مبانی نظری تحقیق و پیشینه پژوهش تعاریف و مدل های شایستگی های رهبری (فصل دوم) (docx) 30 صفحه
دسته بندی : تحقیق
نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحات: 30 صفحه
قسمتی از متن Word (.docx) :
HYPERLINK \l "_Toc397030830" 2-2-1) مقدمه PAGEREF _Toc397030830 \h 28
2-2-2) تعريف انواع شايستگي ها ( محوري ، رهبري ، شغلي ) PAGEREF _Toc397030831 \h 28
2-2-2-1) شايستگي هاي محوري PAGEREF _Toc397030832 \h 28
2-2-2-2) شايستگى‌هاى رهبري PAGEREF _Toc397030833 \h 29
2-2-2-3) شايستگي شغلي PAGEREF _Toc397030834 \h 29
2-2-3) رویکردها و الگوهاي شایستگی PAGEREF _Toc397030835 \h 30
2-2-4) مدلهای مختلف شایستگی PAGEREF _Toc397030836 \h 32
2-2-5) رویکردهاي تعیین شایستگیها PAGEREF _Toc397030837 \h 36
2-2-6) مدل مفهومی پژوهش PAGEREF _Toc397030838 \h 42
2-3) بخش سوم پیشینه پژوهش PAGEREF _Toc397030839 \h 43
2-2) بخش دوم شایستگی‌های رهبر
2-2-1) مقدمه
یکی از رویکردهایی دردهه هاي اخیر به دنیاي مدیریت عرضه شد مفهوم شایستگی است. این مفهوم ابتدا توسط پروفسور مک کله لند در دهه 70 به عنوان پیش بینی کننده توفیق کارکنان در شغل معرفی شد. از این رو او شایستگی را مدرك گزینش توصیه کرد (زاهدی و شیخ ، 1389)
سپس در سال 1982 وي به همراه همکاران خود در کتاب شایستگی مدیر اولین تعریف از شایستگی را ارائه کرد، تعریف او از شایستگی عبارت بود از:
«ویژگیهاي ریشه‌ای فرد (انگیزه، خصوصیات، مهارت، نقش اجتماعی و مجموعه دانش) که او براي انجام وظیفه به کار میبرد».
رویکرد شایستگی از دهه 1990 در ادبیات مدیریت منابع انسانی مطرح و به سرعت مورد استفاده قرار گرفت.در یک بررسی از بین 30 شرکت بزرگ آمریکایی 29 شرکت در 5 سال اخیر این رویکرد را به کار بستهاند. هم اکنون این رویکرد در کشورهاي غربی، نه تنها مورد توجه شرکت‌ها و بنگاه هاي کسب وکار بلکه مورد استفاده و بهره گیري سازمانها و شرکت‌هاي دولتی نیز قرار گرفته است (بالانتاین و نیگل،1385).
سازمان ملل متحد نیز الگوي شایستگیهاي خود را براي کارکنانش استخراج کرده است و در فرآیندهاي گوناگون منابع انسانی از آن بهره می برد(ابوالعلایی و غفاری،1387)
لذا با توجه به ضرورت و اهمیت موضوع و کاربرد وسیع شایستگیهاي مدیران در دستیابی به راهبردها و استراتژيها، مدیریت عملکرد، تغییر فرهنگ سازمانی، آموزش و توسعه، استخدام و انتخاب، تحقق اهداف و چشم اندازها، برنامه ریزي جانشینی، تحلیل شایستگیها و انعطاف سازمانی، شفافیت نقشها و تلفیق و اجراي استراتژي هاي منابع انسانی؛ مورد توجه قرار گرفته است.
2-2-2) تعريف انواع شايستگي ها ( محوري ، رهبري ، شغلي )
2-2-2-1) شايستگي هاي محوري
سازمان براي دستيابي به برتري و بلوغ نيازمند ايجاد شايستگي هاي محوري است.شايستگي هاي محوري برآمده از قابليتهاي سازماني هستند. قابليتهاي سازماني نيز بوسيله منابع سازمان خلق مي شوند.فرآيند خلق قابليتهاي سازماني، يك فرآيند يادگيري است كه با طي تجربيات مستمرسازماني ، به مرور سازمان را به سوي مزيت رقابتي سوق مي دهد .
شايستگي هاي محوري عبارتند از قابليت‌هايي كه ارزشمند ، كمياب و غیر قابل جايگزينی ، و تقليد ناپذيرند .
شايستگي هاي محوري ، منجر به خلق مزيت رقابتي ، ايجاد ارزش و بازگشت سرمايه بالاتر مي گردند.
2-2-2-2) شايستگى‌هاى رهبري
شايستگي مديريتي يا رهبري مجموعه‌اي از مهارتها، خصوصيات و رفتارهاي فردي رهبران ومديران ارشد يك سازمان را شامل ميشود. شايستگى هاى رهبران مى بايستى به صورت چند بعدى برنامه‌ريزى شود .براى اين منظور سه رويكرد كلى موجود مى باشد كه عبارتند از:
توسعه مستقيم: در اين حالت، فرد ياد گيرنده به طور مستقيم در معرض موضوع توسعه قرار مىگيرد،
توسعه در حين كار: در اين مورد محيط و اهداف براى انجام امور كارى تعريف شده‌اند، تنظيم مىكند
توسعه اجتماعى: در اين شرايط، رفتار و نگرش افراد در اثر مشاهده‌ى الگوهايى در محيط اطراف تغيير مى كند،
2-2-2-3) شايستگي شغلي
اين شايستگي ها ميتوانند به عنوان شايستگيهاي مرتبط با كار يا شغلي توصيف شوند كه به انتظارات عملكرد شغلي و استاندارد ها و ستاده ايي كه از افرا د انتظار مي رود اشاره دارند .
در شايستگي شغلي بيشتر بر مهارت‌هاي افراد تاكيد ميشود نه رفتار آنها ، اين شايستگي ها ميتوانند از طريق تحليل وظيفه اي تعريف شوند .و آنچه را افراد در نقش‌هاي ويژه بايد قادر به انجام آن باشند و استاندارد هاي كه از آنها انتظار ميرود محقق كند را مشخص ميسازند .
معيارهاي شايستگي هر يك از مشاغل براساس تحليل قابليتها و شايستگيهاي مورد نياز خاص هر شغل ب ا استفاده از ابزارهاي ويژه اي تعيين مي گردد . فرآيندي كه در اين مرحله صورت مي گيرد تعيين نيمرخ شايستگيهاي مشاغل براساس طراحي ماتريس قابليتها و شناسايي دانش، مهارت و توانايي هاي ضروري براي انجام مناسبِ وظايف پيش بيني شدة هر يك از مشاغل است.اين مرحله اطلاعات مورد نياز را جهت مركز ارزيابي به منظور سنجش و تطبيق قابليتهاي شغلي و فردي فراهم مي سازد. توضيح اينكه اطلاعات بدست آمده در اين فعاليت ورودي قابل اطمينان و ارزشمندي در سيستم ارزيابي عملكرد ذخاير جانشيني ايجاد مي نمايد .(افضل آبادی و همکاران،1389)
2-2-3) رویکردها و الگوهاي شایستگی
شایسته سالاري همواره و از دیرباز دیدگاه هاي نسبتاً مشترکی در خصوص لزوم توجه به شایستگی ها و شایستگیهاي مدیران و حکمرانان وجود داشته است. افلاطون معتقد بود اداره دولت باید توسط شایسته ترین شهروندان جامعه صورت گیرد (ابیلی،1384).
در سال‌هاي اخیر نیز با طرح مباحث علمی در خصوص شایستگی و شایستگی و معیار قراردادن آن براي ارتقاي سطح عملکرد، توجه بیش از پیش به شایستگی هاي مدیران مبذول شده است، بنحوي که در سطح نظا مهاي اداري مفهوم شایسته سالاري اشاره به نوعی نظام اداري و سیاسی دارد که در آن شایستگان مدیریت و حکمرانی میکنند.
در کنار افکار اندیشمندان غربی در یونان در حمایت از نظام هاي شایسته سالار، هانفی فیلسوف چینی معاصر کنفوسیوس نیز، طرفدار ایجاد یک نظام شایسته سالار در حکومت و جامعه بود. در عصر جدید و بر اساس مفاهیم نوین علمی،اصطلاح شایسته سالاري براي اولین بار توسط مایکل یانگ، جامعه شناس بریتانیایی، در سال 1985 در کتاب "طلوع شایسته سالاري،" مطرح شد. وي در کتاب خود موقعیت اجتماعی افراد را در آینده، ترکیبی از بهره هوشی و تلاش و کوشش فراوان آنان دانسته است. یانگ در این کتاب پیش بینی کرده است که این نظام اجتماعی جدید در نهایت به یک انقلاب اجتماعی منجر میشود که در آن توده هاي مردم، حاکمان و نخبگانی را از قدرت خلع میکنند که از احساسات و نیازهاي عامه مردم، فاصله گرفته اند. بسیاري معتقدند که هیچ نظام و سیستمی بهتر و عادلان هتر از نظام شایسته سالاري براي جوامع مختلف نیست. به باور آن ها، نظام شایسته سالار بسیار از سایر نظامهاي سیاسی و اجتماعی موجود عادلانه تر و کارآمدتر است و در نهایت، به تبعیض هاي اجتماعی پایان می دهد و مشروعیت و مقبولیت بیشتري براي دولت فراهم میکند.
در کتاب الفباي جامعه شناسی، تألیف لاوسون وگارود، شایسته سالاري چنین تعریف شده است: "نظام شایسته سالاري عبارت است از نظامی که در آن مزایا و موقعیت‌هاي شغلی تنها براساس شایستگی و نه بر مبناي جنسیت، طبقه اجتماعی، گروه قومی یا ثروت به افراد تفویض میشود ". شایسته سالاري در دین اسلام ریشه داشته و با آموزه هاي دینی ما آمیخته شده است. در فرهنگ ایرانی و اسلامی ما نیز بر به کارگماري شایستگان تاکید زیادي شده است.
براي بررسی عمیق واژه شایستگی مناسب است ابتدا معناي آن را در زبان پهلوي باستان به معناي توانستن و قادر بودن shayisan=shayitan جست وجو کنیم. در زبان پهلوي گرفته شده و مشتقات آن شایست، شاید، شاینده، xshay است. این لغت از واژه شایان و شایسته است(دهخدا، 1341)
شایستگی، به حالت و کیفیت شایسته گفته میشود. سزاواري، لیاقت و استحقاق داشتن از دیگر معانی این واژه است. ناظم الاطباء، از فرهنگ شناسان و ادیبان ایرانی، می گوید فلان کس شایستگی این کار را دارد یا ندارد؛ یعنی متناسب با آن هست یا نیست. فرهنگ معین کفایت نمودن را معنی شایستگی می داند (معین،1378).
ایران در چارچوب نظام اداري داراي پنج مرحله یا رکن اصلی است. این پنج رکن عبارتست از: شایسته خواهی، شایسته یابی، شایسته گزینی، شایسته داري و شایسته پروري(زاهدی وشیخ ، 1389)
شایسته خواهی به یک فرهنگ و اراده جمعی تعلق دارد که بهر ه گیري از شایستگان و ارج نهادن بر آنان را به عنوان یک عزم ملی و ارزش خدشه ناپذیر سازمانی مورد تاکید قرار می دهد. شایسته یابی به عنوان یک محور در فرآیند جذب نیروهاي مورد نیاز سازمان مورد توجه قرار گرفته است. در اینجا سازمانها باید از موثرترین روش‌ها براي یافتن افراد داراي شایستگی و شایسته بهره گیرند. شایسته گزینی به معناي انتخاب مناسب ترین و با شایستگی ترین افراد از میان داوطلبان است. این رکن که یکی از مهم ترین و حساس ترین بخش فرآیند شایسته سالاري در نظام اداري و دولتی ایران است، بدون تعریف و تعیین دقیق شایستگیها و شایستگیها امکان پذیر نخواهد بود. شایسته گماري به بکار گماري افراد در جایگاه شغلی و رعایت تناسب میان شغل و شاغل اشاره دارد. اما آخرین مرحله که به شایسته پرورياختصاص دارد، اشاره به ضرورت توسعه مستمر افراد داخل سازمان دارد (ابیلی،1384)
با توجه به موارد پیش گفته، براي استقرار نظام شایسته سالاري در کشور پیش نیازهایی باید فراهم شود. وجود بسترهاي فرهنگی، شرایط مناسب محیطی، فراهم بودن فضاي قانونی و وجود زیرساختهاي مدیریتی از جمله این شرایط است.
مک کله لند (روان شناس دانشگاه هاروارد در اوایل دهه1970) براي ترجیح شایستگی بر هوش نشان داد که آزمون هوش پیش بینی کننده ضعیفی براي توفیق فرد در شغل است، از این رو او شایستگیها را به عنوان ملاك گزینش توصیه نمود (زاهدی و شیخ ، 1389).
2-2-4) مدلهای مختلف شایستگی
در سال 1982 مک کله لند، ریچ و بویاتزیس نیز اولین مدل شایستگیها را ارایه دادند.
تعریف آنان از شایستگی عبارت است از: «ویژگیهاي ریشه‌ای فرد انگیزه، خصوصیات، مهارت، نقش اجتماعی و مجموعه دانشاست که او براي انجام وظیفه به کار می برد» (زاهدی وشیخ ، 1389).
اما وزارت کار دولت انگلستان تعریف کوتاه و در عین حال جامع تري از شایستگی ارایه کرده است و با عبارت توانایی عملی کردن مهارتها و دانشتوصیف مناسبی از شایستگی به دست میدهد(زاهدی و شیخ ، 1389).
علیرغم اختلاف نظر صاحبنظران و نبود یک تعریف قابل قبول همگان، و تعدد بسیار زیاد تعاریف ارائه شده به برخی از این تعاریف اشاره میشود:
از نظر مک کله لند. شایستگی (شایستگی) شامل سه خصوصیت اصلی است:
الف) دربردارنده ویژگیهاي زیر بنایی فردي است. معناي خصوصیات اساسی شخصیتی فرد که بروز رفتار هاي مناسب در موقعیت‌ها و در اجراي وظایف گوناگون را موجب میشود و شامل پنج دسته زیر است:
ویژگیهاي فیزیکی مانند بینایی
انگیزه خواسته و فکري که موجب انجام یک عمل میشود
نگرش‌ها و تصویرهاي ذهنی فرد از خود دانش
اطلاعات فرد در یک حیطه کاري مشخص
مهارت؛ توانایی انجام وظایف ذهنی و فیزیکی
ب) ویژگی تشخیص رابطه علت و معلولی به این معنا که شایستگی موجب بروز یا
پیش بینی رفتار یا عملکرد مشخص میشود.
ج) ویژگی معیار سنجش و ارزیابی شایستگی و رسیدن به عملکرد برتر. براي تحقق این امر، باید معیارهاي مشخص و قابل اندازه گیري براي هر شایستگی در دنیاي واقعی تعریف شود.
در فرهنگ شایستگیهاي رفتاري؛ شایستگیها، تواناییها، مهارت، دانش، انگیزه وویژگی‌هاي فیزیکی قابل مشاهده افراد در عملکردهاي موفقیت آمیز تعریف شده است. تعاریف گوناگون و متفاوتی از شایستگیها در ادبیات و تحقیقات و تالیفات پیشین شده است که به تعدادي از آنها اشاره میشود (زاهدی و شیخ ، 1389)
از نظر جوکینن شایستگیها توصیف کننده ویژگیهاي فردي، رفتارها، مهارتها، ارزش‌ها و دانش‌ها و یا ترکیبی از آنها است.
در تعریف "کنسرسیوم الگوي شایستگی منابع انسانی- 2006 "، شایستگی عبارت است از دانش، مهارت و توانایی مشخص، قابل توصیف و اندازه گیري و یا ویژگیهاي فردي از جمله نگرش، رفتار، توانایی فیزیکی که براي انجام یک وظیفه در یک کسب و کار مشخص ضرورت دارد.تعریف فرهنگ آکسفورد (2003): شایستگی ، قدرت، توانایی و ظرفیت انجام یک وظیفه است.
بوندرا شایستگی را، عبارت از هرگونه دانش، مهارت، توانایی یا کیفیت شخصی می داند که از طریق رفتار نشان داده شده و به تعالی خدمت دهی منجر میشود.از نظر سینات شایستگی در برگیرنده دانش، مهارت و توانایی و دیگر ویژگیهاي شخصیتی ازجمله ارزش، انگیزه، کنترل فردي و ابتکار براي انجام موفق شغل و دستیابی به نتایج سازمانی مطلوب است.
از نظر لایل و اسپنسر شایستگی عبارت از انگیزه ها، ویژگیهاي فیزیکی، ویژگیهاي درون شخصیتی از جمله) نگرش- ارزش- اعتماد به نفس)، دانش و مهارت براي عملکرد برتر در شغل است.
در تعریف دوبویس شایستگی عبارت از ویژگیهاي شخصیتی، دانش، مهارت، الگو و مفهوم هاي ذهنی یا ترکیبی از این عوامل است که موجب عملکرد موفقیت آمیز فرد در شغل مورد نظر میشود. Allderdge et al. ,2004))
بنا به تعریف انجمن روان شناسان انگلستان- 1997:شایستگی عبارت از استانداردهاي مورد نیاز براي انجام نقشها و وظایف شغلی است.
دبیر خانه خزانه داري کانادا - 1999: شایستگی را عبارت از دانش، مهارت، توانایی و رفتارهایی میداند که فرد براي کسب موفقیت و به دست آوردن نتایج مؤثر در راستاي استراتژ يهاي سازمانی در شغل خود انجام میدهد.
به تعریف لبوترف شایستگی فقط دانش و خصوصیات چگونگی انجام کار را شامل نمی شود بلکه ترکیب و هماهنگی بین این عناصر را نیز در شرایطی خاص در بردارد که شاید براي شرایط دیگر نیز قابل استفاده باشد.
از نظر اینتاگلیاتا شایستگی رفتار هایی است که رهبران براي دستیابی به نتایج سازمانی و ایجاد هم افزایی و هماهنگی بین نتایج سازمانی باید دارا باشند.
به نظر پیپل سافت شایستگی عبارت از دانش، مهارت و رفتارهاي قابل اندازه گیري و قابل مشاهده اي است که موجب موفقیت شغلی میشود Emery,2002))
گارتنر گروپ شایستگی را مجموعه اي از ویژگی‌ها میداند که شامل مهارت، دانش و خصوصیات فردي است و موجب عملکرد برتر میشود.
در تعریف اوارت شایستگی به ویژگیهاي اصلی اطلاق میشود که موجب عملکرد برتر میشود.
از دیدگاه بویاتزیس شایستگی به طور کلی بر صفات و ویژگیهاي اساسی یک شخص تاکید دارد. این صفات م یتواند شامل انگیزش، رفتار، مهارت و تصور فرد از نقش اجتماعی و یا مجموع هاي از دانش باشد.
بنا به تعریف هی گروپ شایستگی، خصوصیات قابل اندازه گیري فرد جهت انجام عملکرد مؤثر و برتر براي یک شغل مشخص در یک سازمان یا فرهنگ است.
در تعریف فرهنگ دانشگاه هاروارد: شایستگی، شامل تحولاتی به قرار زیر است که فرد در عملکرد مؤثر مربوط به یک شغل و وظیفه از خود بروز م یدهد:
- رفتار هاي مرتبط به شغل(آنچه فرد می گوید و انجام می دهد)؛
انگیزه ها (آنچه فرد در خصوص شغل و سازمان خود احساس میکند).
دانش و مهارت (آن چه که فرد در خصوص وقایع، تکنولوژي، حرفه، فرآیندها و سازمان خود میداند و نشان میدهد).
به نظر کلین، (1996): شایستگی ، عبارت از رفتارهایی است که افراد با عملکرد برتر در مقایسه با افراد با عملکرد متوسط، آنها را با ثبات بیشتري ابراز میکنند.
به تعبیر لاگان (1996): شایستگی، عبارت از دانش و مهارت‌هایی است که عمکرد موثر را مشخص میکند.
از دیدگاه کیو (1993): شایستگی نتیجه کاربرد مناسب دانش و مهارت و ترکیب آن دو است.
تعریف فرهنگ ویکیپدیا: شایستگی عبارت است از توانمندي به کار گیري یک مجموعه دانش، مهارت و توانایی‌هاي مورد نیاز براي انجام موفقیت آمیز وظایف اصلی یک شغل
رودریگز شایستگی را یک الگوي قابل انداز هگیري از دانش، مهارت، تواناییها،رفتارها و دیگر ویژگی‌هایی میداند که یک فرد براي انجام وظایف شغلی خود به طور موفقیت آمیز به آن نیاز دارد.
مرور دیدگاه هاي فوق نشان می دهد، مفهوم شایستگی و شایستگی در ادبیات علمی مدیریت جایگاه خود را یافته است. حتی اهمیت موضوع شایستگی رقابت سبب شده است تا واژه نامه اي با همین عنوان تدوین شود. در این واژه نامه تعریف شایستگی موضوعات و مباحث مهمی را مطرح میکند. بررسی و تحلیل تعاریف فوق نشان میدهد که نکات مشترك قابل تشخیصی در تمامی این تعاریف وجود دارد که عبارت است از:
شایستگی شامل دانش، مهارت، ویژگیهاي فردي از جمله (انگیزه، مفهوم هاي ذهنی، ارزش، نگرش، ویژگیهاي فیزیکی) و یا ترکیبی از این عوامل است.
شایستگی آن دسته از خصوصیات شاغلان است که زیربناي رفتارهاي موفق شغلی آنان را تشکیل میدهد و موجب عملکرد برتر و مؤثر آن‌هادر آن شغل، وظیفه یا شرایط میشود.
شایستگیها باید قابل مشاهده و قابل اندازه گیري باشند و با ثبات و تکرار در رفتار فرد مشاهده شود .
2-2-5) رویکردهاي تعیین شایستگیها
در دسته بندي و طبقه بندي هاي مختلفی از رویکردها و شیوه هاي تعیین شایستگیها و شایستگیها وجود دارد. روثول و کانزانانس سه راهبرد را براي تعیین قابلی تها معرفی میکنند (سازمان مدیریت و برنامه ریزی،1388)
رویکرد وام گرفته شده:اساس این راهبرد اقتباس مدل شایستگی از یک سازمان دیگر است. این رویکرد ارزان است و نیاز به متدولوژي ندارد. نقطه ضعف اساسی شایستگیها در عامترین تعبیر عبارت از مقولاتی است که فرد باید براي کارایی در شغل، نقش، حرفه، کار یا وظیفه خود بروز دهد.
این مقولات شغلی (آنچه فرد می‌گوید یاد میکند که به عملکرد خوب یا ضعیف او منجر میشود)
انگیزه (آنچه فرد درباره یک شغل، سازمان یا موقعیت جغرافیایی خاص احساس میکند) و مهارتها/ دانش (آنچه که فرد در قبال واقعیت‌ها، فنآوري ها، حرفه، خط مشی‌ها، شغل و سازمان خود میداند یا به نمایش می‌گذارد) است. شایستگیها در خلال بررسی مشاغل و نقشها شناخته می‌شوند.
این راهبرد آن است که در آن فرهنگ سازمان و شرایط محیط بیرونی که براي سازمان مهم است در نظر گرفته نمی شود.
رویکرد اقتباس و بومی‌شده: اساس این رویکرد الگوبرداري مدل شایستگی از سازمانی دیگر و تنظیم مجدد آن بر اساس فرهنگ سازمان خود است. این راهبرد نیاز به متدولوژي مناسب دارد. زیرا قبلاً مطالعات لازم براي تدوین مدل توسط سازمان قبلی انجام شده است. در این رویکرد م یتوان از مصاحبه یا تحقیق در مورد یک گروه کوچک استفاده کرد.
3- رویکرد ایجاد (ساختن) مدل مناسب براي خود: بر اساس این رویکرد، یک مدل شایستگی مناسب براي سازمان طراحی و ایجاد میشود. این راهبرد نیاز به تحقیق دارد و وقتی به کار می رود که از مدل شایستگی به صورت جامع و به عنوان مبناي استخدام، ارزیابی عملکرد یا ارتقاء استفاده شود.
در دسته بندي دیگري که از رویکردهاي طراحی مدل شایستگی توسط بریسکو و هال شده است. نحوه طراحی مدل شایستگی مدیران توسط سازمان هاي مختلف با هدف دسته بندي آنها مورد بررسی قرار گرفت. آن‌هادریافتند که استفاده از مدل‌هاي شایستگی از پدیده‌هاي اخیر سازما نها است که آن‌هارا به سمت افزایش رقابت پذیري با توسل به هر وسیله اي از جمله توسعه عملکرد مدیران شان سوق می دهد. بر اساس یافته‌هاي این تحقیق آنها معتقدند که رویکردهاي جاري طراحی مدل شایستگی را می‌توان در سه دسته طبقه بندي نمود. این سه دسته عبارتند از:
رویکرد مبتنی بر تحقیق: رویکردي است که بر تحقیق روي رفتار مدیران مبتنی است. مدیران نمونه اي که عملکرد بالایی دارند، انتخاب میشوندو با آن‌هامصاحبه میشود تا رفتارهاي مناسب استخراج شود. سپس در جلسه اي متشکل از تیم اجرایی، این رفتارها مورد بازنگري و بحث قرار می گیرد و در آخر پس از اعمال تغییرات لازم 4 تا 8 شایستگی اصلی و 12 تا 24 شایستگی فرعی و 50 تا 100 شاخص تعیین میشود. محدودیت این رویکرد آن است که نه بر شایستگیهاي آینده بلکه بر شایستگیهاي گذشته مبتنی است.
رویکرد مبتنی بر استراتژي: در این رویکرد، یک جهت گیري راهبردي ملاك قرار میگیرد. این رویکرد بر خلاف رویکرد قبلی آینده گرا است و وقتی به کار می رود که مدیران از رفتارها و مهارت‌هاي مورد نیاز براي توسعه سازمان در آینده برخوردار نیستند. مزیت این رویکرد آن است که با کسب و کار سازمان مرتبط است و میتواند از تغییر و تحولات سازمان حمایت کند(Van Beirendonck,2001)
رویکرد مبتنی بر ارزش: اگر شایستگیها بر اساس ارزش‌هاي فرهنگی سازمان شکل گیرد، رویکرد مبتنی بر ارزش نامیده میشود. محققان بر اثربخشی بالقوه این رویکرد تأکید دارند زیرا می تواند انگیزش قوي ایجاد نماید. از نقاط ضعف این رویکرد یکی احتمال فقدان دقت در فرایند توسعه است و دیگر اینکهترجمه ارزش‌هاي فرهنگی به رفتارهاي واقعی بسیار مشکلاست. (زاهدی و شیخ،1389)
بر اساس تحقیقات برگوین دو رویکرد مطرح در تعیین شایستگیهاي مورد نیاز مدیران و رهبران وجود دارد که یکی اشاره به خروجی‌ها و نتایج عملکرد شایسته دارد و دیگري به ورودي ها و ویژگیهاي اساسی فرد اشاره دارد که موردنیاز عملکرد موفق و برتر او است، بنابراین دو رویکرد خروجی محور و ورودي محوردر این دسته بندي براي تعیین شایستگی بیانمی‌شود(Horton ,2002).
استربلر دسته بندي رویکرد هاي تعیین شایستگیها را از دیدگاهی دیگر طرح کرده است. او رویکردهاي زیر را به عنوان اصلی ترین شیوه ها در تعیین شایستگیها می داند.
الف) رویکرد استاندارد: این رویکرد که به رویکرد بریتانیایی یا برون داد نیز گفته میشود، حداقل سطح قابل قبول عملکرد در کار یا موقعیت خاص را مورد توجه قرار میدهد. در این رویکرد توجه عمده اي به متصدیان کار نمیشود و به نتایجحاصل از کار توجه میشود. این فرایند با شناسایی نقش‌هاي کلیدي و عناصر کار و سپس توصیف استانداردهاي قابل قبول و ملاك هاي عملکرد آغاز میشود و نهایتاً با شناسایی انواع شایستگیهاي مورد نیاز براي انجام کار و تحقق این استانداردها پایان می پذیرد. انتقادهایی که بر این رویکرد استاندارد وارد است عبارتند از:
علی رغم انتقاد از رویکرد استانداردهاي شغلی، مدل‌هاي این رویکرد درك بهتري از شایستگی را فراهم کرده‌اند به ویژه با خاطر نشان کردن این که نتایج حاصل از کار باید یک شاخص اصلی شایستگی باشد.
ب) رویکرد رفتاري: در این رویکرد شایستگی به عنوان رفتار هاي مورد نیاز در عملکرد برتري که افراد نشان می د هند، تعریف میشود. به عبارتی "شایستگی" توصیفی از فعالیت‌ها، رفتارها و برون دادهایی است که یک فرد قادر به نشان دادن آن‌هاباشد.
در مورد تفاوت دو رویکرد فوق باید گفت که رویکرد اول وظایف و نتایج مورد انتظار از شغل را نشان می دهد و عمدتاً براي کلیه پرسنل سازمان )نه الزاماً مدیران( مورد استفاده قرار میگیرد. در حالی که رویکرد دوم با خصوصیات درونی فرد مرتبط است و همانطور که در بخش‌هاي قبلی اشاره شد، دیدگاهی است که در آمریکا براي تشریح عملکرد سطوح بالاتر و به ویژه مدیران به کار برده میشود.
در مجموع دو رویکرد، شایستگیهاي رفتاري و استانداردهاي شغلی مکمل یکدیگر هستند. شایستگیهاي رفتاري، رفتارها و توانایی‌هایی هستندکه فرد چنانچه قصد دستیابی به نتایج بیان شده توسط استانداردهاي شغلی را داشته باشد، به آن نیاز دارد. در واقع، یک ارتباط منطقی بین درون دادها و فرایندها که نوعاً با شایستگیهاي رفتاري و برون داده اي توصیف شده توسط استانداردها بیان میشود، وجود دارد.
دسته بندي رویکرد ها از دیدگاه اسپنسر دو دسته شایستگیها را به طور روشن معین میکند که عبارتند از:
الف) شایستگیهاي مورد نیاز که مهارت‌هاي ضرور را براي حداقل عملکرد در یک کار و یا انجام یک وظیفه مشخص می‌سازد.
ب) شایستگیهاي برتر که بر اساس آنها نتایج به دست آمده بالاتر از میانگین و نشان دهنده عملکرد بالاتر است. (زاهدی و شیخ،1389)
طبق تحقیقات و مطالعات انجام شده توسط هافمن (Hood, Lodge ,2002) رویکردهاي مطرح در تعیین شایستگیها به سه دسته اصلی زیر تقسیم میشود:
الف) رویکرد رفتاري شامل عملکرد قابل مشاهده افراد تمرکز این رویکرد بر وظایف شغل، خروج یها و نتایج مورد نظر از آن شغل است که چارچوب رفتاري براي برنامه هاي آموزشی بوجود می آورد و براي سیستم هاي ارزیابی بسیار قابل استفاده است. این رویکرد براي شغل‌هایی که بتوان به راحتی خروجی‌هاي آنها را تعریف نمود، کاربرد دارد.
ب) رویکرد استاندارد:
تمرکز این رویکرد در تعیین شایستگیها، بر نتایج استاندارد و کیفی شغل است و در مقوله هاي بهره وري و اثر بخشی استفاده دارد.
ج) رویکرد خصوصیات و ویژگی‌ها اصلی و زیر بنایی فرد:
تمرکز این رویکرد در تعیین شایستگیها،بر ویژگیهاي اساسی فرد از جمله دانش، مهارت و توانایی‌هاي مورد نیاز شغل او است و بر روي ورودي ها جهت عملکرد مؤثر تکیه دارد و براي شغل‌هایی که تعیین خروج یها و نتایج آن مبهم است، کاربرد بسیار دارد.
یوکل در سال 2006 با توجه به تحقیقات گسترده در این زمینه، راهبردهاي تعیین شایستگی را به 5 طبقه دسته بندي کرد که عبارتند از:
راهبرد ویژگیهاي بنیادي فردي
راهبرد رفتاري
راهبرد اقتضایی
راهبرد تاثیرات قدرت
راهبرد ترکیبی
الف) راهبرد ویژگیهاي بنیادي فردي: طبق مطالعات انجام شده بین سا لهاي 1900 تا 1940 در خصوص رهبري به این نکته تاکید می‌شد که چه ویژگیهاي فردي، رهبران را از دیگر اعضا سازمان متمایز م یکند و در مجموع وجود چه ویژگیهاي شخصیتی، انگیزه ها، مفاهیم ذهنی، مهارتها و ارزش‌هایی در افراد موجب بروز رفتارها و عملکردهاي برتر، رهبران موفق جهانی میشود.
ب) راهبرد رفتاري: تحقیقات پژوهش گران در سال‌هاي بعد از 1940 نشان داد که ویژگیهاي بنیادي شخصی براي رسیدن به عملکرد برتر در مدیریت، لازم است ولی کافی نیست. در سال 1900 باس تمرکز خود را روي رفتارهاي مدیران قرار داد و رفتار هاي اثر بخش و غیراثر بخش ملاك بررسی تحقیقات او قرار گرفت و این نتیجه حاصل شد که رفتارهاي مدیریتی به دو دسته کلی (رفتار هاي وظیفه محور- رفتار هاي فردمحور) تقسیم میشود. در این رویکرد شایستگی بر حسب رفتار افراد در موقعیت واقعی در محل کار ارزیابی میشود. این شایستگیها بر حسب ویژگیهاي اساسی افراد مانند صفات، دانش، مهارت و انگیزش که به طور کلی با عملکرد سطح بالا مرتبط اند، تعریف میشود. این رویکرد داراي نقاط ضعفی است که از جمله آن‌هابه چند مورد زیر اشاره میشود. این رویکرد داراي انعطاف ناپذیري شدید است. ناظر به گذشته است و هیچ ضمانتی وجود ندارد که شایستگی‌هایی که دیروز به عملکرد عالی منجر می‌شدند، امروز و در آینده نیز به نتایج مشابه منجر شوند. از سوي دیگر این مدل پویایی،تحرك محیط کاري وجستجوي مداوم سازمانها را به دلیل نیاز آن‌هابه شایستگیهاي جدید نادیده میگیرد.
ج) راهبرد اقتضایی: راهبرد اقتضایی که رویکرد فرایندمحور نیز خوانده میشود بر اهمیت عوامل موثر بر موقعیت تاکید دارد. این راهبرد در تلاش است تا ارتباط بین عوامل موقعیتی معین و شایستگیهاي مورد نیاز در عملکرد عالی مدیریتی را شناسایی کند. این راهبرد به بررسی عملکرد مدیریت با تمرکز بر زمینه اجتماعی می‌پردازد که در آن زمینه عملکرد صورت گرفته است. تعدادي از تحقیقات در این راهبرد از تعریف شایستگی بر پایه رفتار استفاده کرده‌اند و بنابراین راهبرد اقتضایی میتواند در برگیرنده راهبرد رفتاري نیز باشد. اما تفاوت آن‌هادر این است که تحقیقات انجام شده بر پایه این راهبرد ، بیشتر دربرگیرنده توصیف عوامل موقعیتی مؤثر بر شایستگیهاي مورد نیاز براي عملکرد بالا است. در این رویکرد نقش فرد و شکل کار نادیده گرفته شده و بیشتر بر فرهنگ، ارزش‌ها و چگونگی تاثیر آنها بر عملکرد سازمانی تأکید میشود. در این زمینه دو نظریه کاملاً متفاوت اقتضایی وجود دارد. در نظریه اول بارتلت و گوشال بر این باورند که تنوع عوامل موقعیتی از کاري به کار دیگر آن چنان گسترده و زیاد است که تهیه یک لیست عمومی از شایستگیهاي مدیریتی مرتبط با موقعیت‌هاي مدیریتی، غیرممکن به نظر می‌رسد.
طبق نتایج به دست آمده اندازه سازمان و ملیت می‌توانند بر شایستگیهاي مدیریتی که به عملکرد موفق مدیران منجر میشود تاثیرگذار باشند. نظریه دوم، دیدگاه اسپنسر است مبنی بر این که مدیران عالی از هر نوع و سطحی در یک نیمرخ کلی از مهارت‌هاي مشترکی برخوردارند و می‌توان مدل شایستگی مشترکی براي همه مدیران تدوین نمود. (زاهدی و شیخ،1389)
د) راهبرد تاثیرات قدرت: در این راهبرد تاثیر قدرت و اختیار در مدیریت مؤثر مورد بررسی قرار میگیرد و براي اندازه گیري آن روي رهبري اثر بخش، مفاهیمی چون ( تفاوت بین قدرت و اختیار نتایج اثرگذاري از جمله اطمینان بخشی، مقبولیت، متقاعد سازي و مشورت‌دهی، فرآیند اثرگذاري و انواع قدرت و مراجع قدرت مورد بررسی قرار میگیرد.
ه) راهبرد ترکیبی: در سال‌هاي اخیر محققان به این نتیجه رسیده‌اند که ترکیب چهار راهبرد فوق براي تعیین شایستگیهاي مدیریتی و رهبري می تواند مفید باشد. در راهبرد ترکیبی به مدیریت به عنوان یک پدیده کلی که در برگیرنده تمام عوامل است، پرداخته میشود، یعنی مجموعه ویژگیهاي بنیادي فرد، رفتارها، شرایط محیطی و تاثیرات قدرت در این راهبرد مورد بررسی قرار میگیرد( Farnham and Horton ,2000)
اشتیاق کارکنانشایستگی رهبریدرستیتفکر استراتژیکتوسعه سازمانهمکاریخودآگاهی
2-2-6) مدل مفهومی پژوهش
(Stroud, 2009)
جدول 2-1) ابعاد تفصیلی شایستگی مدیران (Stroud, 2009)
شاخصتعریفالگوي اخلاقی (درستی)داشتن اعتقاد و پایبندي به ضرورت تعریف و ترویجارزش‌ها و اصول اخلاقی ناظر بر حرفه مدیریت و حفظ صداقت، راستی و سلامت اداري و شایستگی اجراي این اصول در مراودات درون سازمانی و برون سازمانی به صورت یک الگوي اخلاقی.تفکر استراتژیکدیدن چشم اندازها و افق هاي دور تمایل دارد. تفکر راهبردي و بلندمدت جهت ایجاد و تبیین اهداف استراتژیک و راهبردهاي سازمانی به صورت مرتبط و هم افزا و در جهت تحقق نیازهاي دستگاه و سازمان متعهد استتوسعه سازماناطمینان بخشی به پیشرفت مستمر و افزایش دانش، مهارتها، رویکردها و درگیر شدن در تجربیات و چالش‌هاي جدید است.همکاریتوانایی برقراري رابطه مبتنی بر احترام و درك متقابل با افراد مختلف همکاري هاي سازمانی و هماهنگی با حوزه هاي گوناگون داخل سازمان و خارج سازمان را میگویند. و برقراري ارتباط متقابل بین اجزاي مختلف کار خودآگاهیآگاهی ازارزش‌هاي شخصی، سبک روابط بین فردي، نقاط قوت وضعف وعواطف شخصی و درك تاثیرآن بر روابط با دیگران است.
2-3) بخش سوم پیشینه پژوهش
1.تحقیقی با عنوان"رابطه بین شایستگی رهبری و اشتیاق کارمند" صورت گرفته است. نتایج تحقیق نشان داده که بین شایستگی رهبر و اشتیاق کارمند رابطه وجود دارد. همچنین رابطه بین کمال و همکاری که شایستگی‌های مخصوصی هستند با اشتیاق کارمند رابطه مثبتی وجود دارد اما بین شایستگی‌های خودآگاهیو سازگاری رهبران با اشتیاق کارمند رابطه معناداری وجود ندارد.(Stroud, 2009)
2.پژوهشی با عنوان"شایستگی‌های مدیریت برای ارتقا اشتیاق کارمند" صورت گرفته است. نتایج پژوهش نشان داده که بین مدیریت شایسته و اشتیاق کارمند رابطه معناداری وجود دارد.(Yaqoob et al, 2012)
3.تحقیق با عنوان"رهبر قابل اعتماد،اعتماد و اشتیاق کاری"صورت گرفته است. نتایج تحقیق نشان داده که رهبران قابل اعتماد، اعتماد پیروانشان بهرهبرارتقا داده که باعث اشتیاق شغلی میشود.همچنین اعتماد بین فردی اشتیاق شغلی کارکنان را پیش بینی کرده و ارتباط بین سبک رهبری و اشتیاق شغلی کارکنان را تعدیل می کند.(Ahmed, 2011 &Hassan)
4.پژوهشی با عنوان"رابطه تعارض کار-خانواده و خانواده-کار با اشتیاق شغلی و میل ماندن در شغل در کارکنان یک شرکت پتروشیمی در ماهشهر"صورت گرفته است. نتایج پژوهش بیانگر رابطه منفی معنی دار بین ابعاد تعارض کار-خانواده و خانواده-کار با اشتیاق شغلی و میل ماندن در شغل می باشد.(پیر حیاتی و دیگران،1391)
5.پژوهشی با عنوان "استرس شغلی و اشتیاق کارمند"صورت گرفته است. نتایج پژوهش نشان می دهد که بین استرس شغلی و اشتیاق کارمند همبستگی منفی بالا وجود دارد.(Iqbal et al, 2012)
6.تحقیقی رابطه بین استرس نقش، تعارض نقش و ابهام نقش با اشتیاق شغلی و فرسودگی را مورد بررسی قرار داده که نتایج نشان داد استرس نقش یک پیش بین مهم اشتیاق شغلی و فرسودگی است.(Garcia, 2006)
7.تحقیقی با عنوان"رابطه ابعاد انگیزش شغلی خود تعیین کنندگی با اشتیاق شغلی در کارکنان شرکت ذوب آهن اصفهان"صورت گرفته است.نتایج حاصل از این تحقیق حاکی از وجود رابطه مثبت و معنی دار بین سه بعد انگیزش شغلی خود تعیین کنندگی(انگیزش درونی، خودپذیر و درون فکنی شده) با اشتیاق شغلی و رابطه منفی معنی دار بین ابعادی که از نظر خود تعیین کنندگی در سطح پایین هستند(انگیزش بیرونی،بی انگیزگی درونی وبی انگیزگی بیرونی) با اشتیاق شغلی است.همچنین یافتههای حاصل از تحلیل رگرسیون چندگانه نشان میدهند که ابعاد انگیزش شغلی خودتعیین کنندگی رابطه معنیداری با ابعاد اشتیاق شغلی(جذب،نیرومندی و وقف خود) دارد.(نعامی و پیریایی،1390)
8.پژوهشی با عنوان"عوامل فردی و بازده های کاری اشتیاق کارمند" صورت گرفته است. نتایج نشان می دهدکه تفاوت معناداری میان اشتیاق شغلی و سازمانی وجود داشته و از بین عوامل فردی موثر بر اشتیاق کارمند(ارتباط کارمند، توسعه و بهبود کارمند، حمایت کارمند)، حمایت کارمند عامل اصلی می باشد که بر اشتیاق و بازده های کاری موثر است.(Andrew & Sofian, 2011)
9.تحقیقی با عنوان"اعتبار مدیر ارشد، شهرت سازمانی درک شده و اشتیاق کارمند"صورت گرفته است. نتایج تحقیق نشان می دهد که اعتبار مدیر ارشدبا شهرت سازمانی درک شده و اشتیاق کارمند رابطه مثبتی داشته و شهرت سازمانی درک شده بر اشتیاق کارمند تاثیر مثبت و معناداری دارد. همچنین ادراک کارمند از شهرت سازمانی اثرات اعتیار مدیریت ارشد بر اشتیاق کارمند را تعدیل می کند.(Men, 2012)
10.پژوهشی با عنوان"چگونه رابطه رهبر-پیرو،اشتیاق شغلی و تداوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی عملکرد شغلی کارکنان هتل لوکس چینی را شرح می دهد" صورت گرفته است.نتایج نشان می دهد که رابطه رهبر-پیرو با عملکرد شغلی کارمند رابطه مثبتی داشته که با اشتیاق شغلی تعدیل میشود. تداوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی رابطه بین رهبر-پیرو و اشتیاق شغلی را تقویت می کند.(Li et al, 2012)
11.پژوهشی با عنوان"درگیری گردشگری، اشتیاق شغلی و رضایت شغلی در میان کارکنان هتل" صورت گرفته است. نتایج پژوهش نشان داده که درگیری گردشگری با اشتیاق شغلی رابطه مثبتی داشته و درگیری گردشگری و اشتیاق شغلی با رضایت شغلی ارتباط مثبتی دارد. اشتیاق شغلی رابطه بین درگیری گردشگری و رضایت شغلی را تعدیل میکند.(Yeh, 2013)
منابع
ابولعلایی، بهزاد، غفاري، عباس (1387)، مدیران آینده، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی.
ابیلی، خدایار (1384) ،" کتاب کنفرانس شایسته سالاري " انتشارات جهاد دانشگاهی.
الوانی، سید مهدي(1380) تصمیم گیري و خط مشی گزاري دولتی، انتشارات سمت.
آذر، عادل.، مؤمنی ، منصور، (1379)، آمار و کاربرد آن در مدیریت(جلد دوم تحلیل آماری)، انتشارات سمت، تهران، چاپ چهارم.
بالانتاین، یان، نیگل، پوا (1385) کانون ارزیابی و توسعه مدیران ترجمه مسعود سلطانی، انتشارات آسیا.
پور عباس، علی (1387)، "اثر بخشی شرکت در کارگاه های خودکارآمدی حرف های بر اشتیاق شغلی کارمندان دانشگاه اصفهان" پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه اصفهان
پیرحیاتی، سهیلا؛ نیسی، عبدالکاظم و نعامی،عبدالزهرا، (1391)،" رابطه تعارض کار-خانواده و خانواده-کار با اشتیاق شغلی و میل ماندن در شغل در کارکنان یک شرکت پتروشیمی در ماهشهر "،یافته های نو در روان شناسی،سال هفتم،شماره23،ص ص.114-95
چین آوه، محبوبه و نادی ، محمد علی(1389)" شناخت رابطه استرس شغلي با رضايت شغلي در بين اعضا هيأت علمي دانشگاههاي آزاد و دولتي" برنامه ريزي درسي دانش و پژوهش در علوم تربيتي
حاجلو، نادر (1392) "ويژگي هاي روا نسنجي نسخة ايراني فرم كوتاه مقياس اشتياق شغلي اوترچت (UWES-9)" دانش و پژوهش در روانشناسي كاربردي، سال چهاردهم، شمارة 2، پياپي 52،صص 68-61.
حاجلو،نادر و صبحی قراملکی، ناصر و امامی ، فاطمه (1391) " بررسی رابطه بین خلاقیت سازمانیو استرس"
خاکی، غلامرضا، (1386)، روش تحقیق در مدیریت، مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسلامی، تهران، چاپ دوم.
خلیفه سلطانی، حشمت؛ حسینی، سید مجتبی و عسگری، ناصر، (1389)،"سبک های رهبری توانمندساز مدیریت دانش"،فصلنامه پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین(ع)،سال دوم،شماره3و4(شماره پیاپی 7 و8)،ص ص.166-149
دانایی فر،حسن، الوانی، سید مهدي (1380)، گفتارهایی در فلسفه تئوریهاي سازمان دولتی، انتشارات صفار.
دهخدا، علی اکبر (1384) ، لغتنامه دهخدا، چاپ افست گلشن،جلد 29
راعي دهقي، م.، كامكار، م.، لندران اصفهاني، س.، و سلاسل، م، (1390)"پيش بيني رضايت شغلي از طريق ارز شها در اعضاي هيأت علمي دانشگاه." دانش و پژوهش در روا نشناسي كاربردي،شماره3، صص11-46.
زرگران مقدم، صدیقه، (1390)، تأثیر منابع و تقاضاهای شغلی بر فرسودگی و اشتیاق شغلی کارکنان )مورد مطالعه: مجتمع فولاد مبارکه اصفهان)"پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه اصفهان
سکاران، اوما، 1381،روشهای تحقیق در مدیریت، ترجمه محمد صائبی و محمود شیرازی، مؤسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی، تهران، چاپ دوم.
سید عسگری،سیده سپیده؛نقشینه،نادر؛رستمی،رضا و لواسانی،مسعود غلامعلی،1390،"بررسی ویژگی‌های شخصیت کتابداران و اطلاع رسانان و ارتباط آن با خشنودی شغلی آنان در کتابخانه های تخصصی و پژوهشی شهر تهران"،نشریه تحقیقات کتابداری و اطلاع رسانی دانشگاهی،سال چهل و پنجم،شماره56،ص ص.35-57
عسگري باجگراني، محبوبه، (1390)، "تعيين تأثير استراتژي مديريت استعداد بر درگيري عاطفي ذهني كاركنان شهرداري شهر اصفهان " پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه اصفهان
فانی،علی اصغر؛حمدان،محمود و خائف الهی،احمدعلی،1389،"طراحی مدل رهبری مناسب برای مدیریت سازمان های لبنان(مدیریت بیمارستان)"،مدرس علوم انسانی-پژوهش‌های مدیریت در ایران،دوره14،شماره2
فقیهی، ابوالحسن، دانایی فرد، حسن، (1384)، بوروکراسی و توسعه در ایران، انتشارات رسا.
قادری،سیما؛سیادت،سیدعلی و شمس مورکانی، غلامرضا،1391،"رابطه ادراک عدالت سازمانی و درگیری عاطفی و ذهنی در بین دبیران دوره متوسطه شهر اصفهان"،رویکردهای نوین آموزشی، دانشکده علوم تربیتی و روان شناسی دانشگاه اصفهان، سال هفتم،شماره یک،شماره پیاپی 15،ص ص.72-49
قلی پور، آرین و خنیفر، حسین و فاخری کوزه کنان ، سمیرا (1387) " اثرات خودشیفتگی مدیران بر آشفتگی سازمانها" فرهنگ مدیریت، سال ششم، شماره هجدهم، صص 79-93
کلانتری، خلیل، 1389، پردازش و تحلیل داده ها در تحقیقات اجتماعی- اقتصادی با استفاده از نرم افزار spss، ناشر فرهنگ صبا، چاپ چهارم، تهران
کیوي، ریمون، کامپنهود، لوك وان (1384)، روش تحقیق در علوم اجتماعی ترجمه دکتر عبدالحسین نیک گوهر، انتشارات توتیا.
گزنفون، (1384)، مدیریت کورش بزرگ، ترجمه محجوب،انتشارات فرا.
معین، محمد (1378)، فرهنگ معین، انتشارات امیر کبیر، جلد 2 و چاپ 14
مومنی، منصور، فعال قیومی، علی،1389، تحلیل آماری با استفاده از spss، چاپ عطا زنوز، ویرایش سوم، تهران
میرزادارانی، حمیده (1392) "اشتیاق شغلی دریچه ای به سوی نشاط اجتماعی" مجله علوم احتماعی، شماره 62
میرمحمدي،سید محمد، (1383)، الگوي نظارت و کنترل در نظام اداري جمهوري اسلامی ایران، انتشارات سمت
نعامی،عبدالزهرا؛پیریایی،صالحه،(1390)،"رابطه ابعاد انگیزش شغلی خود تعیین کنندگی با اشتیاق شغلی در کارکنان شرکت ذوب آهن اصفهان"،فصلنامه مشاوره شغلی و سازمانی،دوره سوم،شماره 9،ص ص.41-23
نوربخش،مهدی و توکلی،سیده سمانه،(1389)،"نقش رهبری مناسب در ارتقای یادگیری در شرکتهای تعاونی تولیدی شهرتهران "،تعاون،سال بیست و یکم،دوره جدید،شماره3.
نوری، ابوالقاسم و عريضي ، حميدرضا و زارع ، راضیه و بابا میری، محمد(1389) "ارتباط مؤلفه‌هاي اشتياق شغلي با ابعاد تعهد سازماني" فصلنامه تازه هاي روانشناسي صنعتي/سازماني ،سال اول.شماره پنجم ، صص 15-9.
نیرومند، پوراندخت؛ بامدادصوفی بامداد،جهانیار؛اعرابی، سید محمد و امیری، مقصود، (1391)، "چارچوب مفهومی شایستگی مدیران عامل شرکتهای فناوران بنیان: ابعاد، مولفه‌ها و شاخص‌ها " ، فصلنامه مشاوره شغلی و سازمانی،دوره چهارم،شماره 12،ص ص.161-145
نیسی،عبدالکاظم؛ارشدی،نسرین و شهبازی، فاطمه،(1390)،"اثر ویژگی‌های محیط کار و حمایت اجتماعی ادراک شده بر قصد ترک شغل با میانجی گری خشنودی شغلی و فرسودگی عاطفی"،مجله دست آوردهای روان شناختی(علوم تربیتی و روان شناسی)،دانشگاه شهید چمران اهواز،دوره چهارم،سال18-3،شماره2،ص ص.60-39.
هاشمی، سید محمد (1387)، حقوق اساسی جمهوري اسلامی ایران،جلد دوم، انتشارات دادگستر.
& Salaughter, J. (2011)."Work engagement: A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance".Personnel Psychology Magazine. Vol. 64, pp. 89-136.
Alderfer, C.P. (1985). An intergroup perspective on group dynamics. In J.W. Lorsch (Ed.), Handbook of Organizational Behavior, 190-222.
Andersson, L. M. (1996). Employee cynicism: An examination using a contract violationframework. Human Relations, 49, 1395−1417.
Andersson, L. M., & Bateman, T. S. (1997). Cynicism in the workplace: Some causesand effects. Journal of Organizational Behavior, 18(5), 449−469.
Andrew, O.C. and Sofian,S.,2011,"Individual factors and work outcomes of employee engagement", Procedia-Social and Behavioral Sciences,40,PP.498-508
Argyris, C. (1960). Understanding organizational behavior. Homewood, IL: DorseyPress, Inc.
Arpankumar,J.,2012," Leadership and Employee Engagement", ZENITH International Journal of Business Economics & Management Research, Vol.2, Issue. 1
Arpankumar,J.,2013," Employee Engagement-A Leader Challenge", International Journal of HumanResources Management (IJHRM), Vol. 2, Issue 2,PP.1-6
Avery, D.R., McKay, P.F., & Wilson, D.C. (2007). Engaging the aging workforce: Therelationship between perceived age similarity, satisfaction with coworkers, and employee engagement. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1542-1556.
Axelrod, R. (2000). "Terms of engagement: Changing the way we change organizations". San Francisco: Berrett- Koehler.
Balain, S & Sparrow, P. (2009). "Engaged to Perform: A new perspective on employee engagement".Lancater: Lancaster University Management School.
Bates, S. (2004). Getting engaged. HR Magazine, 44-51.
Best Practices, LLC, (2005). Employee Engagement and the service-profit chain.Benchmarking Report. Chapel Hill, NC.
Bledow. (2008). "Work engagement as a dynamicprocess: Events, emotions, and Resources". SanFrancisco: Paper presented at the Annual Convention for the Society of I/O Psychology. - Chiristian, M. & Garza
Branham, L. (2005). Are You Engaged? Leadership Excellence, December, 20.
Briscoe, J.P. & Hall, D.T. (1999). Grooming and picking leaders using competency frameworks: Do they work? An alternative approach and new guidelines forpractice. Organizational Dynamics, 28, 37-52.
Buckingham, M. & Coffman, C. (1999). First, break all the rules: What the world’s greatest managers do differently. New York: Simon & Schuster.
Burke, R.J. & Ng, E. (2006). The changing nature of work and organizations: Implications for human resource management. Human Resource ManagementReview, 16, 86-94.
Cartwright, S. & Holmes, N. (2006). The meaning of work: The challenge of regaining employee engagement and reducing cynicism. Human Resource Management Review, 16, 199-208.
Cherniss, C. (1995). Beyond burnout. New York: Routledge.
Cho, Y. J., & Lewis, G. B. (2012). Turnover Intention and Turnover Behavior: Implications for Retaining Federal Employees. Review of Public Personnel Administration, 32: 4.
Chughtai, A. &Buckley F. (2011). Work engagement antecedent, the mediating role of learning goal orientation and job performance. Career development International. Vol. 16,No. 7, pp. 684-705.
Chughtai, A. &Buckley F. (2011). Work engagement antecedent, the mediating role of learning goal orientation and job performance. Career development International. Vol. 16,No. 7, pp. 684-705.
Corace, C. (2007). Engagement: Enrolling the quiet majority. Organization Development Journal, 25(2), 171-175.
Corporate Leadership Council, (2004). Driving performance and retention through employee engagement. Research Summary. Corporate Executive Board.
Cropanzano, R., & Mitchell, M.S. (2005). Social exchange theory: an interdisciplinary review. Journal of Management, 31, 874-900.
Cross, R.;Gray ,P.;Gerbasi ,A. and Assimakopoulos,D.,2012,"Building engagement from the ground up :How top organizations leverage networks to drive employee engagement", Organizational Dynamics,41
Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The psychology of optimal experience. New York: Harper.
Dean, J. W., Brandes, P., & Dharwadkar, R. (1998). Organizational cynicism. Academy of Management Review, 23, 341−353.
Dikkers, s. E, et al. (2009). Proactivity, job characteristics, and engagement: a longitudinalstudy.. Career development International. Vol. 15,No. 1, pp. 59-77
Feldman, D. C. (2000). The Dilbert syndrome. American Behavioral Scientist, 43(8), 286−1300.
for the Master of Arts Degree in Journalism and Media Studies Graduate College University of Nevada, Las Vegas.
Frank, F.D., Finnegan, R.P., & Taylor, C.R. (2004). The race for talent: Retaining and engaging workers in the 21st Century. Human Resource Planning, 27(3), 12-25.
fulfillment of the requirement for the degree of Doctor of Psychology in Organization Development Alliant International University Marshall Goldsmith School of Management Fresno Campus.
Gallup Organization. (2006). Gallup study: Feeling good matters in the workplace. Press Release. http://gmj.gallup.com January 12, 2006.
Garcia,G.,2006,"Role stress and job engagement towards understanding positive psychology" ,MA.San Jose State
Gebauer, J. & Lowman, D. (2008). Closing the engagement gap: How great companies unlock employee potential for superior results. New York: Penguin Group.
Gibbons, J. (2006). "Employee Engagement" A Review of Current Research and Its Implications". New York: The Conference Board.
Glantz, J. CH. (2010). "Employee Engagement Surveys: From Request for Proposal to Return on Investment". A dissertation submitted in partial
Goleman, D. (2001). An EI-based theory of performance. In C. Cherniss and D Goleman (Eds.), The Emotionally Intelligent Workplace: How to Select for,Measure, and Improve Emotional Intelligence in Individuals, Groups, and Organizations (pp. 27-44). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Primal leadership: Realizing the power of emotional intelligence. Boston, MA: Harvard Business School Publishing.
Gonzalez-Roma, V., Schaufeli, W.B., Bakker, A.B., & Lloret, S. (2006). Burnout and work engagement: Independent factors or opposite poles? Journal of Vocational Behavior, 68, 165-174.
Gruman,J.A. and Saks,AM.,2011,"Performance management and employee engagement", Human Resource Management Review, 21, PP.123-136
Gubman, E. (2004). From engagement to passion for work: The search for the missing person. Human Resource Planning, September, 42-46.
Hackman, J.R., & Oldham, G.R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison Wesley.
Hamman,D.,2012,"Transormational leadership and employee engagement amongst knowledge workers", university of Pretoria
Harter, J., Schmidt, F., & Hayes, T. (2002). Business-unit level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A metaanalysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268-279.
-Hassan,A. and Ahmed,F.,2011," Authentic Leadership, Trust and Work Engagement", International Journal of Human and Social Sciences, 6,3
Hayase, L. K. (2009). "Internal Communication in Organizations and Employee Engagement". A thesis submitted in partial fulfillment of the requirements
Hewitt, A. (2004). "What makes a best employer? Insights and Findings from- Hewitt's Global Best Employer's Study". Boston: Hewitt Associates.
Hollenbeck, G., & McCall, M. (1997). Leadership development: Contemporary practices. In A. Kraut & A. K. Korman (Eds.), Evolving practices in human resource management: 172-200. San Francisco: Jossey-Bass.
Hollenbeck, G., McCall, M., & Silzer, R. (2006). Theoretical and practitioner letters: Leadership competency models. Leadership Quarterly, 17, 398-413.
Hughes, J. C & Rog, E. (2008). "Talent management: A strategy for improving employee recruitment, retention and engagement within hospitality organizations". International Journal of Contemporary Hospitality Management. Vol. 20, No. 7, pp. 743-757.
Hulkko, K. & Sart, D. & Hakonen, A. & Sweins C. (2012). Total rewards perception and work engagement in elder-care organization. Studies of Mgt & Org Magazine. Vol. 42,No. 1, pp. 24-49.
Inceoglu, I. & war,P. (2012). Personality and engagement. Journal of personal psychology.
Institute for Corporate Productivity (2006). Highlight report: Engagement. St. Petersburg, FL: i4CP.
Iqbal,T.;Khan,K. and Iqbal,N.,2012,"Job stress & employee engagement", European Journal of social sciences,Vol.28,No.1,PP.109-118
Johnson, J. L. and O’Leary-Kelly, A. M. (2003). The effects of psychological contract breach and organizational cynicism: Not all social exchange violations are created equal, Journal of Organizational Behavior, 24, 627-647.
Jossey- Bass. Seligman, M., & Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive psychology: An introduction. American Psychologist, 55, 5–14.
Kahan, S. (2010). "Getting Change Right: How Leaders Transform Organizations from the Inside Out". San Francisco: Jossey-Bass.
Kahn, W.A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724.
Kahn, W.A. (1992). To be fully there: Psychological presence at work. Human Relations, 45(4), 321-349.
Kennedy,E. and Daim,T.U.,2010,"A strategy to assist management in workforce engagement and employee retention in the high tech engineering environment", Evaluation and Program Planning,33,PP.468-476
Koppula, R. (2008). "Examining the Relationship Between Transformational Leadership and Engagement". A Thesis Presented to The Faculty of this Department of Psychology San Jose State University In Partial Fulfillment of the Requirements for the Degree Master of Science.
Kotter, J.P. (1973). The psychological contract: Managing the joining-up process. California Management Review, 15, 91-99.
Kuhn, T.S. (1996). The study of scientific revolutions (3rd ed.). Chicago, IL: University of Chicago Press.
Kuhnel, J. & Sonnentage, S. &Westman, M. (2009). Does work engagement increase after a short respite? The role of job involvement as a double-edged sword. Jornal of occupational and organizational psychology. Vol. 82,pp. 575-594.
Lanphear, S. (2004). Are Your Employees Highly Engaged? Credit Union Executive Newsletter, 19, 1-2. Credit Union National Association, US.
Lester, S.W., Clare, E., & Kickul, J. (2001). Psychological contracts in the 21st century: What employees value most and how well organizations are responding to these expectations. Human Resource Planning, 24(1), 10-21.
Levenson, A., Van der Stede, W., & Cohen, S. (2006). Measuring the relationship between managerial competencies and performance. Journal of Management, 32(3), 360-380.
Levinson, H., Price, C.R., Munden, K.J. & Solley, C.M. (1962). Men, management and mental health. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Li,X.; Sanders,K. and Frenkel,S.,2012,"How leader-member exchange, work engagement and HRM consistency explain Chinese luxury hotel employees' job performance", International Journal of Hospitality Management,31,PP.1059-1066
Lockwood, N. R. (2007). "Leveraging employee engagement for competitive advantage: HR's strategic role". HR Magazine. Vol. 52, No. 3, pp. 1-111.
Luthans, F. & Peterson, S.J. (2001). Employee engagement and manager self-efficacy. Journal of Management Development, 21(5), 376-387.
Macey, W. H & Schneider, B. (2008). "The meaning of employee engagement". Industrial and Organizational Paychology. Vol. 1, pp. 3-20.
MacLeod, D & Clarke, N. (2009). " Engaging for Success: Enhancing performance through Employee Engagement. " London: Department for Business Innovation and Skills.
Markos, S. (2010). Employee Engagement: The Key to Improving Performance. International Journal of Business and Management. 5, 89-96.
Markos,S. and Sandhya Sridevi,M.,(2010)," Employee Engagement: The Key to Improving Performance", International Journal of Business and Management, Vol. 5, No. 12
Maslach C, & Leiter M.P. (1997). The truth about burnout. San Francisco: Jossey-Bass. Maslach, C., Schaufeli, W.B. & Leiter, M.P. (2001). Job burnout. Annual Review of Psychology, 52, 397–422.
May, D.R., Gilson, R.L., Harter, L.M. (2004). The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77, 11-37.
McBain, R. (2006). Employee engagement: The emergence of a new construct? Henley Manager Update, 17(4), 21-32.
McClelland, D.C. (1973). Testing for competence rather than for “intelligence.” American Psychologist, Jan, 1-14.
McLean, Parks, J. & Schmedemann, D. (1994). When promises become contracts: Implied contracts and handbook provisions on job security. Human Resource Management, 33, 403-424.
Men,L.R.,2012,"CEO credibility, perceived organizational reputation, and employee engagement" ,Public Relations Review,38,PP.171-173
Miles, R.H. (2001). Beyond the age of Dilbert: Accelerating corporate transformations by rapidly engaging all employees. Organizational Dynamics, 29(4), 313-321.
Mirabile, R.J. (1997). Everything you wanted to know about competency modeling. Training & Development, Aug, 73-77.
Morgan, G. (1996). Images of organization. Thousand Oaks, CA: Sage.
Ornstein, T. (2008). The fluidity of middle management: An embedded intergroup relations perspective on organizational middleness. Unpublished doctoral dissertation, Rutgers University.
Oshry, B. (1994). In the middle. Boston, MA: Power and Systems. Robinson, D., Perryman, S., and Hayday, S. (2004). The drivers of employee engagement. Institute for Employment Studies, Brighton.
Penna (2007). Meaning at Work Research Report. [Online] Available: http:///www. e-penna. Com/ newsopinion/research. aspx (Novemebr10, 2008).
Phillips, R & Roper, O. (2009). "A Framework for talent management in real estate". Journal of Corporate Real Estate. Vol. 11, Vo. 1, pp. 7-16.
Press Release. www.towersperrin.com November 15, 2005.
Richman, A. (2006), Everyone wants an engaged workforce how can you create it?, Workspan, 49, 36-9.
Rousseau, D.M. (1989). Psychological and implied contracts in organizations. Employee Responsibilities and Rights Journal, 2, 121-139.
Rousseau, D.M. (1995). Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreements. Thousand Oaks, CA: Sage.
Rousseau, D.M. (1998). The problem of the psychological contract considered. Journal of Organizational Behavior, 19, 665-671.
Russell, C. (2001). A longitudinal study of top-level executive performance. Journal of Applied Psychology, 86, 560-573.
Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement, Journal of Managerial Psychology, 21, 600-619.
Salanova, M; Agut, S & Peiro, J. M. (2005). "Linking organizational resources and work engagement to employee performance and customer loyalty: the mediation of service climate". Journal of Applied Psychology. Vol. 90, No. 6, pp. 1217-1227.
Schaufeli, W. & Salanova, M. (2007). Work engagement: an emerging psychological concept and its implications for organizations. In S. W. Gilliland,D. D. Steiner, & D. P. Skarlicki (Eds.), Research in Social Issues in Management (Volume5) : Managing Social and Ethical Issues in Organizations (pp. 135- 177). Greenwich, CT: Information Age Publishers.
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, 293–315.
Schaufeli, W. B., Salanova, M., Gonzalez-Roma, V., & Bakker, A.B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A confirmative analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71–92.
Schaufeli, W. B; Bakker, A & Salanova, M. (2006)."The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross - national study". Educational and Psychological Measurement. Vol. 66, pp. 701- 716.
Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (2001). Werk en welbevinden: Naar een positieve benadering in de Arbeids-en Gezondheidspsychologie’ [Work and well-being: Towards a positive occupational health psychology]. Gedrag & Organisatie, 229–253.
Schein, E. (1965). Organizational psychology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Schein, E.H. (1990). Organizational culture. American Psychologist, 45, 109-119.
Schein, E.H. (2004). Organizational culture and leadership, 3rd Edition, San Francisco:
Seijts, G & Crim, D. (2006). "What engages employees the mot or, the ten C's of employee Engagement". Ivey Business Journal. Vol. 70, No. 4, pp. 1-5.
Seligman, M. E. P. (2002). Authentic Happiness. New York: Free Press.
Shao,J. and Muller,R.,2011,"The development of constructs of program context and program success: A qualitative study", International Journal of Project Management,29,PP.947-959.
Siddhanta,A. and Roy,D.,2010," Employee engagement Engaging the 21st century workforce", ASIAN JOURNAL OF MANAGEMENT RESEARCH, ISSN .2229 – 3795.
Sirota, D. (2005). "The enthusiastic employee: how companies profit by giving workers what they want".Upper Saddle River, NJ: Wharton School.
Smith, K.K. (1982). Groups in conflict: Prisons in disguise. Dubuque, IA: Kendall/Hunt Publishing.
Society for Human Resource Management (2006). Employee engagement and commitment: A guide to understanding, measuring and increasing engagement in your organization. Alexandria, VA: SHRM Foundation.
Sonnentage,& S. Mojza, J. Binnewies, C. & Scholl, A. (2008). Work & Stress Magazine. Vol. 22,No. 3,pp. 275-276.
Spencer, L.M, & Spencer, S. (1993). Competence at work: Models for superior performance. New York: John Wiley.
Spencer, L.M., McClelland, D.C., & Spencer, S. (1994). Competency assessment methods: History and state of the art. Boston, MA: Hay-McBer Research Press.
Stround, Robertn (2009) . The Relationship between Competence and Employee Engagement. MA Thesis of The State University Of New Jersey
Towers Perrin (2003). Working today: Understanding what drives employee’ engagement.
Towers Perrin (2005). Largest single study of the workforce worldwide shows that employee engagement levels pose a threat to corporate performance globally.
Truss, C, Soane, E, Edwards, C, Wisdom, K, Croll, A & Burnett, J. (2006). "Wor5king Life: Employee attitudes and engagement". London: CIPD.
Tsui, A.S., & Wu, J.B. (2005). The new employment relationship versus the mutual investment approach: Implications for human resource management. Human Resource Management, 44(2), 115-121.
Vance R. J. (2006). Employee Engagement and Commitment SHRM Foundation, USA.
Vieira, R.M. (2008). Exploring the relationship between emotional competence and leadership performance in corporate managers. Unpublished doctoral dissertation, Rutgers University.
Welbourne, T.M. (2007). Employee engagement: Beyond the fad and into the executive suite. Leader to Leader, 45-51.
Welch,M.,2012,"Appropriateness and acceptability: Employee perspectives of internal communication ",Public Relations Review,38,PP.246-254.
Xu,J. and Thomas,H.C.,2011,"How can leaders achieve high employee engagement ",Leadership & Organization Development Journal,Vol.32,No.4,PP.399-416.
Yaqoob,A.; Cheema,F-E-A. and Asim,M.,2012," Management Competencies for Enhancing Employee Engagement at Work :A Case Study of the Rajby Industries Karachi", Journal of Management and Social Sciences ,Vol. 8, No. 1, PP.11-18.
Yeh,C.M.,(2013),"Tourism involvement, work engagement and job satisfaction among frontline hotel employees" ,Annals of Tourism Research,Vol.42,PP.214-239.