اند آگاه نمود و دلیل ومنطق هرگونه تغییری هم که دراستانداردهای عملکرد داده می شود به طور روشن و کامل برای آنان تشریح کرد. . (سعادت، 1385، 232) 2-27-8 . روش مقایسه زوجی دراین روش تمام افراد با توجه به عملکرد کلی یا بعضی از معیارها واستانداردهای دیگر به صورت زوجی با یکدیگر مقایسه می شوند. مثلا اگر درواحدی 5نفر مورد ارزشیابی قرارگیرند عملکرد هریک از کارکنان با چهارنفردیگر مقایسه می شودو آن کس که دفعات بیشتری مورد ارزشیابی قرارگیرد و نتیجه اش بیشتر وبهتراز دیگران باشد دربالای جدول قرار می گیرد. (قربانی، 1381، 58) 2-27-9. توزیع اجباری دراین روش ارزیاب باید عملکرد کارکنان را مقایسه کرده و درصدی از آنان را درسطوح عملکرد مختلف قرار دهد. دراینجا فرض براین است که سطح عملکرد در گروهی از کارکنان به صورت منحنی نرمال است، یعنی باید ارزیاب 60 درصد از کارکنان را درحد انتظار و 20 درصد از کارکنان را بالای حد انتظار و 20 درصد دیگر را پایین تر از حد انتظار ارزشیابی کند. طبقات باید محدود( معمولا پنج تا هفت طبقه ) بوده و ارزیاب نیاز دارد (ومجبوراست) افراد را درهریک از طبقات قرار دهد. در توزیع اجباری معمولا اکثریت کارمندان در طبقات متوسط و افراد کمتری در طبقات پایین و بالاتر قرار می می گیرند. ( قربانی، 1381، 62). البته این فرض قابل بحث است، چراکه امکان دارد دریک گروه کاری، همگی کارکنان دارای عملکردی عالی، یا برعکس، همگی کارکنان دارای عملکردی ضعیف باشند. (سعادت، 1385، 224) 2-27-10. انتخاب اجباری این روش معمولا برای کاهش و یا حذف سوءگیریهایی که از طرف ارزیاب صورت می گیرد تا عمدا افراد را بدون توجه به جنبه های عملکردشان بالا یا پایین ارزشیابی کند، به کار می رود. برای روش انتخاب اجباری فرم های مختلفی وجود دارد. مهمترین آن این است که در روی برگه ارزشیابی سوالات یا جملاتی نوشته شده است که ارزیاب یکی از گزینه ها را که از نظرخودش بیشتر به خصوصیات کارمند شبیه است را علامت می زند. اما ارزیاب از ضرایب عددی یا مرتبط بودن آن با شغل یا وظیفه کارمد هیچگونه اطلاعی ندارد. ممکن است عاملها به صورت جفت جفت بیان شود تا هرکدام که فرد را بیشتر توصیف می کند، انتخاب شود و باید اجبارا یکی از این دو عامل را انتخاب کندو این عوامل ممکن است، عوامل مطلوب یا نامطلوب باشد که به صورت جفت جفت بیان می شود. (قربانی، 1381، 64) نمونه ای از این گزینه ها درجدول زیر نشان داده شده اند. مشاهده می شود که گروههای سه یا چهارتایی گزینه ها طوری با یکدیگر دسته بندی شده اند که ارزیاب نتواند به آسانی بفهمد کدام گزینه بیانگر عملکرد موثراست. به دلیل این ویژگی، روش مذکور معمولا درمواردی به کار برده می شود که استفاده از سایر روشهای ارزیابی باعث گردد عملکرد اکثریت کارکنان به طور نامعقولی در سطح بالا ارزیابی شود. گزینه ها ( جملات توصیفی) را معمولا متخصصان اداره امور کارکنان، تهیه و سپس برای تعیین کاربردشان، دراختیار سرپرستان و سایرکارشناسان قرار می دهند. کارشناسان با مطالعه گزینه ها معین می کنند که کدام یک از جملات، شرح درستی از عملکرد موثر و کدام یک، شرح درستی از عملکرد ضعیف درآن شغل بخصوص است. ارزیاب سپس با استفاده از فرمی که بدین ترتیب تهیه شده است، مبادرت به ارزیابی کارکنان می نماید. (سعادت، 1385، 235) جدول – نمونه ای از فرم ارزیابی به روش انتخاب اجباری(سعادت، 1385، 235) الف) مسائل و مشکلات را به آسانی پیش بینی می کند ب ) خیلی سریع مطالب را می گیرد. ج ) وقت را تلف نمی کند. د) با او راحت می توان حرف زد. 2- الف ) درانجام کارها پیشتاز است. ب ) وقت را با پرداختن به مسائل جزئی و بی اهمیت نمی گذراند. ج ) همیشه آرام است و خونسردی خود راحفظ می کند. د) سختکوش و جدی است. 2-27-11. روش مقیاسی رفتاری درروش مقیاس مشاهده رفتار از ارزیاب خواسته می شود مشخص کند که چه میزان کارمند رفتارهای قید شده درفرمهای ارزشیابی را انجام داده است. روش مقیاس مشاهده رفتار و مقیاس بر رفتار مشابه یکدیگرند جزء در زمینه تدوین مقیاسها یا ابعاد شغل و چهارچوب مقیاس سنجش و نحوه امتیازدهی. این تفاوت ناشی از بهره گیری از تحلیل آماری برای گزینش عناصری است که جنبه های مختلف عملکرد را تشکیل می‎دهد. در مورد مقیاس مشاهده رفتار، تحلیل آماری برای آن دسته از رفتارها یا رویدادهای حساس به کارگرفته می‎شود که به روشنی می توانند ارزشیابی شوند وعملکرداثربخش را ازغیراثربخش متمایز سازند اما درمورد مقیاس ارزشیابی مبتنی بر رفتار تنها ارزیابان متخصص می توانند از عهده چنین کاری برآیند. (قربانی، 1381، 84) 2-28. روش‌های غیر متداول روش‌های غیر متداول دیگری نیز جهت ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد که به جهت عدم حوصله، از این بحث خارج می‌باشد که می‌توان به روشهای زیر اشاره کرد: روش نمودار سنجش کارکنان:بعنوان اهم روشهای مزبور می‌توان به این اشاره کرد که در این روش اسامی کلیه پرسنل ارزیابی‌شونده نسبت به هر یک از عوامل مورد نظر سازمان بترتیب از بهترین سطح تا نازلترین سطح نوشته شده و سنجیده می‌شوند که بدلایل متعددی این روش در حال حاضر متداول نمی‌باشد. یکی از دلایل عدم استفاده از این روش این است که امکان دارد هر یک از کارکنان بدلیل برتری که در پرسنل دیگر نسبت به خود احساس می‌نماید آنها را ملاک و سرمشق خود قرار دهند. حال آنکه امکان دارد فرد مزبور از انواع تخلفات سازمانی یا ایرادهای اخلاقی برخوردار باشد یا در بهترین وضعیت، ارزیاب در ارزیابی خود اشتباه کرده باشد که موجب تخریب کارکنان خواهد شد. البته در موارد محدودی می‌توان از این روش استفاده کرد، که اولاً تمام کارکنان ارزیابی‌شونده، در یک رتبه و جایگاه سازمانی مشابه قرار داشته باشند، تعداد کارکنان محدود باشد و نتیجه ارزیابی هیچگاه به اطلاع کارکنان رسانده نشود و نهایتاً اینکه هدف از انجام ارزیابی این باشد که در یک گروه خاص، بهترین و بدترین یا نازلترین‌ها را شناسایی نماییم. ((ROSHD IR 2-28-1. ارزیابی براساس مدیریت برمبنای هدف درمدیریت برمبنای هدف سعی براین است مسائل ومشکلاتی که در روشهاس سنتی ارزیابی و جود دارد از بین برود. ازجمله اهداف عمده در روش مدیریت برمبنای هدف، ایجاد رابطه خوب میان رئیس ومرئوس، ایجاد جوی مساعد درمحیط کار و درنتیجه افزایش انگیزه و بالا بردن سطح عملکرد کارکنان می باشد. تعدادی از ویژگیهای مدیریت برمبنای هدف به این شرح است : رئیس و مرئوس با تشریک مساعی و توافق با یکدیگر، وظایف و مسئولیتهای کار را معین می نمایند. مرئوس با همکاری رئیس، اهداف عملیاتی کوتاه مدت خود را تعیین می کند. این هدفگذاری با راهنمایی رئیس انجام می گیرد تا اطمینان حاصل شود که اهداف مرئوس، منطبق با واقعیات و هماهنگ با نیازهای سازمان است. رئیس و مرئوس به اتفاق یکدیگر، معیارهایی را که کار باید براساس آن اندازه گیری یا ارزیابی شود معین می نمایند. بعداز آغاز کار، هرچند وقت یک بار، رئیس ومرئوس با یکدیگر ملاقات کرده، پیشرفت کار را مورد بررسی وارزیابی قرار می دهند و درصورت لزوم، اهداف جدیدی برای دوره بعد تعیین می کنند. نقش رئیس دراین روش، پشتیبانی از مرئوس و تقویت اوست. رئیس می کوشد تا با مشاوره و راهنمایی دائم، مرئوس را درنیل به اهداف تعیین شده یاری دهد. درمرحله ارزیابی عملکرد، رئیس به جای اینکه خود را درمقام قضاوت قرار دهد، نقش مشاوری را دارد که می خواهد به مرئوس کمک کند تا او بهتر وآسانتر به اهدافش نایل آید. در مرحله ارزیابی عملکرد، نتایج حاصل از عملکرد فرد بررسی می شودیا موردانتقاد قرار می گیردنه خود او. (سعادت، 1385، 235) مدیر باید برای هر فرد اهداف قابل سنجش خاصی را مشخص کند وسپس در راستای این اهداف، در رابطه با پیشرفت آنها، به صورت دوره ای (هم درطول دوره و هم درآخر دوره ) بحث ومذاکره کند. در MBO هدفگذاری، به صورت مشترک بین مدیروکارمنداست واغلب بر هدفگذاری سازمانی وسیع و همه جانبه تاکید می شود که شامل 6مرحله اصلی زیراست : هدفگذاری سازمانی (تعیین اهداف کلی سازمان) : دراین مرحله برای سال آتی سازمان برنامه ریزی و هدفگذاری می شود. هدفگذاری بخشی(تعیین اهداف قسمت ها) : دراین مرحله رئیس قسمتها با مافوقان وسرپرستان خود مشترکا برای قسمتهای مربوطه هدفگذاری می کنند. چون اهداف بخشها باید درراستای اهداف کلی سازمان بوده و جنبه اجرایی داشته باشند. بررسی هدفگذاری بخشی : رئیس بخشها با تمام زیردستان خود درقسمتها (اغلب به صورت یک جلسه درسطح بخش) در رابطه با اهداف بخش، بحث می کنند و ازآنها می خواهند که نظرات شخصی خود را ارائه دهند. به عبارت دیگر از آنها این مساله خواسته می شود که چگونه هرکارمندی می تواند در هدفگذاری بخشها مشارکت کرده و یک بخش را دررسیدن به اهداف کمک کند؟ تعیین نتایج مور انتظار(هدفگذاری فردی) : دراینجا رئیس قسمتها و زیردستان اهداف عملکردی کوتاه مدت را مشخص می کنند. بررسی عملکرد (سنجش نتایج): رئیس قسمتها عملکرد واقعی هرکارمند را با نتایج مورد انتظار مقایسه می کند. دادن بازخورد: رئیس قسمتها جلسه ای را به همین منظور، تشکیل داده و در رابطه با میزان عملکرد واقعی بحث، وپیشرفت درنیل به نتایج مورد انتظار را ارزشیابی می کند. (قربانی، 1381، 82) برخلاف اکثر روشهای معمول، درمدیریت برمبنای هدف، کارکنان براساس یک معیار ثابت ومعینی ارزیابی نمی گردند، بلکه مسئولیتها و اهداف برحسب تواناییهای افراد وموقعیت و وضعیت موجود، تعیین وعملکردشان نیز برهمان اساس سنجیده و اندازه گیری می شود. دراین روش تاکید، بیشتر برعمکرد فرداست تاصفات و ویژگیهای شخصیتی وی. علاوه بر این، برخوردهای تند و موضع گیریها به حداقل می‎رسد، زیرا رئیس، نقش خود را بیشتر در ارشاد و راهنمایی مرئوس می بیند تا محاکمه وصدورحکم. همچنین، درحالی که درروشای معمول، کارفرد بعداز انجام آن بررسی می شود؛ مدیریت برمبنای هدف تاکید برحال و آینده است. این را نیز می توان یکی از امتیازات مهم مدیریت برمبنای هدف به شمارآور؛ زیرا گذشته غیر قابل تغییراست، ولی برای حال وآینده می توان برنامه ریزی کرد. البته باید دانست که مدیریت برمبنای هدف درهرشرایطی قابل اجرا نیست. برای مدیر خود رای و مقتدری که عادت به دستوردادن دارد، بسیار دشوار یاحتی غیرممکن است که بتواند به شیوه مدیریت برمبنای هدف که دخالت دادن مرئوس رد تصمیم گیریها و حمایت وپشتیبانی از وی، پایه واساس آن را تشکیل می دهد، عمل کند. مرئوس نیز ممکن است از موقعیتی که به او داده شده است سوءاستفاده کند واهداف سهل الوصول و پیش پا افتاده ای را برگزیند. گذشته از این کاستیها، استفاده از روش مدیریت برمبنای هدف برای ارزیابی عملکرد به منظوراتخاد تصمیماتی چون افزایش حقوق و ترفیع مقام، خالی از اشکال نیست. گفته شد که هدفگذاری و نحوه نیل به هدف با توافق رئیس ومرئوس و با درنظرگرفتن تواناییهای مرئوس و موقعیت انجام می گیرد. پس بدیهی است که دراین شرایط، نمی توان استانداردهای یکسان و ثابتی برای مقایسه عملکرد کارکنان با یکدیگر وضع نمود و بناچار باید هرکسی را براساس معیارهای خاصی که برای شخص وی تعیین شده است ارزیابی کرد. (سعادت، 1385، 238) 2-29. مشکلات ارزیابی عملکرد درارزشیابی عملکرد کارکنان خطاها و سوگیریهایی وجود دارد که این خطاها ممکن است درمشاهدات "قضاوت ها" و "فرآیند اطلاعات " باشد، که درستی ارزشیابی عملکرد را تحت تاثیر قرار می دهد. در زیر به چند نمونه از این خطاها و سوگیریها اشاره می شود. 1-خطای گرایش به ارفاق دراین روش بدون توجه به عملکرد واقعی مستخدم، ارزیاب به خاطر بعضی مسائل، مثل عدم جلوگیری از پیشرفت فرد، او را در حد بالا ارزشیابی می کند. دراین مواقع افرادی که کم کار هستند از این مسئله سوء استفاده می کنند. مطالعات انجام شده نشان داده است که هر جا نتیجه ارزشیابی در ارتباط با تصمیم های اداری مثل تخصیص پاداش و ارتقاء شغلی بوده، خطای گرایش به ارفاق جدی ترین مسئله بوده است (قربانی، 1381، 151) سختگیری، تساهل یا محافظه کاری بعضی از سرپرستان بسیار سختگیر هستند و کارکنان خوب رامتوسط و کارکنان متوسط را ضعیف ارزیابی می نمایند. برعکس، برخی از سرپرستان بسیار سهل گیرند و با اغماض و چشم پوشی، عملکرد کارکنان را در سطحی بالاتر از آنچه واقعا هست ارزیابی می کنند. تحقیق نشان داده است که اگر ارزیاب، موظف باشد نتایج ارزیابی را با کسانی که عملکردشان ارزیابی شده است درمیان بگذارد، معمولا نتیجه ارزیابی بسیار بالاتراز میزان شایستگی و توانایی واقعی کارکنان خواهد بود. البته انگیزه این کار، جلوگیری از مباحثه و مجادله و موضع گیریهای خصمانه ای است که ممکن است بر اثر ارزیابی منفی به وجود آید. با این مساله، بیشتر وقتی مواجه می شویم که برای ارزیابی کارکنان از معیارهایی استفاده گردد که اندازه گیری دقیق آنها امکانپذیر نیست و ارزیاب ناچار شود به قضاوتهای ارزشی بپردازد. گاهی نیزارزیاب، محتاط و محافظه کاراست و تمایل ندارد کسی را بسیار عالی یا بسیار ضعیف ارزیابی کند. در نتیجه ارزیابی همه کارکنان به غلط درحد متوسط، یعنی حول و حوش مرکز مقیاس، خواهد بود. علت اصلی محافظه کاری این است که در سیستم ارزیابی بعضی از سازمانها، ارزیاب مکلف است دلایل ارزیابیهای بسیار بالا و بسیار پایین خود را کتبا ارائه دهد و از صحیح و بجا بودن آنها دفاع نماید. درچنین مواردی ارزیاب برای احتراز از انتقاد یا بازخواستهای احتمالی بعدی همه کارکنان را کم وبیش متوسط ارزیابی می نماید. (سعادت، 1385، 244) خطای گرایش به ارفاق وسختگیری بیشتر در روش مقیاس ارزشیابی نموداری وجود دارد. چون دراین روش نیاز نیست که سرپرستان ضرورتا از دادن نمرات پایین ویا بالا اجتناب کنند. به عبارت دیگر وقتی که سرپرستان خود را رتبه بندی می کنند، مجبور است که بین عملکرد بالا و پایین امتیازقائل شود. بنابراین، خطای گرایش به ارفاق و سختگیری در روش رتبه بندی و توزیع اجباری مسئله مهمی نیست. (قربانی، 1381، 152) خطای گرایش به ارزشیابی حد وسط این خطا اشاره به آن دارد که سرپرستان بدون توجه به عملکرد واقعی فرد آنان را متوسط ارزشیابی می کند. بعضی از سرپرستان هنگامی خطای فوق را مرتکب می شوند که مثلا نمرات ارزشیابی از 1تا 7 است. آنها سعی می کنند که از دادن نمرات 6 و 7 و 1و2 اجتناب کنند. بیشترکارکنان خود را بین 3 تا 5 ارزشیابی می‎کنند. اگر مقیاس ارزشیابی نموداری استفاده شود، این خطا می تواند وجود داشته باشد وتمام کارکنان به راحتی وسادگی در حد متوسط ارزشیابی شوند. این عوامل باعث می شود که ارزشیابی بد جلوه داده شود و ازمفید بودن آن برای اهداف ومقاصدی که قبلا گفته شد کاسته شود. دراین مواقع به جای استفاده از روش مقیاس درجه بندی نموداری می توان از روش رتبه بندی استفاده کرد، چون لازم است کارکنان رتبه بندی شوند، بنابراین نمی توان همه آنها را درحد وسط ارزشیابی نمود. (قربانی، 1381، 152) عینیت نداشتن عینیت نداشتن یکی از ضعفهای بالقوه روشهای معمول ارزیابی عملکرد است. برای مثال، در روش مقیاسی، معمولا عواملی از قبیل طرزتلقی، وفاداری و شخصیت فرد مورد ارزیابی قرار می گیرند که اولا ممکن است رابطه چندانی با عملکرد فرد نداشته باشند و ثانیا، اندازه گیری دقیق آنها بسیار دشوار است. البته در هر روش ارزیابی، ذهنیتها و ارزشهای ارزیاب کم وبیش نقش دارند و به دشواری می توان روشی را یافت که از عینیت کامل برخوردار باشد؛ ولی نکته قابل توجه این است که باید تا حد ممکن، عناصری را در روش ارزیابی گنجانید که وجود آنها برعینیت آن بیفزاید. در نظرگرفتن عواملی که در انجام کار، نقش موثر و مستقیم داشته، قابل اندازه گیری دقیق و صحیح باشند، قدمی دراین راستاست. نتیجه اینکه اندازه گیری عملکرد کارکنان تنها بر حسب فاکتورهای شخصیتی که جای زیادی برای تفسیرها و قضاوتهای ارزشی ارزیاب باقی می گذارد، ممکن است به اشتباهاتی در تصمیم گیری منجر گردد که موجب شود ارزیاب یا سازمان نتوانند از خود درمقابل کارمند وقانون دفاع کنند. (سعادت، 1385، 243) تعمیم تعمیم، به عنوان مشکلی در ارزیابی، هنگامی به وجود می آید که از نظر ارزیاب، یک صفت بخصوص از چنان اهمیتی برخورداراست که به دلیل دارا بودن آن یک ویژگی، همه خصایص فرد و درنتیجه، عملکرد کلی وی را درسطحی بالا ارزیابی می کند یا برعکس، عملکرد کارمندی را به خاطر دارا بودن یک ویژگی بخصوص به طورکلی در سطحی پایین ارزیابی می نماید. به عبارت دیگر، یک عامل، چه مثبت و چه منفی، به سایر عوامل تعمیم داده می شود. برای مثال چنانچه از نظر ارزیاب، کمیت کار از ارزش زیادی برخوردار باشد و فردی که ارزیابی می شود از این یک نظر در سطح بالایی قرار داشته باشد، ارزیاب سایر عوامل مانندکیفیت کار، ابتکار وخلاقیت و روحیه مساعدت و همکاری را نیز درسطح بالایی ارزیابی خواهد کرد. ارزیابی عملکرد بدین شکل باعث می شود که شناخت نقاط قوت کارکنانی که به طورکلی ضعیف هستند و شناخت نقاط ضعف کارکنانی که به طورکلی قوی هستند، بسیار دشوار گردد. لازم به ذکر است که حتی اگر ارزیاب از آثار سوء تعمیم هم آگاه باشد، از بین بردن آن کار بسیار دشواری است(سعادت، 1385، 243) این خطا درجایی وجود دارد که درارزشیابی زیردستان یک مشخصه یا ویژگی فرد (مثلا نوع برخورد با دیگران) ممکن است درارزشیابی از میزان عملکرد تاثیر داشته باشد. این مسئله هنگامی اتفاق می افند که زیردستان روابط دوستانه یا غیردوستانه با سرپرست داشته باشند. به عنوان مثال کارمندی که رفتار دوستانه ندارد همیشه برای همه خصوصیات غیر رضایتبخش ارزشیابی می شود. آگاهی از این مسئله گام مهمی در راستای اجتناب از این خطاست. (قربانی، 1381، 152) تازگی معمولا آنچه که اخیرا و بتازگی اتفاق افتاده است، بهتر در ذهن باقی می ماند. به همین دلیل، آنچه ارزیابی عملکرد کارمند را بیشتر تحت تاثیر قرار می دهد، رفتاری است که ارزیاب بتازگی یا درگذشته نزدیک از کارمند مشاهده کرده است. کارکنان معمولا موعد ارزیابی خود را می دانند و چند هفته قبل از آن آگاهانه یا حتی نا خودآگاه، سعی می کنند کارایی خود را بالا ببرند. اشتباه در ارزیابی هنگامی رخ می دهد که عملکرد کارکنان براساس عملکرد اخیرشان که یاد آن در ذهن ارزیاب، زنده تراست انجام گیرد، نه عملکرد ضعیفی که کارمند قبل از آن داشته است. از این رو توصیه گردیده است که ارزیابی کارمند با مشاهده و ثبت دقیق و منظم چگونگی عملکرد او طی یک دوره کامل ارزیابی صورت پذیرد. راه دیگر فائق آمدن براین مشکل، ارزیابی کارکنان درفواصل کوتاه (مثلا هرسه ماه یک بار) است. (سعادت، 1385، 244) خطای ارزیاب این خطا شامل خطاهای کلیشه ای و دشمنی و خصومت، می شود. درخطای کلیشه ای معمولا ارزیاب نسبت به گروهی از افراد با توجه به ملیت و یا زبان تحت تاثیر قرار می گیرد، بدون اینکه عملکرد واقعی فرد را مورد توجه قرار دهد. اگر ارزیاب با کسی یا گروهی دشمنی وخصومت داشته باشد درارزیابی او تاثیر می گذارد. (قربانی، 1381، 153) مقابله غالبا سرپرست مجبوراست که درفاصله زمانی نسبتا کوتاهی، تعداد زیادی از کارکنان را ارزیابی نماید. درچنین مواردی امکان دارد ارزیابی هریک از مرئوسان تحت تاثیر ارزیابی نفر قبلی واقع شود. بدین ترتیب که اگر مرئوس متوسطی، بلافاصله بعد از مرئوسی ضعیف ارزیابی گردد؛ به احتمال زیاد عملکردش درسطحی بالاتر از متوسط ارزیابی خواهد شد. این امرناشی از مقایسه و مقابله این دونفر در ذهن ارزیاب است. عکس ازن حالت هنگامی رخ می دهد که مرئوس متوسطی، بلافاصله بعداز مرئوسی با عملکردی بسیار قوی، ارزیابی شود. دراین صورت به احتمال زیاد، عملکرد مرئوس متوسط، پایینتر از آنچه واقعا هست ارزیابی می گردد. (سعادت، 1385، 246) محاکمه به جای ارزیابی گاهی سرپرستان که عملکرد کارکنان خود را ارزیابی می نمایند متهم می شوند که به جای ارزیابی، بر مسند قضا تکیه می زنند و حکم صادرمی کنند. درمواردی، سرپرست چنان کنترلی بر سیستم ارزیابی دارد که هر نتیجه ای را بخواهد اعلام می کند. دست بردن در نتایج ارزیابی و تعبیر و تفسیر آزاد آنها به قصد توجیه و بجا نشان دادن تصمیماتی از قبیل افزایش پرداخت، ارتقا، یا تنزل مقام و تنبیه کارکنان از جمله نمونه های سوء استفاده از سیستم ارزیابی به وسیله بعضی از سرپرستان است. بدیهی است که مشاهده چنین رفتاری از سرپرستان، نتیجه ای جز ایجاد سوء ظن و بی اعتمادی نسبت به سیستم ارزیابی و موضع گیریهای خصمانه کارکنان درمقابل آن نخواهد داشت. (سعادت، 1385، 246) 10-تعصبات شخصی ارزیاب نتیجه مطالعات بسیار نشان می دهد که تعصبات شخصی ارزیاب، ارزیابی او را تحت تاثیر قرار می دهد. منظور از تعصب، جانبداریها، گرایشات، پیش داوریها، جهت گیریهاو کج فکریهای شخص است که آگاهانه یا اغلب ناخودآگاه، تصمیم گیریهای اورا تحت تاثیر قرار می دهد. برای مثال، ارزیاب معمولا عملکرد کارمندی را که از او به دلیلی خوشش می آید، خوب و عملکرد کارمندی را که از او خوشش نمی آید ضعیف ارزیابی می کند. به همین ترتیب معمولا عملکرد کسانی را که دارای صفات و خصوصیاتی شبیه خودش باشند، بالاتراز سطح واقعی و عملکرد کسانی را که دارای صفات و خصوصیاتی متفاوت با او باشند، پایینتراز سطح واقعی ارزیابی می کند(سعادت، 1385، 246) 11-استانداردهای مبهم دربعضی ارزشیابی ها نتایج غیرمنصفانه است. چون خصوصیات و درجه لیاقت و شایستگی بستگی به تفسیر ارزیاب دارد. به عنوان مثال سرپرستان مختلف ممکن است از عملکرد خوب و عملکرد خیلی خوب تعابیر مختلفی داشته باشند. بنابراین ارزشیابی با توجه به نظر سرپرستان مختلف نتایج مختلفی خواهد داشت. همین تفسیر نیز در رابطه به خلاقیت و میزان کار مصداق دارد. برای این که این مسائل ازبین برود بهترین را ه، استفاده از عبارتهای تشریحی است که درآن هر ویژگی و خصوصیت و همچنین کلماتی مثل "برجستگی و برجسته بودن " "خیلی خوب" و"خوب " به طور دقیق، تعریف شود. این کار باعث می شود که انجام ارزشیابی سریع و نتایج مشخص تر شود. (قربانی، 1381، 153) 2-30. ویژگیهای سیستم ارزیابی کارآمد ازآنجا که اشتباه در ارزیابی عملکرد کارکنان باعث می شود، تا سسیتم ارزیابی سازمان ارزش و اعتبار خود را ازدست بدهد، تلاش زیادی صورت گرفته است تا روشهایی برای ارزیابی عملکرد طراحی شود که یا عاری از اشتباه باشد، یا امکان آن را به حداقل برساند. رعایت نکات زیر درکاهش اشتباهات سیستم ارزیابی موثراست: باید سرپرستان را تشویق نمود که کارکنان خود را به طور دائم زیر نظرداشته باشند و از چگونگی عملکرد آنها یادداشت بردارند. درطراحی مقیاسهای ارزیابی باید دقت نمود که الف) عوامل مهم ومرتبط با کارسنجیده شود. ب ) برای هریک از عوامل مهم و موثر درشغل، یک مقیاس جداگانه طراحی شود. ج ) با ذکر نمونه های مختلفی از عملکرد، منظوراز درجات مختلف عملکرد ( مثلا عالی، خوب، متوسط و ضعیف )برای ارزیاب کاملا روشن گردد. ارزیاب را نباید موظف به ارزیابی تعداد زیادی از کارکنان دریک نوبت یا دریک زمان کوتاه و محدود نمود. ارزیاب را باید از اشتباهاتی از قبیل، تساهل، سخت گیری، محافظه کاری و غیره که معمولا در امر ارزیابی رخ می دهد، آگاه نمود و با دادن آموزشهای لازم اینگونه مشکلات را از بین برد. بدیهی است که تنها با طراحی سیستمهای بهتری برای ارزیابی نمی توان از اشتباهاتی که ممکن است دراین زمینه به وجود آید جلوگیری نمود، بلکه باید با برگزاری دوره هایی برای مدیران و کسانی که مسئولیت ارزیابی عملکرد کارکنان را به عهده دارند، راه و روش استفاده صحیح وموثر از این فنون و چگونگی ارزیابی صحیح را به آنها آموخت و یاد داد که چگونه از اطلاعاتی که در نتیجه ارزیابی به دست می آید استفاده درست و موثر بنمایند وچگونه مرئوس را در امر ارزیابی دخالت دهند. تحقیق نشان می دهد که حتی برگزاری یک دوره آموزشی کوتاه مدت نیز می تواند درکاهش خطاهای ارزیابی، نقش موثری داشته باشد. (سعادت، 1385، 247) 2-31. پرورش و بالنده کردن نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان بعد از طراحی نظام ارزشیابی و تصمیم گیری در رابطه با محتوای سنجش، فرایند سنجش، تعیین ارزیاب و ارزشیابی شونده و ویژگیهای اداری، اکنون نوبت آن است که این نظام پرورش و توسعه داده شود. برای پرورش و بالنده کردن یک نظام موثر ارزشیابی، مراحل اساسی زیر لازم است : تجزیه وتحلیل شغل : هرکاری که برای یک نظام ارزشیابی انجام می گیرد باید با اطلاعات کامل درباره شغلی که باید مورد ارزشیابی قرارگیرد، شروع شود. اطلاعاتی که از تجزیه و تحلیل شغل بدست می آید، نیازهای یک شغل رامعین کی کند. تعیین عوامل و ابعاد عملکرد و تعیین شاخصهای سطح عملکرد برای این کار می توان از سرپرستان و مراجعه کنندگان داخل و خارج سازمان استفاده کرد. تعیین وظایف یک شغل، معیارهای شغل (مثل کمیت، کیفیت، مدت زمان ) بستگی به معیارهای عملکردی دارد که باید مورد ارزشیابی قرار گیرد. قدم سوم تعیین ضرایب شاخصهای سطح عملکرد دراین مرحله ارزش هرکدام از شاخصهای سطح عملکرد تعیین می شود. به عنوان مثال ممکن است ارزیاب تصمیم بگیرد جواب دادن به تلفن را 30 درصد عوامل یک شغل بداند، پس این عامل را ضریب 30 درصد تخصیص خواهد داد. تنظیم طرح یا فرم ارزشیابی فرم با برگه ارزشیابی، به منظور ارزشیابی عملکرد فرد یا گزارش دهی از عملکرد به کار برده می شود ومعمولا توسط ارزیاب تکمیل می گردد. نوع فرم ارزشیابی با توجه به سازمانهای مختلف فرق می کند، درسازمانها اکنون با گسترش رایانه، برای ثبت ارزشیابی از آن استفاده می کنند. تعیین روش نمره دهی درنظام های ارزشیابی ساده، نمره یا ضریب هریک از ابعاد یا عوامل عملکرد برای هرعامل ثبت می شود ونمره کلی ارزشیابی معمولا میانگین نمرات است. اما در نظامهای ارزشیابی پیچیده هم فرآیند نمره دهی رایانه ای وهم دستی مورد نیاز است. وهمچنین بعضی موضوعات دیگر چون فرمولهایی برای نمره دهی، برگه های ثبت نمرات، روش هایی برای نمره های اولیه یا خام، روش ثبت نمرات و تهیه گزارش نهایی برای ارزیاب و ارزشیابی شونده مورد نیازاست. ایجاد فرایند نظرخواهی وانتقاد فرایند نظرخواهی باید برای بررسی نظرات یا شکایات تشکیل شود چون بعضی از کارکنان به نمره ارزشیابی عملکرد خود اعتراض داشته، و با مدیران رده بالا درگیر می شوند. روشهایی باید برای حل این مسائل تعیین شود مثلا برگزاری جلساتی برای حل این تعارضها، برقراری قوانین و مقررات و تعیین معیاری واحد برای رسیدن به یک قضاوت و ارزشیابی عادلانه، می تواند درزمره این روشها باشد. اجرای برنامه های آموزشی برای ارزیاب و ارزشیابی شونده و انتشار کتابچه های راهنما (مستندسازی) هرنظام ارزشیابی باید صراحتا وظایف ارزیاب و ارزشیابی شونده را که از نظام ارزشیابی استفاده می کنند توضیح دهد. این کارها ممکن است از طریق درج در فرمها ی ارزشیابی به صورت دستورالعمل، انتشار کتابچه های راهنما، و یا آموزش ارزیابان انجام گیرد. وظایف ارزیاب شامل مشاهده عملکرد فرد، تدارک انجام ارزشیابی، انجام ارزشیابی واقعی، دادن نمرات، وپردازش کامل ارزشیابی، ودادن گزارش نتایج به کارمند است. (قربانی، 1381، 48) تحقیقات انجام شده درخصوص موضوع حاضر تحقیقات متفاوتی درکشورهای مختلف انجام گرفته است درزیر به برخی از این تحقیقات ونتایج کلی آنها اشاره می شود. Osborne درسال 1995 تحقیقی تحت عنوان شرکت با یک رو انجام داده ویافته های تحقیق بیانگر این است که بین رهبری خدمتگزار و عملکرد کارکنان رابطه وجود دارد. تحقیقی درسال 2006 در ایالات متحده آمریکا در رابطه با رهبری خدمتگزار و رضایت شغلی مورد پژوهش قرار گرفته است که نشان می دهد رابطه مثبت ومعناداری بین رهبری خدمتگزار و رضایت شغلی وجود دارد. از کارهای تحقیقی که درداخل ایران انجام شده است تحقیقی تحت عنوان رابطه رهبری خدمتگزار وکیفیت زندگی کاری کارکنان درسازمان بیمه خدمات درمانی تهران است که توسط دکتریوسفی سعید آبادی و دکتر حسن زاده انجام شده است که یافته های تحقیق بیانگر این است که بین رهبری خدمتگزار و کیفیت زندگی کاری رابطه وجود دارد و زندگی کاری کارکنان در بهترین وضعیت می تواند موجب دست یابی بیشتر و بهتر اهداف سازمانی وبهبود عملکرد کارکنان گردد. ونیز کارتحقیقی دیگری تحت عنوان تبیین الگوی اثربخشی سازمانهای دولتی ایران براساس نقش رهبری خدمتگزار می باشد که توسط دکترخائف الهی و دانایی فرد انجام شده است که یافته های تحقیق بیانگر این است که اصول رهبری خدمتگزار موجب ارزش دادن واولویت بخشیدن به فضای روابط انسانی می شود، فضای روابط انسانی موجب اثربخشی رهبری می‎شود و اثربخشی رهبری موجب اثربخشی سازمان می شود. همچنین اصول رهبری خدمتگزار موجب عزت نفس پیرو، تعهد پیرو به رهبر وخودباوری پیرو می شود. عزت نفس پیرو، تعهد پیرو به رهبر و خود باوری پیرو موجب اثربخشی پیروی می شودو اثربخشی پیروی موجب اثربخشی سازمانی می شود. تحقیق دیگری نیز توسط دکترمجید رضا داوری ودیگران درسال 1390 تحت عنوان بررسی تطبیقی امکان به کارگیری رهبری خدمتگزار درنظام بانگی از منظر مدیران وکارکنان انجام گرفته است که نشان می دهد دربازارهای رقابتی امروز رهبری خدمتگزار می تواند راهگشا باشد و نیز تحقیق دیگری تحت عنوان بررسی رابطه میان رهبری خدمتگزار، اعتماد به رهبر و اعتمادسازمانی توسط احمدی ودیگران صورت گرفته که نشان می دهد رهبری خدمتگزار موجب افزایش اعتماد و رضایت شغلی و تعهد سازمانی و درمجموع ارتقا عملکرد سازمان می گردد. آگاروالا ودیگران، "برنامه ریزی نیروی انسانی " ، ترجمه : حسین ابطحی و حشمت خلیفه سلطانی، موسسه تحقیقات وآموزش مدیریت، کرج ،چاپ اول ،1386. آرمسترانگ، مایکل.(1385)، " مدیریت عملکرد راهبردهای کلیدی و راهنمای عملی" ، ترجمه: سعید صفری و امیر وهابیان، انتشارات جهاد دانشگاهی، چاپ اول احمدی و دیگران (1388) ، " بررسی رابطه میان رهبری خدمتگزار ، اعتماد به رهبر واعتماد سازمانی " ، اولین همایش ملی مدیریت ، 1389. الوانی، مهدی.(1385)، " مدیریت عمومی" ، انتشارات نی، چاپ بیست و چهارم امیران، حیدر، " اندازه گیری عملکرد،بایدها ونبایدها" ، ماهنامه تدبیر، سال چهاردهم، شماره 136، 1388. تاج الدین،محمد، درویش، مریم ، " ارکان ارزیابی عملکرد منابع انسانی"، ماهنامه تدبیر، شماره 203، 1388. جوادین، سید رضا.(1386)، " مروری جامع بر مفاهیم اساسی نظریه های مدیریت و سازمان" ، انتشارات نگاه دانش. حسن پور، اکبر، " مدل عملی برای رهبری خدمتگزار" ، ماهنامه تدبیر، سال پانزدهم، شماره 153. حافظ نیا، محمد رضا.(1384)، " مقدمه ای بر روش تحقیق در علوم انسانی"، انتشارات سمت خاکی ، غلام رضا.(1382)، " روش تحقیق در مدیریت" ، مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسلامی، چاپ دوم. خائف الهی و دیگران، " تبیین الگوی اثربخشی سازمان های دولتی ایران براساس نقش رهبری خدمتگزار"، فصلنامه مدرس علوم انسانی، دوره 13شماره دوم، 1388. دی سنزو، دیوید، رابینز، استیفن، " مبانی مدیریت منابع انسانی" ، ترجمه : میرعلی سیدنقوی و سیامک یعقوبی، انتشارات مهکامه ، تهران ، 1388. داوری، مجیدرضا ، دامغانی ، حسین ، مهرگان ، محمدرضا، "بررسی تطبیقی امکان به کارگیری رهبری خدمتگزار درنظام بانکی از منظر مدیران وکارکنان" ، پژوهش های مدیریت درایران ، دوره 15 ، شماره 3، 1390. رضاییان،علی ، مبانی سازمان ومدیریت ، انتشارات سمت ، تهران ، 1385. سعادت ، اسفندیار، مدیریت منابع انسانی ، انتشارات سمت ، تهران ، 1385. سرمد و دیگران .(1380)، " روش های تحقیق در علوم رفتاری" ، انتشارات آگاه، چاپ پنجم. سکاران، اوما (1388)، " روشهای تحقیق در مدیریت" ، ترجمه: محمد صائبی و محمود شیرازی، انتشارات موسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی، چاپ ششم. فرهادی، محمد، رشیدی ، محمدمهدی، اصیلی ، غلامرضا،"چالش های جدید ارزیابی عملکردوارائه الگوی موثر درسازمانهای تحقیقاتی "کنفرانس ملی مدیریت عملکرد، 1381. قربانی ودیگران، " ارزشیابی عملکردکارکنان" ، انتشارات پژوهش توس،مشهد، 1381. قلی پور ودیگران ، "بررسی تاثیر رهبری خدمتگزار بر اعتماد سازمانی و توانمند سازی در سازمان های دولتی " ، نشریه مدیریت دولتی ، شماره 2 ، 1388. قلی پور، آرین . حضرتی ، محمود، " تبیین ابزار سنجش رهبری خدمتگزار درسازمانهای دولتی ایران " ، پژوهشهای مدیریت ، شماره سوم ، 1388. قرایی پور، رضا، رهبری خدمتگزار،1387، نشریه صنعت خودرو، شماره 124. یوسفی سعید آبادی و دیگران ، " رابطه رهبری خدمتگزار و کیفیت زندگی کاری کارکنان درسازمان بیمه خدمات درمانی تهران "، فصلنامه تحقیقات مدیریت آموزشی، شماره سوم ، 1389. یعقوبی ودیگران، " بررسی عوامل موثر بر بهبود عملکرد کارکنان براساس مدل achieve از دید مدیران ( ارشد، اداری وپرستاری ) بیمارستان های آموزشی شهراصفهان" ، فصلنامه بیمارستان ، سال هشتم شماره 2، 1388. Aarum , Andersen, " When a servant- leader comes khnocking…" , 2006. Anderson, A. P: Duoglas, C: Ferris, J. R:Goka. H.(2004)"A social relationship conceptualizationof trust and accountability in organization", humanresource management review, Vol. 14, No. 1.pp,47-65. Dennis , R.S(2004)," Servant leadership teory development of the servant leadership teory assessment Dennis , R.S (2005)"development of servant leadership assessment instrument" leadership& organization development journal.Vol, 26. No,5,pp.150-163. Greenleaf, R.F.(1977)"Servant Leadership: a journey into of power and greatness" Paulist press. Mahwah,Nt. Greenleaf . R.F . (1970)"the servant asleader"the Greenleaf center, Indiana polis,IN. Gregory, Stone, "transformational versus servant leadership: a difference in leader focus". Vol.25, (2002). Horsman. J.H.(2001)." Perspectives of servant leadership in organization" ADissertation for the degree Doctor of Philosophy gonaga university Joseph. E. Winston B.(2005), " a correlation of servant leadership , leader trust and organization trust" leadership& organization development journal.Vol, 26. No, 1. Pp, 6-22. Laub. J (2004)"Definity servant leadership a recommended typology for servant leadership studies. Osterm, Michelle. (2006), " servant leadership and work related outcomes" Spears, larry,(1996),"Reflections on Robert K. Greenleaf and servant- leadership" ,vol.17, No.7, PP.33-35. 37-.Stone,A.G: Rossell, Rr.f: Patterson,K(2004),transformational servant leadership : a difference in leaderfocus". The leadership&organization development journal, Vol,25. No, 4.pp,349-361. 38- Smith.Brien N.Montogno .ray .V . And Kuzinenko Totiana .N(2004) " transformation and servant leadership : content and contextual comporisons. Journal of leadership and organizational. Vol,10. No, 4. Pp, 80-91. 39-Winston, Bruce, "Acorrelation of servant leadership, leader trust, and organizational trust" Vol.26, No.1,PP.6-22,2005. 40-Winston, Bruce, " Servant leadership at Heritage Bible College" , Vol.25, No.7, PP.600-617,2004. 41- Waddell, Yui-Tim and Hang- Yue Ngo and Chi-Sum Wong (2006) organizational justice, trust, and OCB:A study of chinise workers in joint , state – owned enterprises" journal of world business 41,pp:344-355. 42-Washington . RR: Sutton, C.D: Field, H.S.(2006)" individual differences in servant leadership the roles of values and personality ": leadership & organizational development journal . Vol,27. No, 8. Pp,700-716. 43-WWW.ROSHD.IR