ادبیات نظری و پیشینه پژوهش تعاریف سبک های رهبری مدیران (فصل2) (docx) 84 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 84 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

بخش اول : مديريت و رهبري9 مقدمه9 تعریف مدیریت9 فعالیت منظم وسازمان یافته10 نظریه نقشهای مدیریتی10 فراگرد مدیریت12 کار کرد های مدیریت12 رهبری13 تعاریف رهبری14 رهبری و مدیریت15 نفوذ رهبری16 اختیارات قانونی18 اعتماد مدیر نسبت به دیگران18 شیوه های نفوذ رهبری19 عناصر رهبری20 موقعیت رهبری20 ویژگیهای رهبری21 هوش و قدرت فکری21 اعتماد به نفس21 وظایف رهبری22 مدلهاي رهبري24 سبك‌هاي رهبري28 دوديدگاه نوين درخصوص رهبري32 تفاوت مدیریت و رهبری35 بخش دوم اصول مديريت‌ اثربخش‌ بيمارستان39 مقدمه39 تصمیم گیری43 تعریف تصمیم گیری43 خلاقیت مدیران44 مدیریت موفق و مؤثر44 برنامه ریزی45 تعریف برنامه ریزی45 فلسفۀ و ضرورت برنامه ریزی45 تعیین اهداف وبرنامه ریزی46 فراگرد برنامه ریزی46 سازماندهی46 تعریف سازماندهی47 انواع مختلف سازماندهی48 تعریف سازمان رسمی48 تعریف سازمان غیر رسمی48 هدفها49 تقسیم بندی کار وگروه بندی وظایف50 حیطه نظارت50 وحدت فرمان51 اختیار52 نظارت وکنترل54 اهمیت کنترل56 مدیریت آموزش وپرورش56 تعریف مدیریت آموزشی56 هدفها آموزش وپرورش57 وظایف مدیران آموزش58 برنامه آموزشی تدریس58 امور کارکنان آموزشی59 تسهیلات وتجهیزات59 امور اداری ومالی60 محیط آموزشی موثر60 سيستمهای اطلاعاتی در سازمان61 سیستمهای اطلاعات مدیریت62 سازمان ها به عنوان سيستم63 ريشه های نگرش سيستمی63 سيستمهای اطلاعاتی و نگرشهای مختلف نسبت به آنها65 مقدمات طرز فکر سيستمی66 روش سيستمی به چه کار می آيد؟69 مقايسه تفکر ماشينی و سيستمی70 انديشه عصر ماشين و انديشه سيستمی70 بهره‌وری72 برنامه ريزي و ارزشيابي81 امکانات ویژه و برتر نرم افزار83 بخش سوم پیشینه تحقیق بخش اول : مديريت و رهبري مقدمه : ظهورسازمانهای اجتماعی وگسترش روزافزون آنها یکی از خصیصه های بارز تمدن بشری است . وبه این ترتیب وبا توجه به عوامل گوناگون مکانی و زمانی و ویژگیها و نیازهای خاص هر جامعه هر روز بر تکامل و توسعه این سازمانها افزوده می شود . بدیهی است هر سازمان اجتماعی برای نیل به اهدافی طراحی شده و با توجه به ساختارش نیازمند نوعی مدیریت است . یکی از پیامدهای مهم در هم ریخته شدن نظام ارزشی غرب حاکم شدن مکتب اصالت نفع بر روند فعالیتهای اقتصادی و تولید است .معتقدین به این مکتب یک عمل را تا آنجا درست قلمداد میکند. که برای فرد یا افرادی بیشترین خوشی و آسایش را به بوجود آورد به بیان دیگر ملاک درستی یک عمل نتایج آن است نه شیوه انجام آن عمل. تعریف مدیریت : مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد. واقعا باید گفت ؛که در ابتدا انسانها درباره مدیریت چقدر میدانند؟دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوختها در شرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن» اگر در موقعیتی ملاکهای زیر برقرار باشد می توان گفت در آن موقعیت مدیریت اعمال می شود فعالیت منظم وسازمان یافته : هدفها :ملاک دوم مدیریت آن است که فعالیت منظم گروهی در جهت تحقق آن هدایت شود .هدف ممکن است صریح وروشن ویا غیر صریح وضمنی باشد . روابط میان منابع :سومین ملاک آن است که فعالیت منظم در هدف از طریق روابط معینی که میان منابع موجود برقرار است، صورت می گیرد . انجام دادن بوسیله دیگران :چهارمین ملاک مدیریت آن است که تحقق آنها از طریق انجام دادن کار با وبه وسیله افراد دیگر صورت می گیرد تصمیم گیری :آخرین ملاک مدیریت ، شرکت فعال در تصمیم گیری است .یعنی ارزشیابی و گزینش راه حل در موقعیتهای پیچیده ای که غالباًتوام با احتمال خطر وعدم اطمینان است .تصمیم گیری همه جوانب مادی ،مالی وانسانی را شامل می شود. نظریه نقشهای مدیریتی : جدیدترین نظریه مدیریت نظریه نقشهای مدیری است اساس این نظریه این است که آنچه را مدیر انجام میدهد باید ملاحظه نمود و بر پایه چنین ملاحظاتی فعالیتها یا نقشهای مدیری را معین کرد . آدیزس (adizes ) با مطالعه مدیریت برای اداره موثرهر سازمان چهارنقش « مدیر تولید ـ اجرای ـ ابداعی و ترکیبی » را لازم میداند هر یک از این نقشهای مدیری با یکی از خرده سیستم و یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد . زیرا هر نوع سازمانی خواه بازرگانی،صنعتی یا اداری یک سیستم اجتماعی است و بیشتر خرده سیستم های اجتماعی مرکب از خرده سیستم های به هم پیوسته زیادی هستند . که شامل خرده سیستم های انسانی ، اجتماعی ، اداری ، ساختاری ، اطلاعاتی ، تصمیم گیری و تکنولوژی اقتصادی است . ادریزس این چنین استدلال می کند که به طور کامل هر چهار نقش را ایفا کنند و هیچ گونه سبک مدیری غلط نداشته باشند اندکند زیرا چنین مدیری باید تکنسینی عالی ، رئیس ،مبتکر و نیز ترکیب کننده باشد. هر مدیری با توجه به نوع کار سطح سازمان و شرایط محیطی به درجاتی از مهارتها ی مدیری نیاز دارد . مدیریت به شکل یک هرم است که در پایین ان عالی ،در وسط میانی ، در بالا عملیاتی ؛مدیران عملیاتی ،این مدیران سرشان بسیارشلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شود . و اغلب مجبورند برای نظارت در رفت وامد باشند و برای پرسنل خود ماموریتهای کاری خاص تعیین کنند وبا برنامه عملیاتی تفصیلی کوتاه مدت طرح ریزی کنند. مدیران میانی؛ انها به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش میدهند کارشان مدیریت بر سرپرستا ن است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند بیشتر وقتها به تحلیل دادهها ،اماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری تبدیل تصمیمهای مدیریت عالی به پروژههای معیین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است . مدیریت عالی ؛ مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده و عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می کنند و درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطح پایین به تبادل نظر می نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان واندک زمانی را با افراد زیردست می گذرانند . هرمدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانایهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید تداوم حیات سازمانها به باسازی انها بستگی دارد؛ باسازی سازمانها از طریق هماهنگ کردن اهداف یاـ وضعیت روز و اصلاح و بهبود روشهای حصول این اهداف انجام می شود . ماکسیم گورکی می گوید :اگر کار تفریح باشد زندگی لذتبخش است و اگر وظیفه باشد زندگی بردگی است . فراگرد مدیریت: تلقی مدیریت به فراگرد یا فرایند نسبتاً تازگی دارد .مفهوم فراگرد،بر شیوه انجام دادن کار ها دلالت دارد و اشاره می کند به توالی گامها یا عناصری که به هدف یا نتیجه خاصی منجر می شود .پس مدیریت از آن جهت فراگرد تلقی می شود که همه مدیران ،صرف نظر ازقابلیتها یا مهارت های خاص خود ،برای نیل به هدف ،به فعالیتهای پیوسته و منظمی می پردازند. کار کرد های مدیریت : منظور از کار کرد اشاره به فعالیتی مهم واساسی است که در نیل به هدف ضرورت تام دارد . هانری فایول اولین کسی بود که فراگرد مدیریت را به وظایف یا کارکرد هاتقسیم وتعریف کرد او پنج وظیفه اساسی رادر مدیریت تشخیص داد : بر نامه ریزی (planning):یعنی پیش نگری و تدارک وسایل برای عملیات آینده . سازماندهی (organizing):یعنی ترکیب وتخصیص افراد ومنابع دیگر برای انجام دادن کار . فرماندهی (commanding):یعنی هدایت وجهت دهی افراد در انجام دادن کار . هماهنگی (coordinating ):یعنی به هم پیوستن و وحدت بخشیدن همه فعالیتها وکوششها کنترل (control):یعنی رسیدگی به اینکه آیا کلیه امور طبق مقررات ودستورات صوت میگیرد یا نه . رهبری : بعد رهبری مدیر مسأله ای معنوی، فرهنگی و اخلاقی است که باید در یک مدیر خواه یا ناخواه متجلی باشد. رهبری را می توان جذبه و حالت معنوی فرد دانست که او را نسبت به دیگران متمایز می کند. این رفتار یا حالت به طور معمول و بالقوّه در هر فردی وجود دارد ولی به صورت بالفعل در برخی وجود دارد و در برخی دیگر یا وجود ندارد یا به شکلی کم رنگ تر دیده می شود. آنچه برای یک مدیر با اهمیت است، این است که در سازمان و اداره، تعدادی، چشم به او دوخته اند و رفتار و کارهایش زیر ذره بین قرار دارد و هر کاری انجام دهد مورد پرسش قرار می گیرد. بنابراین وجود این حالات(جذبه و حالت معنوی) از شاخصه های رفتاری مدیر بوده و او را نسبت به دیگران نمایان و برجسته تر می کند. از طرفی این رفتارها و منشها باید مورد نیاز زیردستان نیز باشد تا رفتار مدیر برای آنان قابل قبول باشد. در این صورت این افراد مدیر را به عنوان پیشوا و رهبر معنوی خود انتخاب می کنند. بنابراین رهبری یکی از شاخصه های رفتاری است که به طور اکتسابی در رفتار، گفتار، عمل و کردار مدیران نمایان و آشکار می شود به گونه ای که مانند چراغی در بین افراد نورافشانی می کند. این رفتار و سلوک باید به شکلی باشد که مدیر را به صورت الگو و اسوه و یا به شکلی درآورد که زیردستان به طور طبیعی او را رهبر و پیشوای خود دانسته و ناخودآگاه از او پیروی کنند. مانند رهبری گروههای نوجوانان در محلات که به طور معمول فردی به دلیل شاخصه های فردی (مثل قیافه و هیکل ظاهری)، به رهبری گروه برگزیده می شود و نوجوانان در کارها از او پیروی می کنند. توجه به این امر ضروری است که این نوع رهبری، یک اقتدارمعنوی است که هر مدیر نسبت به افراد زیردست پیدا می کند، این اقتدار طبیعی که دارای قداست و ارزش است با اقتدار تحکمی و جبری که نکوهیده و ناپسند است تفاوت دارد. رهبری را یک عنصر فرهنگی و رفتاری دانسته اند. در حقیقت مدیر هم از طریق گفتار خود که به صورت پند و اندرز است مخاطبین خود را نصیحت و هدایت می کند و هم با اعمال، رفتار و کردار خود، برای آنها راهنما می شود. تعاریف رهبری : رهبری عبارتست از قدرت ترغیب و تشویق افراد برای دنبال کردن یک هدف نهایی همراه با داشتن قدرت در خلاقیت نقشها و سازمان بخشی نیروهای پراکنده انسانی و بیشترین استفاده از آنها برای رسیدن به هدفهای مشترک اجتماعی. رهبری عبارتست از تأثیر و نفوذ در خصوصیات فکری و رفتاری یک گروه انسانی از سوی فردی که وی را رهبر می نامند. رهبری فرایندی است که ضمن آن مدیر می کوشد تا با نفوذ بر کارکنان، آنان را به انجام دادن وظایف خود برانگیزد. به عبارت دیگر، رهبری نفوذ در دیگران از طریق برقراری ارتباط با آنان برای تحقق اهداف سازمان است. اصولاً رهبری را نفوذ در دیگران می دانند، بدین معنی که پیروان، به دلخواه و نه از روی اجبار از رهبر اطاعت می کنند. در مفهوم رهبری تفاوت آرا و نظریه ها بسیار است. گروهی رهبری را بخشی از وظایف مدیر به حساب می آورند، در حالیکه گروهی دیگر دامنه مفهوم رهبری را وسیعتر از مدیریت می دانند. در رهبری، نوع سازمان مطرح نیست، یعنی در هر سازمان یا در هر وضعیتی که فردی موفق به نفوذ در رفتار دیگران گردد، به گونه ای اعمال رهبری کرده است. سازمان موفق مشخصه عمده ای دارد که بوسیله آن از سازمان ناموفق تمییز داده می شود، این مشخصه، رهبر پویا و اثربخش است. به طور کلی رهبری حول و حوش تأثیرگذاری بر فعالیتهای یک فرد یا گروه است که در جهت هدفی مشخص و در وضعیت معینی تلاش می کنند. رهبری و مدیریت : رهبری و مدیریت دو موضوع هستند که معمولاً با هم اشتباه گرفته می شوند. تفاوت این دو در چیست؟ مدیریت بیشتر بر انجام فعالیتهایی بوسیله پرسنل، به منظور نیل به اهداف سازمان، تأکید دارد. مدیر ممکن است به شرایط مخصوص و بیشتر به حل مسائل در کوتاه مدت نظر داشته باشد. مدیریت کارکنان را در قالب سازمان با شرح وظیفه تعیین شده در نظر دارد ولی رهبر خارج از سازمان را هم در نظر دارد. تأکید رهبری بر رفتارهای متقابل در یک زمینه گسترده می باشد و با رغبت و تمایل پیروان همراه است. جان کارتر می گوید: مدیریت خوب سبب اجرای دستورها و توافقات بوسیله تنظیم برنامه های رسمی، طراحی ساختارهای سازمانی باثبات، و مقابله نتایج، با برنامه های قبلی می شود. در مقابل، رهبران جهت حرکت را با ایجاد دیدگاهی درباره آینده تعیین می کنند سپس افراد را با ارتباط دادن آنها با این دیدگاه همسو می کنند وآنها را برای برخورد با موانع آماده می کنند. چگونگی رهبری در طرز سلوک و رفتار کارمندان و در نتیجه در تحقق هدف و افزایش کارایی سازمان موثر می باشد. صرف نظر از اصول و فنون سازمانی، رهبر خوب می تواند بسیاری از مشکلات دستگاه را حل کند. اغلب اتفاق افتاده است تغییر رؤسای سازمان در نتایج عملیات دستگاه موثر واقع گردیده است. تجربه ژنرال برادلی، رئیس کل ستاد نیروهای نظامی آمریکا در جنگ جهانی دوم یک مثال کلاسیک در مورد اهمیت رهبری به شمار می رود. در زمان جنگ، لشکر پیاده نظام شماره90 آمریکا، تحت فرماندهی شخصی که قدرت رهبری نداشت به جبهه فرستاده شد. نتایج عملیات افراد واحد مذبور به حدی نامطلوب بود که مشاوران برادلی پیشنهاد کردند لشکر پیاده نظام شماره 90 منحل گردد و افراد آن به واحدهای دیگر ملحق شوند. برادلی با این پیشنهاد مخالفت نمود زیرا بنظر وی افراد کلیه لشکرهای نظامی یکسان هستند. آنچه موجب اختلاف نتایج عملیات آنان می گردد، چگونگی رهبری آنان است. بدین ترتیب لشکر مذبور منحل نگردید، بلکه فرمانده مناسبی برای رهبری آن انتخاب شد. فرمانده جدید تغییرات متعددی در سازمان شانزده هزار نفری لشکر مذبور داد و پس از ترک این پست، جانشین وی وارث یکی از بهتری لشکرهای نظامی در جبهه جنگ متفقین گردید. این تجربه نشان می دهد که چگونگی رهبری تأثیر قابل توجهی در طرز رفتار و نتایج فعالیتهای افراد دارد. نفوذ رهبری : نفوذ رهبری را باید قدرت کلام، رفتار و سلوک مدیران دانست که زیردستان را به طور ناخودآگاه مجذوب و مسحور خود می کنند. مانند رفتار یک معلم که شاگردان و حتی والدین آنها زیر نفوذ دقیق، حساب شده و عبرت آمیز او قرار می گیرند، و گاهی گفتار معلم حکم ضرب المثل و یا تکیه کلام آنها را پیدا می کند. شاید گفته شود که رفتار و سلوک مدیران یک وظیفه قانونی و تعیین شده است ولی در جواب گفته می شود که شرح وظایف مدیران در حد وظایف اداری و کاری آنها متجلی است، و چگونگی اجرا و برخورد با آن وظایف است که زیر نگاهها و دیدگاهها قرار دارد. مدیری که تکیه کلام او "نه" است با آنکه کلمه "نه" را هیچ گاه به کار نمی برد بلکه آن را به گونه ای ادا می کند که فرد احساس نفی از آن نمی کند و آنرا جزئی از وظایف خود تلقی می کند، بسیار متفاوت است. آنکه برای زیردستان دل می سوزاند و آنها را چون خودش می داند و در مواردی آنها را محرم خود می داند و یا در گفتار به جای به کار بردن کلمه "بنشینید" ، کلام "بفرمایید"از گفتار او قطع نمی شود و لبخند از لبهای او قطع نمی شود، به طور مسلم کارکنان آن مدیر را از خود می دانند و منتظرند مدیر به آنها دستوری بدهد تا آنها با تمام وجود آن دستور را انجام دهند. پس می توان گفت نفوذ رهبری عبارتست از آن کشمکشهای رفتاری، گفتاری و پنداری که افراد به طور ناخودآگاه جذب آن شده و در آن غوطه ور می شوند. در این حالت است که افراد به مدیر، معجزه آسا وابسته شده و مانند مرید و مرادی که گفتار و رفتار مراد برای مرید سند و مصداق عمل است رفتار می کنند. برای اینکه رهبر بتواند بر دیگران اثر بگذارد، باید در زمینه رفع یک یا چند نیاز افراد اقدام کند. اثر بخشی رهبری، به میزان پذیرش مخاطبین نسبت به هدایت شدن بستگی دارد. اختیارات قانونی: این قدرت یا اختیار قانونی ناشی از پست یا موقعیت مدیر در سازمان است. قدرت شخصیتی: یکی از خصوصیات شخصیتی بوده و قابل ستایش است و موهبت الهی یا کاریزما به شمار می رود و فرد را به خوب بودن مشهور می کند. قدرت تخصصی: این قدرت به دلیل داشتن دانش و اطلاعات خاصی است که مدیر دارد و می تواند برای انجام دادن کارها از آن استفاده نموده و تشخیص دهد چه فعالیتی باید انجام شود. دیگر نیروهایی که در مدیر وجود دارد و باعث نفوذ در زیر دستان می شود عبارتند از : سیستم ارزش گذاری مدیر و میزان باور دیگران و مشارکت دادن آنها در انجام فعالیتها اعتماد مدیر نسبت به دیگران : تمایلات مدیر نسبت به رهبری : احساس ایمنی مدیر در موقعیتهایی که عدم قاطعیت وجود دارد ایجاد استقلال کاری در کارکنان و مشورت با آنها هنگام تصمیم گیری، بردباری و گذشت در برابر رفتارهای ابهام آمیز و نابجای افراد، احساس مسئولیت نشان دادن در برابر هدفهای سازمان و ... شیوه های نفوذ رهبری: پیروی هر فرد یا گروهی از رهبر، باید همراه با دلایل منطقی و پسندیده بوده و چنان که گفته شد، پیرو باید خود این احساس را داشته باشد. برای کارکنان ادارات، رفع مشکلات اداری، برطرف شدن مشکلات رفاهی، زدودن چهره بی عدالتی و تبعیض و خلاصه رفع نیازهای ضروری کارمندان و فرودستان برای انجام کارهای روان و راحت از جمله مواردی است که مدیر باید به آنها برای نفوذ در کارکنان توجه داشته باشد. بنابراین رهبری به عنوان محوری که قادر است بسیاری از موانع اداری را از مسیر کارها بزداید همیشه مورد توجه کارکنان بوده است. در این صورت لازم است همیشه آماده پاسخ گویی و ایجاد راه حل برای موانع باشد. "نمی شود "، "نمی توانم" و غیره از مواردی است که یک مدیر نباید به کار ببرد. به هر حال پیدا کردن راه حل کارها پیوسته باید در ذهن مدیر چرخش داشته باشد. اگر پیوسته با جملات منفی به استقبال کارها برود کم کم جذابیت و ارزش وجودی او از بین می رود. دیگر شیوه های نفوذ رهبری به طور خلاصه عبارتند از: به روال قانون عمل کردن توجه به تشویق و تنبیه نمودن در کارها عدم استفاده از زور و تحکم داشتن به طور عقلانی و منطقی در کارها رفتار کردن با تجلی بخشیدن ارزشها در افراد، زمینه ایجاد انگیزش را در آنها تحقق بخشد. با توجه به اهداف افراد، آرزوهای آنها را برآورده نماید، و یا در جهت آن تلاش کند. تحت نفوذ قرار دادن افراد از طریق اطلاع رسانی و آگاهی بخشیدن ایجاد تغییر و تحول در شرایط سازمان مطابق آنچه آنها می اندیشند شناخت شخصیت افراد و هماهنگ شدن با آنها البته نه با دورویی بلکه با صداقت تصمیم گیری براساس نظرات جمع عناصر رهبری: عناصری هستند که رهبر برای پیشبرد کارهای اداری خود به کار می گیرد. عناصر رهبری به طور خلاصه عبارتند از: عوامل رفتاری و اخلاقی و روابط درون سازمانی وظایف قانونی که برعهده رهبری قرار داده است فرهنگ، آداب و رسوم حاکم بر اداره نیازها و خواسته های گروهها و افراد اهداف سازمانی که عبارتند از: بروندادهایی که مورد نظر سازمان است اطلاعات، آگاهیها و مهارتهای رهبری نیاز به تغییر و تحولات اداری شخصیت رهبری و عوامل اثر بخش یا هنر اثر بخشی او موقعیت رهبری: در ادارات و سازمانهای مختلف به دلیل اهداف بروندادی گوناگون هر کدام شیوه و سبک عملکردی خاصی را دارند. به طور مثال مدیران اقتصادی و مالی و صنعتی چون با عدد، رقم و عوامل پولی سر و کار دارند حساسیت پولی را برمی انگیزند. این موضوع رهبران اقتصادی را وامی دارد تا قوانین مربوط به خود را همراه با آن حساسیتها تدوین و اجرا کنند. مدیران اجتماعی نیز اقتضای خود را دارند زیرا در برابر اجتماع پاسخگو خواهند بود، پس رفتاری وسواس آمیز همراه با دقت نظر، خواهند داشت. از سوی دیگر مدیران فرهنگی نیز رفتار خود را دارند. اینان در برابر وجدان خود و طبقه روشنفکر و متفکر روبرو بوده و حجب و حیا و عفت کلام آنها موجب می شود بیشتر اوقات گوشه گیری پیشه کنند تا به تفکرات خود جهت بخشیده و آنها را به منصه ظهور برسانند. ویژگیهای رهبری: بررسی های رالف استاگدیل نشان داد که صفات شخصی زیر کم و بیش در برخی از رهبران وجود دارد: عوامل جسمانی مساعد مانند قد، وزن، سلامتی مزاج و قیافه هوش و قدرت فکری: میزان هوش رهبر گروه بیش از حد متوسط هوش سایر افراد گروهی است که وی رهبری آنها را برعهده دارد. اما باید توجه داشت که اختلاف هوش رهبر با سایر افراد گروه نباید خیلی زیاد باشد، زیرا در اینصورت تفاهم مشکل به وجود خواهد آمد و در نتیجه اختلاف هوش زیاد در روابط رهبر با پیروان وی خلل وارد می آورد. از طرف دیگر علت اینکه افراد بسیار باهوش گروه هیچگونه نقش رهبری ندارند این است که علایق و ارزشهای معنوی آنان با سایرین متفاوت می باشد. درک افراد فوق العاده باهوش برای افراد عادی مشکل است. بدین جهت افراد رهبری شخصی را که فهم نظریات وی برای آنان آسان است را بر حکومت عاقلانه اشخاص زبده و استثنایی ترجیح می دهند. اعتماد به نفس: رهبری مستلزم ابتکار و تفکر مثبت و سازنده است. رهبران گروههای مختلف بیش از سایر افراد گروه به خود اعتماد و اطمینان دارند. شخصی که به خود اعتماد دارد به نظر دیگران نیز دارای مهارت و توانایی لازم برای حل مشکلات عاجل سازمان است. اخلاق اجتماعی : یکی از خصوصیات رهبر آن است که اجتماعی باشد. یعنی اهل شرکت در فعالیتهای متشکل دسته جمعی و مجامع و هدایت مساعی افراد باشد. اراده قوی: نتایج تحقیقات نشان می دهد که همبستگی قابل توجهی بین اراده و قدرت رهبری وجود دارد. تفوق: آنچه که رهبران را از سایر افراد گروه متمایز می کند، تمایل به داشتن قدرت و مقام و تسلط بر دیگران است. بنابراین در شرایط مساوی، اشخاصی که میل به احراز قدرت و تسلط بر دیگران دارند استعداد بیشتری برای ایفای نقش رهبری خواهند داشت. تموج شخصیت: تموج شخصیت در اصطلاح روانشناسی شامل صفاتی از قبیل پرحرفی، نشاط، خوش مشربی، قدرت بیان، هوشیاری و ابتکار است. وظایف رهبری: داوری کردن: زمانی که اعضای سازمان چندان موافقتی با انجام یک عمل نداشته باشند، رهبر ممکن است از طریق حکمیت یا تصمیم گیری شخصی، به حل مشکل بپردازد. پیشنهاد کردن: ارائه و تأکید بر پیشنهاد توسط رهبر، این فرصت را به وی می دهد تا بی آنکه از دستورات مستقیم استفاده کند، از جانب زیردستان نظرات و عقاید گوناگونی را دریافت دارد. همچنین به موازات این فرایند، وقار و احترام زیردستان و احساس مشارکت و همکاری در آنان نیز تقویت می شود. تدارک و عرضه اهداف: هدفهای یک سازمان حالتی خودکار و خودجوش ندارد بلکه می باید به وسیله رهبر تهیه و تنظیم و ارائه شود. برای اینکه سازمانی، اثربخش باشد، این اهداف باید متناسب با سازمان بوده و امکان کار و تلاش جمعی و گروهی را فراهم آورد. شتاب بخشیدن و سرعت پذیر کردن : برای آغاز یا افزایش یک حرکت و یا ایجاد تحرک در یک سازمان، به یک نیرو و یا شدت عملی نیاز خواهد بود که این نیرو می تواند به مثابه یک "شتاب دهنده شیمیایی" باعث برانگیختگی و تحریک کارکنان برای انجام کار بشود. تأمین امنیت: یک رهبر در برخورد با مشکلات، چنانچه طرز تلقی و نگرش مثبت و خوش بینانه ای داشته باشد، قادر خواهد بود امنیت خاطری را برای زیردستان خود فراهم آورد. چنین امنیتی برای افراد سازمان بسیار مهم است و همواره در معرض تهدید برداشتهای رهبر قرار دارد. به بیان ساده تر، طرز تلقی نامناسب رهبر، می تواند موجودیت چنین امنیت خاطری را به مخاطره اندازد. این وضعیت به علت نگرشهای خوب یا بد رهبر پدید می آید که سرانجام توسط زیردستان کشف می شود. شاخص و نماینده بودن: رهبر ضمن اینکه سمت نمایندگی سازمان خود را در بین دیگران برعهده دارد، همچون یک عنصر شاخص و یک نهاد خدمتگذار عمل می کند. نظری که افراد خارج از سازمان نسبت به سازمان دارند، چه بسا به عقیده ای که آنان نسبت به رهبر دارند، ارتباط می یابد. تأثیر مطلوب یک رهبر، به احتمال زیاد، به یک تلقی مطلوب از سازمان منجر می شود و بالعکس. القا نمودن: در صورتی که یک رهبر بتواند امکان درک و شناخت اهمیت و ارزش کار زیردستانش را برای آنان فراهم آورد، قادر خواهد بود پذیرش و هواداری جدی از اهداف سازمانی را در اذهان زیردستان خود القا کند. افزون براین، وی موفق خواهد شد تا آنان را برای انجام کار موثر در جهت فضایل علمی ترغیب کند. تشویق و تمجید: یکی دیگر از نیازهای انسانی، نیاز به تشخص، احترام و شناسایی در بین دیگران است.بر این اساس، رهبران می توانند از طریق تشویق و ستایش صادقانه، این نیاز را مورد تأکید قرار دهند. بدین ترتیب که در کارکنان اعتماد به نفس پدیدآورده و یادآور شوند که آنان، افرادی مهم بوده، کارشان درخور قدردانی است و رهبر، به شدت به آنان علاقه مند بوده و در قلب خود جای داده است. مدلهاي رهبري : اكنون به معرفي 5 مدل اصلي ارائه شده در خصوص رهبري مي‌پردازيم. اين مدلها عبارتند از : 1- زنجيره رفتار رهبري Tanenbaum & Schmit 2- مدل مشروط فيدلر 3- نظريه مسير – هدف House & Mitchel 4- مدل شرطي Vroom & Yeten 5- مدل سه بعدي اثربخشي P.Hersey & K.H.Blanchard 6- زنجيره رفتار رهبري Tanenbaum & Schmit روش دموكراتيك : -Aرهبر به زيردست اجازه‌مي دهد درچارجوب تعيين شده توسط رهبر حركت كند. B- رهبر حدود را شرح مي‌دهد و از گروهها مي‌خواهد تا تصميم بگيرند. -C رهبر مشكل را معرفي و كسب نظر مي‌كند و نهايتا تصميم مي گيرد. D- رهبر تصميمي ترديد آميز ارائه مي‌كند كه دستخوش تغييرات است. اين روش قدرت رهبر را ناشي از مردمي مي داند كه بايد رهبري شوند. در اين نگرش مردم دراصل خودانگيخته‌اند و اگر درست هدايت شوند در كار خود خلاقيت به خرج خواهند داد. روش اقتدارطلبانه : E- رهبر ايده‌هايي را مطرح و دعوت به پرسش مي‌كند. F- رهبر تصميم را مي‌قبولاند. -G رهبر تصميم مي‌گيرد و آن را اعلام مي‌كند. اين نگرش فرض مي‌كند كه قدرت رهبر ناشي از مقامي است كه آن را اشغال كرده و مردم را ذاتا تنبل و غير قابل اعتماد مي‌داند. 2- مدل مشروط فيدلر: در اين مدل سه متغير مهم، مساعد يا نامساعد بودن موقعيت موجود را براي رهبران تعيين مي‌كنند كه عبارتند از : 2-1- مناسبات شخصي رهبر با اعضا گروه تحت عنوان رابطه رهبر-عضو 2-2- ميزان ساختار اوليه كار تعيين شده براي گروه 2-3- قدرت و اقتداري كه مقام به آنها مي‌دهد. طبق اين مدل، مساعدترين وضع رهبران براي نفوذ در گروه خويش، موقعيتي است كه اعضا آنها را كاملا دوست داشته باشند، مقام قدرتمندي داشته باشند و تكليف كاملاً مشخصي را هدايت كنند. در عين حال نامساعدترين موقعيت آن است كه رهبر مورد علاقه نبوده، مقام قدرتمندي نداشته و با كاري بدون ساختار اوليه مواجه باشد. 3- نظريه مسير- هدف House & Mitchel : براساس اين نظريه،تأثير بخشي رهبران بدليل نفوذ آنان بر انگيزش زيردستان، توانايي عملكرد موثر و رضايت خاطر آنان است. انتخاب نام مسير- هدف بدليل توجه عمده بر تاثير گذاري رهبر بر تصور زيردستان از هدفهاي كاري، هدفهاي شخصي و مسير رسيدن آنها به هدف است. اين نظريه اعتقاد دارد كه رفتار رهبري به حدي ايجاد انگيزه مي كند يا راضي كننده است كه ميل رسيدن به هدف را در زيردست بالا مي‌برد و مسيرها را براي حركت به اهداف روشن مي‌كند. 4- مدل شرطي Vroom & Yetten : اين دو محقق معتقدند كه " سهم فعاليتهاي يك رهبر در اثربخشي سازمان، بدون درنظر گرفتن ماهيت موقعيتي كه در آن رفتار واقع مي‌شود نمي تواند تعيين گردد." لذا چيزي تحت عنوان بهترين روش وجود ندارد و رهبران موفق كساني هستند كه بتوانند شيوه‌هاي رهبري خود را با شرايط لازم با توجه به محيط پيراموني تطبيق دهند.5- مدل اثربخشي رهبري Hersey & Blanchard: پيش از بيان اين مدل لازم است تا نسبت به تعيين معنا و مفهوم اثربخشي رهبري تعريفي ارائه گردد. بنابر گفته هرسي و بلانچارد در كتاب "مديريت رفتار سازماني" ، " هروقت كه سبك رهبري با موقعيت موجود تطابق داشته باشد آن را اصطلاحاً موثر مي ناميم و هرگاه كه سبك رهبري مناسب موقعيت موجود نباشد آن را غير موثر مي‌گوييم."در نظريه هرسي و بلانچارد، عامل تعيين كننده، بلوغ سازماني و آمادگي رهبري شوندگان، ملاك انتخاب سبك رهبري اثربخش معرفي شده است. به اين تعبير كه هرچه درجه بلوغ و آمادگي افراد بيشتر باشد، امكان استفاده از سبك رهبري دموكراتيك بيشتر و اثربخشي آن بالاتر خواهد بود. بلوغ در اينجا شامل دو مؤلفه است: بلوغ شغلي: همان مهارتها و دانش فني مربوط به كار مي شود. بلوغ روانشناختي: خود اعتمادي و خود احترامي است. اين دو مؤلفه در رضايت كاركنان در انجام وظايف مؤثر است. اكنون و پس از معرفي 5 مدل اصلي درخصوص رهبري به معرفي دو مدل جديد در اين خصوص مي‌پردازيم. 6- مدل اوج عملكرد (SOAR) : در اين مدل ، توان نفوذ بالقوه رهبر با يك علامت تساوي به نشانه قدرت فزاينده غير مستقيم رهبران نشان داده‌شده است. قدرت غير مستقيم را مي‌توان به نيروي واردشده به قطبهاي همنام دو آهن‌ربا برهم تشبيه نمود. هرقدر دوقطب همنام به هم نزديكتر شوند، مقاومت ميان آنها افزايش مي‌يابد كه به مقاومت يك سازمان در مقابل كوشش يك رهبر براي اعمال تغييرات شبيه است. در واقع آنچه اين مدل بيان مي كند اين است كه كوشش نافذ رهبر به تنهايي كافي نيست و سازمان را در دستيابي به هدف ياري نمي‌رساند بلكه جهت دستيابي به اهداف، علاوه بر تلاش رهبر، به كشش يك تصور جذاب نيازمنديم. 7- مدل از تصور تا نتيجه (VTR) : در اين مدل، چالشهاي رهبري در هر سطح به شرح ذيل بيان مي‌شود:7-1- مراقبت، پالايش و مشخص كردن تصور، مأموريت و ايده‌هاي تجاري با توجه به مأموريت سازماني. 7-2- انرژي بخشيدن، تنظيم نمودن و ميزان كردن نوآوريهاي راهبردي و فرهنگ.7-3- ارتباط دادن، متحد كردن و متمركز كردن گروهها درجهت اهدافشان.7-4- قدرت بخشيدن، شركت دادن و قادرساختن افراد براي تكاليفشان كه خانه‌هاي رابط تصويرگر اين افراد است. "نقش امروزي رهبر، تسهيل رابط بودن ميان تصور و نتيجه است. رهبران امروز بايد تصور را به نتيجه پيوند زنند." سبك‌هاي رهبري : نحوه استفادۀ رهبر از قدرت و نفوذ را " سبک رهبری " گويند. اكنون كه با تعاريف، مفاهيم و مدلهاي ارائه شده درخصوص رهبري آشنا شديم به معرفي سبكهاي موجود رهبري كه بوسيله علم سازمان شناخته شده‌اند مي‌پردازيم. به اين منظور از مدل هرسي و بلانچارد در معرفي چهار سبك گوناگون بهره‌خواهيم جست. اين چهار سبك عبارتند از : 1- سبك دستوري 2- سبك عرضه كننده 3- سبك مشاركتي 4- سبك تفويض كننده اختيار 1- سبك دستوري Directive Leadership : در اين سبك كه بشدت طرفدار كار و بسيار كم توجه به كارمند است، كاركنان دقيقاً مي‌دانند كه سازمان از آنها چه توقعي دارد و در اين راستا دستورات روشني از طرف رهبر به آنان ابلاغ مي‌شود. دراین شیوه تمام اختیارات و تصمیم گیری ها در رهبر متمرکز می شود. براساس این نگرش، مدیر مختار است با توجه به سلیقه و میل خودش خط مشی تعیین کند، ساختار سازمان را مشخص نماید و در آن اصلاحات و تغییراتی اعمال کند. رهبری آمرانه یا فرد محوری، دستورات را برای اجرا به زیردستان ابلاغ می کند. یک رهبر خودمحور و مستبد، خواهان مطابعت کامل زیردستان است و گمان می کند تصمیماتش نسبت به آنچه دیگران عنوان می کنند، ارجحیت دارد. او می پندارد نظرات زیردستان، برپایه بی تجربگی و بی دانشی بوده و نمی تواند مشکلات موجود را حل کند. به عبارت دیگر در این سبک از رهبری، مدیر گمان می کند تنها اوست که مشکل را تشخیص می دهد و تنها اوست که راه حل آن را می داند. یکی از امتیازات سبک رهبری آمرانه، سرعت تصمیم گیری است. زیرا در این سبک، تنها مدیر است که تصمیم می گیردکه چه باید کرد، البته همین امتیاز ممکن است به مثابه عاملی منفی، موجب شود تا کارکنان، رضایت مندی خود را نسبت به رهبر از دست بدهند و با احساس عدم استقلال، نسبت به اهداف سازمانی، به گونه ای بی تفاوت و منفعل عمل کنند. رهبر 2- سبك عرضه كننده يا رهبري حمايتي Supportive Leadership : در اين سبك رهبر به صورت همزمان نسبت به مقوله كار و كارمند توجه شديد نشان مي‌دهد. لذا در اين سبك ارتباطات ميان رهبر و زيردستان دوستانه است و كاركنان جهت انجام كار همواره در دسترس هستند. 3- سبك مشاركتي Participative Leadership : اين سبك شديداً طرفدار كارمند و بي‌توجه به كار است. در اين سبك رهبر از كارمندان به طور وسيعي نظر و پيشنهاد دريافت مي‌كند ليكن درخصوص اخذ تصميمات نهايي تفويض اختياري صورت نمي‌پذيرد. رهبری مبتنی بر مشارکت و مردم سالاری همراه با آغاز دوران مدیریت کلاسیک نو، عمومیت یافته است. وقتی کارکنان در فرایند تصمیم گیری نقش داشته باشند، از تصمیمات اتخاذ شده حمایت نموده و در نتیجه، کارایی خودشان را افزایش می دهند. این دیدگاه، مسئولیت ناشی از تصمیم گیری و نیز اعمال قدرت رهبر به زیردستان را انکار نمی کند. اما این موقعیت، مستلزم آن است که وی تشخیص دهد آیا زیردستان براساس آموزشها و تجربیاتشان، توانایی تصمیم گیری و ارائه پیشنهاد را دارند یا خیر. ارتباطات در وضعیت مشارکتی، به صورت چند جانبه یا چند سویه است. هماگونه که بین کارکنان تبادل نظر انجام می گیرد، بین رهبر و کارکنان نیز این تبادل نظر صورت می گیرد. مشارکت در فرایند تصمیم گیری می تواند به مزایایی منجر شود که از آنها به عنوان تحکیم روابط مدیر با کارکنان، ارتقای روحیه و رضایت مندی شغلی و کاهش وابستگی به رهبر یاد می شود. اما این رویه، گاهی اوقات علی رغم خوشنودی افراد، زیانهایی مانند کارایی پایین و تصمیمات سطحی را نیز به دنبال دارد که باعث اتلاف وقت می شود. رهبر 4- سبك واگذاري اختيار : در اين سبك رهبر به هيچوجه دخالتي در امور نمي‌كند و اختيارات به طور كامل به زيردستان واگذار مي‌شود، زيرا تصور براين است كه زيردستان داراي شايستگي كافي براي تشخيص موقعيت و انجام وظايف هستند. نكته‌اي كه درسازمانها غالباً درخصوص رهبران مشاهده مي‌شود اين است كه رهبران در اثر شرايط و تحت فشارهاي محيطي با گروه كوچكي از زير دستان دست به ائتلاف مي‌زنند و نوعي رابطه ويژه با آنان برقرار مي‌كنند كه سبب شكل گيري يك سازمان غير رسمي حول محوريت رهبر مي‌گردد. در اين حالت اعضا اين گروه مورد اعتماد رهبر خواهند بود و از امتيازات ويژه‌اي برخوردار مي‌گردند. درچنين شرايطي، ساير زيردستاني كه در اين حلقه قرار ندارند غير خودي ناميده‌مي‌شوند كه از امتيازات خاص محروم بوده و رهبر وقت چنداني را صرف آنها نمي‌كند. اين موضوع كه از آن تحت عنوان "تئوري تبادل نظر رهبر با اعضا" ياد مي‌شود سبب مي‌شود كه افراد عضو گروه نزديكان رهبر عملكرد بسيار خوبي از خود نشان دهند و نسبت به رهبر داراي رضايت بالايي باشند ليكن اين امر ممكن است موجب بروز تضاد و سرخوردگي گروه غيرخودي گردد كه مي‌تواند به ترك سازمان از سوي ايشان منجر گردد. دوديدگاه نوين درخصوص رهبري : پيش از خاتمه بحث رهبري لازم است دو موضوع مهم در خصوص رهبري مورد بررسي جداگانه قرار گيرد. اين دو موضوع عبارتند از : 1- رهبري كاريزماتيك 2- تاثير جنسيت بر سبكهاي رهبري اكنون به شرح مختصر هر يك مي‌پردازيم : 1- رهبري كاريزماتيك كاريزماتيك يك لغت يوناني به معناي "هديه الهام بخش الهي" مي باشد. تئوري رهبري كاريزماتيك در دامنه تئوري اسنادي كه بيانگر روابط علت و معلولي است قرار مي‌گيرد و بيانگر اين مطلب است كه اگر پيروان رفتارهاي خاصي را از رهبر ببينند، تواناييهاي خارق‌العاده‌ يا قهرمانانه‌اي را به وي نسبت مي‌دهند. بعنوان مثال، عبارات زير كه برگرفته از كتاب نگاهي به تاريخ جهان، نوشته جواهر لعل نهرو نخست‌وزير فقيد هند است، بيانگر و توصيفگر يك ديدگاه كاريزماتيك به رهبر جنبش استقلال هند، مهاتما گاندي است. "در اوايل سال 1919 گاندي بشدت بيمار شد و هنوز نقاهتش بكلي مرتفع نشده بود كه هيجانات مربوط به مبارزه با قانون رولات تمام كشور را فراگرفت و اوهم صدايش را به فرياد عمومي كه از سراسر هند برخواسته بود ضميمه ساخت. اما اين صدا با صداهاي ديگر متفاوت بود. اين صدايي ملايم و آرام بود كه در عين حال در ميان فريادهاي انبوه جماعات مشخص بود و برتر از ديگران قرار مي‌گرفت. اين صدا نرم و نجيبانه و در عين حال همچون ضربات پتكهاي گران بود كه براي كوبيدن پولاد به كار مي‌رود. اين صدا مؤدب و دعوت كننده بود و در عين حال چيزي ارتعاش انگيز و مهيب در خود داشت. هر كلمه‌اي كه در آن بكار مي‌رفت معني داشت و گويي ضربات كشنده را منعكس مي‌كرد. در ماوراي زبان صلح‌جو و دوستانه او، قدرت و شبح ارتعاش انگيز اقدام و عزم راسخ براي تسليم نشدن به ناحق محسوس بود." غالبا پيروان رهبران كاريزماتيك عقيده دارند كه نظرات رهبري درست هستند بنابراين آنها با رضايت و بدون سؤال از رهبري اطاعت مي كنند. با توجه به آنچه بيان شد، رهبران كاريزماتيك بايد داراي ويژگيهاي زير باشند:1-1- بايد داراي اعتماد به نفس بسيار بالا باشند. 1-2- بايد داراي ديدگاه آرمانگرايانه نسبت به اهداف خود باشند. 1-3- آنان داراي قدرت بيان بسيار قوي هستند. 1-4- آنها به اهداف خود اعتقاد راسخ دارند. 1-5- داراي رفتارهاي خاصي هستند كه مخالف هنجارهاي موجود بوده و جذابيت بسيار بالايي براي پيروان دربر دارد. 1-6- پيرواني دارند كه شديداً خواهان تغيير و آرمانگرا هستند و در راه رسيدن به اهداف بسيار پرتلاشند. 1-7- داراي شناخت واقع گرايانه از محيط خود هستند. نكته مهم در اينجا اين است كه همبستگي بسيار زيادي بين رهبري كاريزماتيك و عملكرد و رضايت زيردستان و پيروان وجود دارد. كسانيكه براي رهبران كاريزماتيك كار مي‌كنند به گونه‌اي تحريك مي‌شوند تا تلاش بسيار زيادي انجام دهند و چون به رهبر خود عشق مي‌ورزند نسبت به كارخود رضايت فراواني دارند. از اين رو است كه كرين برينتون همانطوريكه در مقدمه نيز به آن اشاره شد، شرط لازم بروز انقلابات بزرگ اجتماعي را وجود رهبران كاريزماتيك مي‌داند. 2- تاثير جنسيت بر سبك رهبري تصور بر اين است كه سبكهاي رهبري مورد استفاده ميان زنان و مردان متفاوت باشد زيرا زنان غالباً در سبك رهبري خود دموكرات هستند و تلاش در توجه به امور انساني دارند در حاليكه مردان طرفدار دستوردهي و صدور فرمان مي‌باشند. ليكن نتايج تحقيقات و مطالعات انجام‌شده تاكنون نشان مي‌دهد كه شباهت سبكهاي رهبري ميان مردان و زنان از تفاوتهاي موجود در آن بيشتر است. ليكن ذكر اين نكته حائز اهميت است كه "ظاهراً اگر زنان در سازماني به مقام رهبري برسند كه بيشتر اعضاء آن زن باشند، مسئله سليقه‌هاي شخصي را كنار مي‌گذارند و بيشتر به رهبران خودكامه تبديل مي‌شوند." نكته ديگري كه درخصوص رهبري زنان در قياس با مردان مي‌توان بيان داشت اين است كه زنان در امر مذاكره و چانه زني بهتر از مردان عمل مي‌كنند زيرا در اين زمينه بر خلاف مردان به مسئله برد و باخت توجه زيادي نمي كنند ، بلكه به هنگام مذاكره بيشتر روابط هميشگي را درنظر مي‌گيرند و به گونه‌اي عمل مي‌كنند كه از نظر ديگران طرف مقابل برنده شود. نكته مهم ديگري كه در خصوص تفاوت ميان زنان و مردان در سبك رهبري اخيراً به تأييد رسيده است اين است كه رهبران زن، بيش از مردان از روشهاي شهودي بهره‌ مي گيرند. همچنين زنان در سبك رهبري خود به روابط بيش از كار تأكيد دارند. تفاوت مدیریت و رهبری : در تفاوت مفهوم رهبری و مدیریت نیز گاهی گفته می شود که رهبری یعنی نفوذ در دیگران برای نیل به هدف، حال اگر این نفوذ برای نیل به اهداف سازمانی باشد آن را مدیریت می نامند . وجه تمایز میان مدیریت و رهبری: رهبری و مدیریت دو موضوع هسـتند که معمولاً با هم اشتباه گرفته می شوند. تفـاوت اینها چیست؟ گـاهی اوقات مدیریت و رهبری قرینه یکدیگرند ولی بهر حال یک تفاوت بین این دو وجود دارد. مدیریت بیشتر بر بدست آوردن نتایجی که بوسیله پرسـنل به منظـور انجام اهداف سازمان اعلام شده تعریف می شود. مـدیر ممکن است به شرایط مخصوص و بیشتر به حل مسائل در کوتاه مدت نظر داشته باشد. مدیریت کارکنان را در قالب سازمان با شرح وظیفه تعیین شده در نظر دارد ولی رهبر خارج از سازمان را هم در نظر دارد. تأکید رهبری بر رفتارهای متقابل در یک زمینه گسترده می باشد و با تمایل و رغبت پیروان همراه است. رهبری از عهده برآمدن است. رهبران جهت حرکت را با ایجاد دیدگاهی درباره آینده تعیین می کنند؛ پس افراد را با ارتباط دادن آنها با این دیدگاه همسو می کنند و آنها را برای برخورد با موانع تشویق میکنند. رابرت هاوس: اساساً بر این باور است وقتی می گوید مدیران از اصل قدرت نهفته در سمت برای رسیدن به هدف از طریق اعضای سازمان استفاده می کنند مدیریت از به انجـام رساندن دیدگـاه و استـراتژی که بوسیله رهبران تهیه شده، همکاری ومدیریت منابع انسانی و رفع مشکلات روزانه تشکیل شده است. لازم به ذکر است که رهبری همان مدیریت نیست. بسیاری از مدیران از تفاوت میان رهبری و مدیریت آگاهی ندارند و بنابراین شناخت نادرستی از چگونگی اجرای وظایف سازمانی خود پیدا می کنند. اگر چه بسیاری از مدیران رهبراند و بسیاری از رهبران مدیر ولی فعالیتهای رهبری و مدیریت فعالیتهای یکسانی نیست. مدیران در پست خود منصوب شده اند آنان قدرت قانونی دارند که اجازه می دهد در مواقع ضروری به دیگران پاداش دهند یا آنان را تنبیه کنند. توانایی تأثیر گذاری مدیران بر مبنای اختیار رسمی است که از پست سازمانی آنان ناشی شده است. درمقابل رهبران ممکن است منصوب شده یا از درون گروه پدید آمده باشند. رهبران می توانند برعملکرد دیگران تأثیربگذارند بدون آنکه قدرت تأثیر گذاری آنان از اختیار رسمی ناشی شده باشد. در سازمان، مدیران حوزه ای وسیعتر از رهبری دارند وبه همان اندازه که بر موضوعهای رفتاری تأکید می ورزند به موضوع های غیر رفـتاری نیز تـوجه دارند. اما رهـبری اسـاساً بر موضوع های رفتاری تأکـید می کند. اگر چه همه مدیران به طور ضروری رهبر نیستند. بیشـتر مدیـران فعال در بلند مدت رهبر به حساب می آیند. فقط برخوردار بودن از مهارتهای مدیریتی برای موفقیت یک مدیر در جهان صنعتی امروز کافی نیست مدیران جدید باید شناختی اساسی از تفاوت میان مدیریت و رهبری داشته باشند و بدانند چگونه این دو فعالیت برای تحقق موفقیت سازمان باید با هم ترکیب شوند. معمولاً مدیر از اجرای یک شغل اطمینان حاصل می کند در حالی که رهبر مراقب فردی است که آن شغل را اجرا می کند و به او توجه دارد . برای ترکیب مدیریت و رهبری مدیران جدید باید توجهی حساب شده و منطقی به فرآیندهای سازمانی نشان دهند(مدیریت) و به کارکنان بعنوان افراد انسانی توجه واقعی داشته باشند(رهبری). جدول تفاوتها ي مدير با رهبر مديررهبرافراد را وادار مي كند.امر و نهي مي كند.كارها را تصحيح مي كند.ايده هاي خود را مطرح مي كند.در قضاوت سريع است.اول صحبت مي كند.مهلت تعيين مي كند.به مقام و اقتدارش وابسته است.ايجاد ترس مي كند.او تعيين مي كند چه چيزي مورد نياز است.هميشه مي گويد : « من »نشان مي دهد چه كسي اشتباه مي كند.مي گويد به من احترام بگذاريد.انگيزه مي دهد.ارشاد و تشويق مي كند.كارهاي صحيح را تأييد و هدايت مي كند.باعث ايجاد ايده مي شود.در فهم مطلب و شرايط موفق است.اول گوش مي دهد.مهلت مي دهد تا افراد برنامه ريزي كنند.به شخصيت و اراده خود متكي است.حمايت و پشتيباني مي كند.مي پرسد چه چيزي مورد نيازشان است.هميشه مي گويد : « ما »نشان مي دهد چه چيزي غلط است.مي گويد به يكديگر احترام بگذاريد اصولاً رهبری را هنر نفوذ در دیگران می دانند . بدین معنی که پیروان به دلخواه نه از روی اجبار از رهبراطاعت می کنند. فرد می تواند این هنر را داشته باشد . بدون اینکه قادر باشد هدفهای سازمان راتحقق بخشد. (مدیر نباشد) در ضمن رهبری یکی از وظایف مدیریت است که با رهبری در"رهبری رهبران"متفاوت است . بدین معنی که رهبری فرایند نفوذ دردیگران است به طوریکه آنها با میل و اشتیاق و جدیت در دستیابی به اهداف سازمان تلاش می نمایند . ولی رهبری درمدیریت فرایندی است که کارکنان از روی ترس ، اجبار،پاداش ،تنبیه یا تشویق وظایف خودشان را انجام می دهند . اگر چه مدیری موفق است ، که بتواند هم مدیر باشد وهم رهبر و در راستای اهداف سازمان نقش خود را ایفا نماید. بخش دوم اصول مديريت‌ اثربخش‌ بيمارستان‌ مقدمه : مدير بيمارستان‌ مجبور است‌ با كاركناني‌ كه‌ در سازمان‌ حضور دارند، كار كند. بنابراين‌ بايد آنها، انگيزه‌ها و آرزوهايشان‌ را بشناسد و آنها را به‌ صورت‌ يك‌ گروه‌ مرتبط‌ سازماندهي‌ نمايد. كاركنان‌ سازمان‌ چه‌ كساني‌ مي‌باشند؟، خواسته‌هاي‌ آنها چيست‌؟ آيا خواسته‌هاي‌ آنها برآورده‌ شده‌ است‌؟ اگر برآورده‌ نشده‌ است‌ به‌ چه‌ علت‌هايي‌ بوده‌ است‌؟ آيا كاركنان‌ براي‌ انجام‌ درست‌ وظايفشان‌ سازماندهي‌ شده‌اند؟ مديريت‌ اثربخش‌ براي‌ اداره‌ موثر بيمارستان‌ به‌ اصول‌ زير نياز دارد: 1- درك‌ موقعيت‌ الف‌ - اهداف‌:  سازمان‌ براي‌ چه‌ تأسيس‌ شده‌ است‌ ؟ اهداف‌ كدامند؟ آيا اهداف‌ تغيير يافته‌اند؟ چرا اهداف‌ تغيير يافته‌اند؟ آيا سازمان‌ به‌ اهداف‌ دست‌ يافته‌ است‌؟ اگردست‌ نيافته‌ است‌، به‌ چه‌ علت‌ هايي‌ بوده‌ است‌؟ آيا مي‌توان‌ به‌ اهداف‌ دست‌ يافت‌؟ احتياجات‌ و نيازمندي‌ها كدامند؟ اولويتها كدامند؟ آيا همه‌ كساني‌كه‌ در بيمارستان‌ كار مي‌كنند، از اهداف‌ اطلاع‌ دارند؟ ب‌ -  كاركنان‌:  مدير بيمارستان‌ مجبور است‌ با كاركناني‌ كه‌ در سازمان‌ حضور دارند، كار كند. بنابراين‌ بايد آنها، انگيزه‌ها و آرزوهايشان‌ را بشناسد و آنها را به‌ صورت‌ يك‌ گروه‌ مرتبط‌ سازماندهي‌ نمايد. كاركنان‌ سازمان‌ چه‌ كساني‌ مي‌باشند؟، خواسته‌هاي‌ آنها چيست‌؟ آيا خواسته‌هاي‌ آنها برآورده‌ شده‌ است‌؟ اگر برآورده‌ نشده‌ است‌ به‌ چه‌ علت‌هايي‌ بوده‌ است‌؟ آيا كاركنان‌ براي‌ انجام‌ درست‌ وظايفشان‌ سازماندهي‌ شده‌اند؟ ج‌ - خدمات‌:  هر بيمارستاني‌ از طريق‌ منابع‌ سازماني‌ به‌ بيماران‌ خدمات‌ ارائه‌ مي‌دهد. بيشترين‌ نياز چيست‌؟ بيشترين‌ تقاضا چيست‌؟ بيشترين‌ امكانات‌ چيست‌؟ چگونه‌ مي‌توان‌ نيازها، خواهش‌ها و تقاضاها را برآورده‌ ساخت‌؟ چگونه‌ مي‌توان‌ خدمات‌ بيمارستاني‌ را بهبود بخشيد؟ 2- هماهنگي‌ و يكپارچگي‌ هيچ‌ كدام‌ از بخش‌هاي‌ بيمارستان‌ مستقل‌ از ساير بخش‌ها نمي‌باشد، بلكه‌ در ارتباط‌ با يكديگر هستند. مدير به‌ هنگام‌ اعمال‌ تغيير در سازمان‌ بايد از خود بپرسد كه‌ آيا اين‌ تغيير و تحول‌ منجر به‌ توسعه‌ و بهبود كل‌ بيمارستان‌ مي‌گردد يا خير؟ چه‌ كساني‌ از اين‌ تغيير و تحول‌ زيان‌ يا منفعت‌ مي‌برند؟ علاوه‌ بر اين‌ وجود هماهنگي‌ بين‌ بيمارستان‌ و ساير مؤسسات‌ خدمات‌ بهداشتي‌ و درماني‌ نيز ضروري‌ است‌. با توجه‌ به‌ نوع‌ بيمارستان‌، مدير بيمارستان‌ قادر به‌ پذيرش‌ همه‌ بيماران‌ نمي‌باشد، بلكه‌ بايد تعدادي‌ از آنها را به‌ مراكز و مؤسسات‌ درماني‌ ديگر ارجاع‌ دهد و بالعكس‌. سطح‌ بندي‌ مراقبت‌هاي‌ بهداشتي‌ و درماني‌ منجر به‌ افزايش‌ درصد اشغال‌ تخت‌ خواهد شد. 3- رهبري‌ يك‌ رهبر خوب‌ بايد داراي‌ ويژگي‌هاي‌ زير باشد: الف‌ - صداقت‌:   كاركنان‌ وقتي‌ از مدير خود صداقت‌ ببينند، در كارهاي‌ خودشان‌ نيز صداقت‌ خواهند داشت‌. ب‌ -  اعتماد به‌ نفس‌:  اگر مدير به‌ خودش‌ ايمان‌ داشته‌ باشد، براي‌ رسيدن‌ به‌ اهداف‌ بيشتر تلاش‌ مي‌كند. ج‌ - ابتكار:  مدير بايد خود خلاق‌ فرصت‌ها باشد. هيچگاه‌ نبايد منتظر باشد تا ديگران‌ كارهاي‌ بزرگ‌ را براي‌ وي‌ انجام‌ دهند. د - جديت‌:  مدير براي‌ هر كاري‌ كه‌ مي‌خواهد انجام‌ دهد بايد جديت‌ به‌ خرج‌ دهد. علاوه‌ بر اين‌ بايد بتواند اهداف‌ شخصي‌ كاركنان‌ را به‌ اهداف‌ سازماني‌ تبديل‌ كند.ه- همكاري‌:  مدير مجبور است‌ با افرادي‌ كار كند كه‌ تجارب‌  و آگاهي‌هاي‌ مختلفي‌ دارند. بنابراين‌ بايد بتواند اهداف‌ شخصي‌ كاركنان‌ را به‌ اهداف‌ سازماني‌ تبديل‌ كند.و - تصميم‌گيري‌:  با توجه‌ به‌ اختياراتي‌ كه‌ به‌ مدير داده‌ شده‌ است‌ او بايد تصميم‌ بگيرد، مشكلات‌ را مشخص‌ ، راه‌حلها را تعيين‌ و بهترين‌ راه‌ حل‌ را با توجه‌ به‌ موقعيت‌ فعلي‌ انتخاب‌ كند. ز- دور ريختن‌ ترس‌:  مدير به‌ هنگام‌ بوجود آوردن‌ تغيير و تحول‌ در سازمان‌ بايد آمادة‌ رويارويي‌ باخطرات‌ و مشكلات‌ باشد. به‌ خصوص‌ با وجود سازمان‌هاي‌ غير رسمي‌ كه‌ همواره‌ در مقابل‌ تغيير و تحولات‌ از خود مقاومت‌ نشان‌ مي‌دهند،اين‌ مورد تشديدتر مي‌شود. مدير نبايد از شكست‌ و انتقاد بترسد. شكست‌ مقدمه‌اي‌ براي‌ پيروزي‌ است‌. شكست‌ زمينه‌ را براي‌ پيروزي‌ فراهم‌ مي‌سازد. پيروزي‌ در دامان‌ شكست‌ پرورش‌ مي‌يابد. ح‌ - انتخاب‌ هدف‌:  مدير بايد در مورد آنچه‌ كه‌ مي‌خواهد انجام‌ شود، تصميم‌ بگيرد و اهداف‌ را مشخص‌ كند. 4- تشكيل‌ گروه‌ تنها تلاشهاي‌ گروهي‌ مي‌تواند نتايج‌ مطلوبي‌ به‌ همراه‌ داشته‌ باشد. مدير بايد هيأت‌ مديره‌، همكاران‌ و زيردستان‌ خود را به‌ طور كامل‌ بشناسد. كاركنان‌ را به‌ مشاركت‌ در فرايند برنامه‌ ريزي‌ و به‌ عهده‌ گرفتن‌ مسئوليت‌ها تشويق‌ نمايد. نيازمندي‌هاي‌ كاركنان‌ را بشناسد و نسبت‌ به‌ رفتارهاي‌ روزانه‌ آنها بي‌تفاوت‌ نباشد. 5- اطلاعات‌، مهارتها و تجارب‌ مدير بايد داراي‌ اطلاعات‌ كافي‌ در زمينه‌ مديريت‌ بيمارستان‌ باشد. قوانين‌ و مقرراتي‌ وجود دارد كه‌ بايدنسبت‌ به‌ آنها آگاهي‌ به‌دست‌ آورد و مهارت‌هاي‌ خود را در زمينه‌ مديريت‌ توسعه‌ دهد. نيازي‌ نيست‌ كه‌ مدير در مورد هر چيزي‌ اطلاعات‌ داشته‌ باشد و مجبور هم‌ نيست‌ كه‌ اطلاعات‌ دقيقي‌ از همه‌ چيز داشته‌ باشد، ولي‌ بايد داراي‌ يك‌ سري‌ اطلاعات‌ ضروري‌ و كاربردي‌ باشد. به‌ عنوان‌ مثال‌ در مورد تجهيزات‌ بيمارستاني‌ بايد اطلاعاتي‌ داشته‌ باشد كه‌ بتواند به‌ اين‌ سؤالات‌ پاسخ‌ دهد؛ از اين‌ دستگاه‌ چه‌ انتظاراتي‌ داريم‌؟ آيا دستگاه‌ مي‌تواند انتظارات‌ ما را برآورده‌ سازد؟ اين‌ دستگاه‌ به‌ چه‌ تعداد بيمار خدمات‌ مي‌دهد؟ در صورت‌ بروز عيب‌ و مشكل‌ باچه‌ كسي‌ بايد براي‌ رفع‌ عيب‌ دستگاه‌ تماس‌ گرفت‌؟ 6- خلاقيت‌ و نوآوري‌ براي‌ توسعه‌ و بهبود هر بيمارستان‌ خلاقيت‌ و نوآوري‌ ضروري‌ است‌. مدير بايد خلاق‌ و نوآور باشد؛ زيرا با شرايط‌ جديد، فرصت‌هاي‌ جديد، خطرات‌ و تهديدهاي‌ جديد مواجه‌ خواهد شد. براي‌ مقابله‌ با اين‌ موارد بايد كارهايي‌ انجام‌ دهد كه‌ قبلاً انجام‌ نمي‌شد. توانايي‌ بيمارستان‌ در ترويج‌ نوآوري‌ و خلاقيت‌ اغلب‌ موفقيت‌ آن‌ را به‌ دنبال‌ دارد. همه‌ انسانها داراي‌ خلاقيت‌ و نوآوري‌ مي‌باشند منتها با اندكي‌ كم‌ وزياد. انسان‌ها همواره‌ سعي‌ در مقاومت‌ در مقابل‌ پديده‌هاي‌ ناشناخته‌ دارند و از ايجاد تغييرات‌ به‌ علت‌ عوارضي‌ كه‌ ممكن‌ است‌ در برداشته‌ باشد، مي‌ترسند. تصمیم گیری: بخش مهمی از وقت مدیران صرف حل مشکل وتصمیم گیری می شود .وظایف اساسی بر نامه ریزی ،سازماندهی، رهبری وکنترل مستلزم تصمیم گیری است . تعریف تصمیم گیری : تصمیم گیری فراگردتشخیص و گزینش وحل مسئله یا مشکل ویژه است . در این تعریف به دو مفهو و گزینش و حل مسئله (یا مشگل گشایی اشاره شد که نیاز به توضیح و تعریف دارند . عمل گزینش اشاره داردبه مجموعه فعالیتهای محدودی که برای انتخاب راه حلی از میان شقوق راه حلها صورت می گیرد بنابرین جزئی از عمل تصمیم گیری است . مشکل گشایی اشاره می کند به مجموعه وسیعی از فعالیتها یی که لازمه یافتن راه حل یا شیوه عمل واجرای آن برای اصلاح موقعیتی نامساعد است . مشگل یابی اساس تصمیم گیری مو ثردر مدیریت است . عمل تصمیم گیری در مدیریت ،تلاشی است منظم برای اتخاذ تصمیماتی مرتبط با هدف،تصمیم گیری به انتخاب آگاهانه یک راه حل یا شیوه عمل از میان شقوق راه حلها یا شیوه های عمل منتهی می شود . اهمیت تصمیم گیری ،در تاثیر آن بر رفتار سازمانی است .بر اثر تصمیم ،خط مشی ها،جریان امور واقدامات آتی مشخص شده دستورات لازم صادر میگردند.اجرای تصمیم ،یعنی مرحله نهایی فراگرد مشکل گشایی جزو وظایف دیگر مدیریت است . خلاقیت مدیران : هر مدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانای های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید . تداوم حیات سازمان ها به باسازی آنها بستگی دارد باسازی سازمان ها از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت روز و اصلاح و بهبود روش های حصول این اهداف انجام می شود . چه کسی خلاقیت و نوآوری می کند ؟ هر انسان مدیر یا غیرمدیری از استعداد خلاقیت برخوردار است بنابرین نباید خلاقیت فقط در انحصار مدیران خاصی باشد زیراآنچه که محکمتر از وجود استعداد خلاقیت است جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور آن است که در صورت آزاد سازی ذهن از پیش فرض ها و الگو های زنجیرهای ذهنی در مدت کوتاهی توان خلاقیت و به کارگیری فکر های نو در عمل را می توان دو برابر افزایش داد. مدیریت موفق و مؤثر : مدیریت موفق و مؤثر عبارت است ؛ از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن . « ویلیام جمیز» با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد ، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی ، تقریباً با میزان کاری در حدود20الی 30 درصد توانایی یشان می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با 80 الی 90 درصد توانای خود، کارمی کنند . مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند : توبیخ ، کسر حقوق و .... فراهم سازد ؛ مدیر موفق نامیده می شود ولی مدیر مؤثر کسی است که بتواند 80الی 90درصد توانای های افراد را به کار گیرد . چگونه می توان مدیرموفق ومؤثری بود ؟ برای موفق و مؤثر بودن ، توانای های ذاتی و اکتسابی معینی لازم است . مدیر مؤثر نیاز به توانای های فنی ، انسانی ادراکی ، طراحی و حل مسائل دارد . یک مدیر موفق ، نگرش و انگیزه های معینی دارد. پاداش های سازمانی (اضافه حقوق ، ارتقاء و ...) و جو سازمانی بر انگیزه و انگیزش وی اثر دارد . یکی دیگر از موفقیت ، رویدادهای پیش بینی نشده وامدادهای غیبی است ؛ زیرا همیشه توانای های افراد نیست که برای ایشان موفقیت می اورد . بررسی میزان موفقیت و مؤثر بودن هر مدیر بر اساس دیدگاه و معیارهای سازمانی صورت می گیرد . برنامه ریزی : هنگامی که آدمی در مسیر رشد عقلانی خود به ضرورت برنامه ریزی در زندگی خویش پی برد، آن را در نظام های اجتماعی به عنوان ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری ، مورد توجه قرار داد و امروز می بینیم که ساختار وجودی سازمان ها پیچیده گشته اند ، که بدون برنامه ریزی های دقیق نمی توانند به حیات خود تداوم بخشند. تعریف برنامه ریزی : برای دست یافتن به هدف مورد نظر ، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد. برنامه ریزی شالودۀ مدیریت را تشکیل می دهد . فلسفۀ و ضرورت برنامه ریزی: فلسفۀبرنامه ریزی به عنوان یک نگرش و راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه ، تفکر و عزم راسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم می باشد ، بخش انفلاک ناپذیر مدیریت است؛ فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش نیاز به برنامه ریزی دارند ، بنابراین ضرورت برنامه ریزی ، برای رسیدن به جز ئیترین اهداف یک واقعیت انکار ناپذیر است . نیاز به برنامه ریزی از این واقعیت نشأت گرفته است .« همۀ نهادها در محیطی متحول فعالیت می کنند. تعیین اهداف وبرنامه ریزی: برنامه ریزی عبارت است از فراگرد تعیین و تعریف اهداف سازمان و تدارک دقیق و پیشاپیش اقدامات ووسا یلی که تحقق اهداف را میسر می سازند .اقدامات ووسایل مورد نیاز عبارتند از پش بینی روشها ،زمان ،مکان ،منابع وافرا د به طور کلی بر نامه ریزی عملیات سازمانی را پیش نگری وبر اهداف سازمان متمر کز ساخته عمل نظارت وکنترل را تسهیل می کند . فراگرد برنامه ریزی: تعییین اهداف و اولویت آنها (هدف گزاری goal setting ) بررسی وپیش بینی منابع و امکاناتی که به تحقق هدفها کمک می کند . (پیش نگری forecasting) تشخیص فعالیتها واقداماتی که برای تحقق هدفها ضرورت دارند تبدیل امکانات به اقدامات عملی دقیق یا بود جه بندی تعیین خط مشی ها و روشها وملاک عمل . سازماندهی : انسان ذاتاً کنجکاو است با حواس پنجگانۀ خود به جستجو در دنیای اطرافش پرذاخته تلاش می کند تا مشاهداتش را در قالب های منسجم نظم بخشد . انسان امروزی نه تنها نیمی از روزش را به همکاری در تلاش های گروهی می گذراند بلکه نیم دیگر را به تماشای تلویزیون ، خواندن روزنامه و کتاب یا به مجامع عمومی برای سرگرمی سپری می کنند که همگی حاصل تلاش گروهی انسانها در واحدهای سازمانی است . نظریه پردازان سازمان از حوزه های گوناگون نظیر : مدیریت ، روانشناسی ، جامعه شناسی ، علوم سیاسی، اقتصاد، مردم شناسی، مهندسی ، مدیریت بیمارستانی و ... پدید آمده اند و هر یک چیزی براین موضوع افزوده اند . تعریف سازماندهی : سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری و هماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد . سازماندهی : از طریق فرایند سازماندهی افراد به صورت گروهی در ساختار وروابط متشکلی قرار می گیرند تا با تواناییهای لازم و کافی کار موثری را برای رسیدن به هدفهای معین انجام می دهند . در نتیجه سازماندهی ،از قابلیتها وتواناییهای افراد به طور مناسب وشایسته استفاده می شود. فراگرد سازماندهی :پس از تعیین اهداف کار ،وتدویین اهداف فرعی ،خط مشی ها وبر نامه ها ،جریان سازماندهی طی مراحل زیر صورت می گیرد : تشخیص فعالیتهای لازم برای رسیدن به اهداف واجرای خط مشی وبرنامه ها گروه بندی فعالیتها با توجه به منابع انسانی و مادی موجود و تشخیص بهترین طریقه استفاده کردن از آنها . دادن اختیار عمل وحق دستور دهی و تصمیم گیری برای انجام دادن کار به مسئول هر گروه. ارتباط دادن واحد های گروه بندی شده به یکدیگر به صورت عمودی وافقی اجرای مراحل فوق مبتنی بر اصول سنتی مدیریت است .اهم این اصول عبا رتند از : تقسیم کار بر مبنای تخصص ،گروه بندی و ظایف ،حیطه نظارت ،وحدت فرمان وسلسله مراتب تمرکز وعدم تمرکز انواع مختلف سازماندهی : روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی سازمان رسمی وغیر رسمی :سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد تعریف سازمان رسمی : در سازمان رسمی ، مدیر روابط سازمانی را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح می کند . تغیرات بعدی در صورت لزوم می تواند به طور رسمی یا غیر رسمی انجام شود . تعریف سازمان غیر رسمی : دراین سازمان ، مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می دهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر می دهد . برنامه ریزی فرایندی است که به موجب آن شما آینده خود را دائماً می سازید «روجرفریتز» هدفها : هدفها سه نقش مهم بر عهده دارند هدفها معرف سازمان بوده ،موجودیت آن را در جامعه توجیه می کنند هدفها زمینه هماهنگی فعالیتهای سازمان را فراهم کرده وظایف گوناگون را به هم مرتبط می سازند . هدفها به عنوان ملاک ارزیابی قرار می گیرند . نکات زیر در مورد هدف اهمیت دارند : هدف نتیجه مطلوبی است که رفتار در جهت آن هدایت می شود. عبارتها واضهاراتی که چیستی هدفها را بیان می کنند ،هدفهای لفظی نامیده می شوند .نتایجی که رفتار عملا در جهت آن هدایت می شوند هدفهای واقعی را تشکیل می دهند. هدفهای سازمانی در معرض تغییر وتحول قرار می گیرند ملاکهای تعیین هدف وتحقق آنهاتابع شرایط وضوابط زیر است: هدفها باید سنجش پذیر باشند . هدفها باید تحقق پذیر باشند هدفها باید پذیرفتنی باشند هدفها تاید همخوانی وتوافق داشته باشند . بلاخره در تعیین هدفها باید به هزینه فرصت از دست رفته یا عدم النفع توجه داشت. تقسیم بندی کار وگروه بندی وظایف : مبانی تقسیم کار برای تشکیل واحدهای سازمانی عبارتند از : تعداد افراد . کارکردها (وظایف) زمان تولیدات یا خدمات . ارباب رجوع. موقعیت مکانی یا جغرافیایی. فراگرد کار نکته:در آموزش وپرورش مهمترین فراگرد ،فعالیت تدریس است که خود عمل تدریس هرگز مبنای عمل تقسیم صورت نمی گیرد هماهنگی :تقسیم وظایف وتشکیل واحد های کار وفعالیت هماهنگی آنها را الزامی می سازد . هماهنگی عبارت است از فراگرد ایجاد وحدت ویگانگی میان فعالیتهای واحدهای مختلف سازمان به نحوی که هدفهای سازمان به طور موثر تحقق یابند . حیطه نظارت : حیطه نظارت به زبان ساده اشاره می کند به تعداد زیر دستانی که مستقیماً زیر نظر یک مدیر انجام وظیفه می کنند و به او گزارش می دهند بنابرین حیطه نظارت اندازه ووسعت کار را مشخص می کند .تعیین وسعت یا اندازه مناسب حیطه نظارت به دو دلیل اهمیت دارند .اولاً،حیطه نظارت بر نحوه استفاده موثر سازمان از میدان و عملکرد موثر زیر دستان اثر می کند . ثانیاً:میان حیطه نظارت و ساختار سازمان رابطه ای برقرار است .اندازه وحیطه نظارت ،ساختار سازمانی را به طور نسبی ((بلند ))یا ((مسطح ))می سازد ،تعداد سطوح مدیریت و سرپرستی را افزایش و کاهش می دهد . عوامل تعیین حیطه نظارت :چون وسعت واندازه حیطه نظارت بر طرز کار سازمان موثر است ،از این رو انتخاب حیطه مناسب اهمیت خاصی در مدیریت وسازماندهی دارد . عوامل زیر در تعیین حیطه نظارت موثر موثر دخالت می کنند . مدت زمانی که صرف کار نظارت وسرپرستی می شود قابلیت ذهنی وسازگاری مدیر . پیچیدگی موقعیت یا کار . سایر وظایف مدیر . ثبات عملیات شایستگی زیر دستان حیطه نظارت مطلوبی که برای همه عزیزان ودر همه سازمانها قابل استفاده وکار برد باشد ،وجود ندارد . همیشه عوامل متعددی ،با توجه به موقعیت ،عده مناسب افراد تحت نظارت و سرپرستی مدیران را مشخص می سازند . وحدت فرمان : وحدت فرمان (دستور ) یکی از اصول سنتی مدیریت است که به موجب آن هر زیر دست برای اجرای وظایف خود باید فقط از یک سرپرست مافوق دستور بگیرد ومستقیماًپاسخگوی او باشد . وحدت فرمان با اصل دیگر مدیریت ،یعنی زنجیر فرمان یا سلسله مراتب بستگی دارد. سلسله مراتب به یک سلسله از روابطی اشاره می کنر که از راس سازمان (مدیر سازمان )شروع ودر پایین به کارکنان عملیاتی ختم می شود . سلسله مراتب یا زنجیر فرمان به صورت یک هرم تصور می شود . سلسله مراتب :زنجیر فرمان یا سلسله مراتب یا مجرای رسمی سازمانی برای تعین اختیار ،مسئولیت وارتباطات است . اصول وحدت فرمان وسلسله مراتب در زمانی که سازمانها نسبتاًساده وکوچک بودند کاربرد بیشتری داشتند. سازمانهای پیچیده وبزرگ امروزی بر اثر تبعیت از این قبیل اصول سازماندهی دچار مشکلاتی می شوند . اختیار : مفهوم دیگری که در سازماندهی ومدیریت سازمان اهمیت فراوان دارد ،اختیار رسمی است که روابط سلسله مراتبی میان سطوح مدیریت و مراکز تصمیم گیری بر مبنای آن بوجود می آیند . در واقع ،اختیار رسمی وقدرت ناشی از آن وسیله انجام دادن وظایف و مسئولیتها ، برای رسیدن به هدفهای سازمانی است . رهبری : پس از برنامه ریزی وسازماندهی ،گام بعدی ،فراهم کردن مشکلاتی است که اعضای سازمان را در جهت اهداف آن به حرکت و فعالیت در آورده . این کار کرد یا وظیفه با اصطلاحات گوناگون توصیف شده است :فرماندهی ،هدایت ، انگیزش و رهبری . هدف از رهبری و فرماندهی ،راهنمایی زیر دستان در جهت بهتر فهمیدن هدفهای سازمان وبر انگیختن آنان به کار وفعالیت موثر است . پیچیدگی فراگرد مدیریت وقتی بر مدیر آشکار می شود که عملاًبه وظیفه رهبری می پردازد .در این کار او در درجه اول با افراد انسان سرو کار دارد . رهبری در مدیریت :منظور از رهبری در مدیریت ،فراگرد اثر گذاری و نفوذ در رفتار اعضای سازمان برای یاری وهدایت آنها در ایفای وظایف سازمانی است . رهبری در سازمانها سه ویژگی دارد : اولاًرهبری مستلزم وجود افرادی است که به عنوان زیر دستان یا پیروان ،دستورات رهبر را با میل واراده بپذیرند ثانیاً:در جریان رهبری ،توزیع قدرت میان رهبر وزیر دستان نا برابر است . ثالثاً :رهبر علاوه بر اینکه به طور مشروع (قانونی ) قادر به هدایت زیر دستان است همچنین می توانند اعمال نفوذ کند و بر رفتار زیر دستان اثر بگذارد فرنچ وریون (1959) قدرت مدیران را نیشی از منابع پنج گانه زیر میدانند که در هر سطحی از سلسله مراتب سازمان ممکن است مورد استفاده قرار گیرند: قدرت ناشی از پاداش قدرت ناشی از اجبار قدرت ناشی از قانون (مقام ) قدرت ناشی از تخصص قدرت ناشی از شخصیت هر یک از پنج متنای قدرت ،بالقوه ،در مقام یا سمت مدیران وجود دارند .میزان معینی قدرت قانونی همیشه ملازم با مقام مدیر است .قدرت قانونی به این دلیل اهمیت دارد که به روابط سلسله مراتبی شکل می دهد و زمینه استفاده از سایر انواع قدرت را در چهار چوب این روابط فراهم می سازد . بلاخره در خاتمه بحث رهبری ،به وظیفه بسیار مهم و حساس مدیران و سرپرستان در زمینه ایجاد انگیزه کار وفعالیت اشاره می کنیم . انگیزه ،در حالت یا وضعی روانی است که رفتار را در جهت هدف یا هدفهایی نیرو می دهد ،فعال می سازد وهدایت می کند . چون گاهی انگیزه را با هدف اشتباه میکنند ،لذا تشخیص آنها از یکدیگر ضرورت دارد. هدفها بیرون از افراد قرار داردند و به عنوان نتایج مطلوب و مورد انتظار ،افراد را بر انگیخته و به سوی خود جلب می کنند .وظایف سازمانی هر اندازه که دقیق وحساب شده باشند تا زمانی که کار کنان انگیزه کار وفعالیت نداشته باشند ،به طور موثر به مرحله عمل در نخواهد آمد . انگیزه یا محرک کار کنان ممکن است کاملاًدرونی باشد ولی غالباًلازم است که مدیر از محرکات بیرونی برای انگیزش آنها استفاده کند . نظارت وکنترل : وظیفه قابل بحث دیگر در مدیریت کنترل است که به موجب آن معلوم می شود اقدامات وفعالیتهای سازمان تا چه اندازه در جهت هدفها ،و مطابق با موازین پیش بینی شده است . فراگرد کنترل میزان پیشرفت در جهت هدفها را اندازه گیری می کند و مدیران را قادر می کند که انحراف از برنامه را به موقع تشخیص دهند و اقدامات اصلاحی لازم را به عمل آورند . کنترل غالباً فراگردی تلقی میشود که شامل چهار مرحله است : مرحله اول، تعیین ملاکها وروشهای سنجش عملکرد ها است که شامل همه جوانب کار وفعالیتهای سازمان می شود . برای اینکه ملاکها موثر باشند ،باید اولاً دقیق ،ثانیاًمورد قبول اعضای سازمان ثالثاً ، دارای روشهای اندازه گیری درست ومتناسب باشند . مرحله دوم ،مستلزم نظارت عملکردها و سنجش و اندازه گیری آنهاست. مر حله سوم ،بازنگری و مقایسه نتایج حاصله از سنجش عملکرد ها با ملاکها و هدفهای تعین شده است : اگر تفاوتها وانحرافاتی مشاهده شود ،در مرحله چهارم ،اقداماتی برای تصحیح عملکرد ها صورت می گیرد . غالباًعمل تصحیح مستلزم تلاشهایی در جهت هدایت رفتار ها وبالا بردن میزان عملکرد تا سطح مطلوب است فراگرد های کنترل سازمانی را می توان تحت سه عنوان کلی طبقه بندی کرد : کنترل پیشگیر یا مقدماتی کنترل همگام عملیات کنترل بازخوردی (نهایی) کنترل پیشگیر یا مقدماتی :این نوع کنترل در صدد است که از انحرافات در کیفیت و کمیت منابع انسانی مادی ومالی مورد استفاده سازمان ، پیشاپیش جلوگیری کند . مهمترین وسیله اعمال کنترل مقدماتی اجرای خط مشی های سازمانی است. کنترل همگام عملیات :وسیله اصلی این کنترل ،فعالیت سرپرستی و هدایت است .مدیران با مشاهده مستقیم کار زیر دستان پی می برند که جریان کار و عملیات طبق خط مشی ها ورویه های پیش بینی شده است یا نه . در این نوع کنترل ،شرح وظایف شغلی هر فرد ملاک عمل قرار می گیرد . کنترل بازخورد :این نوع کنترل ناظر به نتایج نهایی کار است .اطلاع از نتایج کار ومقایسه آن با ملاکها ،انحرافات احتمالی واقدامات اصلاحی لازم را مشخص میکند . اهمیت کنترل : سازمانها در معرض تغییرات مداوم قرار دارند ،فعالیت آنها روز به روز پیچیده تر میشود ،کارکنان سازمان افراد انسان هستند و رفتار آنها بری از خطا واشتباه نیست و تفویض اختیار برای تسهیل کار اجتناب ناپذیر است .همه این موارد ضرورت کنترل ونظارت و اهمیت آن را آشکار می سازند . مدیریت آموزش وپرورش : مدیریت آموزشی با پیدایی و تحول نظام های نوین آموزش و پرورش پدید آمد . در گذشته منظور از مدیریت آموزشی تفتیش،و بازرسی ،و ایجاد هماهنگی از طریق اعمال مقررات ،نظارت و کنترل بود .مدیریت آموزشی ،امروزه ،به مفهوم رهبری و راهنمایی و اصلاح و تغییر مورد نظر است از این رو نیل به اهداف عالی آموزش وپرورش در هر جامعه ای ،مستلزم تجدید سازمان و نو اندیشی در مدیریت نظام آموزشی است تعریف مدیریت آموزشی: منظور از مدیریت در سازمانهای آموزشی ،تحقق هدفهای آموزشی و پیشبرد موثر آموزش و یادگیری است . آموزش و پرورش و اهمیت آن : آموزش وپرورش ،جریان جامعه پذیری یا اجتماعی کردن اعضای جدید جامعه است. جریانی که طی آن مجموعه اعتقادات ،رسوم واخلاق ،هنجار ها ،ارزشها ،رفتارها ،دانشها ،مهارتها ،و فنون جامعه به نسلهای جدید منتقل می شود .منظور از این تعریف آموزش و پرورش به معنای اعم است . الگوی کلی نهاد ها ،موسسات وسازمانهای رسمی جامعه که به واسطه آن انتقال میراث فرهنگی ،آموزش علوم وفنون رشد وپرورش ،عامل اصلی ایجاد و حفظ آگاهی ملی و ابزار مهمی برای رهایی از نفوذ سیاسی و فرهنگی بیگانگان است نکته :امروزه در اغلب کشور ها ،آموزش وپرورش عمومی به عنوان صنعت رشد قلمداد می شود وپس از امور دفاعی بیشترین بود جه های دولتی را به خود اختصاص می دهد . هدفها آموزش وپرورش: هدف کلی آموزش وپرورش در هر جامعه ای این است که افراد آن الگوی اعتقادات و ارزشهای فرهنگی ،دینی ، اجتماعی ، سیاسی جامعه تربیت کرده انسانی متناسب وشایسته آن جامعه تحویل دهد . هدفها : هدفها ی آموزش وپرورش در مجموع ،چهار وظیفه یا کار کرد اساسی برای نظام آموزشی معین می کنند .آموزش وپرورش رسمی حداقل بخشی از این وظایف را باید انجام دهد رشد فردی :جسمی ،شخصی عاطفی وذوقی . انظبات ذهنی :روشهای تفکر و استدلال فنون پژوهش . انتقال میراث فرهنگی :ارزشهای اخلاقی ومدنی ارتقای نیاز های حیاتی جامعه به منظور رفاه اجتماعی ،اقتصادی وسیاسی قلمرو علوم وفنون . وظایف مدیران آموزش : هدف اصلی مدیریت آموزشی ،چنانکه گفتیم ،تسهیل و پیشبرد امر آموزش ویاد گیری است . وظایف مدیران آموزشی و مدارس را می توان در شش گروه طبقه بندی کرد : برنامه آموزش وتدریس امور دانش آموزان امور کارکنان آموزشی روابط مدرسه واجتماع تسهیلات وتجهیزات آموزشی امور اداری ومالی برنامه آموزشی تدریس : مهمترین وظیفه مدیران آموزشی ،هدایت جریان آموزش و یادگیری به ویژه ،تسهیل جریان رشد و پرورش دانش آموزان است ساختاری که تجارب یادگیری را سازمان داده آموزش ویادگیری دانش آموزان را میسر می سازد برنامه آموزشی نامیده میشود عناصر تشکیل دهنده برنامه آموزشی عبارتند از :هدفها ،محتوا ومواد درسی ،روشهای تدریس ،نتایج یادگیری ونظام ارزشیابی امور دانش آموزان : امور مربوط به دانش آموزان مکمل فعالیتهای آموزشی است . وظایف وخدما اداری و سرپرستی امور دانش آموزان عبارتند از : پذیرش ،ثبت نام ،گروه بندی کودکان ونگهداری آمارهای حضور وغیاب ،سوابق واطلاعات شخصی و تحصیلی دانش آموزان شناسایی تواناییها،علایق ونیازهای کودکان و پرورش آنها نوع اول این وظایف جنبه کمی ونوع دوم جنبه کیفی دارد . امور کارکنان آموزشی : کار وفعالیت موثرهر نظام آموزشی مستلزم تامین افراد شایسته وواجد شرایط است. معلمان ،راهنمایان آموزش و مشاوران از جمله افرادی هستندکه نقشهای مهمی در نظام آموزش وپرورش ایفا می کنند . مدیران آموزشی با بهره گیری از شایستگی های فردی وتخصصی معلمان ،مشاوران و راهنمایان تعلیماتی ،می توانند به پیشرفت فعالیتهای آموزشی و افزایش بازده مدارس کمک کنند . روابط مدرسه واجتماع : نظام آموزشی به منظور تحقق اهداف چند بعدی جامعه بر پا شده است و مدارس در خدمت نیازهای اجتماع است از این رو برقراری روابط موثر میان مدرسه واجتماع امری طبیعی به نظر میرسد . تسهیلات وتجهیزات : اجرای برنامه آموزشی ،ایفای وظایف تدریس و تربیت و ارائه خدمات فرهنگی وبهداشتی ،به دانش آموزان مستلزم استفاده از تسهیلات و تجهیزات ویژه است . تهیه وتدارک این تجهیزات جزو وظایف مدیران آموزشی است امور اداری ومالی : ارائه خدمات آموزشی و فعالیتهای مدرسه منوط به اداره امور و تامین منابع مالی و بودجه است .بنابرین اداره وسرپرستی موثر امور گوناگون مدرسه ،ثبت نام ،تقسیم کار با توجه به شرح وظایف کارکنان ،ابلاغ ایین نامه ها و بخشنامه ها تا صدور دستور العمل های به موقع برای گردش امور ونظارت بر دفاتر ومدارک مدرسه ونگهداری آنها از وظایف روزمره مدیران مدارس به شمار میرود . رهبری آموزشی : تعریف رهبر آموزشی ،بنا به تعریف کیمبل وایلز،رهبری آموزشی عبارت است از یاری ومدد به بهبود کار آموزشی است و هر عملی که بتواند امر آموزش ویادگیری را یکقدم پیشتر ببرد رهبری آموزشی خوانده می شود . وی معتقد است که نقش رهبر آموزشی عبارت است از حمایت ،تقویت ،یاری و مساعدت و سرانجام همکاری کردن ،نه دستور دادن . بنابرین در سازمانهای آموزشی مدیری رهبر است که دیگران را از لحاظ افکار ،احساسات ،رفتار وکردار تحت تاثیر قرار دهد ودر انجام دادن وظایف آموزشی آنان را یاری کند . محیط آموزشی موثر : رهبری آموزشی مستلزم آن است که مدیر بتواند اولاً محیط کار خود را با تعریف وتفسیر هدفها ،تهیه واجرای برنامه ها وراهنمایی موثر فعالیتهای آمموزشی به یک نظام همکاری فعال و پویا متدل سازد و ثانیاً با یاری ومساعدت به افرادی که در امر آموزش و یادکیری نقشی دارند آنها رادر نو آوری و انجام کار موثر تقویت نمایند . محیط آموزشی موثر و مساعد دارای ویژگیهای زیر است هر فردی به خود ودیگران احترام می گزارد . به احساسات ورفاه هر فردی توجه کافی مبذول می شود . هر عضو محیط آموزشی ،به محیط و گروه خود احساس تعلق و پیوستگی می نماید . افراد به یکدیگر اعتماد می کنند. افراد در تصمیم گیریهای آموزشی شرکت می کنند . اطلاعات مربوط به کار در اختیار همگان گذاشته می شود . پیشنهادات ونظرات اعضا مورد توجه قرار می گیرد . سيستمهای اطلاعاتی در سازمان: سیستمهای اطلاعاتی را میتوان بر اساس خرده سیستمها یا بخشهای مختلفی که از آنها استفاده میکنند تعریف کرد. بیشتر سازمانها دارای بخشهای بازاریابی-امور مالی-فروش-نیروی انسانی – تولید و غیره هستند. به طور منطقی سیستمهای اطلاعاتی باید بر اساس عملکردهای این بخشها هماهنگ شوند.برای مثال سیستم اطلاعاتی فروش داده های مربوط به فروش را گرد آوری و پردازش میکند و نتایج را به صورت چاپی و تصویری در اختیار کارکنان یا مدیران فروش قرار میدهد یا سیستم اطلاعاتی پرسنلی اطلاعات مربوط به کارکنان را گردآوری و پردازش میکند. سیستمهای اطلاعاتی مربوط به هر یک از عملیات باید در ارتباط دائمی با یکدیگر باشند در ضمن بایستی داده ها تا حد ممکن سریعتر به روز رسانی شوند. انواع سیستمهای اطلاعاتی عملیاتی عبارتند از:کنترل عملیات در سیستمهای خودکار تولید و واژه نگارها در سیستمهای خودکار اداری و پردازش تراکنشها در سیستمهای اطلاعاتی موسسات را نام برد. سیستم پردازش رخدادها یا تراکنش ها Transaction Processing Systems: رخدادها وقایعی هستند که در اثر انجام عملیات یا فعالیتهای یک موسسه رخ می دهد مانند انجام خرید – فروش ، پرداخت – صدور سند – برداشت مالی و.... وقتی کالایی به خریدار تحویل میشود باید داده های مربوط به نوع کالا – انبار – بها و غیره باید نگهداری و پردازش شود این رخدادها منجر به وقوع رخدادهای دیگری مانند صدور سند و فاکتور میشود. سیستم پردازش رخدادها یا تراکنش ها سیستمی است که این داده ها را ذخیره و پردازش میکند. خروجی این سیستم به صورت تصویری و یا چاپی ارایه میشود. سیستمهای اطلاعات مدیریت Management Information System: داده های خام به دست آمده از سیستم پردازش تراکنش ها یا رخدادها مبنای تهیه اطلاعات برای سیستم اطلاعات مدیریت است. از نظر سطح مدیریت افرادی که این سیستم را مورد استفاده قرار میدهند یک سطح بالاتر از سیستم پردازش تراکنش ها هستند. سیستم اطلاعات مدیریت سطح بالا Executive Information System: چون مدیریت سطح بالای سازمان برای برنامه ریزی استراتژیک و کنترل کلان سیستم نیاز به اطلاعات خاصی دارند که این سیستم تهیه کننده اطلاعات مربوط به این دسته از مدیران است. سیستم اطلاعات پشتیبانی تصمیمات Decision Support System: این سیتم که مکمل یا ادامه سیستم اطلاعات مدیریت است از مدلهای تصمیم گیری و پایگاه دادهای خاص برای تهیه اطلاعات در جهت پشتیبانی از تصمیمات ساخت یافته یا نیمه ساخت یافته استفاده میشود. سازمان ها به عنوان سيستم: سازمانها سيستمهای بازی هستند که در پی دستيابی به هدفهای تعريف شده خودند. سازمان از درون دادهايی مانند مواد اوليه- اطلاعات- ماشين آلات و.... است. سازمان اين درون دادها را به محصول- خدمات و اطلاعات بدل ميکند. سازمان سيستمی است که ميکوشد خود را در برابر تاثيرات محيط حفظ کند و بر محيط پيرامون خود نيز اثر بگذارد. سيتمهای اطلاعاتی در سازمان: اطلاعات در سازمان دو نقش دارد يا به عنوان بازخورد يا فيدبک به تصحيح عملکرد سازمان کمک ميکند و يا خود محصول يا برون داد سازمان است. اطلاعات در سازمان نقش حياتی دارد و سيستم اطلاعاتی وظيفه به گردش درآوردن  آن را به عهده دارد. سيستم اطلاعات ميتواند در توليد و توزيع مناسب اطلاعات نقش مثبتی بازی کند. بحث سيستمهای اطلاعاتی را تازه شروع کرده ايم و در باره آن بيشتر مينويسم خواهش ميکند من را از نظرات خود بهره مند سازيد. .. ريشه های نگرش سيستمی:  پیدایش حوزه های علمی دو جنبه ای يا دو بعدی راه را برای پژوهشهای میان رشته ای هموار ساخت. به این  ترتیب این اعتقاد واقع بینانه مطرح شد که بسیاری از مسائل جامعه مانند آلودگی هوا جرم و جنایت سیاستگذاریهایکلان مسیل مدیریتی وبسیاری دیگر را نمی توان تنها در یک حوزه علمی حل کرد اما تفکر  سیستمی که مبتنی بر تجسم ذهنی جهان است زمینه حل این مسایل را فراهم میسازد. تفکر سیستمی بر خلاف بسیاری از جنبشهای فکری که در یک رشته علمی و در محدوده یک علم متولد شده اند در محیطی میان رشته ای رشد کرده است. از آنجا که این شیوه تفکر به طور کلی با مجموعه هایی متشکل از اجزا سروکار دارد نه با خود اجزا و بنا به ضرورت از مرزهای سنتی علوم فراتر رفته و عمومیت یافته است.  تفاوتهای میان تفکر سیستمی و تفکر تحلیلی را قبلا شرح داده ام.  انجمن پژوهشی سیستمهای عمومی در سال 1954 شکل گرفت و هدف نگاه سیستمی را این گونه می داند: 1-     انتقال یافته های یک حوزه علمی به حوزه های دیگر 2-     تشویق به ایجاد و طراحی مدلهای نظری 3-     به حداقل رساندن تکرار و دوباره کاری در مطالعات و تلاشهای نظری  4-     ایجاد وحدت در میان علوم  نظریه عمومی سیستمها از برخی علوم مانند زیست شناسی ریاضیات فیزیولوژی و اقتصاد بیشتر تاثیر گرفته است. اما امروزه در تمامی حوزه های دانش مورد استفاده و کاربرد است. آیا رفتار ما سیستمها را میسازد یا سیستم موجب رفتار ما میشود؟  تاریخ نگاران در نگارش وقایع تاریخی میگویند وجود فلان انسان بزرگ یا مردان جنگ آور موجب  رویدادهای بزرگ تاریخ شده است. البته درست است که هر گاه سرداران بزرگی پیدا شده اند جنگ هم بوجود آمده است اما این نکته به هیچ وجه ثابت کننده این مسئله نیست که سرداران و فاتحان عامل بوجود آورنده جنگها بوده اند.ایا در ورای مسایل روشنی که به نظرمان میاید عوامل اساسی تری در بوجود آمدن رخدادهای تاریخی نقش نداشته اند؟ متغیرهای اساسی مانند جمعیت " منابع طبیعی فشارهای وارد آمده بر مردم از سوی حکام و......نقش ساختار در چگونگی رخدادها انکار ناپذیر است در سال 1973 روانشناسی به نام فیلیپ زیمباردو مبادرت به انجام آزمایشی نمود و در آن دانشجویان را به دو دسته زندانی و زندانبان تقسیم کرد و زندانیان فرضی را در زیرزمین دانشگاه استنفورد  محبوس و زندانبانان را به نگهبانی آنان گماشت در ابتدا رفتار زندانبانان با تکبر و رفتار زندانیان با سرکشی توام شد و پس از چند روز این رفتارها شدت پیدا کرد به شکلی که زندانبانان شروع به رفتاری خشن و شدید بر علیه زندانیان کردند و زندانیان نیز دست طغیان و شرکشی شدید نمودند پس از چند روز اوضاع چنان به وخامت انجامید و رفتارهای شدیدا غیر متعادل از هر دو طرف روی داد که ادامه آزمایش متوقف گردید.  اما سوال این است که چگونه ساختار موجب این رفتارها میشود و برای درک و تغییر عملکرد ساختار چه باید کرد؟ درک عملکرد سیستم شرط اولیه برای تغییر رفتار افراد و به طبع آن سیستم است. اینکه بتوانیم از نماهای مختلف به سیستم نگاه کنیم و علت عملکرد دیگر اجزای سیستم را درک کنیم به ما بسیار کمک میکند. برخورد و نگاه سيستمی در روبرويی با مسئله نکاتی که در هنگام مواجهه با يک مشکل بايد در نظر داشته باشيم: (از کتاب پنجمين فرمان نوشته پيتر سينج) ۱- مسايل امروز ناشی از راه حلهای ديروز است. ۲- علم چشم بسته هر اندازه سخت تر باشد واکنشی بدتر و سخت تر را از سيستم   سبب ميشود. ۳- معمولا راه حلهای ساده انگارانه راه به جايی نمی برند. ۴- رفتارها و نتايج خوب مقطعی و زود گذر به دنبال خود نتايج بدی را به بار می آورند. ۵- درمان می تواند از خود مرض بدتر باشد. ۶- سعی و اجبار در رشد سريع تر نتيجه ای معکوس و رشدی کند تر را به بار می آورد. ۷- نشانه های بيماری سيستمها و اسباب و علل اين بيماری ها به لحاظ زمانی و  مکانی الزاما نزديک به هم نيستند. ۸- تغييرات کوچک نتايج بزرگی به بار می آورند ولی بايد دانست محدوده عمل اين تغييرات  الزاما بديهی نيستند.  ۹- شما ميتوانيد کيکی را در اختيار داشته باشيد و آن را بخوريد ولی نه در يک زمان. ۱۰- تقسيم يک فيل بزرگ به دو قسمت دو فيل کوچک پديد نمی آورد. ۱۱- هرگز نبايد شرايط محيطی را سرزنش کرد. سيستمهای اطلاعاتی و نگرشهای مختلف نسبت به آنها: از دهه ۴۰ به بعد و با اوج گرفتن بحث سيستمهای اطلاعاتی از ديدگاه کلان دو رويکرد اصلی در جهان بوجود آمد. نگاه سخت:از اين ديدگاه توجه عمده بحث سيستمها معطوف ابزارها و تکنولوژيهای مورد نياز برای راه اندازی و حفظ يک سيستم بود.اين رويکرد به سيستمها بيشتر ازمنظر  مهندسی می نگريست کشور های اروپائی و به طور اخص انگلستان از اين ديدگاه به  سيستمها مينگرند.  نگاه نرم:اين ديدگاه توجه خود را بيش از آنکه بر مهندسی و طراحی ابزاری سيستمها معطوف کند به جنبه فکری و فلسفس و مديريتی سيستم توجه داشت اين ديدگاه در کشور آمريکا توجه بيشتری را به خود جلب کرد. مقدمات طرز فکر سيستمی : برای رسيدن به آنجا که انسان بتواند مقولات را به صورت کلی و کلان درک کند  مقدماتی مورد نياز است: ۱- تعليق عقايد شخصی: هر انسانی دارای عقايد و ارزشهائی است که اين عقايد به عنوان فيلتری ميان او و دنيای خارج عمل می کند و اصولا رفتار ما بر اساس پاره ای از پيش فرض ها شکل می گيرد. برای مثال در بعد سازمانی اگر مديری اعتقاد به تنبل بودن آدمها داشته باشد رفتار او با زير دستان نيز بر همين اساس شکل می گيرد و به عکس.راه حل سيستمی ميگويد در هنگام برخورد با مسائل باورهای شخصی خودمان را کنار  بگزاريم گرچه اين کار به طور کامل ممکن نيست. ۲- قبول محدوديت فکری و تصوری: زمانی که محدوديت فکری خودمان را بپذيريم تنها بر يک راه حل پا فشاری نمی کنيم و می پذيريم که يک مسئله می تواند راه حلهای متعددی داشته باشد. پا فشاری بر روی تنها يک راه حل نشانه جمود فکری است. نظريه سيستمها در مديريت : نظريه سيستمها چهارچوب فکری نوينی برای انديشيدن انسان فراهم می سازد. انسان سه دوره تکاملی را برای رسيدن به اين شيوه نوين پشت سر گذاشته است. ۱- مرحله منطق ارسطوئی ارسطو می گويدزبان و سخن وسيله بروز عقل و فکر انسان است و می بايستی چکونگی الفاظ  و دلالتهای آنها و ترکيبشان را برای جمله بندی معلوم کنيم تا از ابهام  و اشتباه جلوگيری شود. سپس تصور و تصديق - ذاتی و عرضی- جزئی و کلی را مشخص نمود و ضمن ارايه معيارهای مفهومی  مانند قضايای شرطيه و حمليه - صغری و کبری و قياس انواع انواع برهان را تشخيص دادو رموز جدل و سفسطه را بکار بست.اساس منطق ارسطو قياس است يعنی رسيدن از صغری به کبری.  ۲- مرحله منطق تجربی اين مرحله از قرون هفدهم و هيجدهم با عصر روشن انديشی آغاز شد.آغاز  اين عصر با پيشرفت کليه رشته های علمی در تمامی رشته ها مانند رياضيات-نجوم – فيزيک شيمی و غيره آغاز شد. کانت از اولين فيلسوفان  و مطرح ترين آنان در اين عصر است. ۳- مرحله منطق سيستمی اين شيوه انديشيدن در علوم مختلف خود را نشان داد در جامعه شناسی  فانکشناليستها در اقتصاد کينز در روان شناسی نظريه گشتالت و در رياضيات  اينشتيش از اين شيوه استفاده کردند. روش سيستمی به چه کار می آيد؟ به يقين روش سيستمی انقلابی در شيوه انديشيدن ايجاد کرده است.اما بايد بدانيم که موارد به کار بستن آن کدامند.انديشه سيستمی روشی برای تصميم گيری درست تر و اتخاذ تصميمات مناسب تر را فراهم می سازد. اگر انديشه تحليلی را شيوه ميکروسکوپی بناميم انديشه سيستمی روش ماکروسکوپيک يا بزرگ نگر است. بايد توجه داشت که روش تحليلی و روش سيستمی متناقض با يکديگر نيستند. بلکه مکمل همديگر هستند.اگر در روش تحليلی هدف روشن ساختن جزئيات است در روش سيستمی هدف درک عملکرد کلی سيستم است. برخی مفاهيم اساسی:  برآيند سيستم:کل يک پديده نمودها و تجليهای خاصی را از خود بروز می دهد که تنها از کل آن ساخته است و اجزا قادر به ساختن آن نيستند. مهندسی سيستمها: شناخت-تشخيص و حفظ آثار برآينده سيستم در راستای ارضای نيازهای مشتريان و مصرف کنندگان نهايی. واحد کنترل: صادره واقعی را با صادره مطلوب مقايسه می کند. توسعه گرايی: در تفکر سيستمی اعتقاد بر اين است که افزايش شناخت را ميتوان با توسعه سيستم تحت مطالعه به دست آورد نه با تقليل آن به اجزا. نوربرت وينر می گويد:سايبرنتيک علم ارتباطات موثر در انسان و ماشين است. استافورد بير سايبرنتيک را علم سازماندهی موثر می داند. ويژگيهای سيستمهای سايبرنتيک:پيچيدگی- پويايی-احتمال گرا بودن ـوابسته به يکديگر بودن و باز بودن. سايبرنتيک را مبنايی برای  مدل سيستمهای زنده می دانند. برخی از اصول سايبرنتيک: ۱-سيستمهای پيچيده خود را سازمان می دهند. ۲-سيستمهای پيچيده زمينه های ثبات دارند که تا مرز بی ثباتی فاصله بسيار دارد. ۳-صادره هايی که برای سيستم اهميت دارد با حلقه های بازخورد محافظت خواهند شد. مقايسه تفکر ماشينی و سيستمی : متفکر عصر ماشين برای توضيح در باره  يک دانشگاه آن را تجزيه ميکند تا به عناصر آن برسد. برای مثال از دانشگاه به دانشکده بعد به بخش و بعد از آن به گروه و دانشجويان و موضوعات درسی ميپردازد... يک متفکر سيستمی نخست نظام آموزشی يا سيستمی که دانشگاه را در بر ميگيرد تعريف می کند. آنگاه وظايف و اهداف اين سيستم را با نظر به سيستمهای اجتماعی بزرگتری که آن را در بر می گيردتعريف می کند و سرانجام او دانشگاه را بر حسب نقش ها و وظيفه هايش در نظام آموزشی شرح می دهد. تحليل يا نگاه ماشينی اطلاعات به وجود می آورد اما بررسی سيستمی شناخت پديد می آورد. انديشه عصر ماشين و انديشه سيستمی: شيوه ونحوه نگرشی که عصر ماشين مبلغ آن است نگاه مکانيستی و ماشينی است يعنی همه چيزها به عنوان ماشينهايی فرض می شد که برای شناخت آنها بايد اجزای آنها را به قطعات کوچکتر تقسيم و تقليل داد. تفکر تحليلی و تجزيه گرايانه مربوط به اين دوران است.تقسيم کار و تقليل کارها به قطعات و اجزای خرد تر حاصل تفکر اين دوران است.گرچه اين شيوه مزايايی در بر داشت اما معايب آن نيز تا سالها ناديده گرفته شد. تفکيک يا تحليل چيزها جوهر انديشه عصر ماشين است. و سنتز يا ترکيب جوهر انديشه سيستمی. انديشه سيستمی به نحوه عمل کرد يک سيستم در سيستم بزرگتر يا بالاتر توجه ميکند اما تفکر ماشينيستی به عمل هر يک از اجزا می نگرد. ماهيت سيستم: در ابتدا معرفی چند مفهوم ضروری است. سيستم: مجموعه ای از دو يا بيشتر از اجزا که برای رسيدن به هدفی سازماندهی و هماهنگ شده اند. سيستماتيک: به معنای منظم ـ روش مند و بر مبنای الگويی از قبل تعيين شده است. سيستميک:به معنای مرتبط يا موثر در سيستم يا بخشی از سيستم به عنوان يک کل است. خصوصيات سيستم: سيستم دارای حداقل سه خصوصيت است. ۱- رفتار هر جز بر کل مجموعه اثر می گذارد.برای مثال بدن انسان سيستمی متشکل از قلب و ريه و کبدو..... است که همه بر هم اثر گذارند. ۲- رفتار اجزا و اثر آنها بر هم موثر است. ۳- بدون توجه به نحوه تشکيل سيستمهای فرعی عمل آنها بر رفتار کل مجموعه اثر می گذارد يعنی اجزا چنان بهم وابسته اند که گروههای فرعی مستقل در آنها شکل نمی گيرد. بهره‌وری: بهره‌وری که یکی از مفاهیم اقتصاد است اینگونه تعریف می‌شود: "مقدار کالا و یا خدمات تولید شده در مقایسه با هر واحد از انرِِِِژی و یا کار هزینه شده". به دیگر سخن بهره‌وری عبارتست از بدست آوردن حداکثر سود ممکن با بهره گیری و استفاده بهینه از نیروی کار، توان، استعداد ومهارت نیروی انسانی، زمین، ماشین، پول، تجهیزات، زمان، مکان و…به منظور ارتقاء رفاه جامعه . بر خلاف پندار برخی افراد بهره وری فقط برای صنایع نیست بلکه بهره وری سطوح مختلفی دارد و همه افراد در همه سطوح نقش دارند یعنی اینکه افراد می‌توانند با تفکر، ابداعات و نوآوری‌های خود عملا" در چند سطح گوناگون موثر واقع گردند، سطوح مختلف بهره وری عبارت‌اند از: 1- سطح فرد 2- سطح گروه کاری 3- سطح سازمانی 4- سطح رشته‌های تجاری، خدماتی، صنعتی و یا کشاورزی 5- سطح بخش‌های اقتصادی 6- سطح ملی و کشوری 7- سطح جهانی در سطوح فردی به دنبال تدابیری برای افزایش بهره وری فردی هستیم . و در سطح گروه نیز به دنبال افزایش بهره وری گروه کاری هستیم. بدیهی است که موضوع بهره وری بیشتر در سطوح سازمانی و رشته‌ها مطرح می‌شود و بیشترین ضوابط و شرایط مربوط به بهره وری را می‌توان در آنها مشاهده کرد. چه بسا برخی مشاغل و حتی برخی دستگاهها به دلیل انجام فعالیت‌های موازی و تکراری بودن وظایف سازمانی در یکدیگر ادغام شده و برخی از آنها حذف شده‌اند. برخی مواقع ایجاب می‌کند که بدلیل مصالح ملی برنامه ریزان اقتصادی و سیاست گذاران مثلا" در زمان جنگ دستور دهند کارخانه‌های کالاهای غیرضروری و لوکس اقدام به همکاری با سایر کارخانه‌های تولید مواد غذائی و حتی کارخانه‌های ساخت جنگ افزار نمایند و تولید کالای خود را تعطیل نمایند. و یا مصالح عمومی ایجاب می‌کند جند خانه که در مسیر طرح یک شاهراه واقع گردیده خریداری یا معاوضه گردیده و تخریب شود. برای بهبود بهره وری موانعی به شرح ذیل وجود دارد: نداشتن اعتقاد و باور ملی به نتایج وفواید بهبود بهره وری ترس از برخی نمودهای ظاهری بهره وری از جمله ترس از بیکاری ناآگاهی عمومی نسبت به مفاهیم وجایگاه بهره وری، میزان اهمیت آن ونقش ووظایف افراد در این راستا بی توجهی به فکرهای خلاق ومبتکر مقاومت افراد در مقابل تغییرات وعدم تمایل به ترک برخی عادات غرق شدن در روش‌ها و تکنیکها و تغییر باورهای فکری بلند پروازی وبی توجهی به مسائل به ظاهر کوچک وراه حلهای خرد مشخص ننمودن متولی کار ناهماهنگی ونبود هدایت ونظارت مناسب ضعف تعهد اجرایی عجله در حصول نتیجه دخالتهای بی جای برخی کارشناسان در سایر حوزه‌های کاری واظهار نظرهای غیر کارشناسانه عدم وجود کارشناسان خبره و یا عدم انگیزش آنها در ارزیابی سیستم و تجزیه و تحلیل و اندازه گیری بهره وری برخورد مقطعی با موضوع بهره وری وناپیوستگی روند بهره وری فواید عمومی بهره وری عبارت‌اند از : صرفه جویی در هزینه‌ها افزایش کیفیت (مرغوبیت و مطلوبیت)کالاها وخدمات ثبات قیمتها و یا حتی کاهش آن افزایش سطح رفاه عمومی جامعه افزایش درآمد وسود رضایت عمومی افراد رونق اقتصادی افزایش تولید و ارائه خدمات ثبات اقتصادی در بازار جهانی ایجاد اشتغال توسعه صنعتی منافع وفواید بهره وری برای سیستم‌های دولتی و شرکتها را می‌توان به شرح ذیل برشمرد: افزایش سود و درآمد کاهش هزینه‌ها افزایش تقاضا رضایت شغلی کارکنان سرعت عمل کارکنان دقت عمل کارکنان ایجاد رقابت سالمتر ارتقای شغلی کارکنان ایجاد محیط کاری جذاب آموزش عمومی کارکنان افزایش حقوق و دستمزد امنیت شغلی کارکنان انجام درست کارها و انجام کارهای درست افزایش کیفیت زندگی کاری افزایش رفاه کارکنان افزایش انگیزه کاری بهبود و ارتقای بهره وری مستلزم کوشش و تلاش برنامه ریزی شده همه جانبه از سوی افراد و مسئولین ذیربط است که خود نیازمند بهبود شرایط کار و تغییر محرکه‌ها و روشهای انگیزشی کارکنان، بهبود نظامها، دستورالعملها، قوانین، بخشنامه‌ها، دستورالعملها، روشها، فناوری و غیره می‌شود. بطور کلی عوامل موثر برای افزایش سطح بهره وری را می‌توان چنین برشمرد: 1- بهبود کیفی عامل کار، با توجه به اینکه نیروی انسانی مهم‌ترین عامل در بهبودی بهره وری می‌‌باشد لذا می‌توانند با بکارگیری نکات ذیل موجبات ارتقای بهره وری را فراهم نمایند . الف: نگرشهای مثبت کاری، به‌عنوان مثال غرور داشتن در کار و متمایل به پیشرفت مستمر. ب: کسب مهارتهای جدید و ارتقای تخصص با کمک آموزش. ج: کمک به همکاران در مواقع لزوم و اجرای کارها به صورت گروهی و دسته جمعی د: مشارکت در برنامه‌های بهبود بهره وری همچون کمیته‌های بهره وری، طرح پیشنهادها، نظام جامع کیفیت مدیریت و گروههای کنترل کیفی ه: انجام درست کارها از بدو امر و: حفظ سلامت جسمانی و تغذیه مناسب افراد ز: انگیزش مناسب کارکنان از طریق اعطای پاداشهای مادی، تفویض اختیار، ایجاد محیط دوستانه و روابط غیررسمی بین کارکنان ح: بالا رفتن سطح آموزش مستمر و مداوم نیروی کار ط:انجام پژوهش و تحقیقات متناسب با کار ی: سپردن کار به کاردان و گماردن افراد در مشاغل متناسب ک: ایجاد شرایط خوب کاری و تفریحات سالم برای کارکنان ل: بهبود روشهای انجام کار م: استفاده از سیستم مکانیزه و روش خودکار ن: حذف مراحل زاید 2- بهبود روابط حاکم بین مدیر و کارکنان الف: بکارگیری سبک مدیریتی صحیح و علمی ب: توجه مدیریت به مشکلات کاری و زندگی کارکنان ج: ایجاد سیستم اطلاعاتی مدیریتی صحیح جهت استفاده مدیران از اطلاعات و آمار درست و دقیق درباره عملکرد سیستم و عملیات انجام شده و سایر اطلاعات مورد نیاز. د: ایجاد روابط دوستانه و صمیمی مدیریت با کارکنان ه: دادن آگاهی و شناخت به کارگران و کارکنان درباره اهداف و وظایف سازمانی و جایگاه افراد درآن. ز: ایجاد روحیه همکاری و مشکل گشایی در سازمان و باور داشتن آن توسط مدیران و کارکنان. ج: کوشش و پشتیبانی مدیریت در زمینه مدیریت مشارکتی و بهره وری . ی: بهره‌گیری از سرمایه‌های درونمرزی و برونمرزی در فعالیتهای تولیدی و دارای ارزش افزوده و پرهیز از مصرف در امور غیر ضروری غیر تولیدی. 3- بهبود در بکارگیری رهاوردهای فناورانه الف: استفاده از ماشین آلات و تجهیزات بهتر و سرمایه گذاری بیشتر در تجهیزات و ماشین آلات. ب: اهمیت دادن و استفاده از قدرت نوآوری و خلاقیت کارکنان و پژوهشهای کاربردی آنها ج: تحولات و پیشرفت فنی و دگرگونیهای فناورانه د: استفاده صحیح و کامل تجهیزات فنی و فناوری‌ها ه: ایجاد واحدواحدهای تحقیق و توسعه و اهمیت به جایگاه آنها و: انجام پژوهش جهت دستیابی به فناوری برتر و کاهش هزینه‌های تولید و ابداع محصولات جدید و کیفیت برتر و افزایش تولید. ز: یکپارچه کردن صنایع و ایجاد واحدهای عظیم و تولید هنگفت جهت صرفه جویی ناشی از تولید انبوه. ج: تغییر و دگرگونی در کیفیت مواد اولیه و بهبود آن ط: تغییر دگرگونی در فرآیند ساخت و عملکرد سیستم و بهبود شیوه‌ها و فنون مهندسی صنایع. ی: استفاده از تدابیر ارگونومی (مهندسی انسانی یا دانش هماهنگ سازی میان انسان، محیط و ماشین) به منظور سلامتی، شادابی، رفاه و ایمنی کودکان ک: نظام به موقع خدمات و تولید به هنگام، نظام (just in time production system git) ل: نظام موجودی صفر یا بدون انبار، نظام (zero inventory) به منظور صرفه جویی در هزینه‌های سرمایه‌ای و عملیاتی انبار و انبارداری م: استفاده از منابع پربازده. بدیهی است برای افزایش سطح بهره وری عامل یا علت بخصوصی را نمی‌توان ارائه کرد بلکه ارتقای بهره وری معلول ترکیبی از عوامل گوناگون است و هرکدام به نوبه خود تأثیر لازم را می‌‌گذارد . هدفهای کارکنان : فرض برنامه های آموزش روابط انسانی این است که بهترین رهبر کسی است که ملاحظه کار باشد و نسبت به نیازهای کارکنان خود حساس باشد. در برنامه های متعارف سرپرستی ، رهبرکسی است که به روش روشن برنامه ریزی کند وبا ایجاد ساختار و تفویض وظایف با قاطعیت برنامه اش را اجرا کند. برخی از برنامه های آموزشی درباره رفتار مناسب رهبر ایده آل بسیارصریح هستند. از مشهورترین این برنامه ها"شبکه مدیریت " تدوین شده توسط بلیک وموتون است . در این شیوه ، آموزش برپایه این نظریه استوار است که رهبر ایده آل باید به وظیفه و به رابطه میان فردی توجه بسیاری داشته باشد. فیدلر و شمرز می نویسند; تجربه رهبری "آموزش هنگام کار" از دیگر روشهای آموزش مدیران است . با فرض اینکه شخص با برعهده داشتن پست مدیریت به مدت چند سال مطالبی را می آموزد و از مدیران بالاتر نیز به شکل راهنمایی و توصیه تعداد زیادی آموزش غیررسمی کسب می کنند. "رهبری اثربخش نتیجه مطالعه ای در 13 سازمان "نظامی ،پژوهشی ، پست و..." شامل 385 مدیر ازگروههای مختلف نشان داد که عملکرد مدیران جوانتر از عملکرد افراد سالمند و باتجربه بهتراست . حال باید گفت که نتیجه تجربه و آموزش رهبری تاچه اندازه ای می تواند مفید باشد، این امر با تبیین مدل اقتضایی که روشی اثربخش تربرای استفاده از تجربیات و برنامه های آموزش مدیریت امکان پذیر می کند، قابل بحث است "سوکا، 1972". آموزش رهبری بر این فرض استوار است که رهبر باید تاحدامکان نفوذ و کنترل بیشتری داشته باشد و هرچه نفوذ و کنترل بیشتری داشته باشد بهتر می تواند در اعضا گروه انگیزه ایجاد کند و آنان را در انجام کارهای مشخص خود راهنمایی کند. پس مدیران باید خود را نسبت به نیازهای دیگران و اثرخودشان بر آنها حساس ترکنند تا در ایجاد انگیزه اثربخش تر باشند. آموزش در این دوره ها برای موارد انضباطی ، برطرف کردن تعارض با کارکنان و حل مسائل بین فردی در محیط کار مدلها و راهنمائیهایی را ارائه می دهد. رهبر می آموزد چگونه مشکلات رابرطرف کند و درصورت بروز مشکل به چه کسی رجوع کند. انجام پژوهشهایی در زمینه مشکلات ، ایفای نقش ، بحث و ارائه سخنرانی ازنیاز رهبر به جستجوی راه حل است . چنین روشهایی به ساختار شغل می افزاید و موقعیت رامناسب تر می کند. "فیدلر، رهبری اثربخش 1972" اگر فرض بیشتر برنامه های آموزشی مدیران این باشد که مدیران مسلطتر و بانفوذتر عملکردبهتری خواهند داشت . براساس موقعیت اقتضایی باید گفت که به نوع موقعیتی بستگی دارد که مدیر در آن باید انجام وظیفه کند. نتایج مطالعه "مک نامارا" نشان داد که موقعیت ممکن است تحت تاثیر تجربه قرار گیرد. "فیدلر، رهبری اثربخش 1972"به احتمال زیاد شخصی که فاقد آموزش فنی است ، یا تجربه ها و آموخته هایش ناکافی است ،وظیفه را بدون ساختار می بیند. درواقع آموزش وتجربه برای وظیفه ، ساختار را ایجاد می کند. بدین معنی که بر اثر آن اقدامات مختلف ، تکراری و ساده می شود و دیگر نیازی نیست که فردروشهای ابتکاری برای انجام وظیفه ابداع کند بنابراین آموزش و تجربه مربوط به وظیفه موقعیت را در رابطه با ساختار مناسب تر می کند. همچنین نتایج پژوهشها نشان می دهد که تنها مدیران باهوش از تجربه سود می برند و برای رهبرانی که روابط آنها با اعضا خوب است ، تنهادرصورتی موقعیت بسیار مناسب است که باهوش و باتجربه باشند بنابراین آموزش در رهبران رابطه گرا و وظیفه گرا تاثیر متفاوتی دارد و مدل اقتضایی توضیح مدلی برای این یافته های پیچیده ارائه می دهد. ویلیام اچ دراپر می گوید: بنیان توسعه درمفهوم عام آن براساس آموزش و پرورش استوار است . آموزش و پرورش زیربنای توسعه منابع انسانی و اولین عامل توسعه دهنده کشورهاست . پیشرفت کشورها و سازمانها نیاز به اندیشیدن ، تفکر انتقادی و خلاقیت و نوآوری منابع انسانی دارد. در سازمانهای بهداشتی - درمانی خصوصابیمارستانها وسایل مدرن ، بودجه کلان و معماری زیبا پاسخگوی داوطلبان علم و دانش ومددجویان نیست زیرا ایجاد جامعه سالم به عهده سازمانهای بهداشتی و درمانی است . بنابراین ضروری است که مدیران در این سازمانها به مهارتهای نوین و برنامه ریزیهای کوتاه مدت وبلندمدت مجهز شود. مثلا نیازهای آموزشی مدیران جنبه بین المللی ندارد و در فرهنگهای مختلف بایستی برنامه ای خاص آن سازگار با آن فرهنگ تدوین کرد که هدف آن افزایش اثربخشی در سازمان باشد. برنامه ريزي و ارزشيابي: ارزشيابي آموزشي: ارزشيابي فرايندي است كه هدف آن بهبود كيفيت برنامه هاي آموزشي ))دانشگاه(( است . با توجه به اهميت فرايند آموزش در تربيت نيروهاي متخصص و كارآمد، ارزشيابي يكي از موثرترين شيوه ها براي سنجش و بهبود كيفيت برنامه هاي آموزشي است و اين امكان را فراهم مي آورد تا بر اساس نتايج آن نقاط قوت و ضعف مشخص گرديده و با تقويت جنبه هاي مثبت و رفع نارسايي ها در ايجاد ، تحول و اصلاح گردش امور گامهاي مناسبي برداشته شود. ارزشيابي دروني: نظام آموزشي زماني موثر و مفيد خواهد بود كه بر اساس واقعيت ها، ظرفيت ها و امكانات موجود و با  در نظر داشتن استانداردها صورت بگيرد. واحد ارزشيابي دروني به منظور بهبود وضع موجود و ارتقاء كيفيت آموزش با بهره گيري از ديدگاههاي اعضاء محترم هيئت علمي و صاحبنظران آموزشي مي كوشد تا بر اساس شرايط موجود انتظارات خود را از اهداف آموزشي گروههاي مختلف روشن نمايد. شروع فرايند ارزشيابي با ارسال فرمهاي خام از سوي اين مركز به بخشها و گروههاي آموزشي صورت مي گيرد و مراحل اجرايي ارزشيابي توسط هر بخش و در حيطه هاي مختلف پيگيري ميشود. علت اين امر آشنايي و تسلط كامل هر بخش به جزئيات اهداف, عملكرد, نيازها و فعاليتهاي آنها ميباشد . در مرحله اجرا ابتدا هر بخش به تعيين ملاكها و شاخصهايي در زمينه هاي مختلف اعم از مديريت گروه, تعداد و رتبه اعضاي هيئت علمي, ميزان فعاليت هاي آموزشي پژوهشي, فضاي فيزيكي, تجهيزات و امكانات و... مي پردازد وسپس با توجه به شاخص هاي تعيين شده وضعيت  آموزشي بخش مورد  سنجش قرارميگيرد . مدیریت آموزشی: با توجه به این که در سیستم مدیریت کیفیت ایزو (9000:2000) آموزش منابع انسانی یکی از ارکان مهم در برآورده کردن الزام شایستگی - آگاهی - آموزش (6-2-2) می باشد، سازمان ها و شرکت ها به منظور ارتقا و بالا بردن سطح کیفی دانش عمومی و تخصصی پرسنل خود نیاز به برگزاری دوره های آموزشی مطابق با نیاز آموزشی و پست سازمانی افراد دارند. برنامه ریزی صحیح و هدفمند، تعیین اولویت ها بر اساس تعداد متقاضیان و اهداف آموزشی پیش بینی شده، ارزیابی کیفیت دوره های آموزشی و تعیین میزان اثر بخشی اقدامات انجام شده، عمده مشکل مدیران آموزش در این زمینه می باشد. نرم افزار مدیریت آموزشی ISO، به منظور برطرف کردن مشکلات و هدایت مدیران آموزش به سمت تصمیم گیری صحیح و برتر، طراحی و تولید شده است. امکانات ویژه و برتر نرم افزار : امکان تعریف و مدیریت برنامه های آموزشی به صورت سه ماهه، شش ماهه و سالانه و تعریف اهداف آموزشی و برنامه ریزی آموزشی بر اساس اولویت های دلخواه. امکان تعریف مراکز آموزشی و نگهداری سوابق در مورد دوره های برگزار شده در آن مرکز. امکان تعریف دوره های آموزشی و گروه های هر دوره و تعیین روز و ساعت برگزاری هرگروه. تقویم آموزشی پویا به دو فرم سالانه و هفتگی. امکان تعریف و طراحی پرسش نامه های مختلف در زمینه ارزیابی دوره، ارزیابی مدرس، ارزیابی مرکز آموزشی و بررسی میزان اثربخشی دوره. امکان ارزیابی دوره ها و بررسی اثربخشی، قبل از شروع دوره، در حین دوره و پس از اتمام دوره و مقایسه نتایج آن. امکان ثبت نتایج دوره به دو صورت ارزش یابی کمی و کیفی. امکان طراحی و صدور گواهی نامه شرکت در دوره بر اساس فرم دلخواه. بایگانی اطلاعات و سوابق آموزشی پرسنل در سیستم. دریافت اطلاعات مربوط به پرسنل و چارت سازمانی از نرم افزارهای مدیریت سازمانی مانند همکاران سیستم. بیش از 30 گزارش و نمودار مدیریتی از جمله گزارش های پرسنلی: شامل گزارش شناسنامه آموزشی پرسنل، گزارش نیاز آموزشی پرسنل، گزارش عملکرد پرسنل در دوره، گزارش دوره های سپری شده پرسنل، گزارش نیاز آموزشی پرسنل به تفکیک دوره، صدور گواهی نامه شرکت در دوره و لیست گواهی نامه های صادر شده. گزارش های دوره آموزشی: شامل گزارش دوره های تشکیل شده در مقطع زمانی، گزارش دوره های نیازمند برگزاری، گزارش گروه های تشکیل شده، گزارش دوره های لغو شده، گزارش دوره های منسوخ شده. گزارش های برنامه آموزشی: شامل گزارش درصد تحقق اهداف برنامه آموزشی و گزارش دوره های تشکیل شده در یک برنامه آموزشی. گزارش های هزینه: شامل گزارش هزینه برنامه آموزشی به صورت کلی یا به تفکیک واحد و بخش و نفر. گزارش های ارزیابی: شامل گزارش نتایج کلی ارزیابی دوره، گزارش تحلیلی ارزیابی دوره، گزارش میزان اثربخشی دوره، گزارش ارزیابی مراکز آموزشی، گزارش ارزیابی موضوعی دوره، گزارش مقایسه مراکز آموزشی، گزارش مقایسه مدرسان. گزارش های مدت زمان آموزش: شامل گزارش های مدت زمان آموزشی پرسنل، گزارش مدت زمان آموزشی هر واحد، گزارش مدت زمان آموزشی هر بخش. بخش سوم : پیشینه تحقیق ارائه الگوی ساختاری عدالت سازمانی براساس سبک های رهبری تحول گرا وعمل گرا دردانشگاه آزاد اسلامی دکترفتاح ناظم - سمانه حدادپور چکیده هدف از انجام پژوهش حاضر،ارائه الگوی ساختاری عدالت سازمانی براساس سبک های رهبری تحول گرا وعمل گرا دردانشگاه آزاد اسلامی است .جامعه آماری این پژوهش، کلیه کارکنان اداری دانشگاه آزاد اسلامی واحد رودهن، دماوند، پردیس به تعداد 634 نفرمی باشند.با استفاده از جدول مورگان وروش نمونه گیری تصادفی ساده 240 نفربعنوان نمونه انتخاب شدند. ابزار سنجش عبارت است ازپرسشنامه چند عاملی رهبری باس واولیو(1997) وپرسشنامه عدالت سازمانی بیوگری(1998)که پایایی پرسشنامه چند عاملی رهبری 93/0وپایایی پرسشنامه عدالت سازمانی 95/0بدست آمد. هم چنین از روش مدل یابی معادلات ساختاری به ویژه تحلیل مسیر استفاده شد.نتایج حاصل از روش تحلیل مسیر نشان داد: سبک های رهبری تحول گرا وعمل گرا با عدالت سازمانی رابطه معناداری دارند وبیانگر تاثیر مستقیم سبک رهبری تحول گرا ورهبری عمل گرا برعدالت سازمانی می باشد.2-بیشترین اثر،تحت تاثیر اثرمستقیم ترغیب به تلاش فکری دربعد رهبری تحول گرا واثرمستقیم مدیریت فعال مبتنی بر استثنائات دربعد رهبری عمل گرا بر عدالت سازمانی بدست آمد.از بین مولفه های عدالت ، عدالت توزیعی به عنوان مهمترین شاخص عدالت سازمانی در این مدل شناخته شده است. کلمات کلیدی: عدالت سازمانی،رهبری تحول گرا،رهبری عمل گرا،دانشگاه آزاد اسلامی مقدمه جهان معاصربا سرعتی شگفت درحال تحول است،تغییرات مستمروپویایی های محیطی چنان پرشتاب بوده که رهبری سازمانها را پیچیده ترازقبل نموده است.دراین زمان تداوم وحیات هر سیستم درگرو وجود پیوندی مستحکم میان عناصر سازنده آن است که نقش نیروی انسانی باانگیزه ورضایتمند به عنوان یکی ازعناصرسازمان ومهم ترین سرمایه آن دراین تحولات وتداوم سیستم غیر قابل انکاراست وازانجایی که عدالت ازمهمترین عوامل موثر برای بقا وپایداری جریان توسعه سازمان وحفظ سلامت وپیشرفت دربلندمدت به حساب می آیدوموجب افزایش تعهد،نوآوری،نگرش مثبت ،تعلق خاطر،کاهش تاخیر ورود وخروج،غیبت وجابجایی و...می شود به همین دلیل امروزه عـدالت سازمانی به مانند سایر سایر متغیر های مهم در رفتار سازمانی مانندرضایت شغلی ،تعهدسازمانی و.....در متون مدیریت جایگاه ویژه ای پیدا کرده است ونیز ازآنجایی که افزایش عدالت باعث افزایش کارایی،عملکرد ورضایت می گردد،وبا فرایند های حیاتی سازمانی مانند تعهد ورضایت وعملکرد سازمانی ارتباط دارد اهمیت آنها به وضوح دیده می شود سازمانهای امروزی در واقع مینیاتوری از جامعه بوده وتحقق عدالت در آنها به منزله تحقق عدالت در سطح جامعه است.مدیران در سازمانها ی امروزی نمی توانند نسبت به این موضوع بی تفاوت باشندچرا که عدالت به مانند سایر نیازهای انسان به عنوان یک نیاز مطرح بوده است. (حسین زاده ،ناصری، 1386) بررسي رابطه بين فرهنگ سازماني و تعلق سازماني شركت آب و فاضلاب لرستان چكيده هدف از پژوهش حاضر، بررسي بررسي رابطه بين فرهنگ سازماني و تعلق سازماني شركت آبفاي لرستان مي‌باشد. بنابراين براي اين منظور پژوهش در قالب تحقیق توصیفی و از نوع پیمایشی انجام گرفت. جامعه آماري اين تحقيق عبارت است از: كليه كاركنان رسمي، پيماني و قراردادي شركت‌هاي آب و فاضلاب استان لرستان واقع در در كليه شهرستانهاي استان كه داراي مدارك تحصيلي ديپلم، فوق ديپلم و ليسانس و بالاتر مي‌باشند. اين تعداد برابر با 274 نفر مي‌باشند. روش نمونه گیری در این پژوهش، نمونه‌گیری طبقه‌اي نسبي می‌باشد. ابزارهاي اندازه‌گيري عبارتند از: الف) پرسشنامه فرهنگ سازماني و ب) پرسشنامه تعلق سازماني كه توسط علي‌احمدي و همكاران ارائه گرديده است. براي تعيين روايي پرسشنامه‌ها از روش روايي محتوايي استفاده گرديده است. براي تعيين پايايي پرسشنامه‌ها، ابتدا آنها را در نمونه‌هاي 30 نفره اجرا نموده و ضريب آلفاي كرونباخ براي سؤالات آنها محاسبه گرديد و پس از آن پرسشنامه‌هاي مذكور در كل نمونه اجرا گرديد. ضريب آلفاي كرونباخ براي پرسشنامه فرهنگ سازماني برابر با 91/0 و براي پرسشنامه تعلق سازماني برابر با 85/0 محاسبه گرديد كه اين ضرايب حاكي از پايايي بالاي پرسشنامه‌هاي مذكور مي‌باشد. نتايج تحقيق نشان داد كه فرهنگ سازماني حاكم در شركت‌هاي آب و فاضلاب استان لرستان از نوع كنترلي مي‌باشد و ميزان تعلق سازماني كاركنان شركت‌هاي آب و فاضلاب استان لرستان در حد متوسط مي‌باشد. در بررسي رابطه بين ابعاد فرهنگ سازماني و تعلق سازماني نتايج نشان داد كه بين متغيرهاي خلاقيت فردي، ريسك پذيري و مسئوليت، هدايت و رهبري، هماهنگي (همكاري و وحدت سازماني) و حمايت مديريتي با ميزان تعلق سازماني كاركنان شركت آبفا استان لرستان رابطه معناداري وجود دارد ولي بين دو متغير كنترل با ميزان تعلق سازماني كاركنان شركت آبفا استان لرستان رابطه معناداري وجود ندارد. همچنين نتايج نشان داد بين متغيرهاي هويت سازماني، نظام پاداش و تشويق، تضاد (فضاي باز انتقاد) و الگوي ارتباط با ميزان تعلق سازماني كاركنان شركت آبفا استان لرستان رابطه معناداري وجود دارد. كليد واژه: فرهنگ سازماني، تعلق سازماني، كاركنان شركت آب و فاضلاب استان لرستان. مقدمه فرهنگ سازماني مجموعه‌اي از معاني و ارزش‌هاي مشترك مي‌باشد كه اعضاي سازمان را به يكديگر پيوند مي‌دهد، نظام ارزشي حاكم بر سازمان را تشكيل مي‌دهد و باعث تمايز يك سازمان از سازماني ديگر مي‌شود. در واقع همان عاملي است كه شيوه انجام امور را تعيين كرده و حال و هوايي است كه هر تازه واردي در سازمان آن را حس مي‌كند و آنقدر قوي است كه ناخودآگاه در وجودش رخنه مي‌كند و تفكر و رفتار سازماني وي را تشكيل مي‌دهد. مطالعات سات بيان مي‌دارد كه فرهنگ مي‌تواند يك دارايي و سرمايه يا يك بدهي باشد. فرهنگ يك دارايي است زيرا باورهاي مشترك به سهولت و صرفه‌جويي ارتباطات منجر شده، تصميم‌گيري را آسان مي‌كند. همچنين به ايجاد نگرش هماهنگي و تعهد منجر مي‌گردد و در اين صورت عملكرد بهتر و اثربخشي در سازمان را در پي دارد. اما با وجود اين، فرهنگ قوي ممكن است به افزايش كارايي در زمينه بهره‌برداري از منابع منجر شود و در عين حال غير اثربخش باشد، زيرا اعتقادات و ارزشها با نيازهاي سازمان، اعضاء و ساير مؤسسان انطباق ندارد و در نتيجه به يك بدهي تبديل مي‌گردد. بنابراين ماهيت و محتواي ارزشها عامل اصلي در تأثير فرهنگ بر اثربخشي سازمان است. اگر ارزشهاي غالب، هدف و استراتژي‌هاي سازماني را حمايت كند، فرهنگ يك سرمايه مهم است و برعكس، ارزشهاي غلط فرهنگ را به يك بدهي اصلي تبديل مي‌كند. يكي از مسائل اساسي كه پژوهشگران مديريت تطبيقي از جمله هافستيد به آن توجه نموده اند، چگونگي اثرگذاري فرهنگ سازماني بر رفتار كاركنان است. يافته اصلي بررسي هافستيد آن است كه سازمانها به شدت تحت تأثير فرهنگ هستند. اين امر نه تنها بر رفتار افراد درون سازمان تأثير مي‌گذارد، بلكه احتمال انتقال موفقيت آميز نظريه‌هاي سازماني و سبك مديريت از يك فرهنگ به فرهنگ ديگر را نيز تحت تأثير قرار مي‌دهد (علي احمدي و همكاران، 1383، ص89). در سازمانهاي با فرهنگ توانمند، كاركنان نسبت به ارزشها و اهداف سازماني احساس تعلق مي‌كنند. تعلق سازماني را مي‌توان به پيوند و وابستگي افراد به سازمان تعريف نمود كه در آن احساس درگير بودن شغلي، وفاداري و باور به ارزشهاي سازماني جاي دارد. در تعلق سازماني سه مرحله وجود دارد: پذيرفتن، همانند شدن و دروني كردن. در ابتدا يك عنصر سازمان از راه پذيرفتن نفوذ ديگران بر خود به يك رابطه خشنودي بخش دست مي‌يابد و خويشتن را برجسته مي‌سازد. در اين مرحله، فرد از تعلق به سازمان احساس سربلندي مي‌كند. در مراحل بعد، عضو سازمان درمي‌‌يابد كه ارزشهاي سازمان به گونه‌اي دروني و ذاتي او را خشنود و راضي مي‌سازد و با ارزشهاي وي سازگار و همانند است و هر گاه تعلق سازماني به گونه‌اي كه گفته شد، به مرحله نهايي برسد، آن گاه عضو سازماني در شمار كساني قرار مي‌گيرد كه به آنان اعتماد فراوان مي‌شود و آنان در راه پاسداري و محافظت از سازمان تعلل نخواهند كرد. فرهنگ سازماني بايد به گونه‌اي طراحي و برنامه‌ريزي گردد كه سبب افزايش تعلق كاركنان را نسبت به سازمان فراهم كند. هر چه فرهنگ قويتر باشد، در نتيجه بيشتر كاركنان، از هدفهاي سازماني آشنايي بيشتري دارند، ارزشهاي فرهنگي سازمان را قبول دارند و نسبت به آنها احساس مسئوليت و تعهد مي‌كنند. در چنين وضعيتي رضايت كاركنان با وجود مديريت قوي به بهبود روحيه و انگيزش و علاقه كاركنان منجر شده، در عملكرد سازماني و اثربخشي آن تأثير مي‌گذارد (علي احمدي و همكاران، 1383، ص87). بنابراين از طريق فرهنگ سازماني مي‌توان تعلق و دلبستگي سازماني كاركنان يك سازمان را تقويت و در نتيجه زمينه بهبود عملكرد سازماني و اثربخشي كاركنان را فراهم آورد. به نظر مي‌رسد شناخت فرهنگ سازماني و تعيين رابطه آن با تعلق سازماني در سازمان آبفاي لرستان از اهميت و ضرورت بالايي برخوردار باشد؛ چرا كه در صورت شناخت دقيق فرهنگ سازماني حاكم بر سازمان آبفا و و تعيين ويژگي‌هاي آن و مشخص نمودن رابطه آن با تعلق سازماني كاركنان اين سازمان، مسئولان و برنامه‌ريزان سازمان مي‌توانند در امر برنامه‌ريزي به اين نكات توجه نموده و با شناسايي عوامل تأثيرگذار در فرهنگ سازماني و تقويت عناصر مثبت و به حداقل رساندن اثر عوامل منفي، تعلق و وابستگي سازماني كاركنان را افزايش داده و موجب بهبود رفتار و عملكرد سازماني آنها شوند. با توجه به آنكه طبق الگوي رابينز فرهنگ سازماني توسط ده ويژگي خلاقيت، ريسك پذيري، هدايت و رهبري، هماهنگي، حمايت مدير، كنترل، هويت، نظام پاداش، تحمل و تضاد و الگوي ارتباط تبيين مي‌شود، در اين تحقيق سعي شده است تا اولاً فرهنگ سازماني شركت آبفا و ميزان تعلق سازماني كاركنان اين شركت شناسايي شده و ثانياً رابطه بين ويژگي‌هاي تشكيل دهنده فرهنگ سازماني با ميزان تعلق سازماني كاركنان آن، پرداخته شود. منابع رئوفی، محمد حسین: مدیریت عمومی و آموزشی رضائیان، علی :اصول و مباني مدیریت، تهران: سمت، 1380. رضائیان، علی :مبانی سازمان و مدیریت یوکل، گری: مدیریت و رهبری در سازمان ها فیضی ، طاهره :مبانی سازمان و مدیریت الواني ،سيد مهدي : مديريت عمومي، تهران:نشر ني ،.1381 اقتداری، علیمحمد.(1375). سازمان و مدیریت: سیستم و رفتار سازمانی. تهران:انتشارات مولوی. اوانز،جی.ادوارد.(1384). فنون مدیریت برای کتابداران (ترجمه فرشته ناصری). مشهد: بنیاد پژوهشهای اسلامی. براتی علویجه، حسینعلی. (1380). مدیریت کتابخانه و مراکز اطلاع رسانی . اصفهان: مولف. هیکس، هربرت جی.، و سی. ری گولت. (1376). تئوریهای سازمان و مدیریت، جلد دوم: عناصر و فرایندها (ترجمه گوئل کهن). تهران: نشر دوران. مصدق راد، علی محمد. (1381). کلیات مدیریت خدمات بهداشتی و درمانی، انتشارات دیباگران تهران. مصدق راد، علی محمد. (1383)، درسنامه سازمان و مدیریت تخصصی بیمارستان (1) ، انتشارات دیباگران تهران. مصدق راد، علي محمد. (1382). نقش مديريت مشاركتي ( نظام پيشنهادها) در ميزان اثربخشي و كارايي بيمارستان، فصلنامه پژوهش در علوم پزشكي، سال هشتم، شماره 3، مرداد و شهريور 1382، ص 85 مصدق راد، علي محمد. طاهری، هدی. (1382)، بررسي ميزان آگاهي مديران بيمارستانهاي دانشگاهي شهر اصفهان از سبك‌هاي مديريت، طرح پژوهشی مصوب دانشگاه علوم پزشکی اصفهان به شماره 82300. مصدق راد، علي محمد. جواهر، ملک پور. (1383). تعيين رابطه بين فرهنگ سازماني و تعهد سازماني كاركنان بيمارستانهاي دانشگاهي شهر اصفهان ، طرح پژوهشی مصوب دانشگاه علوم پزشکی اصفهان به شماره 83121. Lambert V. A, Nugent K. E. (1999). Leadership style for facilitating the integration of culturally appropriate health care. Semin Nurse Manag, 7(4):172-8. Perra, B. M. (2000). Leadership: the key to quality outcomes. Nurs Adm Q, 24(2):56-61.   San Juan S. P. (1998). Team building: a leadership strategy. J Philipp Dent Assoc, 50(1):49-55.  Clegg A. (2000). Leadership: improving the quality of patient care. Nurs Stand, 14(30):43-5.    Sorrentino E. A, Nalli B. (1992). The effect of head nurse behaviors on nurse job satisfaction and performance. Hosp Health Serv Adm, 37 (1): 103-13. Frank B, Eckrich H & Rohr J. (1997). Quality nursing care, leadership makes the difference. Journal of Nursing Administration, 27(5): 13-14. Chiok Foong Loke J. (2001). Leadership behaviours: effects on job satisfaction, productivity and organizational commitment. J Nurs Manag, 9(4): 191-204.  Dunham-Taylor J. (2000). Nurse executive transformational leadership found in participative organizations. Journal of Nursing Administration, 30(5):241-250. McNeese-Smith D. K. (1995). Job satisfaction, productivity and organisational commitment, the result of leadership. Journal of Nursing Administration, 25: 17-26. Morrison R. S, Jones L & Fuller B (1997). The relation between leadership style and empowerment on job satisfaction of nurses. Journal of Nursing Administration, 27(5):27-34. Moss R, Rowles C. J. (1997). Staff nurse job satisfaction and management style, Nurs Manage 28(1):32-4. Mowday R. T, Porter L. W & Steers R. M. (1982). Employee-Organization Linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover. New York: Academic Press. Leveck M. L and Jones C. B. (1996). The nursing practice environment staff retention and quality of care. Research in Nursing and Health, 19(4):331-43.