مبانی نظری و پیشینه عملکرد فردی در سازمان (docx) 1 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 1 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

مبانی نظری و پیشینه پژوهش عملكرد فردي در سازمان 2-2 عملکرد 2-2-1 مقدمه 2-2-2 مفهوم عملکرد و ارزشيابي عملكرد: 2-2-3 اهداف ارزشيابي عملكرد: 2-2-4 رويكردها و روشهاي ارزشيابي عملكرد: الف) رويكرد مقايسه‌اي: ب) رويكرد ويژگيهاي فردي: ج) رويكرد رفتاري: د) رويكرد نتايج: هـ) رويكرد كيفيت: 2-2-5 روشهاي ارزشيابي عملكرد: الف) روشهاي مبتني بر ويژگيهاي فردي ب) روشهاي مبتني بر رفتار يا روشهاي رفتاري ج) روشهاي مبتني بر نتايج 2-2-6 كدام روش ارزيابي عملكرد را انتخاب كنيم؟ 2-2-6-1 روشهاي خصيصه‌اي 2-2-6-2 روشهاي رفتاري 2-2-6-3 روشهاي مبتني بر نتيجه 2-2-7 خطاهاي بالقوه در سيستم‌هاي ارزشيابي عملكرد: استانداردهاي ارزيابي: اثر هاله‌اي: آسان گيري يا سخت‌گيري: گرايش به مركز: تازگي رويدادها: خطاي برابر كردن يا مقابله: جهت گيري شخصي (شبيه به من يا تصور قالبي): 2-2-8 عوامل و ويژگيهاي موثر بر اثربخشي سيستم‌هاي ارزشيابي عملكرد: 2-2-8-1 عوامل موثر بر اثربخشي نظام ارزشيابي عملكرد: 2-2-8-2 ويژگيهاي نظام هاي اثربخش ارزشيابي عملكرد: 2-2-9 مدل اچيو 2-2-9-1 A : توانائي ، دانش و مهارت : 2-2-9-2 C : وضوح ( درك يا تصور نقش): 2-2-9-3 H : كمك ( حمايت سازماني): 2-2-9-4 I : انگيزه ( انگيزش يا تمايل): 2-2-9-5 E: ارزيابي ( آموزش و بازخورد عملكرد): 2-2-9-6 V : اعتبار ( اعمال معتبر و حقوقي پرسنل): 2-2-9-7E : محيط ( تناسب محيطي): 2-3 پیشینه تحقیق فهرست منابع 2-2 عملکرد 2-2-1 مقدمه امروزه منابع انسانی به عنوان مهمترین و با ارزش ترین منبع در موفقیت سازمان نقش بسزایی دارد. افزایش قابلیتهای کارکنان اثر مستقیم در بهبود نتایج سازمان در پی دارد . نیروی انسانی به جهت قدرت تفکر و خلاقیت نقش مهمی در رسیدن به اهداف سازمانی دارد چرا که هرگونه بهره وری بهبود در نظامها فرآیندهای سازمانی توسط انسانها صورت می گیرد . بهره برداری از توان فکری که از آن به سرمایه نهفته یاد میکنند نیازمند وجود ساختارهایی است که بتواند توان مندیهای کارکنان سازماندر راستای اهداف فعلی و آینده سازمان سوق دهد. مدیر جهت افزایش عملکرد فردی کارکنان باید پیوسته مرافب انگیزش و شایستگی افراد باشد به عبارت دیگر یکی از وظایف مدیر جستجوی همیشگی افزایش توانمند سازی کارکنان میباشد. یکی از فرگردهای مهم مدیریت در افزایش عملکرد فردی کارکنان مدبربت عملکرد و ارزیابی عملکرد و سعی در اصلاح نقاط ضعف و تقویت نقاط قوت میباشد 2-2-2 مفهوم عملکرد و ارزشيابي عملكرد براي درك مفهوم ارزشيابي عملكرد بايستي ابتدا مفهوم عملكرد را دريابيم. عملكرد به درجه انجام وظايفي كه شغل يك كارمند را تكميل مي‌كند اشاره دارد (بايرز و رو ، 2008:ص 216). و نشان مي‌دهد كه چگونه يك كارمند الزامات يك شغل را به انجام مي‌رساند. عملكرد اغلب با «تلاش» كه اشاره به صرف انرژي دارد يكسان تلقي مي‌شود، اما عملكرد براساس نتايج فعاليت‌ها اندازه‌گيري مي‌شود. براي مثال يك دانشجو ممكن است تلاش زيادي را در آماده شدن براي آزمون بكار گيرد اما نمره كمي دريافت كند در اين مورد تلاش زيادي صورت گرفته اما عملكرد پايين بوده است. به عقيده بايرز ورو (2008ص217) عملكرد افراد در يك موقعيت مي‌تواند به عنوان نتيجه ارتباط متقابل بين: الف) تلاش، ب) توانايي‌ها و ج)ادراكات نقش تلقي شود." تلاش"، كه از برانگيختگي نشأت مي‌گيرد اشاره به ميزان انرژي (فيريكي يا ذهني) كه يك فرد در انجام وظيفه استفاده مي‌كند دارد." توانايي‌ها"، ويژگيهاي شخصي مورد استفاده درانجام يك شغل هستند و" اداراكات نقش" به مسيرهايي كه افراد باور دارند بايستي تلاشهايشان را در جهت انجام شغلشان هدايت كنند، اشاره مي‌كند.نو و ديگران (2008، ص 345) عملكرد را ناشي از ويژگيهاي شخصي، مهارت‌ها و نظير آن مي‌دانند اين ويژگيها از طريق رفتار كاركنان به نتايج عيني تبديل مي‌شوند.در واقع كاركنان تنها در صورتي كه دانش، مهارت‌ها، توانايي‌ها و ساير ويژگيهاي ضروري براي انجام يك شغل را داشته باشند مي‌توانند رفتارشان را نشان دهند. ديگر مؤلفه‌ اساسي مدل نو و همكاران، استراتژي‌هاي سازماني است. اغلب ارتباط بين مديريت عملكرد و استراتژي‌ها و اهداف سازمان ناديده گرفته مي‌شود. نهايتاً مدل ياد شده اشاره مي‌كند كه محدوديت‌هاي موقعيتي نيز نقش اساسي در عملكرد افراد ايفا مي‌نمايد. همانطور كه قبلاً ذكر شد، افراد ممكن است رفتار مناسبي انجام دهند اما نتايج مناسبي كسب نكنند. بنابراين، كاركنان بايستي داراي ويژگيهاي مشخصي براي انجام مجموعه‌اي از رفتارها و دستيابي به برخي نتايج باشند و به منظور دستيابي به مزيت‌هاي رقابتي، ويژگيها، رفتارها و نتايج بايستي به استراتژي‌هاي سازماني گره زده شوند. با اين تفاسير مي‌توان ارزيابي عملكرد را به عنوان فرآيند ارزيابي و برقراري ارتباط با كاركنان در نحوه انجام يك شغل و استقرار برنامه بهبود آن تعريف نمود (بايرزو و رو، 2008 ص 345). در اين صورت ارزيابي عملكرد نتنها به كاركنان اجازه مي‌دهد كه بدانند عملكردشان چگونه است.بلكه بر سطح تلاش و مسير آينده‌شان تأثير مي‌گذارد. همچنين كارل و ديگران (2000 ص 225) ارزشيابي عملكرد را فرايند مداوم ارزيابي و مديريت رفتار و بروندادهاي انساني در محل كارتعريف كرده‌اند. و به عقيده فوت و هوك (1999 ص 105) ارزشيابي كاركنان عبارت است از: فرآيند رسمي براي سنجش و ارائه بازخورد به كاركنان در مورد خصوصيات و نحوه انجام فعاليت‌هايشان و همچنين شناخت استعدادهاي بالقوه آنان به منظور شكوفايي آنها در آينده. 2-2-3 اهداف ارزشيابي عملكرد اگر چه مفهوم مديريت عملكرد، مفهوم جديدي به حساب مي‌آيد، اما ارزشيابي عملكرد طي چند دهه گذشته از جمله بحث انگيزترين خدمات پرسنلي و فعاليت‌هاي مديريتي بوده است و مي‌توان گفت كه مديريت عملكرد با مطرح ساختن مجموعه‌اي از ديدگاه‌ها و برانگيختن احساسات گوناگون، يكي از پيچيده‌ترين فعاليت‌ها و فرآيندهاي مديريت منابع انساني است.در بسياري از سازمانها، ارزشيابي عملكرد، بخش جدايي ناپذير برنامه‌هاي مديريت منابع انساني و ابزار بسيار كارآمد در توسعه حرفه‌اي محسوب مي‌شود و براي مقاصد متعددي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. به عقيده برناردين (2003 ص 144) اطلاعات حاصل از اندازه‌گيري عملكرد بطور گسترده‌اي براي؛ جبران خدمت، بهبود عملكرد و مستندسازي بكار مي‌رود. همچنين مي‌توان از آن درتصميمات مربوط به كاركنان (نظير: ارتقاء، انتقال، اخراج و انفصال از خدمت)، تجزيه و تحليل نيازهاي آموزشي، توسعه كاركنان، تحقيق و ارزشيابي برنامه، استفاده نمود. ايوانسويچ (2007 ص 253) اهداف ارزشيابي كاركنان را در: توسعه كاركنان، ايجاد انگيزه، برنامه‌ريزي نيروي انساني و استخدام و ايجاد ارتباطات مؤثر بين كاركنان و سرپرستان برشمرده است. اسنل و بولندر (2007، ص 333) و نو و ديگران( 2008 ص 347) نيز اهداف ارزشيابي كاركنان را به 2 دسته اهداف توسعه‌اي و اهداف اداري- اجرايي تقسيم كرده‌اند بيانگر موارد بكارگيري نتايج ارزشيابي عملكرد به تفكيك اهداف توسعه‌اي و اداري- اجرايي مي‌باشد. اهداف اداري- اجرايياهداف توسعه‌اي مستند كردن تصميمات مربوط به كاركنان تعيين ارتقاء كانديدها تعيين تكاليف و وظايف شناسايي عملكرد ضعيف تصميم در مورد اخراج يا نگهداري اعتبارسنجي ملاكهاي انتخاب ارزيابي برنامه‌هاي آموزشي تصميم‌گيري در مورد پاداش و جبران خدمات برآوردن مقررات قانوني برنامه‌ريزي پرسنلي فراهم آوردن بازخورد عملكرد شناسايي نقاط قوت و ضعف فردي تشخيص عملكرد افراد كمك به شناسايي اهداف ارزيابي ميزان دستيابي به اهداف شناسايي نيازهاي آموزشي فردي شناسايي نيازهاي آموزشي سازماني تقويت ساختار قدرت بهبود ارتباطات فراهم آوردن زمينه‌اي براي كمك مديران به كاركنان(نو و ديگران، 2008 ص 355) سيستم هاي مديريت عملكرد كه بطور مستقيم به سيستم پاداش سازمان در ارتباط است، انگيزه قوي براي كاركنان فراهم مي‌آورد تا در راستاي دستيابي به اهداف سازماني بطور ساليانه و خلاقانه‌اي تلاش نمايند.مادامي كه سيستم مديريت عملكرد بطور مناسب طراحي و اجرا شود، نتنها به كاركنان اجازه مي‌دهد كه كيفيت عملكرد فعلي نشان را بدانند، بلكه اقداماتي را كه بايستي در جهت بهبود عملكردشان به انجام رسانند را روشن مي‌سازد. 2-2-4 رويكردها و روشهاي ارزشيابي عملكرد براي انجام ارزشيابي صحيح بايستي رويكردها و روشهاي ارزشيابي عملكرد را شناسايي كرده و كاربرد هر كدام را در موقعيت‌هاي معين بدانيم. بطور كلي پنج رويكرد در خصوص ارزشيابي عملكرد معرفي شده است (نو و ديگران، 2008 ص 355 :اسنل و بولندر ، 2007 ص 348) اين رويكردها عبارتند از:1- رويكرد مقايسه‌اي ، 2- رويكرد ويژگي‌ها ، 3- رويكرد رفتاري ، 4- رويكرد نتايج و 5- رويكرد كيفيت . الف) رويكرد مقايسه‌اي رويكرد مقايسه‌اي به مديريت عملكرد ، نيازمند اينست كه ارزيابي كننده، عملكرد افراد را با ديگران مقايسه كند. اين رويكرد معمولاً از ارزيابي جامع يك عملكرد فردي يا ارزشي به منظور رتبه‌بندي افراد در يك گروه كاري استفاده مي‌كند. حداقل سه تكنيك در اين رويكرد مورد استفاده قرار مي‌گيرد كه شامل: رتبه‌بندي، توزيع اجباري، و مقايسه زوجي مي‌شود. (اسنل و بولندرز، 2007 ص 360) ب) رويكرد ويژگيهاي فردي اين رويكرد به مديريت عملكرد ، بر گسترش ويژگيهاي معيني كه براي موفقيت سازمان مطلوب تلقي مي‌گردد، تأكيد مي‌كند. تكنيكهايي كه در اين رويكرد مورد استفاده قرار مي‌گيرند مجموعه‌اي از رفتارها و ويژگيها شامل: ابتكار، رهبري، خصلت رقابتي و ارزشيابي افراد را در بر مي‌گيرد. (اسنل و بولندرز، 2007 ص 360) ج) رويكرد رفتاري اين رويكرد تلاش مي‌كند رفتارهايي كه يك كارمند بايستي انجام دهد تا در كارش مؤثر باشد را تعريف كند. تكنيك‌هاي متنوعي در اين رويكرد تعريف شده است كه مستلزم اينست كه يك مدير ارزيابي ‌كند كدام كارمند اين رفتارها را از خود بروز مي‌دهد. اين تكنيك‌ها شامل 5 تكنيك: وقايع حساس، مقياس‌هاي درجه‌بندي رفتاري، مقياس‌هاي مشاهده رفتاري، اصلاح رفتار سازماني و مراكز سنجش مي‌باشد. د) رويكرد نتايج اين رويكرد بر مديريت اهداف، نتايج قابل اندازه‌گيري يك شغل و گروه هاي كاري تمركز دارد. اين رويكرد فرض را بر اين مي‌گذارد كه مي‌توان فرديت خود را از فرآيند اندازه‌گيري جدا كرد كه در اين صورت نتايج بدست آمده نزديك‌ترين شاخص‌هاي ويژگيهاي فردي به اثربخشي سازماني است. دو سيستم مديريت عملكردي كه در اين رويكرد جاي مي‌گيرد شامل: مديريت بر مبناي اهداف و سيستم ارزيابي و اندازه‌گيري بهره‌وري مي‌باشد. (اسنل و بولندرز، 2007 ص 360) هـ) رويكرد كيفيت چهار رويكرد پيش گفته رويكردها سنتي به اندازه‌گيري و ارزيابي عملكرد كاركنان تلقي مي‌شوند. دو ويژگي اصلي رويكرد كيفيت؛ مشتري‌گرايي و رويكرد پيشگيري از خطا هستند. ارتقاء رضايت مشتريان داخلي و خارجي از اهداف اوليه و اساسي رويكرد كيفيت است. (اسنل و بولندرز، 2007 ص 360) 2-2-5 روشهاي ارزشيابي عملكرد روشهاي مختلفي براي ارزشيابي عملكردكاركنان وجود دارد كه در قالب هر يك از رويكردهاي ذكر شده مي‌توان آنها را دسته‌بندي نمود (بايرز و رو، 2008 ص 218) اما اينكه كدام روش، مناسبترين يا بهترين روش ارزيابي است به هدف سازمان از ارزيابي كاركنان بستگي دارد و معمولاً نيز تركيبي از روشهاي مختلف براي ارزيابي كاركنان به كار گرفته مي‌شود. اسنل و بولندر (2007 ص 384) روشهاي ارزشيابي عملكرد را در سه دسته كلي به شرح زير ارائه نموده‌اند. الف) روشهاي مبتني بر ويژگيهاي فردي -روش مقياس رتبه‌بندي ترسيمي -روش مقياس استانداردهاي مختلط -روش انتخاب اجباري -روش توصيفي(اسنل و بولندرز، 2007 ص 360) ب) روشهاي مبتني بر رفتار يا روشهاي رفتاري - روش ثبت وقايع حساس - روش چك ليست - روش مقياس رتبه‌اي رفتاري - مقياس مشاهده رفتار ج) روشهاي مبتني بر نتايج - روش مديريت بر مبناي اهداف - روش كارت امتيازي متوازن (اسنل و بولندرز، 2007 ص 360) ساير صاحبنظران ، علاوه بر روشهاي فوق الذكر روشهاي ديگري را نيز معرفي كرده اند كه در ادامه ضمن تعريف مهمترين روشهاي مورد اشاره،با استفاده از ديدگاه هاي مختلف(ايوانسويچ ،2007 ص 273: بايرزو و رو، 2008 ص 218: نو و ديگران، 2008 ص 355 : اسنل و بولندر ، 2007 ص 385 برناردين ،2003 ص 153)، مزايا و معايب روشهاي فوق‌الذكر را بيان خواهيم نمود. روش مقياس رتبه‌بندي ترسيمي يك رويكرد خصيصه‌اي به ارزيابي عملكرد است كه بوسيله آن هر كارمندي براساس يك مقياس ويژگيها، رتبه‌بندي مي‌شود. در اين روش، ارزشيابي كننده مي‌تواند ارزشيابي شونده را با توجه به هر يك از ابعاد مختلف عملكردش، با استفاده از پيوستاري كه نقاط مختلف آن تعريف شده، ارزشيابي نمايد. ارزشيابي كننده پس از تعيين تعدادي عوامل، ارزشيابي شوندگان را بر حسب هر يك از آنها، با درجاتي از قبيل برجسته، خوب، متوسط، ضعيف يا بد ارزشيابي مي‌كند. (اسنل و بولندرز، 2007 ص 360) روش مقياس استانداردهاي مختلط يك رويكرد خصيصه‌اي ديگر شبيه ساير روشهاي مقياسي است. اما، بر مبناي مقايسه با يك استاندارد با استفاده ازعباراتي نظير: بهتر از، برابر با، بدتر از مي‌باشد. تفاوت عمده آن با روش رتبه‌بندي ترسيمي (در ارزيابي رفتار يا ويژگيهاي شخصيتي) آنست كه رفتار يا ويژگيهاي شخصيتي در اين مقياس بطور تصادفي ارزيابي و مرتب مي‌شود و طبقه‌بندي‌هاي عملكردي كه براساس اين مقياس بايد سنجيده شوند، شناسايي نمي‌گردد. (اسنل و بولندرز، 2007 ص 360) روش انتخاب اجباري رويكرد خصيصه‌اي ديگري به ارزيابي عملكرد است كه نيازمند اينست كه ارزيابي كننده از بين عبارات طراحي شده به منظور تشخيص بين عملكرد موفق و ناموفق انتخاب كند. به عبارات ديگر طبقاتي را براي ارزشيابي كاركنان در نظر گرفته و كاركنان را درون آن جاي مي‌دهند. طبقات بطور مثال مي‌تواند شامل: 1- سخت كار مي‌كند 2- دقيق كار مي‌كند 3- ابتكار نشان مي‌دهد 4- به مشتريان پاسخگو است 5- با كيفيت ضعيف توليد مي‌كند 6- فاقد عادات كاري خوب است ، باشد. (اسنل و بولندرز، 2007 ص 360) روش توصيفي اين روش نيازمند آنست كه ارزيابي كننده جملاتي را براي توصيف رفتار ارزيابي شونده بيان كند. در اين روش بر عكس مقياس‌هاي رتبه‌اي ،كه براي ارزيابي، ساختاري را فراهم مي‌آورد، از ساختار خاصي پيروي نمي‌كند و نيازمند آنست كه ارزيابي كننده آموزشهايي را در خصوص توصيف نقاط قوت و ضعف ارزيابي شوند و بيان پيشنهاداتي براي بهسازي آن ارائه نمايد. (بايرز و رو ،2008 ص 224) روش ثبت وقايع حساس اين روش جزء روشهاي مطرح در رويكرد رفتاري مي‌باشد. واقعه حساس به يك واقعه غيرمعمول كه مشخص كننده عملكرد بالايا ضعيف كارمند در برخي از قسمت‌هاي شغل است، مي‌باشد. در اين روش، وظيفه اصلي ارزشيابي كننده، عبارتست از مشاهده، ثبت و ضبط عملكرد و رفتارهاي غيرمعمول مثبت و منفي كه در فرد موردنظرملاحظه شده است. (بايرز و رو ،2008 ص 224). روش چك ليست يكي از قديمي‌ترين روشهاي ارزيابي روش چك ليست است. در اين روش يك سلسله سئوالات يا جملاتي مطرح مي‌شود و ارزشياب بدون آنكه از ارزش واقعي اظهارنظرخود مطلع باشد بايد در مقابل سئوال يا عبارت يا جمله‌اي كه بيش از همه مبين خصوصيات يا صفات موردنظر كارمند است، علامت بگذارد. تعبير و تفسير عبارات و جملات چك شده بر عهده متخصصات امور پرسنلي مي‌باشد. (بايرز و رو ،2008 ص 224) روش مقياس رتبه‌اي رفتاري اين روش كاركنان را در يك مقياس پيوسته از رفتارهاي حساس توصيف شده از منفي تا مثبت يا از عملكرد بالا تا عملكرد پايين رتبه بندي مي‌كند. اين مقياس شامل هر يك از ابعاد مهم عملكردي در يك شغل مي‌باشد. . (بايرز و رو ،2008 ص 224) روش مقياس مشاهده رفتار اين روش تعداد رفتار موردنظر مشاهده شده را انداره‌گيري مي‌كند و شبيه روش مقياس رتبه‌بندي رفتاري است. بطوري كه در هر دوي آنها تأكيد بر وقايع حساس است. (بايرز و رو ،2008 ص 224) روش مديريت بر مبناي هدف اين روش جزء روشهاي مبتني بر نتيجه است. و به عنوان يك فلسفه مديريتي كه عملكرد را بر مبناي دستيابي كارمندان به اهدافي كه به وسيله توافق دو جانبه كارمند و مدير تنظيم شده است، درجه‌بندي مي‌كند. . (بايرز و رو ،2008 ص 224) روش بازخورد 360 درجه يا ارزيابي گروهي اين روش نوعي ارزشيابي گروهي است. در اين روش فهرستي از شايستگي هاي مورد نظر تهيه مي شود و از تمامي افراد مرتبط مستقيم و غير مستقيم اعم از: مديران، زيردستان، مشتريان، همكاران] و خود فرد[ خواسته مي‌شود تا پرسشنامه‌هاي مربوطه در مورد كارمندي كه در خصوص آن اطلاعات دارند را تكميل نمايند. واحد مديريت منابع انساني نتايج ارزشيابي را به كارمند ارائه مي‌كند و كارمند مي‌تواند دريابد كه تا چه ميزان عقيده وي با عقايد سايرين در خصوص عملكردش تفاوت دارد(بايرز و رو ،2008 ص 224)) روش استانداردهاي كار در اين روش استانداردها يا سطوح مورد انتظار برونداد افراد تنظيم مي‌شود و براساس آن هر يك از كاركنان با استانداردهاي از قبيل طراحي شده مقايسه مي‌شوند. اين مجموعه انتظارات و استانداردها عموماً از طريق مذاكره ميان ارزشيابي كننده و ارزشيابي شونده تعيين مي‌شود(بايرز و رو ،2008 ص 224) 2-2-6 كدام روش ارزيابي عملكرد را انتخاب كنيم؟ انتخاب روش ارزيابي همانطور كه بيان شد، تا حد زيادي به هدف ارزيابي مبتني است . لازم به ذكر است اگرچه ساده‌ترين و كم خرج‌ترين روشها اغلب اطلاعاتي با كمترين دقت توليد مي‌كنند اما، به معني اين نيست كه روشهاي پيچيده و روشهايي كه وقت زيادي براي اجراي آنها نياز است هميشه سودمندترين اطلاعات را ارائه مي‌كنند (اسنل و بولندرز، 2007 ص 360) برخي از نقاط قوت و ضعف رويكردهاي: خصيصه‌اي، رفتاري و مبتني بر نتايج در ارزيابي عملكرد را ارائه كرده است. 2-2-6-1 روشهاي خصيصه‌اي طراحي آنها كم خرج است. ابعاد معني داري را بكار مي‌برند. طريقه بكارگيري آنها آسان است. خطاي درجه‌بندي بالقوه بالايي دارد. براي مشاوره با كاركنان مفيد نيست. براي تخصيص پاداش مفيد نيست. براي تصميم‌گيري در خصوص ارتقاء مفيد نيست(اسنل و بولندرز، 2007 ص 360) 2-2-6-2 روشهاي رفتاري ابعاد عملكردي ويژه‌اي را بكار مي‌گيرند. قابل پذيرش كاركنان و رؤسا است. براي ارائه بازخورد مفيد است. براي تصميم‌‌گيري در مورد پاداش و ارتقاء مفيد است. طراحي و بكارگيري آن وقت گير است. طراحي و تدوين آن هزينه بر است. امكان خطاي درجه‌بندي وجود دارد. (اسنل و بولندرز، 2007 ص 360) 2-2-6-3 روشهاي مبتني بر نتيجه كمتر جهت‌گيري ذهني دارد. عملكرد فردي را به عملكرد سازماني متصل مي‌كند. تنظيم اهداف دو جانبه را ترغيب مي‌كند. براي تصميمات در مورد پاداش و ارتقاء مفيد است. طراحي و بكارگيري آن وقت گير است. ممكن است چشم انداز كوتاه مدتي را در بر گيرد. ممكن است ملاكهاي نامناسبي را بكار گيرد. (اسنل و بولندرز، 2007 ص 360) 2-2-7 خطاهاي بالقوه در سيستم‌هاي ارزشيابي عملكرد چندين خطاي معمول در ارزيابي‌هاي عملكرد شناسايي شده است (بايرز و رو، 2008 ص 224؛ ايوانسويچ، 2007 ص 273؛ نو و ديگران، 2008 ص 381). از جمله دلايلي كه به بروز اين خطاها در ارزيابي‌هاي عملكرد مي‌انجامد مي‌توان به: طراحي ضعيف سيستم ارزشيابي، بكارگيري ملاك‌هاي ارزيابي ضعيف، بكارگيري تكنيكهاي پر زحمت و طاقت فرسا و موقعي كه به شكل درآوردن سيستم مهمتر از جوهر و اصل ارزيابي عملكرد است ،اشاره كرد (ايوانسويچ، 2007 ص 272) . خطاهاي شناسايي شده بالقوه در سيستم‌هاي ارزشيابي عملكرد شامل : 1- استانداردهاي ارزيابي ، 2- اثرهاله‌اي، 3- آسانگيري يا خشنونت ، 4- گرايش به مركز، 5- تازگي رويدادها ، 6- برابر كردن يا مقابله و 7- جهت‌گيري شخصي (شبيه به من يا تصور قالبي) مي‌باشد . در ادامه برخي از مهمترين خطاها توضيح داده شده است. استانداردهاي ارزيابي اين مشكل هنگامي رخ مي‌دهد كه تفاوتهاي ادراكي در معني و مفهوم كلمات بكار گرفته شده در ارزشيابي كاركنان وجود داشته باشد. بنابراين، خوب، دقيق، ارضاء كننده و عالي ممكن است براي ارزيابان متعدد معاني متفاوتي داشته باشد(ايوانسويچ ،2007 ص 273) اثر هاله‌اي عقيده بر اين است كه خطاي اثر هاله‌اي در درجه‌بندي كاركنان مسئله عمده‌اي در ارزيابي عملكرد است. خطاي هاله‌اي موقعي اتفاق مي‌افتد كه ارزيابي چندين بعد از عملكرد فرد به يك ارزياب واگذار مي‌شود و ارزياب براساس احساس و عقيده كلي خودش به ارزيابي مي‌پردازد. اين خطا هم در جنبه منفي و هم مثبت مي‌تواند اتفاق بيفتد به اين معني كه احساس اوليه مي‌تواند دليل ارزيابي‌هاي بسيار خوب يا بسيار بد باشد(بايرز و رو ،2008 ص 224 : ايوانسويچ ، 2007 ص 273 : نو و ديگران ،2008 ص 381) آسان گيري يا سخت‌گيري ارزيابي عملكرد نيازمند اينست كه ارزياب بطور عيني به نتيجه‌گيري در خصوص عملكرد بپردازد. عيني بودن براي هر شخصي مشكل است. ارزيابان ، هنگامي كه بطور عيني به افراد زيردست خود مي‌نگرند ، عينك‌هاي رنگي خاص خود را دارند. در نتيجه خطاي ارزيابي آسان گيري يا سخت گيري ممكن است در ارزشيابي افراد زيردستشان اتفاق افتد(بايرز و رو ،2008 ص 224 : ايوانسويچ ، 2007 ص 274) گرايش به مركز اين خطا موقعي اتفاق مي‌افتد كه ارزياب در استفاده از نمره‌هاي بالا يا پايين اجتناب كند و نمره‌هاي ميانه را مدنظر قرار دهد. بطور مثال، نمره 4 را براي مقياس 1 تا 7 مدنظر قرار مي‌دهد. اين نوع ميانه‌اي ارزيابي كردن اغلب بي‌فايده است و تمايز بين افراد زيردست را مدنظر قرار نمي‌دهد. (بايرز و رو ،2008 ص 224 : ايوانسويچ ، 2007 ص 274) تازگي رويدادها يكي از مشكلات سيستم‌هاي ارزيابي چهارچوب زماني رفتار ارزيابي شده است. ارزيابان اغلب رفتارهاي گذشته را نسبت به رفتار در حال حاضر كارمند فراموش مي‌كنند. لذا افراد براساس نتايج رفتار چند هفته گذشته خود ارزيابي مي‌شوند نه ميانگين رفتار 6 ماهه خود(بايرز و رو ،2008 ص 224 : ايوانسويچ ، 2007 ص 274) خطاي برابر كردن يا مقابله از جمله تكنيك‌هايي كه در ارزيابي عملكرد مي‌بايست لحاظ شود، ارزيابي يك كارمند بدون توجه به عملكرد ساير كاركنان است. اگر يك سرپرست در ارزيابي يك كارمند تحت تأثير نمره‌هايي كه به ساير افراد داده قرار گيرد، در اين صورت خطاي مقابله اتفاق افتاده است(بايرز و رو ،2008 ص 224 : ايوانسويچ ، 2007 ص 273 : نو و ديگران ،2008 ص 381) جهت گيري شخصي (شبيه به من يا تصور قالبي) اين خطا مربوط است به اعمال جهت‌گيري شخصي از سوي سرپرست. منظور از جهت‌گيري شخصي، جانبداريها، گرايشات و پيش داوري‌هاي شخص است كه آگاهانه يا اغلب ناخودآگاه تصميم‌گيري‌هاي او را تحت تأثير قرار مي‌دهد. مثلاً وقتي كه ارزياب عملكرد كساني را كه داراي صفات و خصوصياتي شبيه خودش باشند بالاتر از سطح واقعي ارزيابي مي‌كند و بر عكس(ايوانسويچ ، 2007 ص 274 : نو و ديگران ،2008 ص 381) 2-2-8 عوامل و ويژگيهاي موثر بر اثربخشي سيستم‌هاي ارزشيابي عملكرد 2-2-8-1 عوامل موثر بر اثربخشي نظام ارزشيابي عملكرد براساس نتايج مطالعات مختلف (باليگا، 1994 و مادلر ، 1997 به نقل از ابيلي، 1381). عوامل اثربخشي نظام ارزشيابي عملكرد عبارتند از: وجود "طرح نظام اثربخش ارزشيابي عملكردي" اي كه شامل: هدف به روشني تعريف شده، ارزشمند و قابل فهم براي ارزشيابي عملكرد، و درونداد گسترده كاركنان و سرپرستان بر نحوه ارزشيابي باشد. تعريف دقيق عمليات ارزشيابي اثربخش عملكرد مديريتي، مشتمل بر: برنامه‌ريزي عملكرد و بازبيني مستمر عملكرد و ارايه بازخورد به كاركنان درباره اين كه چگونه عملكرد خود را بهبود بخشند. وجود حمايت اثربخش نظام ارزشيابي عملكردي، كه سرپرستان را براي اعمال كردن رفتارهاي ارزشيابي اثربخش، به منظور تضمين رضايت و رسيدگي به شكايات نظام ارزشيابي تشويق مي‌كند. پذيرش كاركنان از نظام ارزشيابي عملكرد سازمان و تمايل آنان نسبت به انجام آن تعهد سرپرستان و كاركنان براي اعمال مناسب نظام ارزشيابي عملكرد سازمان توافق كاركنان و سرپرستان بر تعريف عملكرد مطلوب و نحوه تفسير اطلاعات ارزشيابي عملكرد بررسي مداوم و نظام‌مند خود نظام ارزشيابي عملكرد (ابيلي، 1381). 2-2-8-2 ويژگيهاي نظام هاي اثربخش ارزشيابي عملكرد با اشاره به عوامل كليدي اثربخشي نظام‌هاي ارزشيابي عملكرد ، برخي از خصيصه‌هاي نظام‌هاي اثربخش ارزشيابي عملكرد عبارتند از تلاش براي دقت بيشتر در تعريف و اندازه‌گيري ابعاد عملكرد تا جايي كه امكانپذير است. تعريف عملكرد با تمركز بر پيامدهاي ارزيابي شده پيش‌بيني‌هاي پيامد بر حسب فراواني و تكرار رفتار مربوط. تعريف ابعاد عملكرد بوسيله تركيب كارها با جنبه‌هاي مختلف ارزش (نظير: كيفيت، كميت، مناسبت و بجا بودن اتصال ابعاد عملكرد به برآوردن نيازهاي مشتريان داخلي و خارجي تركيب كردن و بهم پيوستن اندازه‌گيري محدوديت‌هاي موقعيتي تمركز توجه روي محدوديت‌هاي ملاحظه شده در خصوص عملكرد وجود اعتماد متقابل كافي بين سرپرستان و زيردستان. اندازه‌گيري و هدايت عملكرد كاركنان بطور كلي و ملموس وجود نوعي تناسب بين فرهنگ سازمان و خط مشي‌هاي ارزشيابي آن سرپرستان نسبت به تشريح نظام ارزشيابي به كاركنان علاقه‌مندند و نحوه اجراي آن را با آنان در ميان مي‌گذارند. ارزشيابي عملكرد رشد حرفه‌اي را تشويق و انتقال فرهنگ آنرا تسهيل مي‌كند. كاركنان فرصت لازم براي اظهارنظر درباره مسايل و بحث در اهداف و برنامه‌ها را دارند. كاركنان بازخورد كافي و مداومي را از منابع مختلف دريافت مي‌كنند تا آگاهي لازم از موقعيت خود در ارتباط با عملكرد مورد انتظار را حاصل كنند. خود ارزشيابي بخشي از فرآيند بازخورد رسمي است. افزايش پرداخت‌ها هم بر مبناي عملكرد فردي و هم براساس عملكرد گروهي انجام مي‌گيرد. (برناردين، 2003، ص 143؛ اسنل و بولندر، 1007 ص 339) 2-2-9 مدل اچيو مدلی که در این پژوهش مورد استفاده قرار میگیرد مدل اچیو میباشد. مدل اچيو به وسيله هرسي و گلداسميت ، به منظور كمك به مديران در تعيين علت وجود مشكلات عملكرد و به وجود آوردن استراتژي‌هاي تغيير به منظور حل اين مشكلات طرح‌ريزي گرديد . در تدوين مدلي براي تحليل عملكرد انساني هرسي و گلداسميت ، دو هدف اصلي را در نظر داشتند قدم اول در مدل اچيو توجه به انگيزش و توانائي پيروان است . پيرو بايد تا حدي ميل و مهارت‌هاي لازم را جهت انجام تكليف داشته باشد . قدم دوم را پرتو ولاولر با افزودن تصور نقش يا درك مستق اين ايده را بسط دادند پيروان جهت انجام مناسب هر كار و وظيفه بايد درك صحيحي از نحوه انجام آن داشته باشند گام بعدي را لورنس و لارنس برداشتند و متوجه علاوه بر مسائل گفته شده سازگاري فرهنگ هدايت و حمايتي سازمان و محيط كار نيز نقش مؤثري در انجام مناسب هر كاري دارند . مدل اچيو به عامل بازخورد كه شامل آموزش هرروزه و ارزيابي رسمي در عملكرد افراد است بسيار مؤثر مي‌داند هرسي و گلداسميت هفت متغيير مربوط به مديريت عملكرد اثر بخش را از ميان بقيه برگزيده‌اند و با تركيب حروف اول هريك از متغيير‌هاي عملكردي واژه هفت حرفي ACHIEVE را جهت بخاطر سپردن مطرح نمودند مشکل کلي در روند مديريت اين است که بسياري از مديران اين قابليت را دارند که پيروان خود را در جريان نوع مشکلات موجود بگذارند، ولي همين مديران اثربخشي لازم در تعيين علت وجود اين مشكلات را ندارند. به عبارت ديگر، بسياري از مديران در شناسائي مسائل يا مشکلات قوي هستند اما در تحليل يا تشخيص مشکلات به مراتب ضعیفتر میباشند براي داشتن حداکثر اثربخشي در ارزيابي و حل مسائل مربوط به عملکرد، مديران بايد علت ايجاد مسائل را تعيين نمايند. مدل اچيو توسط هرسي و گلداسميت، به منظور حل اين مشکلات، طرحريزي گرديد در تدوين مدلي براي تحليل عملکرد انساني، هرسي و گلداسميت دو هدف اصلي را در نظر داشتند تعيين عوامل کليدي که ميتوانند بر عملکرد فرد فرد کارکنان تأثير بگذارند ارائه اين عوامل به گونهاي که بتوان آنها را به خاطر سپرد و به كار برد مراحل تدوين مدل اچيو اولين قدم براي تدوين مدل، کنار گذاشتن عواملي است که بر عملکرد مديريت تأثير ميگذارند. عواملي مانند مشوق، توانائي، درک، حمايت سازماني محيطي، بازخور و اعتبار قدم بعدي آن است که مديران اين عوامل را به گونه اي که بتوان آنها را به خاطر سپرد و مورد استفاده قرار داد، ترکيب کند ، تحقيقات آتکينسون نشان ميدهد که عملکرد تابع انگيزش و توانايي است. پورتر و لاولر با افزودن تصور نقش يا درک شغل اين ايده را بسط دادند. لورش و لارنس باين موضوع به گونهاي متفاوت برخورد کرده و به اين نتيجه رسيده اند که عملکرد صرفًا به خصايص کنش موجود در فرد مربوط نيست، بلکه به سازمان و محيط نيز مربوط ميشود مدل اچيو از دو عامل ديگر نيز در معادله مديريت عملکرد بهره مي گيرد . يكي عامل بازخورد است، يعني پيروان نه تنها بايد به آنچه مي خواهند انجام دهند آگاه باشند، بلکه بايد بدانند که بر اساس آن چه متداول است چگونه بايد عمل کنند. عامل ديگر مديريت عملکرد، اعتبار است. در تحليل عملکرد، مديران بايد بطور مستمر در مورد اعتبار فعاليتهاي كاركنان نظير تحليل شغلي، تقاضاي استخدام، ارزيابي، کارآموزي، ترفيع و اخراج، بررسي لازم را به عمل آورند. ( هرسي و بلانچارد ، 1371 ، ص 509) مديران با استفاده ازمدل اچيو در باره چگونگي اثر بخشي در عملكرد فعلي و يا بالقوه پيروان در زمينه يك تكليف خاص به ارزيابي بپردازند و آنگاه بايد مطابق با علت‌هاي منحصر به فرد آن مشكل خاص قدم‌هاي لازم را بردارند هفت عامل مدل اچيو با چاره‌جويهاي آن عبارتند از : 2-2-9-1 A : توانائي ، دانش و مهارت در اين مدل اصطلاح توانائي به دانش و مهارتهاي پيروان گفته مي‌شود البته توانائي به انجام رساندن توفيق آميز يك تكليف لازم است و در صورتي كه در توانائي پيروان اشكالي وجود داشت بايد با كارهاي مانند كارآموزي خاص آموزش ، دوره‌هاي مهارتي و ارجاع مجدد وظايف و غيره … در جهت تقويت دانش و مهارت كاركنان بكوشد . ( هرسي و بلانچارد ، 1371 ، ص 509) 2-2-9-2 C : وضوح ( درك يا تصور نقش وضوح به درك و پذيرش نحوه كار محل و چگونگي انجام آن گفته مي‌شود . براي آنكه پيروان درك كامل از مشكل داشته باشند بايد مقاصد ، چه هدفهاي و در چه زماني بيشترين اهميت را دارند ، برايشان كاملاً صريح و واضح باشد راه حل اين مشكلات در اين مرحله تشويق پيروان به پرسيدن سؤال به منظور تشريح بيشتر است . ( هرسي و بلانچارد ، 1371 ، ص 509) 2-2-9-3 H : كمك ( حمايت سازماني) پيروان براي تكميل كردن اثر بخشي كار خود نياز به حمايت سازماني دارند از جمله حمايت در بودجه ، وسايل و تسهيلاتي كه براي كامل كردن تكليف لازم است ، حمايت دواير ديگر سازمان و … در صورتي كه كمك و حمايت سازماني كاهش يابد مديران بايد به گونه‌اي صريح مشخص كند كه مشكل در كجاست و تلاش كند تا مشكل را رفع كند ( هرسي و بلانچارد ، 1372 ، ص 510) . 2-2-9-4 I : انگيزه ( انگيزش يا تمايل) انگيزه مربوط به تكليف پيروان يا انگيزش براي كامل كردن تكليف خاص مورد تحليل به گونه‌اي توفيق آميز اطلاق مي‌شود . عامل انگيزش افراد بيشتر پاداش‌هاي دروني و بيروني هستند كه مديران در صورت كاهش انگيزش كاركنان مي‌توانند با بررسي استفاده از پاداش از قبيل پول ، ارتقاع ، امنيت شغلي و يا حتي دلجوئي‌هاي موردي در ايجاد انگيزه كمك كند . ( هرسي و بلانچارد ، 1372 ، ص 510) 2-2-9-5 E: ارزيابي ( آموزش و بازخورد عملكرد) ارزيابي به بازخورد روزانه‌ عملكرد و مرور‌هاي گاهگاه گفته مي‌شود . روند بازخورد مناسب به پيروان اجازه مي‌دهد پيوسته از چند و چون انجام كار مطلع باشند تا انتظار بهبود عملكرد ، انتظار غير واقع‌گرايانه نباشد . ارزيابي مي‌تواند رسمي و غير رسمي باشد وجود معيارهاي روشن براي عملكرد اثر بخشي يا غير اثر بخشي مي‌تواند بسياري از مشكلات عملكردي را برطرف سازد . ( هرسي و بلانچارد ، 1372 ، ص 510) 2-2-9-6 V : اعتبار ( اعمال معتبر و حقوقي پرسنل) اصطلاح اعتبار به مناسب بودن وحقوقي بودن تصميمات مدير در مورد منابع انساني اطلاق مي‌گردد مديران بايد اطمينان كسب كنند كه تصميمات در مورد مردم از جهت حقوقي تصميمهاي دادگاه‌ها و خط‌مشي‌هاي شركت مناسب مي‌باشد . درصورتي كه مشكلي در مورد اعتبار به وجود آمد مدير بايد بداند كه خط سير قانوني در مديريت واضح و روشن است تصميم‌هاي پرسنل بايد يا با مدرك همراه بوده و يا بر خط‌مشي‌هاي عملكردگرا استوار باشد . ( هرسي و بلانچارد ، 1372 ، ص 510) 2-2-9-7E : محيط ( تناسب محيطي) عوامل محيطي اثر گذار بر عملكرد مي توانند رقابت ، تغيير شرايط بازار ، آيين نامه هاي دولتي و تداركات و اموري از اين قبيل باشد كه اگر مشكلي محيطي از قدرت اختيار پيروان خارج باشد بايد از پيروان انتظار داشت كه در سطحي هماهنگ با محدوديتهاي محيطي عمل كنند .( هرسي و بلانچارد ، 1371، ص 5- ). 2-3 پیشینه تحقیق یوسف و همکاران (1999) در پژوهشی تحت عنوان چابکی سازمانی صورت گرفت بیان کردند که چابکی فقط به وسیله یکپارچگی سلسله مراتب نیازهای مشتریان در داخل یک چارچوب از محیط داخلی و خارجی سازمان حاصل می شود. این امر به واسطه داشتن یک دیدگاه کل گرا نسبت به تکنولوژی های تولیدی پیشرفته سازمانی همراه با توانمندیهای داخلی که آنها پردازش می کنند و ازطریق کاربرد تکنولوژی / سیستمهای اطلاعاتی حاصل می شود. شریفی و ژانگ در (۱۹۹۹)در پژوهشی تحت عنوان چابکی و تولید با مطالعه فراوان، عرصه‌های دستخوش تغییر در محیط کسب و کار را بدین گونه طبقه‌بندی می‌کنند: - ناپایداری و بی‌ثباتی بازار که به علت رشد بخش کوچکی از بازار، کثرت ارائه‌ محصولات جدید و نیز افول دوره‌ عمر محصول ناشی می‌شود. - رقابت شدیدی که به دلیل بازار در حال تغییر سریع، افزایش فشار هزینه‌ای، رقابت پذیری فزاینده و توسعه‌ کوتاه مدت محصولات جدید به وجود می‌آید. - تغییرات نیازهای مشتریان که به دلیل تقاضای سفارشی، افزایش انتظارهای کیفی و زمان حمل سریع‌تر به‌وجود می‌آید. - شتاب تغییرات تکنولوژیکی که با معرفی تسهیلات تولیدی جدید و کارآمد، یکپارچگی سخت‌افزاری و نرم‌افزاری سیستم‌ها حاصل می‌گردد. - تغییرات عوامل‌اجتماعی‌که برای حفاظت ‌محیط ‌زیست، انتظارهای ‌نیروی‌کار و فشارهای حقوقی و قانونی پدیدار می‌شود گلدمن و همکاران ( 1995) در تحقیقاتی تحت عنوان چابکی و تغییر صورت گرفت چابکی را پاسخ استراتژیک جامع به تغییرات اساسی و غیرقابل چشم پوشی است که به سیستم رقابتی حاکم (غالب) بر تجارت در اقتصاد جهان اول رخ می دهد میداند اس تی جان و همکاران، ( 2001 ) در تحقبقاتی با عنوان مدلهای چابکی صورت گرفته ند چابکی را به دلایل قابلیت دسترسی فزاینده به فناوری، رقابت شدید بر سر توسعه فناوری، جهانی‌شدن بازارها و رقابت تجاری، رشد سریع دسترسی به فناوری، تغییر در میزان حقوق و دستمزد و مهارتهای شغلی، مسئولیت زیست محیطی و محدودیتهای منابع، و مهم‌تر از همه افزایش انتظارهای مشتری میداند . احمد جعفر نژاد ، بهنام شهائی(1386) در کتاب چابکی سازمانی و تولید چابک ابتدا به معرفی و تاریخچه چابکی پرداخته و سپس به معرفی مدلهای جابکی . بعد انسانی چابکی چابکی در سازمانهای دولتی میپردازد سیدیاسر ابراهیمیان جلودار که (1390) در تحقیقی تحت عنوان چابکی سازمانی: سرعت پاسخگویی و انعطا ف پذیری سازمانی که توسط صورت گرفته است به دنبال تبین ارزش و اهمیت چابک سازمان به مثابه محور ا صلی سرعت پاسخگویی و انعطا ف پذیری سازمانی در مقابل تغییرات ایجاد شده است بدین منطور مبانی نظری چابکی سازمانی و سازمان چابک به صورت عمیق بررسی شده است بر اساس این تحقیق سازمانها ی سنتی نمی توانند به نیازهای مشتریان و تغییر و تحولات محیط پیرامون خود پاسخ بدهند، در وهله بعد ، این امر تداوم حیات آنها را غیر ممکن میسازد. همچنین، پژوهش و بررسی منا بع گوناگون نشان داده که سازما نهای یادگیرنده و سازما نهای مجازی از جملۀ سازمانهای هستند که به سبب برخی ویژگیها ی مربوط به سازما های چابک بهتر و سریع تر میتوانند خو د را با محیط پیرامونی سازگار سازند. ناصر حمیدی و اکبر حسن پور مجتبی کیایی وسید حمید موسوی (1388)در تحقیقی که با عنوان نقش مدیریت منابع انسانی در چابکی سازمانی توسط صورت پذیرفته است این پژوهش به دنبال یافتن مدلی برای ایجاد چابکی سازمانی به عنوان ابزاری جهت مواجهه تغییرات دائمی و غیر قابل پیش بینی با تمرکز بر بعد انسانی میباشد و همچنین نقش منابع انسانی در مدل با بررسی کارکنان چابک مطرح میگردد ورنادات (1999) در پژوهشی تحت عنوان سازمانهای چابک صورت گرفته چابکی همراستایی نزدیک سازمان با نیازهای متغیرکاری در جهت کسب مزیت رقابتی است. در چنین سازمانی، ‌هدف های کارکنان با هدفهای سازمان در یک راستا قرار داشته و این دو توأم با یکدیگر درصدد هستند تا به نیازهای متغیر مشتریان پاسخ مناسبی دهند. کید (1994 ) در پژوهشی تحت عنوان پارادایم چابکی صورت گرفته به منظور عملیاتی ساختن پارادایم چابکی، می‌توان آن را تلفیقی از مؤسسات بی‌شمار دانست که هر یک، چندین مهارت یا شایستگی‌کلیدی را برای فعالیتهای مشترک دارند و می توانند سازمان را به کمک یکدیگر برای واکنش سریع به نیازمندی‌های متغیر مشتریان، آماده سازند. فوکورکا و فلیدنر( 1998 ) در پژوهشی تحت عنوان پارادایم های چابکی صورت گرفته مدلی را برای بهبود قابلیتهای چابکی تهیه و طراحی کرده‌اند. این مدل حاکی از آن است شرکت‌هایی که بدون در نظرگرفتن سایر قابلیتهای عملکردی، بر بهبود چابکی تأکید می کنند، احتمالاً با شکست و ناکامی روبه‌رو خواهند شد. پیش از شروع به ایجاد و کاربرد چابکی، لازم است مبنای شایستگی در سایر ویژگیهای رقابتی مشخص شود. سيد محمود زنجیره چی و مجید نجاتیان( 1390) در تحقیقی با عنوان ارتقاي چابكي سازماني با رويكرد توسعه عملكرد كيفيت فازي صورت گرفته است پژوهش حاضر به ارائه يك رويكرد نوين در راستاي ارتقاي چابكي سازماني درشركت ها و موسسات مي پردازد. رويكرد مذكور براساس تكنيك توسعه عملكرد كيفيت صورت مي پذيرد. در گام نخست، مهم ترين (HOQ) بنا شده است و با تدوين دو خانه كيفيت پايه هاي رقابتي صنعت شناسايي مي شود. گام دوم به شناسايي و تقويت آن دسته از توانمند يهاي چابكي كه براي رسيدن به پاي ههاي رقابتي مذكور، مورد نياز سازمان است اختصاص دارد. در گام سوم توانمندسازهاي چابكي مناسب كه ابزار رسيدن به توانمندي هاي چابكي مذكور است شناسايي شده و مورد بهر ه برداري قرار مي گيرد. در نتيجه سازمان میتواند با اتكاء به مجموعه اي از توانمندسازهاي چابكي متناسب با حوزه فعاليت خود، به پاي ههاي رقابتي بازار دست يابد. محمد فتحیان و مونا گلچین پور (1385 ) در تحقیقی که با عنوان راهکارهای چابکی در سازمانهای نولیدی صورت کرفتهاهمیت سازمانهای تولیدی و تاثیر آن بر وضعیت رقابتی سازمان دآمادگی سازمان جهت هر نوع رویارویی با تغییر کاهش هزنه های سازمانی جلب رضایت مشتری مورد بررسی قرار گیرند بهنام شهایی (1385) در تحقیقی با عنوان نیاز به چابکی سازمانی صورت گرفته بیان تعریف ها، ویژگیها و مضامین کلیدی پارادایم چابکی پرداخته می شود تا این کار مقدمه ای برای تلاشها و پژوهشهای آتی محققان و دست اندرکاران اجرایی باشد. ابراهیم خردمند و دکتر فتاح ناظم (1389 در تحقیقی که با عنوان بررسي رابطه بين فرهنگ سارماني و عملكرد كاركنان دانشگاه آزاداسلامی واحد تهران شمال) صورت گرفته هدف از انجام پژوهش بررسي رابطه بين فرهنگ سازماني و عملكردكاركنان در دانشگاه آزاداسلامی واحد تهران شمال میباشد پارسل و تيمش، (2000) در تحقیقی با عنوان روابط ميان تلاش‌هاي واحد منابع انساني و عملكرد كسب‌وكار، خاطرنشان كردند كه تجربه موفقيتي كه به‌عنوان دستاورد عملكرد ديده شود، به تقويت نگرش مثبت كمك مي‌كند لوش و لارنس ( 1985 )در تحقبق با عنوان عملکرد فردی و محیط صورت گرفته به این نتیجه رسیدند که عملکرد صرفاً به کنش خصایصی که در فرد هست مربوط نیست، بلکه به سازمان و محیط نیز مربوط می شود و حتی با وجود حداکثر انگیزش و همه مهارتهای لازم، ممکن است افراد اثربخش نباشند، مگر آنکه حمایت و هدایت سازمانی مورد نیاز خود را دریافت کنند و کارشان با نیازهای سازمان و محیط آنها سازش داشته باشد. هارپیاز (1990) در تحقیقی تحت عنوان تاثیر محیط کاری بر عملکرد نشان داده است بهبود محیط کاری عملکرد کارکنان مرد را افزایش می دهد و بهبود در روابط بین فردی و افزایش فرصت های آموزشی، عملکرد زنان کارمند را افزایش می دهد بلفیلد و مردسن2002 در تحقیقات خود تحت عنوان محیط کاری و عملکرد نشان داده اند بین بهبود محیط کاری و علمکرد کارکنان رابطه معناداری وجود دارد توکلی و فتح آبادی، 1373 در تحقبق تحت عنوان رابطه انگیزه و عملکرد نشان داد که بین افزایش انگیزه و احساس مسؤولیت و عملکرد بالای کارکنان رابطه معناداری وجود دارد. رابرتس و پاولاك 1996 در تحقیقی تحت عنوان اهداف ارزشیابی عملکردصورت گرفته به این نتیجه رسیده اند كه ارزشيابي عملكرد براي مقاصد متعدد سرپرستي و توسعه‌اي از جمله، الف) براي ارزشيابي عملكرد فردي بر حسب نيازهاي سازماني، ب) پيش‌بيني بازخورد به كاركنان در جهت اصلاح يا تقويت رفتار آنها و ج) تخصيص پاداش و ارتقاي شغلي افراد، مورد استفاده قرار مي‌گيرد. كارل و ديگران 2000 در تحقیقی تحت عنوان ارزشیابی عملکرد صورت گرفته ارزشيابي عملكرد را فرايند مداوم ارزيابي و مديريت رفتار و بروندادهاي انساني در محل كارتعريف كرده‌اند. فوت و هوك 1999 تحت عنوان ارکان ارزشیابی صورت گرفته به این نتیجه رسیده اند که ارزشيابي كاركنان عبارت است از: فرآيند رسمي براي سنجش و ارائه بازخورد به كاركنان در مورد خصوصيات و نحوه انجام فعاليت‌هايشان و همچنين شناخت استعدادهاي بالقوه آنان به منظور شكوفايي آنها در آينده. ايوانسويچ 2007 در تحقیقی تحت عنوان ارزشیابی عملکرد اهداف ارزشيابي كاركنان را در: توسعه كاركنان، ايجاد انگيزه، برنامه‌ريزي نيروي انساني و استخدام و ايجاد ارتباطات مؤثر بين كاركنان و سرپرستان برشمرده است. اسنل و بولندر2007 ، در تحقیقی تحت عنوان رویکرد های ارزشیابی عملکرد صورت گرفته پنج رويكرد در خصوص ارزشيابي عملكرد معرفي شده است اين رويكردها عبارتند از:1- رويكرد مقايسه‌اي ، 2- رويكرد ويژگي‌ها ، 3- رويكرد رفتاري ، 4- رويكرد نتايج و 5- رويكرد كيفيت ایگن 1995 در تحقیقی تحت عنوان مدیریت عملکرد صورت گرفته اصول راهنماي زير را براي مديريت عملكرد پيشنهاد كرده است: بيشتر كاركنان خواهان هدايت، آزادي انجام كار، تشويق و نه كنترل هستند. سيستم مديريت عملكرد بايد يك سيستم كنترل تنها برمبناي انتظار باشد. راه‌حلي وجود دارد و آن ايجاد يك سيستم توسعه مشاركتي، به دو روش است. نخست، تمام فرايند مديريت عملكرد- مربي‌گري، مشاوره، بازخورد، پيگيري، تقدير و... بايد توسعه را تشويق كند. مآلاً، اعضاي تيم در اين تعاملات، رشد مي‌كنند و توسعه مي‌يابند. دوم، زماني كه مديران و اعضاي تيم، چيزهايي را طلب مي‌كنند كه به آنها توان انجام كارهاي بزرگتر و بهتر را مي‌دهد، در واقع به توسعه استراتژيك مي‌رسندد منابع: - عبدا..، کولوبندی، 1374معیارهای هفت گانه برای ارزیابی اثربخشی سازمان، مجله تدبیر، شماره 56، مهر ، . مشبكي، اصغر و محمدحسين روحاني. 1386مديريت رفتار سازماني، نشر اقبال، ابراهیمیان جلودار ،سید یاسر و ابراهیمیان جلو دار ،سید محمود (1390) چابکی سازمانی ،سرعت و پاسخ گویی مجله توسعه انسانی پلیس سال 8 شماره 39 صص 13-34 ابيلي ،خدايار (1381).تحليلي بر اثربخشي نظام ارزشيابي كاركنان دولت. دانش مديريت . شماره 58 :20_5 احمد جعفر نژادوشهایی بهنام . 1386 چابکی سازمانی و تولید چابک .مهربان نشر ترنس، آر.میچل.(1374)، مردم در سازمانها:زمینه رفتار سازمانی، تهران، رشد جوانبخت، پویا(1387)جنبه انسانی چابکی سازمانی ، مجله مدیر ساز شماره 2 صص21-24 حسن، الماسی، 1374از ارزیابی عملکرد تا مدیریت عملکرد، مجله تدبیر، شماره 56، مهر ، ص 28. حقیقی، محمد علی.(1380)، مدیریت رفتار سازمانی، تهران، انتشارات ترمه. حمیدی ،ناصر و همکاران (1388)نقش مدیریت منابع انسانی در چابکی سازمانی سایتSID خاكي، غلامرضا، (1388)مديريت بهره‌وري (تجزيه و تحليل آن در سازمان). انتشارات كوهسار. رابینز، استیفن. (1377)رفتار سازمانی، جلد 1 و 2 و 3، ترجمه علی پارساییان و سید محمد اعرابی، ، تهران، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی. رستمی حاجی آبادی، مهتاب.(1377)، «بررسی مشکلات اجرایی و نحوه استفاده از نتایج سیستم ارزشیابی رضاییان، علی.(1373)، مدیریت رفتار سازمانی، مفاهیم، نظریه ها و کاربردها، تهران، انتشارات دانشکده مدیریت تهران سعادت، اسفنديار، (1388)مديريت منابع انساني، انتشارات سمت. سلطانی، ایرج (1383)مراحل پیاده سازی مدیریت عملکرد ،مجله تدبیر 145 صص54-57 سيد جوادين، سيد رضا، (1387)مباني مديريت منابع انساني، انتشارات دانشگاه تهران، شهائی ،بهنام (1386)بعد انسانی چابکی سازمانی ،مجله تدبیر 175صص 21-24 شهائی، بهنام؛ سبحانی نژاد، مهدی: (1385)سازمان یادگیرنده (مبانی نظری، الگوی تحقق و سنجش)؛ چاپ اول، انتشارات یسطرون. صداقت پور علی (1385)نگرشی بر نظام بهسازی منابع انسانی ،مجله تدبیر 49صص19-25 طاهري، شهنام، (1386)بهره‌وري و تجزيه و تحليل آن در سازمان‌ها (مديريت بهره‌وري فراگير). نشر هستان، الفت ،لعیا و زنجیره چی ،سید محمود (1387) تحلیل پوششی داده ها رویکردی نوین در ارزیابی چابکی سازمانی مرکز تحقیقات علوم انسانی صص25-45 فتحیان،محمد (1386)راههای چابکی در سازمانهای تولیدی ،مجله تدبیر 175صص 37-44 فیاض طهرابند ،علی وعقیلی، حسن (1388)مدل جامع عملکرد سازمانها ،مجله تدبیر شماره 23 صص49-54 کیائی،مجتبی (1389)چابکی سازمانی و کارکنان چابک سایتSID كرماني، بهناز( 1388 )، يادگيري و چابكي سازماني در مديريت تغيير و تحول نظام سلامت چاپ اول انتشارات بهینه الماسی حسن (1374)نگرشی جدید در ارزیابی عملکرد تا مدیریت عملکرد ،مجله تدبیر 56صص26-29 مایکل، آرمسترانگ،(1380) راهبردهای مدیریت منابع انسانی، ترجمه خدایار ابیلی و حسن موفقی، تهران: انتشارات فرا، ص 127 محمدی ،مسعود و نوری فرد ،مرضیه (1390) تاثیر نو آوری و خلاقیت بر افزایش و بهبود بهره وری کارکنان مجله ستبران شماره 2 صص 88-98 ۱ مشبكي، اصغر و غلامرضا عسگری (1382)چگونه مدير موفقي باشيم؟! انتشارات ترقي، مشبكي، اصغر و فرهاد وفايي، (1382 )«خلاقيت عامل سكون در سازمان». ماهنامه توسعه مديريت شماره 50 مقیمی، سید محمد.(1380)، سازمان و مدیریت:رویکردی پژوهشی، تهران، انتشارات ترمه. مورهد، جی. (1375)رفتار سازمانی، ترجمه سید مهدی الوانی و غلامرضا معمارزاده، ، تهران، انتشارات مروارید. نیک پور ،امین و سلاجقه ،رنجبر (1389) بررسی رایطه چابکی سازمانی و رضایت شغلی کارکنان سازمانهای دولتی شهر کرمان پژوهشهای مدیریت شماره هفتم صص170-184 ویسی ،جمیله (1387)،سه وجهی کردن مدیریت عملکرد اثر بخش ،تدبیر شماره 199صص 59-60 هرسی، پاول و کنت بلانچارد، (1375)مدیریت رفتار سازمانی، استفاده از منابع انسانی، ترجمه قاسم کبیری، ، تهران، انتشارات جهاد دانشگاهی هرسی، پاول و کنت بلانچارد، (1375)مدیریت رفتار سازمانی، استفاده از منابع انسانی، ترجمه قاسم کبیری، تهران، انتشارات جهاد دانشگاهی. یار محمدیان محمد حسین و همکاران (1384)مقایسه چهار مدل مدیریت عملکرد ،مدیریت اطلاعات بهداشت و درمان شماره دومصص 71-88 یعقوبی ،مریم :کریمی،سعیدوحسن زاده ،اکبر (1390) بررسی عوامل موثر بر بهبود عملکرد کارکنان بر اساس مدل اچیو از دید مدیران ابیمارستانهای آموزشی شهر اصفهان فصلنامه بیمارستان سال7 شماره 2 صص 7-23 منابع انگلیسی: Bernardin, H.J. (2003). Human Resource Management: an experiential approach. 3 th Edition. New York: Mc GrawHill. Byars, L.I & Rue, L.W. (2008). Human Resource Management: 9 th Edition. New York: Mc GrawHill. Carell Micheal R and et al. (1992). Personnel/ Human Resource Management. Mac Millan. Publishing. Elsevier Ltd. Foot. M and Hook. C (1999). Introducting Human Resource Management.Longman. Ivancevich, J. M.(2007). Human Resource Management. New York: Mc GrawHill. Jackson, H. John. "Decision Elements for Using". Human. Resource, 1998: 18 - 28. Longenecker, Clinton O. and Nykodym, Nick (1996). Public Sector Performance appraisal effectiveness: A Case Study, Public Personnel Management. Vol. 25. No. 2, Summer. Longnecker, O. Clinton. "Keys to Designing and Running an Effective Performance". Journal of Compensation and Benefits, 1997: 28. Mathis, L. Robert, and H. John Jackson. Human Resource Management 12th ed. South- Western college Pub, 2007. Noe, R.A, Hollenbeck, J. R, Gerhurt, B & Wright, P.M. (2008). Human Resource Management: gaining Competitive advantage. New York: Mc GrawHill. Roberts, Gary E. and Pavlak, T. (1996). Municipal government Personnwl Professional and Performance appraisal: Is there a consensus on the characteristics of an effective appraisal system? Public Personnel Management, Vol. 25. No. 3, Fall Snell, S. A & Bohlander, G. W. (2007). Managing Human Resources. Thomson Publishing Company. Stredwick John (2005) An Introduction to Human Resource Management. Sutermeister, A. R. People and Productivity. McGraw-Hill, 1976