ادبیات نظری و پیشینه پژوهش توانمندسازی کارکنان (فصل دوم پایان نامه) (docx) 23 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 23 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

فصل دوم مبانی نظری بخش اول : توانمندسازی 2 ـ 1 ) مقدمه: توانمندسازي اصطلاحي است كه در طول چند سال مقبوليت سريع و فزاينده اي يافته است. عموميت يافتن ديدگاه توانمند سازى برخي از نويسندگان را وادار كرده است كه دهه 1990 را عصر توانمند سازى بنام اند توانمند سازى ، اثر بخشي نقش هاى مديريت سنتي و ساختار سازماني سنتي را به چالش كشيده است. توانمند سازى بدون ايجاد تغييرات مناسب در سلسله مراتب بوروكراسي سنتي غير ممكن است و آن نيازمند يك ساختار سازماني تخت با سطوح سلسله مراتبي كمتر و بهبود ارتباط بين تيم ها مى باشد. توانمند سازى يعني عمل تفويض اختيار همراه با مسئوليت ها در قبال انجام وظايف محوله. ايده توانمند سازى كاركنان در سازمان هاي امروزي به دليل حجم فزاينده اي از مسئوليت هايي كه كاركنان بر عهده مى گيرند داراي اهميت بسيار است. توانمند سازى كاركنان به منظور انتقال قدرت در سازمان، مشاركت دادن زير دستان در رهبري، بهبود اثربخشي از طريق افزايش قدرت و در نهايت افزايش انگيزش دروني كار مطرح شده است. توانمند سازى احساس تملك كارمند را نسبت به كارش افزايش مى دهد به نحوي كه او نسبت به كارش احساس غرور مى كند و انجام وظايف را با ميل و رغبت بر عهده مى گيرد، در غير اين صورت يك نگاه خالي از احساس نسبت به كارش خواهد داشت. كاركناني كه توانمند تر هستند تعهد و رضايت بيشتر و فشار هاى شغلي كمتري دارند، احتمالاً همكاري و مشاركت كاري بيشتري دارند. با اجراي فرايند توانمند سازى كاركنان، به آساني مى توان به اهداف سازمان دست يافت و از مزايايي همچون بهبود شرايط كار، افزايش رضايت شغلي كاركنان، رضايتمندي ارباب رجوع و... برخوردار شد( عبدالهي، 1385 ). در محيط هاى سازماني جديد كه اغلب با اصلاحاتي مانند: پيچيدگي، آشفتگي، تغييرات و سرعت شتابان توصيف شده اند، كاركنان بايد انعطاف پذير، خود فرمان، كارآفرين، مسئوليت پذيرتر و طالب ابتكار و آزادي عمل باشند. در ساختار هاى سازماني و سبك هاى مديريت بايد تغييرات اساسي رخ دهد به طوري كه همه كاركنان در فرايند تصميم گيري مشاركت داده شده، گروه هاي كاري تشكيل شوند، قدرت و اختيار بيشتري به زير دستان تفويض گردد و ساختار سازماني شبكه و جانشين ساختار سلسله مراتب مى گردد. تحت چنين شرايطي سازمان ها بايد زنده تر، پوياتر و منعطف تر باشند و مديران نيز به علايق و آراء كاركنان توجه بيشتر داشته باشند. كاركنان بايد خود لذا گردانندگان سازمان ها در اثر تغييرات ، را متعلق به سازمان و مالك آن بدانند موج آساي قرن بيست و يكم ناگزير به باز انديشي و باز آفريني روش هاي، الگوها و افكار خود در مورد نيروي انساني شاغل هستند. نتيجه اينكه در تعامل بين ويژگي هاى كاركنان و ضرورت هاى محيطي سازمان ها مجبورند كه از وضعيت فعلي كاملاً دور شده و به وضعيت جديد روي آورده و به سازمان هايي تبديل شوند كه به قول « چارلز هندی » كمتر شباهتي به سازمان هاي سنتي داشته باشند كه ما به آنها عادت داريم. صاحب نظران مديريت و روان شناسان سازماني، براي مواجه شدن با اين چالش ها و نگراني ها، ايجاد فرهنگ توانمند سازى كاركنان را پيشنهاد مى كنند. توانمند سازى نيروي انساني و به تبع آن توانمندي سازمان مى تواند سازمان را در مقابل شرايط متحول جديد آماده نموده و آن را بيمه نمايند. با وجود فرهنگ توانمند سازى ، هر كس در هر جايگاه شغلي و رده سازماني، قابليت تصميم گيري و مديريت متكي به خود را خواهد داشت. نظام هاى نوين مديريت تاكيد فراواني برمنابع انساني داشته و آن را مهمترين دارايي سازمان به شمار آورده و ارج نهادن به ارزش ها و نياز هاى كاركنان را مؤثرترين گام در راه تحقق اهداف سازمان مى دانند. امروزه در بسياري از سازمان هاي پيش رو رابطه بلند مدت بين كاركنان و سازمان يكي از اركان موفقيت تلقي مى شود، چرا كه چنين رابطه اى سازمان را از يك سو مطمئن مى سازد كه در صورت سرمايه گذاري آموزشي و ارتقاي دانش و مهارت افراد مى تواند از بازده اين سرمايه گذاري در سال هاي آتي بهره مند شود و از سوي ديگر كاركنان در مورد امنيت شغلي و تامين نيازهاي خود و خانواده شان در سال هاي آتي اطمينان حاصل مى كنند. لذا سازما نها در تلاشند امنيت شغلي كاركنان را از طريق توان اسازى آنها در ابعاد مختلف تامين نمايند و به دنبال آن زمينه هاى بروز خلاقيت و نو آوري و استفاده از امكانات براي رسيدن به حداكثر بازده را فراهم سازد. 2 ـ 2 ) تعریف توانمندسازی: واژه توانمندسازی در فرهنگ فشرده آکسفورد « قدرتمند شدن » ، « مجوز دادن » ، « ارائه قدرت » و « توانا شدن » معنی شده است. توانمندسازی به مجموعه فنون انگیزش اطلاق می شود مه به دنبال افزایش سطح مشارکت کارکنان به منظور بهبود عملکرد آنان است. ویژگی اصلی توانمندسازی کارکنان همسو کردن اهداف فردی و سازمانی است. در توانمندسازی کارکنان نه تنها نیازمند اختیارند بلکه می باید آموزش کافی و اعتبار مالی و اطلاعات اساسی نیز داسته باشند تا بتوانند در زمینه تصمیم های خود پاسخگو باشند. برخی دیگر توانمندسازی را شکلی از عدم تمرکز که مستلزم واگذاری اختیار تصمیم گیری های اساسی به زیر دستان است، تعریف کرد. توانمندسازی، کارکنان را به مشارکت در مدیریت قادر می سازد. و اصطلاحی وسیع تر از خویشتن داری ( خودکنترلی ) است ( خانعلیزاده و همکاران، 1389،ص 24 ). ایکلند بیان میکند که مفهوم توانمندسازي براي اولین بار در حوزه روانشناسی اجتماعی در سال 1981 توسط راپاپورت مطرح شده است. طبق بیانات راپاپورت ٣توانمندسازي افزایش توان و امکانات مردم به منظور کنترل بر زندگی خودشان میباشد. اندرسون و همکاران سطوح متفاوتی را در مفهوم توانمندسازي شناسایی کردهاند: 1 ـ سطح فردی، 2 ـ سطح سازمانی ، 3 ـ سطح روانشناختی و 4 ـ سطح جامعه . دوکلمه مترادف براي واژه توانمندسازي در فرهنگ لغت وجود دارد : اختیار و قدرت ؛ اما به جاي این دو واژه ، مترادفی که به بهترین شکل توانمندسازي را توصیف میکند مجوز میباشد.اما در مورد اینکه چنین مجوزي چگونه باید به شکل عملی تبدیل شود : ● کار کنان سازمان را قادر می سازد در چهارر چوب سازمانی بدون مراجعۀ مکرر به عامل قدرت در سازمان فعالیت انجام دهند. ● کارکنان سازمان بر نتایج تمرکز کرده و توسط نظارتهاي شدید،محدود نمی شوند. ● در این فرایند اختیار عمل بالا حتی بیشتر از محدودة توانمند سازي یا بهبود مستمر لازم می باشد. ● قوانین کاري موجود می باشند اما به صورت بیان ارزشها و یا منشور اخلاقی هر یک از کارکنان در مسیر تحقق اهداف ● سازمان،در استفاده از ابتکار عمل آزاد می باشند. به عقیدة ایوانز و لیندسی : توانمندسازي واگذار کردن مسئولیتهاي جدید به مدیران است. آنها باید استعداد و توانایی کارکنان را توسعهدهند، آنها را به خطر جویی ترغیب نمایند و موفقیتها را به رسمیت بشناسند( شیروانی و احمدی، 1389،ص 2 و 3 ). توماس و ولت هاس ( 1990 ) توامندسازی روانشناختی را فرآیند اقزایش انگیزش درونی شغلی می دانند که شامل چهار حوزه شناختی ، یعنی احساس شایستگی، تاثیرگذاری، احساس معنی دار بودن و حق انتخاب می شود. مطالعات میشرا ( 1992 ) بعد اعتماد را به ابعاد فوق افزود و پنج بعد روانشناختی توانمندسازی به شرح زیر می باشد: شایستگی : شایستگی به درجه ای که یک فرد می تواند وظایف شغلی را با مهارت و به طور موفقیت آمیز انجام دهد، اشاره دارد. افراد توانمند نه تنها احساس شایستگی، بلکه اطمینان دارند که قادرند کارها را با کفایت انجام دهند. آنها احساس برتری شخصی می کنند و معتقدند که می توانند راهی برای رویارویی با چالش های جدید بیاموزند و رشد کنند. استقلال : خود مختاری یا داشتن حق انتخاب به معنی آزادی عمل و استقلال فرد در تعیین فعالیت های لازم برای انجام دادن وظایف شغلی اشاره دارد. احساس استقلال به معنی تجربه احساس انتخاب در آغاز فعالیت ها و نظام بخشیدن به فعالیت های شخصی است. استقلال فعالیتی را شامل می شود که با احساس آزادی عمل و تجربه حق انتخاب همراه است. استقلال یک احساس نیاز روانی است. موثر بودن : موثر بودن یا تثیر گذاری یا به قول وتون و کامرون ( 1998 ) پذیرش پیامدهای شخصی در جایی است که فرد می تواند بر نتایج راهبردی، اداری و عملیااتی شغل اثر بگذارد. تاثیرگذاری عکس ناتوانی در تاثیرگذاری است. این بعد بع درجه ای اشاره دارد که رفتار فرد در اجرای اهداف شغلی متفاوت دیده شود، بدین معنی که نتایج مورد انتظار در محیط شغلی بدست آمده است. معنی دار بودن : معنی دار بودن فرصتی است که افراد احساس کند اهداف شغلی مهم و با ارزشی را دنبال می کنند در جاده ای حرکت می کنند که وقت و نیروی آنان با ارزش است. معنی دار بودن، یعنی با ارزش بودن اهداف شغلی و علاقه درونی شخص به شغل. معنی دار بودن تناسب بین الزامات کاری و باورها، ارزش ها و رفتارهاست. اعتماد به دیگران : اعتماد به علاقمندی، شایستگی، گشودگی و اطمینان به دیگران مربوط می شود. افراد توانمند، دارای احساس اعتما هستند و مطمئنند که با آنان منصفانه و صادقانه رفتار خواهد شد. آنها اطمینان دارند که صاحبان قدرت و اختیار با آنان بیطرفانه رفتار خواهند کرد، به عبارت دیگر اعتماد به معنی داشتن احساس امنیت شخصی است ( خانعلیزاده و همکاران، 1389،ص 24 و 25 ). توانمندسازي واژه اي است كه ارائه ي تعريفي از آن سهل و ممتنع است. هر كسي تصوري از آن در ذهن خود پرورش مي دهد، اما حقيقتاً افراد كمي به آن اشراف دارند. تاريخچه اولين تعريف اصطلاح توانمندسازي به سال 1788 برمي گردد كه در آن توانمندسازي را تفويض اختيار در نقش سازماني فرد مي دانستند. اين اختيار بايد به فرد اعطا گردد يا در نقش سازماني او ديده شود( آقایار، 1387،ص28 ). رابینز و همکاران (2002) در تعريف توانمندسازي عواملي، چون: انگيزش دروني، ادراك و تعهد، ساختار شغل، انتقال قدرت يا اختيار و تسهيم منابع و اطلاعات به كار رفته است. توانمندسازي در حقيقت فرايند مستمر و دائمي است و در محيط پويا در سطوح متفاوت مورد تجزيه و تحليل قرار مي گيرد( رایبنز و همکاران، 2002 ،ص 443 ـ 419 ). کارتر (2001) توانمند سازي كاركنان، عبارت است از مجموعه سيستمها، روشها و اقداماتي كه از راه توسعه قابليت و شايستگي افراد درجهت بهبود و افزايش بهره وري‌، بالندگي و رشد و شكوفايي سازمان و نيروي انساني با توجه به هدفهاي سازمان به كار گرفته مي شوند( کارتر، 2001 ). می توان گفت توماس و ولتوس (1990) تعريف كاملی از توانمندسازي ارائه كرده اند و اصطلاح روان شناختي را به آن افزوده اند.به زعم آنان، توانمندسازي روان شناختي به عنوان مجموعه اي از حوزه هاي شناختي انگيزشي است كه علاوه بر خود كارآمدي سه حوزه ي ديگر شناختي را شامل مي شود. اين سه حوزه عبارتند از: احساس خود مختاري (حق انتخاب) احساس معني داري و احساس مؤثر بودن(کروبی و متانی،1388،ص12 ). بی شک توجه ویژه به عوامل موثر بر توانمند سازی کارکنان (علی الخصوص کارکنان و مربیان شاغل در حوزه آموزش های مهارتی) می تواند به عنوان مهمترین فاکتور پویایی و اثربخشی هرچه بیشتر آموزش ها به متقاضیان و جوانان جویای کار مورد توجه قرار گیرد. توانمند سازى احساس تملك كارمند را نسبت به كارش افزايش مى دهد به نحوي كه او نسبت به كارش احساس غرور مى كند و انجام وظايف را با ميل و رغبت بر عهده مى گيرد، در غير اين صورت يك نگاه خالي از احساس نسبت به كارش خواهد داشت. كاركناني كه توانمند تر هستند تعهد و رضايت بيشتر و فشار هاى شغلي كمتري دارند، احتمالاً همكاري و مشاركت كاري بيشتري دارند. توانمندسازي کارکنان يکي از ابزارهاي موثر براي افزايش بهره وري کارکنان و استفاده بهينه از ظرفيت ها و توانايي هاي فردي و گروهي آنها در راستاي اهداف سازماني است.توانمندسازي فرآيندي است که در آن از طريق توسعه و گسترش نفوذ و قابليت افراد و تيم ها به بهبود و بهسازي مستمر عملکرد کمک مي شود. به عبارت ديگر توانمندسازي يک راهبرد توسعه و شکوفايي سازماني است. پس از سال ها تجربه، دنيا به اين نتيجه رسيده است که اگر سازماني بخواهد در اقتصاد و امور کاري خود پيشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند بايد از نيروي انساني متخصص، خلاق و باانگيزه بالا برخوردار باشد. منابع انساني اساس ثروت واقعي يک سازمان را تشکيل مي دهند. بين سرمايه انساني و بهره وري در سازمان ها رابطه اي مستقيم وجود دارد. از دغدغه هاي مهم بنگاه هاي اقتصادي موفق جهان، گردآوري سرمايه انساني فرهيخته و خردورزي است که قادر به ايجاد تحول در سازماني که به آن متعلق هستند باشند. از نظر فوکس (1998) توانمندسازي کارکنان يک فرايند است و از طريق آن يک فرهنگ توانمند سازي توسعه مي‌يابد که در آن آرمان ها، اهداف، مرزهاي تصميم‌گيري و نتايج تأثيرات وتلاش هاي آنان در کل سازمان به اشتراك گذاشته مي‌شود .در چنين فرهنگي منابع و رقابت براي کسب منابع مورد نياز جهت اثربخشي فعاليت هايشان فراهم و حمايت مي‌شود( رجاییپور و همکاران، 1385 ). بلانچارد و همکاران (1999) توانمند سازي يكي از نويد بخش ترين مفاهيم دنياي كسب و كار بوده كه كمتر به آن توجه شده ولي اكنون به موضوع روز بدل گشته است اما عليرغم بحث هاي فراوان درباره ي فوائد توانمند سازي، بهره برداري از آن اندك و ناچيز است و هرچند توانمند سازي به مديران اين امكان را مي دهد كه از دانش، مهارت و تجربه ي همه ي افراد سازمان استفاده كنند اما متاسفانه تعداد مديران و گروه هايي كه راه و رسم ايجاد فرهنگ توانمند سازي را بدانند اندكي است( طالبیان و وفایی، 1388 ). بلانچارد(1374) فرايند توانمندسازي را در سه مرحله خلاصه كرده است.1- تسهيم اطلاعات: كه به كاركنان اجازه مي دهد موقعيت هاي سازمان خود را بشناسند و مورد تجزيه و تحليل قرار دهند. تسهيم اطلاعات با اعتمادسازي در سازمان، شكستن تفكر سلسله مراتبي سنتي آغاز مي شود و در نتيجه موجب افزايش احساس مسئوليت پذيري كاركنان ميشود.2- خود مختاري و استقلال كاري در سرتاسر حد و مرزهاي سازمان: حد و مرزهاي سازمان از طريق مقصد(چرا كار مي كنيد)، ارزش ها (چه چيز راهنماي عمل شماست)، تصورات (تصور شما از آينده چيست)، اهداف (چه چيز‌، چه وقت، كجا، چطور و چرا انجام مي‌دهيد‌)‌، نقش ها (شما كه هستيد) و سيستم و ساختار سازماني(كاري كه شما انجام مي‌‌دهيد چطور مورد حمايت قرار مي گيرد‌) مشخص مي‌شود.3- جايگزين كردن تيم هاي خود گردان به جاي سلسه مراتب ها: هرگاه گروهي از كاركنان با مسئوليت هاي ويژه براي فرايند كار و توليد انتخاب مي‌شوند، از شروع تا پايان كار برنامه ريزي و اجرا مي كنند، همه چيز را مديريت مي‌كنند و مسئوليت را به صورت مساوي و عادلانه تقسيم مي كنند. مزيت تيم هاي خودگردان در فراهم كردن رضايت شغلي‌، تغيير نگرش، تعهد كاري، برقراري ارتباط بهتر ميان كاركنان و مديران‌، اثربخشي بيشتر فرايندهاي تصميم‌گيري، بهبود و پيشرفت عمليات‌، كاهش هزينه‌ها و بهره وري سازمان خلاصه مي‌شود( بلانچارد و دیگران، 1385 ). با توجه به مطالب ذکر شده در يک جمع بندي کلي عوامل موثر بر توانمندسازي کارکنان را به شرح زير بيان می کنيم: مشخص بودن اهداف، مسووليت ها و اختيارات در سازمان: کارکنان بايد از مسووليت ها و شرح وظايف خود، هدف و ماموريت سازمان و مراحل و فرآيندهاي کاري آن آگاهي داشته باشند. غني سازي مشاغل و ارتقاي شغلي کارکنان: سازمان بايد به منظور به روزبودن اطلاعات فني و تخصصي کارکنان و افزايش محتواي شغلي آنها اقدام کند. همچنين به منظور برآورده کردن اصل جانشين پروري در سازمان بايد از فنون چرخش کاري استفاده کند. روحيات و تعلق سازماني: به منظور برآورده کردن اين عامل بايد براي کارکنان در سازمان احترام گذارد و درجهت رفع مشکلات شخصي ياري و کمک کرد. براي ابداع، نوآوري و خلاقيت در کارکنان بايد زمينه هاي مناسب فراهم شود و مديريت ارشد سازمان اطمينان حاصل کند که کارکنان تمايل به انجام اموري که به آنها واگذار شده است را دارند. اعتماد، صميميت و صداقت: سازمان بايد فضاي مثبت و روابط کاري دوستانه را بين کارکنان ايجاد کند و اعتماد بين مديران و کارکنان را افزايش دهد. تشخيص و قدرداني: تناسب حقوق و دستمزد و پاداش دريافتي با کاري که کارکنان انجام مي دهند، توزيع مناسب امکانات رفاهي و تناسب ارتقاي شغلي کارکنان با شايستگي آنها مي تواند عامل مطرح شده را در سازمان پوشش دهد. مشارکت و کارگروهي: به کارگيري نظرات و ايده هاي کارکنان در تصميم گيري ها و همکاري آنها در بهبود و پيشبرد امور سازمان، تفويض اختيار به کارکنان در سطوح مختلف، مشارکت دادن کارکنان در ارائه پيشنهاد جهت بهتر انجام شدن امور و کنترل امور انجام شده کارکنان توسط خودشان مي توانند به عنوان عوامل مشارکت و کارگروهي در افزايش توانمندسازي کارکنان در سازمان ها تاثيرگذار باشند. ارتباطات: شامل برقراري ارتباط و دسترسي آسان کارکنان به مديران و سرپرستان، شفافيت و روشن بودن ارتباطات کاري کارکنان با مديران و سرپرستان و اطلاع کارکنان از امور جاري اداره در ارتباط با حوزه کاري خود است. محيط کاري: از جمله عوامل موثر که کمابيش در سازمان ها روي آن تاکيد مي شود محيط کاري است. اهميت به ايمني و سلامت کارکنان در محيط کار، ايجاد موقعيت هاي مناسب جهت ارتقاي شغلي کارکنان، کاهش فشار و تنش هاي موجود در محيط کار مي تواند از جمله موارد مرتبط با محيط کار باشد. بهينه سازي فرآيندها و روش هاي کاري: شفاف و مشخص بودن گردش کار و اطلاعات در سازمان، مستندسازي روش هاي کاري و بازنگري دوره اي و اصلاح روش هاي کاري و ساده سازي امور از عوامل موثر در برآورده شدن بهينه سازي فرآيندها و روش هاي کاري است. اطلاعات، دانش و مهارت شغلي: جهت تامين اين عامل وجود امکانات جهت توسعه مهارت هاي شغلي در سازمان، وجود زمينه هاي آموزش موثر و کارا در سازمان و داشتن اطلاعات فني و تخصصي در ارتباط با پست ها مي تواند مفيد باشد. 2 ـ 3 ) اهمیت توانمندسازي در سال هاي اخیر واژه توانمندسازي به بخشی از زبان روزمره مدیریت تبدیل شده است. ظهور این مفهوم را میتوان با جنبش هاي مدیریت منابع انسانی و مدیریت کیفیت جامع و توسعهي منابع انسانی مرتبط دانست. کاربرد این مفهوم زمانی گسترش یافت که رقابتهاي جهانی ، ضرورت انجام پژوهشهاي متعددي براي یافتن شکلهاي جدیدي از مدیریت که افراد را تشویق به ریسک پذیري ، تعهد و نوآوري مینماید ، اجتناب ناپذیر ساخت(افجه ، 1387،ص 1). در واقع در دنیاي امروز به دلیل: 1 ـ نیاز قرن بیست و یک به مغزهاي پرورش یافته ، 2 ـ سرعت تحولات مستمر و نوآوري در همه عرصه ها و 3 ـ رقابت هاي شدید در حد مرگ و زندگی سازمانها و دلایل دیگر توجه به این مهم ضرورت پیدا کرده است. از این رو، اساساً امروزه عامل اصلی ثروتزایی و ایجاد ارزش افزوده در سازمانها عبارت است از منابع انسانی صاحب دانش، و یا به عبارت دیگر سرمایه هاي فکري توانمند( ابطحی، 1386،ص 6 ـ 5 ). 2 ـ 4 ) مدلهای توانمندسازی اين روزها شمار اندكي از مباحث مديريتي به اندازه مساله توانمند سازي مورد توجه قرار گرفته است به طوريكه چند سال گذشته صدها مقاله درباره توانمند سازي در مطبوعات به چاپ رسيده است. روي ه مرفته فشارها مثبت است مجريان و كارگران كارخانه ها، همراي فضيلت سازمان هايي را كه به كاركنان خط مقدم اختيار اتخاذ و اجراي تصميمات مهم بدون دخالت از بالا به پايين داد هاند را ستوده اند. گفته م يشود سازمان هاي مقتدر، گلخانه اعتماد و استقلال هستند. جايي كه افراد در تمامي سطوح در مقابل كار خود و عملكرد سازمان مسئوليت كامل دارند (نيوندي، 1378). 2 ـ 4 ـ 1 ) مدل توانمندسازي رابينز و كرينو وفرندال به اعتقاد اين سه پژوهشگر اگر چه در بسياري از مطالعات، توانمندسازي به منزلة يك محرك غريزي يا واكنش فرد در برابر يك محرك غريزي تعريف شده است، ولي در واقع توانمندسازي پذيرش يك طرح خاص است؛ پذيرش ساختار جديد شغل، انتقال قدرت، تفويض اختيار، مشاركت در اطلاعات و مشاركت در منابع. اين سه پژوهشگر معتقدند با تمركز بر روي عوامل محيطي و عناصر فردي مي توان به بهترين حالت فرايند توانمندسازي، دست يافت. اساسي ترين قدم در اين فرايند خلق محي طهاي داخلي كار با بافت سازماني وسيع است تا فرصتي براي به كارگيري تمام زمين هها و جنبه هاي توانمندسازي ايجاد و, انگيزه هاي لازم براي پيشبرد آن حاصل گردد( عباسی و کرد ، 1388،ص 79 ). 2 ـ 4 ـ 2 ) مدل توانمندسازي باون و لاولر باون و لاولر ( 1992 ) توانمندسازي را تنها نوعي راهبرد در سهيم كردن هر چه بيشتر كاركنان در قدرت مي دانند. در مدل توانمندسازي باون و لاولر دسترسي به اطلاعات نقشيمهم در تصميمگيري ايفا مي كند( عباسی و کرد ، 1388،ص 79 ). 2 ـ 4 ـ 3 ) مدل توانمندسازي مگ لاگان ونل مك لاگان و نل( 1997 ) يك رويكرد چند بعدي در مورد توانمندسازي كاركنان ارائه كردهاند. به اعتقاد مك لاگان افراد توانمند اختيارات و مسئوليت هايشان را به سطوح ديگر سازمان كه به صورت مستقيم همكاران را براي حل مسئله، هماهنگ مي كند، تفويض كنند( عباسی و کرد ، 1388،ص 79 ). 2 ـ 4 ـ 4 ) مدل توانمندسازي گائو مؤسسه گائو ( 2001 ) به نمايندگي از كميتة امور دولتي سناي امريكا پژوهشي را تحت عنوان سرماية انساني، اقداماتي را كه به توانمندسازي كاركنان منجر گرديده، اجرا كرد. اين مؤسسه پنج اداره يا نمايندگي (بنگاه) معظم امريكا را مورد هدف قرار داد و كلية اقدامات اين ادارات را در راستاي توانمندسازي تجزيه و تحليل كرد. اين مؤسسه نتيجة مطالعات خود را در شش گام اساسي براي توانمندسازي كاركنان ارائه كرد و معتقد است توجه به توانمندسازي كاركنان و درگيركردن آنان در امور اجرايي، تغيير را آسان تر مي كند( عباسی و کرد ، 1388،ص 79 ). 2 ـ 5 ) آموزش و توانمندسازی آموزش سرآغاز بلوغ فكري، تعميق قدرت تفكر، تحليل هاي ذهني در افراد و ابزار استراتژيك تحول و توسعه اجتماعي در جوامع مختلف محسوب مي شود. تجارب جهاني بيانگر اين است كه آموزش يكي از مؤثرترين عوامل در تغيير رفتار، روز آمد كردن مهارت، توسعه تخصص، بينش و نگرش منابع انساني و تحول سازماني است. بر اين اساس بايد گفت كه در عصر تغييرات و تحولات كنوني، سازما نهايي قادر به ماندگاري و ادامه حيات هستند كه منابع انساني آنها به طور مستعمر آموزش ديده، توانايي هاي خود را افزون ساخته، الگوهاي جديد تفكر در آنها رشد يابد انديشه هاي جمعي و گروهي در بين آنها ترويج شوند و افراد چگونگي آموختن را با مشاركت يكديگر بياموزند اين امر يكي از مؤثرترين عوامل در توسعه همه جانبه در هر كشور بشمار مي رود. تأكيد مي شود كه رسيدن به اهداف سازمان، بستگي به توانايي كاركنان در انجام وظايف محوله و انطباق با محيط در حال تغيير دارد در اين بين اجراي آموزش و بهسازي نيروي انساني سبب مي شود تا افراد بتوانند متناسب با تغييرات سازماني و محيطي، بطور مؤثر فعاليت هايشان را ادامه داده و كارايي خود را افزايش دهند. بنابراين، فرآيند آموزش و بهسازي از فعاليت هاي ضروري و پيگير براي تطبيق نيروي انساني با شرايط متغيير سازمان و محيط است و در عين حال به عنوان كوشش مداوم و برنامه ريزي شده مديريت براي بهبود سطوح شايستگي كاركنان و عملكرد سازماني نيز محسوب مي شود. انديشمندان حوزه هاي مختلف علوم بر اين باورند كه ايجاد نگرش مثبت و صحيح در كاركنان از طريق آموز شهاي لازم حاصل مي شود و اين آموزش ها ابزاري هستند كه مديران را در اداره سازمان ها ياري مي رسانند وبنابراين وجودشان براي تحقق مطلوب اهداف سازماني مفيد و ضروري است( اسلامی و همکاران، 1390،ص10 ). آموزش هاي ضمن خدمت بايد در جهت شكل دادن به نگرش مثبت كاركنان تنظيم و اجرا شود تا از اين طريق حمايت نسبت به فعاليت هاي سازماني، حس همكاري، اشتراك مساعي و وفاداري آنان نسبت به سازمان بيشتر گردد اين امر باعث مي شود تا كاركنان به شغل خود اهميت بيشتري بدهند و به آن علاقه مندتر شوند. در حال حاضر آموزش ضمن خدمت كاركنان در سازمان هاي مختلف از جايگاه خاصي برخوردار است زيرا در چند دهه اخير بيش از هر دوران ديگر در طول تاريخ بشري، علوم و تكنولوژي پيشرفت نموده است، اين تحول و دگرگوني به حدي است كه عصر حاضر را عصر نيمه عمر اطلاعات ناميد هاند، يعني دوراني كه در هر 5 سال، نيمي از اطلاعات بشري منسوخ گرديده و اطلاعات و دانش جديد جايگرين آن مي گردد. با عنايت به اهداف ياد شده در خصوص آموزش كاركنان بايد به اين نكته توجه داشت كه اين آموزش ها علاوه بر اينكه شرايط مناسب برا يجايگزيني، ارتقاء، ترفيعات و چرخ شهاي شغلي را فراهم م يآورد، تحولات و دگرگون يهاي ديگري را نيز در تمام ابعاد(فني، اداري، سازماني و نظام اداري كشور به دنبال دارد. لذا به منظور تحقق اهداف ياد شد هو جلوگيري از اف تكيفيت نيروي انساني شاغل در سازمان ها، بخصوص دانشگاه آزاد اسلامي، دفتر آموزش نيروي انساني دانشگاه آزاد اسلامي در سطح بسيارگسترده اقدام به برگزاري دوره هاي آموزش ضمن خدمت نموده است( شاه محمدي، 1389 ،ص 6). 2 ـ 6 ) آموزش روشی برای توانمندسازی کارکنان امروزه سازمان ها براي ادامه حیات خود در رقابت شدید جهانی باید از ویژگی هاي منحصر به فردي برخوردار باشند که براي دستیابی به چنین ویژگی هایی نیازمند نیروي انسانی شایسته و توانمند می باشند. علی رغم تاکید فراوان بر مقوله ي توانمندسازي و استقرار سازمان هاي مبتنی بر توانمندي مشاهده می شود که سازمان ها در امر توانمندسازي و استفاده از مهم ترین منبع یعنی نیروي فکري کارکنان ضعیف عمل می کنند. سازمان ها در این زمینه به صورت سنتی عمل کرده و قادر به استفاده بهینه از هوشمندي ها و توانمندي هاي کارکنان خود نیستند همان طور که تحقیقات نشان داده اند فاجعه بزرگ در زندگی انسان ها کمبود توانمندي ها نیست بلکه به کار نگرفتن آن هاست ( شیروانی و احمدی، 1389،ص 14 ). هر سازمان یک سیستم است. این سیستم ها باز هستند و برای بقاء و ادامه حیات خویش باید خود را با محیط وفق دهند، تغییر یابند و متحوب شوند. سازمانها برای دست یابی و تحقق اهدافی خاص به وجود می آیند. رسیدن به اهداف سازمانی بستگی به توانایی کارکنان در انجام وظایف محوله و انطباق با محیط متغیر دارد. و همچنین اصل توانایی و موفقیت نهایی سازمان هم بستگی به توانایی های کارکنان آن در انجام موفقیت آمیز وظایف جاری خود و سازگاری با وضعیت جدید دارد. مهمترین فعالیت به سازی و توسعه منابع انسانی نیز از طریق آموزش کارکنان میسر می شود. جان پریور ( 1994 ) معتقد است که دوره های آموزشی ضمن خدمت کارکنان و مدیران یکی ار سریعترین و مفیدترین اقدامات آموزشی است که عهده دار ارتقای سطح علمی ، کاربردی و کیفی آنان است ( دعایی و عاقل، 1381،ص 38 ). 2 ـ 7 ) برنامه ریزی و اجرای برنامه های آموزشی برنامه ریزی آموزشی در سازماهای امروزی از جایگاه ویژه ای برخوردار شده است و این به خاطر آن است که با برنامه های مدون آموزشیمی توان یادگیری را در سازمان نهادینه کرد. در این مرحله کارشناسان آموزش سازمان بعد از شناسایی نیازها و هدفهای مورد انتظار و منابع مورد نیاز برای تحقق هدفهای برنامه را مشخص می کنند. به طور معمول منابع مورد نیاز برنامه های آموزشی را می توان به دو دسته منابع انسانی و منابع مادی، تقسیم کرد. منابع انسانی شامل نیروهای آموزشی مانند : استادان، استادکارها، مربیان و کادر اجرایی می باشد و منابع مادی را نیز می توان در دو گروه : الف ) امکانات فیزیکی : مثثل کلاس درس، آزمایشگاه، کارگاه، کتاب، جزوه، رایانه و اینترنت . ب ) منابع مالی شامل هزینه های جاری و سرمایه ای تقسیم بندی کرد.( سلطانی ، 1385،ص 105 ). 2 ـ 8 ) نیاز سنجی آموزشی نیازسنجی تکنیکی است که سازمان ها با تعیین نیازهاي اساسی خود براي اقدامات اثربخش، برنامه ریزي می کنند. نیازسنجی نشان می دهد که چه نوع برنامه هاي آموزشی در کجاي سازمان و براي چه کارکنانی مورد نیاز است ؟ تحت چه شرایطی باید آموزش انجام شود؟ و معیارهاي ارزشیابی برنامه ها و دورهاي آموزشی چیست ؟ ( فرجاد، 1388 ،ص 40 ) ، بنابراین شناسائی نیازهاي توسعه کارکنان در واحدهاي مختلف سازمانی و سپس نیازسنجی جهت تعیین فعالیت هاي مرتبط با رشد آنان ضروري است. انجام نیاز سنجی دقیق در تدوین اهداف آموزشی، ملاکهاي ارزیابی آموزش و طراحی برنامه آموزشی نقش مفید و موثر ایفا می نماید.از این رو یکی از مهمترین عواملی که در افزایش اثر بخشی آموزش هاي کارکنان موثر است، انتخاب دقیق و جامع ترین رویکرد براي نیاز سنجی آموزشی است (سعیدي رضوانی وآهنچیان، 1386 ) . نیازسنجی آموزشی فرآیندي است که انجام آن مستلزم به کارگیري و استفاده از مدل ها، الگوها و ابزارهاي عملی و کارا است تا بتوانبه نتایج حاصل از این فرآیند تکیه کرد وآن را به عنوان مبنایی براي پی ریزي سایر مراحل برنامه ریزي آموزشی به کار گرفت.انتخاب یا طراحی و تدوین مدل نیاز سنجی می تواند باعث تسهیل و افزایش دقت و اعتبار فرآیند نیاز سنجی شود یک مدل مناسب باید قلمرو، روش ها و رویه هاي اجرایی و سایر ابعاد لازم جهت انجام یک پروژه نیاز سنجی را مشخص و معین کند( مجتهد، مهدوي، سروش، 1382 ). طرح ریزي و اجراي پروژه هاي نیاز سنجی آموزشی در هر سطحی مستلزم پیروي از یک طرح و الگوي عمل مشخصی است انتخاب یا طراحی و تدوین الگوي نیازسنجی می تواند باعث تسهیل و افزایش دقت و اعتبار فرآیند نیاز سنجی شود.یک الگوي مناسب باید هدف ، قلمرو( حوزه)، روش ها و رویه هاي اجرایی، و سایر ابعاد لازم جهت انجام یک پروژه را مشخص و معین کند. منظور از الگو، چهار چوب مفهومی ویژه اي است که فرآیند جمع آوري و تحلیل اطلاعات را راهنمائی و هدایت می کند( ژیان پور، 1390،ص 2و3 ). فتحی واجارگاه معتقد است الگو ها ابزار هاي هستند که رویکرد ها و روش هاي نوین و متعددي را براي ارزیابی و بهبود اثر بخشی خدمات آموزشی مهیا می کنند این ابزار ها می تواند طیف وسیعی از ابزار هاي کیفی تا کمی را در بر بگیرند.نیاز سنجی نیز با استفاده از الگو هاي کاربردگرا در سنجش و ارزیابی دقیق ، واقع بینانه و اثر بخش نیازهاي آموزشی مشتریان مسئله آموزش با کیفیت را با توجه به منابع و امکانات محدود ودستیابی به حد اکثر بهره وري در جایگاه برنامه ریزي ، اجرا وارزشیابی مطرح می کند. نتیجه اینکه نیاز سنجی فراتر از جمع آوري اطلاعات است این کار مستلزم بینش دقیق ، مذاکره و گفتگوي طولانی ، کوشش براي دستیابی به توافق و تعهد در موقعیت هائی است که نظریات و علایق افراد و گروه ها مختلف با هم مطابق نیست می باشد.فتحی واجارگاه بر اساس اصول و مبانی نیاز سنجی چهار دسته الگو و روش براي نیاز سنجی معرفی می کند. 1 ـ الگوي هدف محور در نیاز سنجی 2 ـ الگوي توافق محور در نیاز سنجی 3 ـ الگوي مسئله محوردر نیاز سنجی 4 ـ الگوي روش هاي ترکیبی در نیاز سنجی( فتحی واجارگاه، 1384 ص 35). براي تحقق بخشیدن به طرح ها و الگوهاي نیازسنجی و کاربرد صحیح آنها روش ها و فنون متعدد و مختلفی براي نیاز سنجی آموزشی وجود دارد که هر کدام هدف،کاربرد و شرایط خاص خود را دارند. شناسائی این روش ها براي موفقیت طرح نیاز سنجی ضرورت بسیار دارد. ایده آل ترین تکنیک نیاز سنجی در کاربرد، تکنیکی است که بیشترین نتایج معتبر را در حیطه محدودیت مالی، محدودیت هاي کارکنان و محدودیت هاي زمانی براي گروه مسئول نیاز سنجی فرآهم سازد ( خراسانی، 1386،ص 120 ـ 119 ). 2 ـ 18 ) پیشینه تحقیق در زمینه بازاریابی آموزشی تاکنون تحقیقی در کشور انجام نشده است و لذا بیشتر تحقیقات موجود به توانمندسازی و نقش آموزش در توانمند سازی کارکنان پرداخته اند که در اینجا به ذکر چند مورد می پردازیم : از نظر فوکس (1998) توانمندسازي کارکنان يک فرايند است و از طريق آن يک فرهنگ توانمند سازي توسعه مي‌يابد که در آن آرمان ها، اهداف، مرزهاي تصميم‌گيري و نتايج تأثيرات وتلاش هاي آنان در کل سازمان به اشتراك گذاشته مي‌شود .در چنين فرهنگي منابع و رقابت براي کسب منابع مورد نياز جهت اثربخشي فعاليت هايشان فراهم و حمايت مي‌شود( رجاییپور و همکاران، 1385 ). بلانچارد و همکاران (1999) توانمند سازي يكي از نويد بخش ترين مفاهيم دنياي كسب و كار بوده كه كمتر به آن توجه شده ولي اكنون به موضوع روز بدل گشته است اما عليرغم بحث هاي فراوان درباره ي فوائد توانمند سازي، بهره برداري از آن اندك و ناچيز است و هرچند توانمند سازي به مديران اين امكان را مي دهد كه از دانش، مهارت و تجربه ي همه ي افراد سازمان استفاده كنند اما متاسفانه تعداد مديران و گروه هايي كه راه و رسم ايجاد فرهنگ توانمند سازي را بدانند اندكي است( طالبیان و وفایی، 1388 ). منوريان و نيازي (1385) عوامل مؤثر بر توانمندسازي كاركنان سازمان مديريت و برنامه ريزي را بررسی نمودند. یافته های پژوهش حاکی است که توانمندسازی، ظرفیت های بالقوه ای را برای بهره برداری از سرچشمه توانایی های سرمایه های انسانی بوجود می آورد.رهبری سازمان می تواند از این ابزار در جهت ارتقای بهره وری کارکنان و اعتلای سازمانی استفاده نماید( منوریان و نیازی، 1385 ). قنبری ( 1385 )تحقیقی با عنوان بررسی عوامل مؤثر بر توانمند سازی منابع انسانی در شرکت بهره برداری و توزيع آب استان گلستان انجام داده است. یافته های بدست آمده حاکی از آن است که بين عوامل سطح آموزشهای ضمن خدمت کارکنان ،تفويض اختيار به کارکنان ، غنی سازی شغلی ، انگیزه درونی وفردی ، میزان اعمال سبک مدیریت مشارکتی کارکنان ومیزان توانمندی رابطه وجوددارد( قنبری، 1386 ). محمدی(1380) در تحقیقی باعنوان ارزیابی راههای توانمندسازی کارکنان دانشگاه بیرجند ، اعلام داشته است که غنی سازی شغلی، تفویض اختیار، پاداش مبتنی برعملکرد، مدیریت مشارکتی، و تشکیل تیمهای کاری را به عنوان راههای اصلی توانمندسازی محسوب می گردد( محمدی، 1380 ). بختیاری و احمدی مقدم (1389) در پژوهشی نقش راهبردهاى مديريتى در توانمندسازى مديران را بررسی نمودند. نتايج تحقيق نشان داد در بين راهبردهاى مديريتى، عامل تدارك منابع بيشترين تاثير و عامل ساختار كمترين ميزان تأثير را در توانمندسازى مديران داشته اند( بختیاری و احمدی مقدم، 1389،ص 45 ). ویو وشرت (1996) درتحقیق خود به وجود رابطه بین توانمندی روان شناختی معلمان وتعهد شغل پی بردند. وبیان اسپرتیزر(1995) با تحقیق برتوانمندسازی کارکنان بدین نتیجه دست یافت که اعتماد به نفس کارکنان، دسترسی به اطلاعات در مورد رسالت سازمان، عملکرد کاری کارکنان ورفتارهای خلاق و نوآورانه با توانمندسازی روان شناختی ارتباط مثبت ومعناداری دارد. و بیان نموده اند که بین مولفه های توانمندسازی روان شناختی و رشد حرفه ای رابطه وجود دارد( کروبی و متانی، 1388،ص 18 ). ابراهیم زاده و همکاران (1389) دریافتند که عوامل موثر بر افزایش عملکرد نیروی انسانی در کارکنان دانشگاه پیام نور استان گلستان به ترتیب زیرمی باشند :انگیزه های فردی با میانگین 69.4 بیشترین تأثیر را درافزایش عملکرد دارد. در مرتبه های بعدی، غنی سازی شغلی با میانگین 69.1 ،تفویض اختیار با میانگین 68.9 ، آموزش شغلی با میانگین 64.4، سبک مدیریت مشارکتی با میانگین 54.5 و نگرش شغلی با میانگین 48.3 کمترین اثر را بر افزایش عملکرد دارد( ابراهیم زاده و دیگران، 1389 ). در كشور ما نيز تا به حال چندين تحقيق در خصوص توانمند سازي كاركنان شكل گرفته است كه اهم آنها عبارتند از: محمد محمدي ( 1380 )" ارزيابي راههاي توانمند سازي كاركنان در دانشگاه بيرجند" مجتبي اسكندري ( 1381 )"طراحي و تبيين الگوي توانمند سازي مديران (مديران كاروانهاي حج جمهوري اسلامي ايران" ). محمد صادق حسن زاده ( 1383 ) "بررسي تاثير فرهنگ سازماني بر توانمندسازي كاركنان در يكي از شركت هاي فعال در زمينه خودرو " سودابه طاهري طريق( 1383 ) "بررسي نقش و جايگاه توانمندسازي كاركنان بر عملكردبانك رفاه تهران" امير حسين مزيد آبادي( 1383 ) "بررسي تاثيرات كاربرد فناوري اطلاعات بر توانمند سازي شغلي كاركنان ( سازمان تامين اجتماعي استان قم) مجيد حر آبادي فراهاني ( 1384 ) "بررسي رابطه بين ساختار سازماني و تواانمندسازي كاركنان " هانيه محمدزاده طاهري( 1384 ) "بررسي عوامل موثر بر توانمندسازي كاركنان ( سازمان تامين اجتماعي) " نكتة قابل توجه دربارة توانمندسازي كاركنان، فقدان منابع علمي كافي و مناسب و نيز نبود الگوي قابل اعتماد در اجراي برنامه هاي توانمندسازي در سازمانهاست. انجام نشدن طرح هاي تحقيقي در اين زمينه موجب شده است تا مديران از ورود به اين زمينه پرهيز كنند. مروری بر مباحث نظری و مدل تحقیقاتی: در رابطه با ارزیابی تاثیر بازاریابی آموزشی بر توانمند سازی کارکنان فروش خدمات با وجود تحقیقات اندکی که در کشور و چه در دنیا روی این مبحث صورت گرفته است،و این به معنا محدود بودن مباحث مطروحه در زمینه بازاریابی آموزشی می باشد. به یقین می توان گفت که در زمینه بازاریابی آموزشی مدل جامعی وجود ندارد لیکن در زمینه توانمندسازی کارکنان تحقیقات زیادی انجام شده است در تحقیقات منسو ندر سال 2007 به اهمیت مطالعات بازار در ارائه خدمات به شركت هايی پرداخت كه در زمينه مديريت منابع انساني خود موفق نبوده ند. Albertson et al درسال 2009 با ارائه مدل بازاریابی خدمات آموزشی ،اهمیت این موضوع را بیش از پیش مهم جلوه داده اند. در این مدل ،افزایش بهره وری سازمانی مرهون ارائه خدمات آموزشی نوین منطبق با موضوع کار و فعالیت شرکت می باشد. در این مدل ،نقش بازاریابی هدفمند و مبتنی بر بازار خدمات مهم ارزیابی شده است. ارائه مشوق هایی نظیر استفاده از فضای آموزشی مناسب، استفاده از تکنولوژی های عملیاتی،نرم افزار ها و ... در این رابطه موثر بوده است. آقای الوانی ( 1385 ) تحقیقی اسنادی با عنوان بازاریابی آموزشی ضرورت امروز برای مدیران و مسئولین آموزش آنجام داده اند که مباحث مطرح شده در زمینه بازاریابی آموزشی در این پژوهش مورد استفاده محقق در انجام پژوهش حاضر شده است. در زمینه توانمندسازی کارکنان چند مدل توانمندسازی مورد بررسی قرار گرفت که عبارتند از : مدل توانمندسازي رابينز و كرينو وفرندال، مدل توانمندسازي باون و لاولر، مدل توانمندسازي مگ لاگان ونل و دل توانمندسازي گائو که جهت بررسی و مقیاس سازی از مدل توانمندسازی اسپریتزر استفاده شده است. منابع ـ بختيارى، حسن و احمدى مقدم، اسماعيل(1389). نقش راهبردهاى مديريتى در توانمندسازى مديران. فصلنامه مطالعات مديريت انتظامى، سال پنجم، شمارة اول. 53-39 ـ ابراهیم زاده، فریمان . کوهستانی ،حسینعلی. و اسماعیل، مهرانگیز.(1389). بررسی نقش روشهای توانمندسازی بر افزایش عملکرد منابع انسانی دانشگاه های پیام نور استان گلستان. پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه بیرجند. ـ ابراهیمی، ابوالقاسم ( 1382 ) بررسی عوامل موثر بر بازاریابی داخلی، نشریه تدبیر، شماره 121، صص 14 ـ 12. ـ ابزری، مهدی ؛ رنجبریان، بهرام؛ فتحی، سعید و قربانی، حسن ( 1388 ) تاثیربازاریابی داخلی و عملکرد سازمانی در صنعت، نشریه چشم انداز مدیریت، شماره 31،صص 42 ـ 25. ـ ابطحی،ح. و عباسی ،س ( 1386 ) توانمندسازی کارکنان، کرج : موسسه تحقیقات آموزشی مدیریت. ـ آذر . عادل و مومنی ، منصور ، 1382 ، آمار و کاربرد آن در مدیریت انتشارات سمت ، چاپ پنجم ـ اسكندري، مجتبي، ( 1381 )، طراحي و تبين الگوي توانمند سازي مديران ( بررسی موردی مدیران کاروانهای حج جمهوری اسلامی ایران، سازمان حج و زیارت، پایان نامه، دانشگاه تهران. ـ اسلامی، یحیی؛ نوروزی، طهمورث و بدیعی، حسین ( 1390 )بررسی تاثیر آموزش ضمن خدمت بر میزان توانمندسازی کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی، فصلنامه رهبری و مدیریت آموزشی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد گرمسار، سال پنجم، شماره4 ، نوبت زمستان،ص 22 ـ 9. ـ افجه، ا و میری، ع ( 1387 ) رویکرد روانشناختی، نگرش جدید در توانمند سازی کارکنان، دومین همایش ملی توامندسازی منابع انسانی، تهران : 5 و 6 آذرماه. ـ الوانی، سید مهدی (1385 ) بازاریابی آموزشی ضرورت امروز برای مدیران و مسئولین آموزش، نشریه دانش مدیریت. ـ بلانچارد، كنت. كارلوس، جان. راندولف، آلن.(1374) مديريت توانا سازي كاركنان .ترجمه مهدي ايران نژاد پاريزي. تهران. نشر مديران. ـ رجایی پور، سعید. جمشیدیان، عبدالرسول. و ناهید، نادری. (1385). مفاهیم و راهبرد های توانمندسازی کارکنان.ماهنامه تدبیر.سال هجدهم. شماره186. ـ قنبری، حسین.(1386)، برسی عوامل موثربر توانمندسازی منابع انسانی در شرکت بهره برداری وتوزیع آب گلستان.مرکزآموزش مدیریت دولتی استان گلستان.پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه بیرجند. ـ منوريان ،عباس و نيازي، حميد رضا (1385). عوامل مؤثر بر توانمندسازي كاركنان سازمان مديريت و برنامه ريزي.سومین کنفرانس توسعه منابع انسانی . تهران. ـ حافظ نیا ، محمدرضا ، 1381 ، مقدمه ای بر روش تحقیق در علوم انسانی ، چاپ هشتم ، انتشارات سمت ، تهران. ـ حرآبادي فراهاني، مجيد،( 1384 )، بررسي رابطه بين ساختار سازماني و توانمندسازي كاركنان، پايان نامه، تهران، دانشگاه تهران ـ حسن زاده، محمد صادق،( 1383 )، بررسي تاثير فرهنگ سازماني بر توانمندسازي كاركنان در يكي از شركتهاي فعال در زمينه خودرو، پايان نامه، تهران، دانشگاه تربيت مدرس ـ خاکی ، غلامرضا ، 1383 ، روش تحقیق در مدیریت ، انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی ، چاپ ششم. ـ خانعلیزاده، رقیه , کردنائیج، اسداله؛ فانی، علی اصغر و مشبکی ، اصغر ( 1389 ) رابطه بین توانمندسازی و یادگیری سازمانی ( مورد مطالعه : دانشگاه تربیت مدرس ) ، پژوهش نامه مدیریت تحول، سال دوم، شماره 3، صص35 ـ 20 . ـ دانایی فرد ، حسن الوانی ، سیدمهدی و آذر عادل ، 1385 ، روش تحقیق کمی در مدیریت انتشارات صفار تهران. ـ دعایی، حبیب اله و عاقل، ابراهیم ( 1381 ) بررسی و تعیین نیازهای آموزشی کارکنان امور فنی و تولید موسسه های انتشاراتی، پژوهشنامه علوم انسانی و اجتماعی، سال دوم، شماره 5 ، صص 41 ـ 37 . ـ دلاور ، علی ، 1382، مبانی نظری و علمی پژوهش در علم انسانی و اجتماعی ، انتشارات رشد ـ ژیان پور، حمید ( 1390 ) مدل گسترش عملکرد کیفیت « رویکرد مشتری مدار در نیازسنجی آموزشی کارکنان ( با نگاهی به آموزش ضمن خدمت کارکنان سازمان کتابخانه مرکزی آستان قدس رضوی )، نشریه الکترونیکی سازمان موزه ها و مرکز اسناد آستان قدس رضوی، دوره 3 ، شماره 10 و 11 ، نوبت بهار تابستان،صص 25 ـ 1. ـ سعیدی رضوانی، محمود و آهنچیان ، نرگس ( 1386 ) مقایسه نظری و تجربی ( عملی ) رویکردهای کل نگر و جزء نگر نیازسنجی آموزشی ( مطالعه موردی شرکت برق منطقه ای استان خراسان )، مجله روانشناسی و علوم تربیتی دانشگاه فردوسی مشهد ، شماره 29 شهریور. ـ سکاران ، اوما ، 1381 ، روش های تحقیق در مدیریت ، ترجمه صائبی و شیرازی ، چاپ سوم. ـ سلطانی، ایرج ( 1385 ) تعامل نیازسنجی و اثربخشی آموزش در سازمانهای یادگیرنده، اصفهان : انتشارات اردکان. ـ شاه محمدي، عبدالرضا ( 1389 )، تقويم آموزش هاي كوتاه مدت، مركز مطالعات و آموزش نيروي انساني، منطقه هشت دانشگاه آزاد اسلامي، جلد اول. ـ شیروانی، علیرضا و احمدی، پرستو ( 1389 ) بررسی موانع استقرار سازمانهای مبتنی بر توانمندی و ارائه راهکارهایی برای ایجاد آن (مطالعه موردی در سازمانهای بخش دولتی شهرکرد )، همایش ملی چالشهای مدیریت و رهبری در سازمانهای ایرانی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم و تحقیقات اصفهان ، 24 تیرماه. ـ طالبیان، احمدرضا. و فاطمه، وفایی.(1388). الگوي جامع تـوانمندسازي منـابع انـساني. ماهنامه تدبیر- سال بیستم- شماره 203. ـ طاهري طريق، سودابه، ( 1383 )، بررسي نقش و جايگاه توانمند سازي كاركنان بر عملكرد بانك رفاه تهران، پايان نامه، تهران، دانشگاه شهيد بهشتي. ـ عباسی، سعید و کرد، باقر ( 1388 ) شناسایی و تبیین مدل توانمندساازی کارکنان در سازمانهای دولتی ایران( مطالعه موردی استان یزد )، نشریه پژوهش نامه مدیریت، سال دوم، شماره سوم، نوبت بهار،صص 94 ـ 75. ـ فتحی واجارگاه، کوروش (1381 )، نیازسنجی آموزشی ( الگوها و فنون )، تهران: انتشارات آییژ. ـ فرجاد، شهروز ( 1388 ) نیاز سنجی آموزشی در سازمانها ( مفاهیم، تکنیک ها و چهارچوب عملی )، تهران : انتشارات بال. ـ کاتلر، فیلیپ و آرمسترانگ، گری ( 1383 ) اصول بازاریابی، ترجمه : بهمن فروزنده، اصفهان : آترپات کتاب. ـ کروبی، مهدی. و مهرداد، متانی.(1388). توانمندسازی منابع انسانی از طریق آموزش های ضمن خدمت. نشریه فراسوی مدیریت. شماره 9 ص 30-7. ـ مجتهد، داوود ؛ مهدوی، عبدالحمید و خالقی سروش ، فریبا ( 1382 ) مدل مماس، مدل پیشنهادی برای نیاز سنجی آموزشی، مجله دانش مدیریت ، شماره 63، نوبت زمستان. ـ محمد زاده طاهري،هانيه، ( 1384 )، بررسي عوامل مؤثر بر توانمند سازي كاركنان در سازمان تأمين اجتماعي، پايان نامه، دانشگاه پيام نور، تهران. ـ محمدي، محمد،( 1380 )، ارزيابي راه هاي توانمند سازي كاركنان دانشگاه بیرجند ، پایان نامه، تهران، دانشگاه تربیت مدرس. ـ محمدي،محمد.(1380) توانمندسازي نيروي انساني، فصلنامه مطالعات مديريت. شماره هاي 31 و32. ـ مزيد آبادي فراهاني، امير حسين، ( 1383 )، بررسي تاثيرات كاربرد فن آوري اطلاعات بر توانمند سازي شغلي كاركنان مطالعه اي در سازمان تامين اجتماعي استان قم ، پايان نامه، تهران، دانشگاه تهران. ـ نادری . عزت الله ، نراقی . مریم ، 1383 ، روش های تخقیق و چگونگی ارزشیابی آن در علوم انسانی ، تهران ، انتشارات بدر ـ نصراصفهانی، علی؛ فرخی ، مجتبی و امانی، مجتبی ( 1391 ) تاثیر بازاریابی داخلی بر اثربخشی کار گروهی در آموزش عاعلی : مطالعه موردی دانشگاه اصفهان، نشریه چشم انداز مدیریت بازرگانی، شماره 9، نوبت بهار، صص 59 ـ 41 . ـ نيوندي، فيروزه، ( 1378 )، سازماندهي براي توانمندسازي، مجله تدبير، شماره 98. Carter, M. (2001), Strategic planning ( in nonprofit or for profit organizations), http://www. Strategic planning .com. Robbins, T.L.,Crino, M.D.,Fredendall, L.D. (2002), An integrative model of the empowerment process, Human Resource management Vol. 12 N.1. 419-443.