مبانی نظری و پیشینه پژوهش مشارکت در تصمیم گیری و تعهد سازمانی (فصل2) (docx) 58 صفحه
دسته بندی : تحقیق
نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحات: 58 صفحه
قسمتی از متن Word (.docx) :
HYPERLINK \l "_Toc400405115" ادبيات نظري PAGEREF _Toc400405115 \h 9
1-2مقدمه: PAGEREF _Toc400405116 \h 10
2-2 بخش اول: چهارچوب نظری پژوهش PAGEREF _Toc400405117 \h 10
2-2-1 مشارکت: PAGEREF _Toc400405118 \h 11
1-11-1-2-2پيشينه روان شناسي صنعتي و سازماني PAGEREF _Toc400405119 \h 22
2-11-1-2-2پيشينه روان شناسي اجتماعي (گروه) PAGEREF _Toc400405120 \h 29
3-11-1-2-2رفتار سازمانی PAGEREF _Toc400405121 \h 34
1-12-1-2-2مدلهاي جسورانه PAGEREF _Toc400405122 \h 38
2-12-1-2-2مدل رهبري اقتضايي فيدلر PAGEREF _Toc400405123 \h 39
3-12-1-2-2تحقيقات رهبري ايالت اوهايو PAGEREF _Toc400405124 \h 40
4-12-1-2-2تحقيقات رهبري ميشيگان PAGEREF _Toc400405125 \h 41
5-12-1-2-2تحقيقات پويايي شناسي گروهي PAGEREF _Toc400405126 \h 41
6-12-1-2-2سيستمهاي مديريت ليكرت PAGEREF _Toc400405127 \h 42
7-12-1-2-2شبكه مديريت PAGEREF _Toc400405128 \h 43
7-12-1-2-2مدل اثر بخشي هرسي – بلانچارد و كاربرد آن در تصميم گيري PAGEREF _Toc400405129 \h 45
2-2-2شيوههاي تصميم PAGEREF _Toc400405130 \h 46
3-2-2 تعهد سازماني PAGEREF _Toc400405131 \h 48
2-1-3-2-2تناسب اهداف فردي سازماني: PAGEREF _Toc400405132 \h 55
1-2-3-2-2ويژگيهاي شخصي PAGEREF _Toc400405133 \h 59
2-2-3-2-2ويژگيهاي شغلي PAGEREF _Toc400405134 \h 59
3-2-3-2-2ويژگيهاي تجربيات كاري PAGEREF _Toc400405135 \h 60
4-2-3-2-2ويژگيهاي سازماني PAGEREF _Toc400405136 \h 61
1-5-3-2-2تعهد عاطفي PAGEREF _Toc400405137 \h 68
2-5-3-2-2تعهد مستمر PAGEREF _Toc400405138 \h 72
3-5-3-2-2تعهد هنجاري PAGEREF _Toc400405139 \h 73
1-6-3-2-2 قابليت مشاهده PAGEREF _Toc400405140 \h 74
2-6-3-2-2صداقت PAGEREF _Toc400405141 \h 75
3-6-3-2-2تغيير ناپذيري رفتار PAGEREF _Toc400405142 \h 75
4-6-3-2-2خواست و اراده شخصي فرد PAGEREF _Toc400405143 \h 76
2-2-4 الگو و مدل مفهومی پژوهش PAGEREF _Toc400405144 \h 77
2-3 بخش دوم: پیشینه و سوابق تحقیق PAGEREF _Toc400405145 \h 78
2-4 بخش سوم: دانشگاه آراد اسلامی واحد ابهر PAGEREF _Toc400405146 \h 81
فصل دوم:
ادبيات نظري
1-2مقدمه:
در سازمانهاي بزرگ و پيچيده‌اي كه با ديدگاه سنتي اداره مي‌شوند، مشاركت ارزش محدودي دارد و از آن به صورت ابزاري استفاده ميشود. درواقع مشاركت وقتي اهميت دارد كه اطلاعات اضافي براي بهبود كيفيت تصميم‌گيري فراهم سازد يا امكان اجراي موفقيت‌آميز امور را بهبود بخشد (دنهارت، 1981). اين ديدگاه سنتي كه مديريت بايد از فرايند سياسي جدا شود و بر اصول علمي مديريت اداري متكي باشد، ديگر در جوامع مردم سالارانه راهگشا نيست. امروزه اين استدلال لويتان (1943) كه حكومت مردم سالار، نه تنها بايد بر اصول مردم سالاري استوار باشد بلكه به صورت مردم سالارانه نيز اداره شود مقبوليت بيشتري دارد. زيرا فلسفه مردم سالاري خود به خود به دستگاه اداري سرايت ميكند. به علاوه، نمي‌توان انتظار داشت كه اهداف مردم سالاري به دست سازمانهاي غير مردم سالارانه (نخبه‌گرا، سلسله‌مراتبي، اقتدارگرا) تحقق يابد. تحقق همة اين آرمان‌ها نيازمند نوعي نظريه مديريت مردم‌سالارانه است. (رهنورد، 1385، مقدمه).
مديريت دولتي نوين بر ارزش مشاركت در تصميم‌گيري‌هاي سازماني تأكيد دارد، يعني هم مشاركت شهروندان در اداره امور سازمانهاي بخش دولتي و هم مشاركت اعضاي سازماني سطوح پايينتر. مديريت نوين مشاركت را صرفاً ابزاري براي تدبير زيركانه مديريت نمي‌داند، بلكه بر تحقق مشاركت و درگيري بيشتر افراد ذيحق در بازسازي سازمانها تأكيد دارد. به بيان ديگر، براي توسعه مردم سالاري مشاركت صرفاً نوعي ابزار و عامل كمكي براي نيل به اهداف نيست، بلكه ضرورتي بنيادي است. همانطور كه ردفورد (1969) اشاره ميكند انتظارات افراد ميتواند به بهترين وجهي از طريق مشاركت همه آنها در فرايند تصميم‌گيري برآورده شود.
ردفورد معتقد است كه نيل به آرمان مردم‌سالاري در جهان مديريت متكي به تحقق تعامل جامع افراد ذينفع در فرايند تصميم‌گيري و خط‌مشي‌گذاري است. مديريت نوين دولتي در پي تدوين نوعي ساختار سازماني است كه مرزهاي نفوذ‌پذيري داشته باشد و ويژگي آن رويارويي و تعامل است. تير (1973)، با نفي ضرورت سلسله‌مراتب و رقابت، رويكرد جديدي را نسبت به سازمانهاي دولتي مطرح ميكند. او بر مردم‌سالاري و جايگزين كردن همكاري به جاي رقابت به عنوان نيروي رانشي پيش‌برنده فعاليتهاي سياسي و اقتصادي تأكيد داشت (رهنورد، 1385، مقدمه).
2-2 بخش اول: چهارچوب نظری پژوهش
2-2-1 مشارکت:
2-2-1-1 تاریخچه مشاركت
موضوع مشاركت مردم در امور مختلف و تلاش براي حلّ مسايل و مشكلات گوناگون جوامع بشري از طريق همكاري و همفكري دسته‌جمعي افراد، سابقه‌اي ديرينه دارد و به آغاز خلقت بشر برمي‌گردد زيرا ترديدي نيست كه با پيدايش و تشكيل نخستين خانواده‌ها بر روي كره زمين، افراد هر خانواده ناگزير بوده‌اند مسايل و مشكلات زندگي خود را از طريق مشاركت و همكاري با يكديگر برطرف نمايند (شيخ مهدي، 1384، ص 87).
با گذر زمان و گسترش جوامع بشري نياز افراد به مشاركت در اشكال گوناگون افزايش يافت و استفاده از اين موضوع در سازمانها نيز ضرورت پيدا كرد، اما مسأله مشاركت كاركنان در امور كارخانه‌ها از اواخر قرن نوزدهم، به عنوان يك ايده مطرح شد و در سالهاي بعد از جنگ جهاني اول به‌طور جدي مورد توجه قرار گرفت (شيخ محمدي، 1384، ص 87).
به‌طور كلي گفته ميشود نظام پيشنهادها بعنوان يك تكنيك مديريتي در افزايش كارايي و سود سازمان در ايالات متحده مرسوم بوده است و بعد از جنگ جهاني دوم، ژاپني‌ها با اين سيستم در صنايع آمريكا آشنا شدند و كم‌كم آن را در صنايع خود ترويج دادند. (شيخ‌مهدي، 1384، ص 87).
1-2-2-2 تعريف «مشاركت» و «مديريت مشاركتي»
تعريف مشاركت امر مشكلي است زيرا اين اصطلاح معني يكساني در بين فرهنگ‌هاي مختلف ندارد. به عبارت ديگر مشاركت در تصميم‌گيري به صورت يك مفهوم واحد تصور ميشود. اما به طريق مختلفي به عمل در مي‌آيد ( شيخ محمدي و توليت زوار، 1384، ص 39).
به همين علت است كه افراد ادراك متفاوتي از مشاركت دارند. خيلي از پژوهشگران و نويسندگان بدون تعريف مشاركت در مورد آن صحبت ميكنند و كم و بيش آگاهانه آن را در معاني مختلفي به‌كار مي‌برند. شرجل (1970) مي‌گويد مشاركت در تصميم‌گيري در خيلي از كشورها يك مفهوم دل‌انگيز است، اما تقريباً بيشتر افرادي كه اين اصطلاح را بكار مي‌برند به‌طور متفاوتي در مورد آن فكر ميكنند بعنوان مثال بول ديبال (1989) تصميم‌گيري مشاركتي در سطح گروه، و دپارتمان و سازمان را مشاركت سياسي مي‌نامد و آن را از «مشاركت اجتماعي» و «مشاركت مالي» متمايز مي‌سازد. (شيخ محمدي و توليت‌زواره، 1384، ص 39).
فولان 1993 مشاركت را فرايندي مي‌داند كه افراد در گروههاي تعامل، با ارتباط اثربخشي تلاش ميكنند، با به ميدان درآوردن توانايي‌هاي ذهني و روحي خود براي مسأله و يا هدف خود راه‌حل يا راهبردهاي مناسبي پيدا كنند (سركارآرائي 1379).
مشاركت از ديدگاهي ديگر يعني فهم و ادراك هر فرد از ميزان نفوذي كه بر تصميم‌گيري دارد در مقايسه با ميزان نفوذ واقعي وي در تصميم‌گيري.
آنچه در تعاريف بالا مدنظر است تصميم‌گيري است كه بعنوان يكي از مؤلفه‌هاي مشاركت مي‌باشد بطوري كه ميتوان مشاركت را فراگرد تصميم‌گيري تعريف كرد.
تعريف مشاركت براساس يكي از ابعاد مشاركت بطور جزيي درست است. آنچه كه كمتر در اين تعاريف به چشم مي‌خورد عبارتست از تعريف مشاركت برمبناي تمامي ابعاد آن. بنابراين جا دارد با توجه به جنبه‌هاي مختلف مشاركت، به تعريف مجدد آن بپردازيم. با اين ديد، مشاركت را ميتوان فرايند درگيري كاركنان در تصميم‌گيري‌هاي استراتژيك و تاكتيكي سازمان به حساب آورد كه به صورت رسمي و غيررسمي در شكل مستقيم و غيرمستقيم و با درجه، سطح و حدود مشخصي اتفاق مي‌افتد (رهنورد، 1385، ص 24).
اين مفهوم از مشاركت يك تعريف جامعي است كه ضمن پوشش دادن نكات كليدي در تعاريف قبلي، ابعاد مشاركت را نيز مورد تأكيد قرار ميدهد. اين ابعاد شامل قلمرو، سطح، درجه، شكل، پايه و حدود مشاركت است. با تأكيد بر «درجه» مشاركت، اين تعريف درجه نفوذ كاركنان در تصميم‌گيري را لحاظ ميكند. توجه به «قلمرو» مشاركت، موضوع‌هاي تصميم‌گيري را به حساب آورد كه از تصميم‌هاي تاكتيكي شروع و به تصميم‌هاي استراتژيك ختم مي‌شوند. با تأكيد بر «شكل» مشاركت هر دو شيوه مشاركت مستقيم و غيرمستقيم (مشاركت برمبناي نمايندگي) را در نظر مي‌گيرد با توجه به «حدود» مشاركت، دامنه افراد درگير در سيستم مشاركتي و حدود درگيري اجتماعي آنها را در فرايند تصميم‌گيري مدنظر قرار ميدهد. با نگرش بر «سطوح» مشاركت اين تعريف سطحي (سطوحي) از سازمان را كه در آن مشاركت اتفاق مي‌افتد. به حساب مي‌آورد و سرانجام اين تعريف مبناي قانوني شكل‌گيري مشاركت را مورد لحاظ قرار ميدهد كه سازوكارهاي رسمي و غيررسمي را دربر مي‌گيرد. (رهنورد، 1385، ص 24).
1-2-2-3 مفهوم مديريت مشاركتي
مديريت مشاركتي عبارت از «به‌وجود آوردن فضا و نظامي توسط مديريت كه تمام كاركنان و مشتريان و پيمانكاران يك سازمان در روند تصميم‌سازي، تصميم‌گيري و حل مسايل و مشكلات سازمان با مديريت همكاري و مشاركت نمايند».
تأكيد اصلي اين نوع مديريت بر همكاري و مشاركت داوطلبانه كاركنان و مشتريان و پيمانكاران است و مي‌خواهد از ايده‌ها، پيشنهادها، ابتكارات، خلاقيت‌ها و توان فني و تخصصي آنها در حل مسايل و مشكلات سازمان در جهت بهبود مستمر فعاليتهاي سازمان استفاده كند. (شيخ محمدي و توليت‌زواره، 1384، ص 40).
آقاي ماتسوشيتا در كتاب «نه براي لقمه‌اي نان» تحت عنوان «مديريت مشاركتي» مي‌گويد: «كيفيت مديريت، عامل تعيين‌كننده‌اي در هر بازرگاني است. به گمان من بهترين نوع مديريت آن است كه به كارمندان راه ميدهد تا ضمن مشاركت در كار بتوانند بر پاية توان و ظرفيت خود به تحقق هدفهاي همگاني ياري دهند. درست از همان آغاز كار، خود من از روي آگاهي و به شيوه‌اي پايدار روش مديريت مشاركتي را دنبال كرده‌ام.
يك مدير اجرايي سخنور و كاردان ممكن است بتواند تنها بر پاية خصلت رهبري خردمندانه كارمندان را به سوي كاميابي رهنمون سازد اما من هرگز نخواهم پذيرفت كه يك مدير تنها، گرچه بسيار توانا و نيرومند باشد، بتواند خود به تنهايي يك سازمان را بهتر از زماني اداره كند كه بر خرد كلي همة كساني كه نامشان در فهرست مزدبگيران شركت ثبت است، تكيه كند. يك شيوة مديريت منزوي و خودكامه كه در اصل بر وجود يك شخص استوار است، نمي‌تواند دوام پيدا كند، به هر دليلي كه باشد، اين مديريت سرانجام باز مي‌ايستد.
مديريت استوار بر خرد همگاني كارمندان خيلي دلپسند به‌نظر مي‌آيد ولي اين مديريت را به آساني نمي‌توان به كار بست. حتي چندان آسان نيست كه آن را وصف كرد. در سراسر سالهاي خدمت خود، در پايگان رياست شركت يا رياست هيأت مديرة شركت ماتسوشيتا الكتريك، من در عمل از هر فرصتي براي رساندن اين پيام كه مي‌خواهم شركتمان به دست همة ما گردانده شود، استفاده كردم. من به سخنراني كوتاهي دست مي‌آزيدم كه مفهومي چنين داشت:
فكر نكنيد كه اين شركت را من مي‌گردانم. هر يك از شما در مديريت آن نقشي داريد. براي ساختن منبعي از هوش و خرد در راه فعاليتهاي پربازده، در راه فرآورده‌ها و خدمات پس از فروش با كيفيت بهتر و سرانجام در راه مديريت اثربخش و سودمند، ما به انديشه‌ها، مهارت و دانش هر يك از شما نياز داريم. اگر بتوانيم اينگونه به كار بپردازيم، آيندة خوبي در پيش خواهيم داشت.» (شيخ محمدي و توليت‌زواره، 1384، ص 41-40).
1-2-2-4 فلسفة مديريت مشاركتي
مديران علاقه‌مند به مديريت به روش مشاركتي بايد بدانند كه از مشاركت كاركنان در امور مختلف سازمان چه‌منظوري دارند و ايجاد و اشاعة فرهنگ مشاركت در سازمان آنها بايد مبتني بر چه معيارهايي باشد. در غير اين صورت و در صورتي كه مديريت ارشد يك سازمان تصوير روشني از فلسفه مديريت مشاركتي و پشتوانة نظري آن نداشته باشد، اين سبك مديريت در مراحل اجرايي از مسير اصلي منحرف شده و سازوكار به‌وجود آمده عملاً منتج به نتايجي كه از پيش مديريت در پي آنها بوده، نخواهد شد. بنابراين لازم است، مباني فلسفي در خصوص مشاركت را طبقه‌بندي كنيم تا امكان بهره‌برداري هر چه بيشتر از اين سبك مديريت فراهم آيد.
1-2-2-5 ابزار مديريتي
از ديدگاه بهره‌وري، مشاركت روشي است براي كاهش واقعي هزينه‌ها، ناكارايي‌ها، كارشكني‌ها و همچنين پيامدهاي ناشي از نارضايتي در محيط كار. اين ديدگاه به طور ساده در پي تسكين نارضايتي كاركنان و بهبود سلامت افراد از طريق ارتقاي خلاقيت و احترام به خود است كه فرض ميشود مشاركت به همراه مي‌آورد (لاك و شويجر، 1979؛ مك كارتي، 1989 به نقل از (شيخ محمدي و توليت زواره، 1384، ص 43-42).
به عبارت ديگر، اين ديدگاه در پي آن است كه به ترويج كارايي و بهره‌وري بپردازد.
براساس اين نگرش، برنامه‌هاي مشاركتي نوعاً در سطوح پايين استقرار مي‌يابند و قلمرو مشاركت به‌طور محدود تعريف ميشود تا اختيارات تصميم‌گيري ويژه رهبري را شامل نشود. آنهايي كه از ديدگاه «ابزار مديريتي» به مشاركت مي‌نگرند، نگران تأثير منفي مشكلات نيروي كار بر بهره‌وري و سود هستند. آنها مشاركت را به عنوان يكي از راهبردها براي تسكين نيروي كار پيشنهاد ميكنند تا بتوانند محيط باثبات و صلح‌آميري را بنا كنند. بررسي ادبيات مشاركت نشان ميدهد كه تصميم‌گيري مشاركتي معمولاً پاسخ مؤثر افراد نسبت به كار را در پي دارد (لاك و شويجر، 1979؛ ميلر و مانگ، 1986؛ كاتن، والرات و فروگات، 1988).
مطالعات تطبيقي (شرجل، 1981) نشان ميدهد كه از دهة 1970 به بعد برنامه‌هاي مشاركت كاركنان (گروههاي كاري مستقل، تيمهاي خودگردان، حلقه‌هاي بهبود كيفيت، كميتة مشترك مديريتي ـ نيروي كار) در سراسر جهان فراگير شده است و هدف كلي اين كوشش‌ها بهبود عملكرد سازمانها، روابط كار و كيفيت زندگي كاري بوده است. كوهن (1985) يادآور ميشود كه كوشش‌هاي مديريت مشاركتي بر اين تصور پايه‌گذاري شده بود كه نتايج چنين مشاركتي براي سازمان، كاركنان و در بعضي موارد براي جامعه مفيد است.
به هر حال، تصميم‌گيري مشاركتي به عنوان ابزار مديريتي در سازمانها بيشتر پذيرفته شده است. اين نگرش بر كارايي، اثربخشي و رضايت تكيه ميكند. محدوديت عمدة اين نگرش، وابستگي آن به مديريت است. مدير چنين برنامه‌هاي تصميم‌گيري را به راه مي‌اندازد و ترجيح ميدهد كه كاركنان در تصميم‌گيري درگير شوند. تعميم چنين ديدگاهي به سازمانهاي بخش دولتي ايران كه ماهيت غيرانتفاعي دارند، تاحدودي مشكل است. اما غالب سازمانها و شركت‌هاي خصوصي در ايران كه به مديريت مشاركتي روي آورده‌اند با چنين ديدگاهي اقدام به انجام اين كار كرده‌اند.
1-2-2-6 نظرية دموكراسي
نويسندگان پيشگام در زمينة مديريت سازمانهاي صنعتي و تجارتي بر تمركز قدرت تصميم‌گيري در سطوح بالاي مديريتي تأكيد داشتند. در مقابل، خيلي از نظريه‌پردازان سازماني اين فرضيه كلاسيكي را به نفع نظرية «سهيم شدن در قدرت» رها كرده‌اند. ديدگاه دموكراسي، مشاركت كاركنان در تصميم‌گيري را به‌عنوان ابزار توزيع قدرت در درون سازمانها مي‌نگرد.
سهيم شدن در قدرت، زيربناي ديگر نظريه‌هاي سازماني نظير «اصل رهبري»، «رابطة حمايتي» ليكرت (1967) و نظرية «نوع‌آوري» مك گرگور (1960) را تشكيل ميدهد. ليكرت، در مدل خود، كارايي شكل مشاركتي را مورد تأكيد قرار ميدهد كه الگويي جديد از سهيم شدن در قدرت است. همچنين گفته مك گرگور (1960) در مورد نظرية Y نظام ارزشي جديدي را منعكس ميكند كه جالب توجه‌تر از نظام ارزشي مديريتي سنتي است كه مك گرگور آن را نظرية X مي‌نامد. اين نظريه‌ها كه به طور ضمني تفاوت قدرت بين مديران و غيرمديران را مورد انتقاد قرار مي‌دهند، اجراي نظرية دموكراسي را در محيط‌هاي كاري تشويق ميكنند. مولدر (1971) كاهش تفاوت در قدرت بين سطوح مختلف در جامعه، در سازمانها و در گروهها را مطلوب تشخيص ميدهد و تصميم‌گيري مشاركتي را بهترين ابزار تحقق اين هدف به حساب مي‌آورد. عليرغم چنين ادعايي، شواهد پژوهشي (مولدر و وايك، 1970) نشان ميدهد كه مديريت مشاركتي هميشه شكاف قدرت بين سرپرستان و زيردستان را كاهش نمي‌دهد. بعدها مولدر (1977) به اين نتيجه رسيد كه مشاركت اگر بدون تغيير ساختار گروه به كار گرفته شود، ممكن است به جاي كاستن از تفاوتهاي قدرت، ابزاري براي افزايش اين نوع تفاوت‌ها باشد.
علاوه بر برابري قدرت، تصميم‌گيري مشاركتي براي مدت‌هاي طولاني به‌عنوان ابزاري جهت ايجاد محيط‌هاي دموكراتيك مورد لحاظ قرار گرفته است. يك مكتب فكري كه هم گرينبرگ (1975) و هم داچلر و ويلپرت (1978) به‌عنوان «نظرية دموكراتيك» نام‌گذاري كرده‌اند، نه تنها مشاركت را ابزاري براي رسيدن به اين هدف مورد توجه قرار ميدهد بلكه خود آن را نيز هدف به حساب مي‌آورد. اين نگرش بر معيارهاي روحي و ارزشي در محيط‌هاي كاري دموكراتيك كه از طريق مشاركت ايجاد مي‌شوند، تأكيد ميكند. به طور كلي نظريه‌پردازان دموكراسي، مشاركت در كار را جزء مهم ايجاد سازماني دموكراتيك مي‌دانند ميسي و پيترسون، 1989).
دموكراسي سازماني، عموماً به نظامي از مديريت اشاره ميكند كه در آن، سازمان را افراد معمولي كه اكثريت را تشكيل مي‌دهند، هدايت ميكنند. در قلب نظرية دموكراتيك سنتي اين اعتقاد نهفته است كه انسان‌هاي عادي ظرفيت حكومت عاقلانه را دارند. نظريه‌پردازان دموكراسي نظير پيتمن (1970) تأكيد ميكنند كه ظهور جو دموكراتيك در مجموعه‌اي سازماني كه رفتارهاي مشاركتي را مجاز نمي‌داند، غيرممكن است. اگر با نظر انتقادي به اين نظريه نگاه كنيم، بايد گفت مديريت كار ساده‌اي نيست كه آن را به هوي و هوس افراد معمولي واگذار كنيم. نظرية دموكراتيك كه حاكميت افراد معمولي را مطرح مي‌سازد، قاعدة كاملي نيست. مديريت برمبناي توده كاركناني كه با ويژگي‌هايي چون غفلت، غيرمنطقي بودن، بي‌علاقگي و احساسي بودن همراه است، يك نوع اتلاف منابع در سازمان به شمار مي‌رود.
چنين نگرشي نمي‌تواند مبناي مناسبي براي مديريت مشاركتي در سازمانهاي بخش دولتي كه متولي امور عمومي هستند، باشد. البته از اين نكته نمي‌توان غافل شد كه تعديل اين نگرش در مفهوم ايجاد معيارهاي روحي و ارزشي در محيط كار ميتواند يكي از معيارهاي فلسفي مديريت مشاركتي باشد. به هر حال، همانند نگرش ابزار مديريتي، نظرية دموكراسي نيز براي تعريف فلسفه مديريت مشاركتي در بخش دولتي ايران كافي نيست.
1-2-2-7 نگرش انساني
سبك رهبري مشاركت‌جو، در دوران مديريت نئوكلاسيك‌ها مطرح شد. اين نگرش در پي كسب همكاري كاركنان در رسيدن به هدفهاي سازماني است. اعتقاد بر اين بود كه كاركنان اگر در تصميم‌گيري دخالت داده شوند، از تصميم‌ها حمايت خواهند كرد و در نتيجه بهره‌وري خودشان را افزايش خواهند داد. اين نگرش، مسئوليت رهبري در تصميم‌گيري يا اختيارات او را به زير دستان واگذار نمي‌كند اما فرض ميكند كه زيردستان برمبناي آموزش و تجربه‌هايشان، قابليت ارايه پيشنهادها و تصميم‌گيري را دارند.
علاوه بر كار بديع التون مايو، منبع اصلي حمايت از مشاركت در محيط‌هاي كاري ريشه در كار گروهي از روانشناسان و جامعه‌شناسان دارد كه نوعي از خود بيگانگي را در زندگي صنعتي مدرن مشاهده ميكنند. ديدگاه مربوط به رشد انساني (مك گرگور، 1960. آرجيس، 1964. ليكرت، 1967) بر قابليت‌هاي مشاركت در غلبه بر پيامدهاي سازمانهاي بوركراتيك و سلسله مراتب تأكيد دارد. آرجيس (1962) ادعا ميكند كه انواع سازمانهاي اقتصادي برخلاف نيازهاي رواني افراد بالغ در حركت هستند. نگرش انساني، مشاركت را كمك براي پرورش انسان مي‌داند و ارزش رشد در كار براي رسيدن به مراحل بالاتري از انسانيت را مورد تأكيد قرار ميدهد. اين نگرش بر طراحي مجدد كار براي كشف قابليت‌هاي بالقوه انسان‌ها و ايجاد محيط كاري با معنايي اصرار مي‌ورزد. مطابق نظر مازلو (1965) انسان معمولي تمايل دارد كه به هدفهاي خود دست يابد (هدف‌جويي) و مورد اعتماد باشد. با سازماندهي كار به قسمي كه بتوان اين ارزشها را به حداكثر رسانيد، شخص ميتواند نيروي كاري سالم، وفادار و مولد داشته باشد. بنابراين ميتوان گفت نگرش انساني كه از مشاركت حمايت ميكند بر پرورش سالم افراد رد درون محيط‌هاي سازماني تأكيد دارد.
اين نگرش قطعاً در حكومتي كه بر حفظ ارزشهاي والاي انساني تكيه دارد، مبناي فلسفي مناسبي براي مشاركت محسوب ميشود. بنابراين، سازمانهاي بخش دولتي ايران ميتوانند اين نگرشي را به عنوان رسالت خود در پذيرش و به‌كارگيري مديريت مشاركتي لحاظ كنند.
1-2-2-8 ديدگاه ايدئولوژيكي
موضوع مشاركت كاركنان در تصميم‌گيري، بيشتر مبتني بر ديدگاههاي ايدئولوژيكي است. به عنوان مثال، بعضي از دانشمندان علوم اجتماعي از قانون‌گذاري دولتي براي وادار ساختن سازمانها به بهبود «كيفيت زندگي كاري» حمايت كرده‌اند (لاولر، 1976 و 1986) آنها به‌كارگيري مشاركت را صرف‌نظر از پيامدهاي علمي آن پيشنهاد و توصيه ميكنند. ديدگاه ايدئولوژيكي عموماً صريح، جهاني و سياسي هستند و بحث ايدئولوژيكي در خصوص مشاركت تقريباً بدين شكل دنبال ميشود كه دموكراسي خوب است، مشاركت امري دموكراتيك است بنابراين مشاركت در تصميم‌گيري‌هاي سازماني لازم است (لاك و شويجر، 1979).
برخي از پژوهشگران، مديريت مشاركتي را امري اخلاقي قلمداد ميكنند (ساشكين، 1984) چنين استدلال ميكند كه:
اخلاقاً درست نيست كه مديران به كاركنان صدمه بزنند؛
مديراني كه به مشاركت اهميت نمي‌دهند، از طريق ناكام گذاشتن افراد در ارضاي نيازهايشان به آنها صدمه مي‌زنند؛
بنابراين اخلاقاً بايد مديران از مشاركت استفاده كنند.
آنچه گرينگ (1975) «چپ مشاركتي» و داچلر و ويلپرت (1978) «نظرية سوسياليست» مي‌نامند، برنامه‌هاي مشاركتي را ابزاري براي تغيير ساختار كلي مالكيت مورد لحاظ قرار ميدهد. ديدگاههاي سوسياليستي، ارزش مشاركت را در غلبه بر از خودبيگانگي و استثمار كارگران مي‌داند. هدف اين نگرش آن است كه به كاركنان اجازه داده شود تا خود را به عنوان افرادي خلاق و اجتماعي ارضا كنند (مزاروس، 1970). ديدگاه جديد سوسياليسم ضمن رد بوروكراسي بر كنترل سازمانها توسط كاركنان از طريق تشكيل شوراهاي كار تأكيد ميكند (ميسي و پيترسون، 1989).
بعضي از نظريه‌پردازان سياسي، مشاركت در محيط‌هاي كاري را پيش‌نيازي براي مشاركت سياسي قلمداد ميكنند. به‌عنوان مثال، پيتمن (1970) مي‌گويد سازمان‌هايي كه مشاركت در محيط كار را اجازه نمي‌دهند، ممكن است باعث كاهش علاقه و درگيري افراد در مشاركتهاي ملي، استاني، و محلي شوند. او مي‌گويد كه ساختارهاي دموكراسي در محيط‌هاي كاري باعث ميشود كه كاركنان مهارتهاي خود را براي مشاركت در زندگي سياسي و ماوراي محيط كار بهبود بخشند. تحليل‌هاي مربوط به گروههاي كاري خودگردان نيمه مستقل شواهد تجربي لازم را براي حمايت از ديدگاه پيتمن فراهم مي‌سازند (الدن، 1981 به نقل از شيخ محمدي و توليت زواره، 1385، ص 47-42).
ديدگاه ايدئولوژيكي ديگري نيز وجود دارند كه با تكيه بر افكار مذهبي، ارزش و منطق خاصي را در زمينة مشاركت مطرح مي‌سازند. به عنوان مثال، براساس نگرش اسلام، مشاركت در تصميم‌گيري باعث پرورش افراد و ارضاي آنها ميشود. اسلام، رشد و پرورش افراد از طريق كار را مورد تأكيد قرار ميدهد و بر شكوفايي استعدادهاي بالقوة آنها به‌عنوان انسان نظر دارد. قرآن كريم شورا و مشورت را به‌عنوان نمودي از ايمان معرفي و تأكيد ميكند كه مسلمانان امور خود را براساس مشورت متقابل (قران كريم، سوره شورا: آيه 38) انجام مي‌دهند. به استناد تفسير قرآن، مديران مسئول هستند كه ديدگاههاي زيردستان را درخصوص مسايلي كه تعيين تكليف منوط به تحقيق و تفحص باشد، اخذ و سپس به تصميم‌گيري فردي اقدام كنند (قرآن كريم، سوره آل عمران 159).
اين بدان معناست كه مديريت مشاركتي حداقل در شكل سازوكارهاي مشورتي نه تنها در اسلام پذيرفته شده است بلكه مديران مكلف هستند چنين تصميم‌هايي را براساس ديدگاههاي زيردستان اتخاذ كنند. اسلام اصل كلي «كلكم راع و كلكم مسئول عن رعيته» را مطرح ميكند و براي تحقق اين مسئوليت همگاني در بستر اجتماعي با محيط‌هاي كاري، دانشمندان اسلامي بيشتر به اصل مشورت و تبادل نظر جهت انتخاب بهترين قول‌ها و راهكارهاي سازنده پرداخته‌اند (قرآن كريم، سوره زمر: آيه 18) شايد بتوان فسلفه مشاركت از ديدگاه اسلام را به شرح زير برشمرد:
فراهم آوردن موجبات رشد و پرورش انسان؛
ايجاد مسئوليت و تعهد دروني در افراد؛
به‌وجود آوردن محيط كاري مبتني بر اعتماد متقابل بين مديران و كاركنان؛
شخصيت دادن به افراد؛
تربيت و آموزش افراد براي اداره امور؛
ايجاد وحدت و يكپارچگي در محيط‌هاي كاري.
به هر حال، هر چند ديدگاههاي ايدئولوژيكي متفاوتي در خصوص مديريت مشاركتي مطرح شده است كه هر يك محاسن و معايب خود را دارد، آنچه كه اهميت دارد ديدگاههاي اسلام در اين مورد است كه با توجه به اسلامي بودن ماهيت حكومت ايران بايد پايه فلسفي مشاركت در بخش دولتي را تشكيل دهد. جدول شماره 2-2 مباني فلسفي مشاركت را به اختصار نشان ميدهد.
جدول 2-1 نكات كليدي در ديدگاههاي فلسفي مشاركت
نظريه دموكراتيكنگرش انسانيابزار مديريتيديدگاه ايدئولوژيكيدموكراسي كاريرشد انسانيكيفيتامر اخلاقيبرابري قدرتنيازهاي روحي و روانيرضايتاولويت سياسيمسئوليت جمعيكار با معنيعملكردارزش مذهبيجمع‌گراييبهداشت روانيتعهدتقاضاي اجتماعيحقوق بشربهبود انسانيبهره‌وريلحن جهاني
منبع: (شيخ محمدي و توليت زواره، 1385 ص 48).
1-2-2-9 مشاركت از ديدگاه امام خميني (ره)
امام خميني (ره) برمبناي نگرش ايدئولوژيك، خود و مسئولين را ملزم به پذيرش مشاركت مردم در امور مختلف مي‌ديدند. به نمونه‌هايي از سخنان ايشان در ارتباط با مشاركت مردم اشاره مي‌نماييم:
«مردم سرنوشت خودشان دست خودشان است و انتخابات براي تحصيل سرنوشت شما ملت است. در مشكلات دولت جمهوري اسلامي با جان و دل شريك و در رفع آنها كوشا باشيد و دولت و مجلس را از خود بدانيد.»
ايشان در آستانه تشكيل مجلس دوم و در اعتراض به مخالفت عده‌اي از مجتهدين با معرفي و تأييد عده‌اي از نامزدها از جانب دانشجويان خط امام فرمودند:
«آن وقت شيطنت اين بود كه سياست از مذهب خارج است و ما بسيار ضرر خورده‌ايم و آنها هم بسيار نفع بردند. اين مطلب شكست خورد. حالا مي‌گويند كه سياست حق مجتهدين است. يعني در امور سياسي در ايران پانصد نفر دخالت كنند. باقي‌شان بروند سراغ كارشان، هيچ كار به مسايل اجتماعي نداشته باشند. اين از توطئه سابق بدتر است براي ايران، براي آن كه آن يك عده از علما را كنار گذاشت، اين تمامي ملت را مي‌خواهد كنار بگذارد. (9/12/62) ايشان همچنين خطاب به مسئولين فرمودند:
«اين ملت ولي نعمت ماست، اگر اين ملت نبود ما يا در حبس بوديم يا در تبعيد يا در انزوا».
ايشان همچنين با روشن‌بيني خاصي، مشاركت در تصميم‌گيري را حق همه مردم دانسته مي‌فرمايند:
«انتخابات مثل سابق نباشد كه از مركز دستور داده مي‌شد كه اين وكيل شود و كسي هم حق ندارد حرفي بزند. انتخابات دست مردم است... اين كه من عرض مي‌كنم براي اين است كه بعدها كساني كه در ايران و نسل‌هاي بعد مي‌آيند، بدانند كه بايد اين طور باشد و الا امروزه ما كسي را نداريم كه دستور بدهد. پيشنهاد ميكند و مردم مختارند. (13/10/62) (شيخ محمدي، 1385، ص 49).
1-2-2-10 مشاركت در تصميم گيري:
يعني ادراك هر فرد از ميزان نفوذي كه بر تصميم‌گيري دارد در مقايسه با ميزان نفوذ واقعي وي در تصميم‌گيري (وروم 1959) .
اگرچه همزمان با پيدايش گروههاي انساني و سازمانها، موضوع مشاركت مورد توجه قرار گرفت ولي، تا مراحل اوليه انقلاب صنعتي در سالهاي آغازين قرن نوزدهم به اين موضوع اهميت زيادي داده نمي‌شد. تحقيقات و بررسيهاي فردريك تيلور وليليان گيلبرت سبب شد تا اهميت مديريت در اداره امور روشن شود. گذشت زمان و تغييرات علم و فن آوري سبب پيدايش تغيير در تفكرات مديريتي شد تا اينكه انديشه « مديريت مشاركتي » مطرح و به شكل‌هاي گوناگون نمايان شد. (بختياري، 1378، ص 20)
با مطالعات محققاني مانند « مازلو» چستر بارنارد و ليكرت سبك جديدي در مديريت بنام مكتب « روابط انساني » شكل گرفت، در اين مكتب بر خلاف مكتب علمي، تاكيد مديريت بر بكارگيري قالب افراد، علاوه بر دست آنان است .كاركنان احساسات، نيازها و مطلوب‌ها و رضايت منديهاي دارند كه مديريت بايد آنها را درك كند و بر خورداري متناسب با آن انجام دهد (بختياري 1378، ص 13 -12 )
بررسيهاي زيادي انجام شد كه از آن جمله پروژه تحقيق‌هاثورن مربوط به شركت وسترن الكترونيك شيكاگو در سالهاي پاياني دهه 1920 است كه نقطه عطف تازه‌اي را در تحول انديشه‌هاي مديريت و ارائه نظرات گوناگون درباره يك سبك نوين مديريتي به عنوان مديريت مشاركتي بوجود آورد. طرح سلسله مراتب نيازهاي مازلو در ارتباط باعث انگيزش افراد و ارضاي نيازهاي آنان نشان داد كه در مرحله از اين سلسه مراتب بكارگيري شيوه مديريت مشاركتي را ميتوان به عنوان يك عامل انگيزاننده قوي مطرح كرد.
مطالعات مشهور فرنچ و كوچ در كارخانه لباس دوري هي‌وود (1948) روشن كرد كه مشاركت كاركنان در تصميم گيريها، ميتواند در تغير نگرش و همچنين در كاستن از مقاومت آنها در تغيير، موثر باشد (رنجبر، 1378، ص 49)
مطالعات انجام شده توسط تانينيوم و مساريك انجام گرفت، نشان داده شد كه مشاركت افراد در طراحي به منظور كاهش هزينه سبب ميشود كارمندان خود را در حل آن، مسئول بدانند؛ در نتيجه، توليد افزايش يافته و به كيفيت كالا نيز افزوده شد. استعفا و غيبت و كم كاري كاهش يافت و هماهنگي بيشتري ميان مديريت و اتحاديه كارگري پديد آمد (رنجبر، 1378، ص 49)
تحقيق ديگري كه در يك كارخانه هشت هزار نفري در احمد آباد هندوستان و حل يك دوره هفت ساله انجام گرفت. رايس پيشنهاد كرد كه كارگران با يكديگر همكاري و تشريك مساعي داشته باشند. اجراي اين طرح نشان داد، در حاليكه تغييرات فن آوري و ساختاري بطور معمول با مقاومت و مخالفت كاركنان روبرو ميشود ولي مشاركت افراد در امور ميتواند تاثير بسزايي در كاهش مقاومت در برابر اينگونه تغييرات مهم داشته باشد (رنجبر، 1378، ص 50-49).
پس از جنگ جهاني دوم، بحث مشاركت كاركنان در اداره امور واحدهاي اقتصادي مطرح شد و تنها بتدريج باعث شد كيفيت كار و محصول بهبود يابد، بلكه با رواج نظامهاي چون نظام پيشنهادات حلقه‌هاي كيفي و تيمهاي خود گردان، سازمانها توانستند خود را با تحولات پر شتاب محيطي سازگار كنند. بدين ترتيب استفاده از نظام مشاركت كاركنان در شركتها و موسسات صنعتي كشور‌هاي غربي و ژاپن متداول شد و موفقيتهاي زيادي را به ارمغان آورد. مديريت مشاركتي در ايران براي اولين بار در ايران، (1366) به وسيله برخي از متخصصان زير پوشش مركز خدمات خود كفايي ايران بعنوان يكي از راههاي موثر جهت افزايش بهره‌وري در جامعه ايران شناخته شد. (رنجبر، 1378، ص 50)
در مجموع بررسيهاي بعمل آمده از تحقيقات‌هاثورن در دهه1930 تا كارهاي (كرت لوين) و همكارانش در دهه‌هاي (1940،1950) در شركت هاروود و سپس در دهه‌هاي (1970،1960) در شعبه تازه خريداري شده ولدون تا كارهاي مارك فرو همان در شركت آ.ر.جي.باري، در دهه (1970) و در شركت كيتلي اينسترونتز در دهه (1980) ميتوان به يك نتيجه‌گيري كلي رسيد و آن اينكه مديريت مشاركتي ميتواند نقش بسزايي در مديريت بهينه منابع انساني داشته باشد. (رنجبر، 1378، ص 50).
1-2-2-11 بررسيهاي مربوط به رشته‌هاي مختلف علمي
هدف اين بخش انجام مطالعه كلان در خصوص ادبيات بين رشته‌هاي مختلف علمي به منظور شناسايي اهميت مشاركت در تصميم‌گيري در محيط سازمان مي‌باشد. اين بررسي به سه دسته تقسيم ميشود
پيشينه روان شناسي صنعتي و سازماني
پيشينه روان شناسي اجتماعي
پيشينه رفتار سازماني
1-11-1-2-2پيشينه روان شناسي صنعتي و سازماني
حوزه روان شناسي صنعتي و سازماني بسيار وسيع است (همانند حوزه رفتار سازماني) ولي در اين بررسي رابطه بين مشاركت در تصميم‌گيري و روان شناسي مد نظر مي‌باشد. طبق نظر آندرو كمپل (1984) مديران نمي‌توانند بطور موثر مديريت بكنند بلكه اينكه از فرهنگ مشترك آگاهي داشته باشند. مفهوم فرهنگ مشترك ميتواند به عنوان نگرشها، ارزشها، باورها، انتظارات افراد در داخل سازمان تعريف شود. اين مطلب همچنين يك ديدگاه جامعه شناختي است كه چگونگي رفتار افراد در گروههاي تحليل ميكند، فرهنگ مشترك مشتمل است بر:
چشم انداز و هدف سازمان
ساختار سازمان
فرايندهاي ارتباطات رسمي و غير رسمي
ارتباط كاركنان با سازمان
سيستمهاي انگيزشي و پاداش
و نهايتا طرح سازگاري اين عناصر با هم.
كمپل معتقد است كه اگر سازماني مي‌خواهد سطح كارايي و اثر بخشي را بهبود ببخشد بايد تلاش لازم را براي ايجاد يك گرايش يا تغييرات فرهنگي مبذول نمايد. منظور اين است كه ارزشهاي مختلف، باورها، انتظارات و نگرشها در طراحي شغلي مد نظر قرار گيرد. به منظور مناسب كردن هر نوع بر نامه ارتقاء بهره‌وري، براي ويژگي خودش و سازمان بايد سبك مشاركتي عملياتي مورد توجه قرار گيرد.
شين (1984) اشاره ميكند: سازمان بايد يك فلسفه كلي داشته باشد تا براساس آن توانايي گفتن انتظارات از كاركنان را داشته باشد. سازمان بايد كاركنان را به مهارتهاي اجتماعي، تصميم‌گيري و حل مساله مجهز كند و به آنها اجازه دهد كه خودشان را بطور مناسبي در داخل سازمان هدايت كنند. ضمن اينكه سازمان بر تفويض اختيار و مسئوليت‌پذيري تاكيد دارد افراد را براي كار در گروه نيز تشويق ميكند.
كلب، روبن و مك اينتاير (1984) در رابطه با مشاركت مي‌گويد:
مديريت مشاركتي بيشتر بعنوان ابزار مثبتي براي ارتقاء كاركرد سازماني مورد بررسي قرار گرفته است. افرادي كه در تصميم‌گيري درگير مي‌شوند نه تنها احساس رضايت بيشتري ميكنند بلكه ارتقا اطلاعات و قابليت‌هاي حل مساله ناشي از فرايند مشاركتي، موجبات كار آمدي و اثر بخشي بيشتري را فراهم مي‌آورند.
كلب، روبن و مك اينتاينر (1984) نظر سيستمهاي باز سازماني را مورد بحث قرار مي‌دهند و معتقدند كه اگر سازماني مي‌خواهد زنده بماند بايد با محيط خود سازگاري پيدا كند، بنظر آنها كاركرد سازماني بدون مطالعه ارتباطات محيط سازمان نمي‌تواند درك شود و اين موضوع به تئوري اقتضايي سازمان منجر شده است كه در آن هيچ بهترين روشي براي اداره سازمان وجود ندارد.
هنگامي كه نظريه سيستمهاي باز سازماني و رويكرد توسعه سازمان براي درك فرهنگ سازمان مورد استفاده قرار مي‌گيرند، شيوههاي مشاركتي معني دار مي‌شوند. زماني كه فرهنگ سازماني درك ميشود احتمال شيوههاي مشاركتي موفقيت آميز افزايش مي‌يايد.
در ارتباط با گروهها اين محققين توضيح مي‌دهند. ماهيت گروه ويژگي تاثير آن بر بالندگي اعضاء را تعيين ميكند. ارزشها، پايداري ارزشها، جو گروهي و ماهيت تطبيق مورد در خواست گروه تعيين ميكند كه آيا گروه احتمالاً اثر مثبت يا منفي بر روي گروه يا رفتار اعضاء آن را داشته باشند يا خير؟
ويژگي‌ها و مشخصات عملكردي يك گروه موثر ايده آل عبارتند از:
مهارتهاي اعضاء در رهبري و تمايلات بين اعضاء
گروههاي كه عمر آنها آنقدر زياد است كه ميتوانند روابط كاري آرامي را ايجاد كند.
اعضاء وفاودار
اهداف و ارزشها كامل و مرتبط
پيوستگي موزون و هماهنگ با گروههاي بيروني
ارزشهاي قابل قبول مهم
اعضاء بر انگيخته شده در سطح بالا كه توسط ارزشهاي اصلي وفادار مانند تعاملات حمايتي
رهبري خوب
كمكهاي گروه براي اعضاء
اعضاء همكار خلاق و اعضاء نو آور
مطابقت سازنده
ارتباط صريح و باز
نفوذ و پذيرش عقايد
و آزادي و امنيت
كلب، روبن ومك اينتاير اهميت رهبر خوب را مورد تاييد قرار مي‌دهند خصائص رهبر خوب از نظر آنها بدين شرح است:
خوب گوش دادن
صبور بودن
پذيرش مسوليت و انتقاد براي اشتباهات
اعطاء فرصت براي اعضاء جهت بيان نظرات
تحميل نكردن تصميمات بر گروه
مطرح كردن مشاركتهاي افراد بصورت سؤالات يا عقايد
هماهنگ كردن شرايط براي ديگران جهت مساعدت در امر رهبري
تاچ و گرانت (1982) در مطالعه خودشان درباره مشاركت از ديدگاه روان شناسان توضيح مي‌دهند. كه بعضي از روانشناسان تغيير سازماني و تغيير فردي را از يكديگر جدا نمي‌سازند.
تمام افراد هنگامي كه در كار مشاركت ميكنند، ياد مي‌گيرند، رشد ميكنند و خودشان را ارضاء ميكنند و رضايت و پاداش از كار را همانطوريكه انتظار مي‌رود بدست مي‌آورند. در غير اينصورت افراد احساس از خود بيگانگي، استرس، بي قدرتي، بي معنايي و فقدان باز خورد ميكنند كه منجر به ياس و حتي بد بيني ميشود. چون اساس سازمان را كاركنان تشكيل مي‌دهند. لذا سازمان بدنبال آن است كه در امر توسعه سازماني آنان را مشاركت دهد. اين محققين در خصوص مفهوم مشاركت ديدگاههاي دارند و استدلال ميكنند: «مشاركت كاركنان» يك مفهوم با چند بعد بر جسته است.
و مشاركت كاركنان اشاره ميكند به :
هدف‌گذاري بوسيله گروههاي كاري
طراحي مشاغل
باز بيني و برنامه ريزي
تيم سازي
اختيارات شغلي
خط مشي‌گذاري
سازمان موازي و يا افقي
مشاوره
قدرت و مالكيت
ما بواسطه مشاركت فرصتهايي را براي تصميم‌گيري بر شغل و درباره آن منظور مي‌كنيم. تاچ و گرانت (1982) همچنين تاكيد ميكنند كه اهداف راهبردهاي مشاركتي بايد بر زنجيره فرماندهي در سازمان غلبه كند و عواملي را جهت تعيين چگونگي انجام كار به كاركنان ارائه نمايد. اين داده‌هاي كليدي در رابطه با تغييرات، مد نظر قرار مي‌گيرند. رويكردهاي مشاركتي از اين مطلب نشأت مي‌گيرند كه هنگام تحميل نوآوريها از بالا، مقاومت ايجاد ميشود. مشاركت از يك پايگاه اطلاعاتي جهت شكل دهي دانش در خصوص تكنولوژي تغيير و اختياراتي براي انجام بهتر شغلي استفاده مي‌نمايد. در حقيقت اين مولفين توصيه ميكنند كه مشاركت (فرصتهاي براي طرح ايده‌ها و اجراء) بايد اجزا تفكيك ناپذير مدل مديريتي ريشه درخت باشد.
مشاركت بايد اساس دانش مشاركت كنندگان را افزايش داده و مفهومي از ايجاد صلاحيت و باور فردي را پرورش دهد كه آنها ميتوانند وجود افتراقي را بوجود آورند. فرصتهايي براي ايجاد ايده‌ها بدين معني است كه سازمان بايد جو اعتماد را پرورش دهد. كاركنان بايد همچنين احساس كنند كه نظرات آنها جدي گرفته ميشود.
اين بدان معني است كه نه تنها، گاه براي تلاشهاي مشاركتي بايد ارزش قائل شد بلكه ساختار سازماني بايد امكانات لازم را جهت ايده‌ها و عقايد فراهم سازد.
پيشتر، هرگونه تلاش براي تغييرات داخل سازماني با درگيري تمام سطوح مشاركت كنندگان احتمالا بهتر انجام شده است، با وجود اين، تصور گروههاي حل مساله كه در آن مشتريان، كاركنان، مديريت مياني و مجريان در يك موقعيت برابر يا متعادل قرار مي‌گيرد به اندازه كافي افراد را متاثر مي‌سازد تا تلاشهاي بيشتري را براي تغييرات از خود نشان دهند. آنچه مورد نياز است، تعامل اوليه مربوط به گروههاي ناسازگار ابتدايي به منظور گسترش اثر راهبرد مشاركتي مي‌باشد (مه ير و ورسر 1982، به نقل از رادمنش، 1381، ص 24).
علاوه بر تعادل افراد، روانشناسان همچنين رفتار گروهي را با استفاده از روشهاي مانند: زمينه‌يابي، نظر سنجي و مشاهده زمينه‌يابي آزمون ميكنند. نظر سنجي از جذابيت ويژه‌اي برخوردار است. نظر سنجي در جايي اتفاق مي‌افتد كه اعضاء گروه سليقه‌هايشان را با يكديگر در موقعيت‌هاي ويژه ارزيابي ميكنند (مورنو 1983). همانطوريكه مورنو توضيح ميدهد: برخي افراد رويكرد مشاركتي را ترجيح مي‌دهند و برخي ديگر ترجيح مي‌دهند كه كارهايي را خودشان انجام دهند.
مورنو در بحث تصميم گروه و رهبري پيشنهاد ميكنند: « تصميمات گروه (مشاركتي كه به شكل منطقي انجام ميشود) روشي از كنترل توسط رهبريت است كه از طريق:زور، نظم گروه از طريق فشار اجتماعي، داشتن انصاف براي شغل و اعضاء گروه، تطبيق نگرشهاي متضاد، اجازه به گروه جهت استحكام اين ايده كه گروه به بهترين وجهي معظلات راحل ميكند، اجازه جولان دادن به حقايق، تفكر جمعي، حل مساله مشاركتي، دادن فرصت به اعضاء براي مشاركت در چيزهاي مرتبط به خود آنها، مهارت و احترام افراد نسبت به يكديگر را تامين ميكنند.
از اين رو، رهبريت بخش مهمي در مشاركت روان شناختي ايفا ميكند. پيشنهاد تصميم گروه اين نيست كه رهبران، كنترل را واگذار كرده و نظم را ناديده گيرند و به افراد هر آنچه را كه مي‌خواهند بدهند و يا سازمان را به كاركنان واگذار كنند بلكه، فرصتهاي به اعضاء گروه داده ميشود كه در تصميم‌گيري و حل مساله مشاركت شركت و سهمي در آن داشته باشند.
مه ير (1982)، نياز براي رهبري مشاركتي تر را بويژه در اين دوره مورد تاكيد قرار ميدهد كه فلسفه تمركز قدرت نه تنها در محل كار بلكه همچنين در مدرسه و خانه مورد سوال قرار مي‌گيرد. نياز براي وابستگي ميان كاركنان و ميل به حداقل رساندن تفاوتهاي موقعيتي بنظر مي‌رسد كه با هر گذر زمان قويتر ميشود. اشكال متنوع مديريت مشاركتي بعنوان يك نتيجه از اين تغييرات فرهنگي، محبوبيت بسياري رادر سالهاي اخير كسب كرده است تغييراتي مانند:
تيمهاي مشاركتي كاركنان
دواير كيفيت
مديريت ماتريسي
كميته‌هاي كاري
شين (1984) با مراجعه به تئوريهاي رهبري و مشاركت، مولفه‌هاي موقعيت رهبري را به شرح زير بيان ميكند:
مشخصه‌هاي واقعي رهبر و ادراك از خود
مشخصات رهبري وظيفه‌اي واقعي و ادراك از برخورد وظايف / موقعيت بر تشخيص موقعيت رهبري و مشخصات واقعي رهبر در رفتار واقعي رهبر و نهايت در نتايج واقعي متجلي ميشود.
اين مطلب با ديگر نظريه‌هاي رهبري مانند نظريه : رهبري اقتضايي فيدلر (تاكيد بر رهبر)، نظريه اقتضاي وروم (تاكيد بر وظيفه/ موقعيت)، نظريه رهبري موقعيتي هرسي و بلانچارد (تاكيد بر زير دستان) مدل شماره يك استبدادي / مدل شماره دو مشاركتي آرگريس (تمركز بر رفتار رهبر) گره مي‌خورد كه هر كدام بطور جداگانه توضيح داده خواهد شد.
بدين ترتيب رهبري و مشاركت تا حدودي مرتبط ميباشند (مخصوصاً در ارتباط با درجه از مشاركت). با وجود اين، عوامل ديگر همچنين با درجه‌اي از مشاركت تماس دارند همانگونه كه برنستين (1980) بيان ميكند: « درجه مشاركت مناسب براي تعيين يك حوزه تصميم در زماني خاص نه تنها وابسته است به اينكه تا چه حد مساله ساختار يافته است و اينكه چه كسي چه اطلاعاتي دارد بلكه همچنين شرايط سياسي و سوسيومتريك توصيف كننده ماهيت اساسي سازمان بر آن اضافه ميشود و اينكه آيا ما درباره سياستهاي سازمان محيط كار يا خودكار بحث مي‌كنيم».
بطور مختصر روان شناسان بررسي جنبه‌هاي مهم متعددي را به دليل اهميت موضوع مورد تاكيد قرار مي‌دهند كه عبارتند از:
الف: درك فرهنگ سازماني و اطمينان از اينكه آن، فرايند مشاركتي را پشتيباني ميكند.
ب: اطمينان از اينكه جو سازمان و ساختار مناسب هستند.
ج: اطمينان از اينكه ارزشهاي گروهي و ارزشهاي سازماني متجانس هستند.
د: اطمينان از اينكه رهبريت پشتيبان و حامي است.
ه: اطمينان از اينكه افراد در يك مجموعه استرس زا، احساس بي قدرتي، بي معنايي، نااميدي يا حتي بدگماني و از خود بيگانگي نكرده و به دام نمي‌افتند.
و: اطمينان از اينكه شرايط كاري گروه موجب تسهيل مشاركت شده و اينكه نظرات افراد شنيده شده و جدي گرفته ميشود.
بعلاوه فرآيندهاي مشاركتي نمي‌تواند بطور عمومي و جهاني مورد استفاده قرار گيرد. اين مساله مهم است كه سازمان كاركنان متعادلي داشته باشد تا آمادگي لازم را جهت تسهيل مشاركت در محيط سازماني كسب نمايد.
2-11-1-2-2پيشينه روان شناسي اجتماعي (گروه)
زاندر (1983) در رابطه با كار آمدي سازي گروهها، اهميت رهبري گروه، و نارضايتي را مورد تاكيد قرار ميدهد كه با يكديگر كار ميكنند. زاندر پيشنهاد مي كند كه رهبر گروه نه تنها بايد به كاركردهاي نگهدارنده بلكه به كاركردهاي وظيفه‌اي نيز توجه داشته باشد، كاركردهاي وظيفه‌اي عبارتند از:
تشويق اعضاء گروه به سخت كار كردن در وظايف و كمك به يكديگر
تشويق موفقيت گروه بواسطه كارتيمي
اطمينان از تناسب موقعيت‌ها براي اعمال نفوذ مناسب
ايجاد مانع از طريق تسلط داشتن يا مجبور كردن ديگران با يك تصميم در موقعيت‌هاي بالاتر در سلسله مراتب
اعمال رهبري از طريق توافق بر وظايف
پيشنهاد نظرات و خلاصه سازي يافته‌ها از كنكاشهاي گروهي
گوزو (1982) بطور ويژه‌اي به ارتقاء تصميم‌گيري گروه و باورها مي‌پردازد كه محصول پردازش شناختي اطلاعات و معيارهايي است كه بر ماهيت تعاملات اجتماعي، مهارتها و تمايلات تك تك اعضاء گروه تاثير مي‌گذارد. بيشتر گروهها به سوي فرايندهاي تصميمات مربوط به حكم اكثريت متمايل مي‌شوند كه امكان مشاركت بيشتري را براي اعضاء فراهم مي‌سازد و در آن به كليه اعضاء جهت گفتن سهمشان اجازه داده ميشود و سپس موافقت ميشود كه مورد مخالفت قرار گيرد. جوچر (1982) بيان ميكند كه مشاركت زماني بهترين است كه گروه داراي تجربه باشد و از يك انسجام ساختاري برخوردار، ثبات نسبي داشته و از حمايت رهبري برخوردار باشد.
جول و ريتز (1981) تصميم‌گيري گروه را مورد حمايت قرار مي‌دهند و معتقدند كه تصميم‌گيري توسط گروه به دلايل زير بهتر است:
الف: بنظر مي‌رسد كه گروه راه حلهاي ريسك پذيرتري را نسبت به افراد در مواجه با مسائل موجود در شرايط عدم اطمينان انتخاب ميكند.
ب: بنظر مي‌رسد كه تصميم‌گيري گروه در مسائلي با قسمتهاي متعدد و حساس در تقسيم كار بهتر مي‌باشد.
ج: بنظر مي‌رسد كه گروههاي تركيبي يا نامتجانس نسبت به گروههاي متجانس بهتر عمل ميكنند.
پاينه و كوپر (1981) اضافه ميكنند: « گروهها ميتوانند آسيب شناسيهاي متعددي را نشان دهند. گروهها ميتوانند تدريجي و ريسك پذير باشند و موجب فشارهايي در زمينه تطبيق و يكنواختي بوده و مشكلات - هماهنگي را مطرح سازند. با وجود اين، گروهها نسبت به افراد پراكنده به منابع بيشتري دسترسي دارند و ميتوانند بسرعت ارتباطات را در بين قسمتهاي مختلف ساختار پيچيده تسهيل كننده و حتي ممكن است خلاق شوند». بطور خلاصه، گروهها بسياري از روشها همانند افراد عمل ميكنند. با وجود اين هر چه انسجام يك گروه بيشتر باشد احتمال نگهداري اعضاء بكارگماري اعضاء هدف‌گذاري در سطح بالا و احتمال موفقيت آن بيشتر ميشود. چرا كه موفقيت گروه در گروه تعاملات بي پرده و آزاد ميان اعضاء مي‌باشد (لي و شولز 1982) لذا مشاركت، بخشي را در فرايند گروه ايفا ميكند.
زاندر (1979) به دو دسته مشكلات رويه‌اي اشاره ميكند كه در كارايي فرايند مربوط به تصميم‌گيري گروه مشاركتي دخالت ميكنند. اين عوامل عبارتند از:
تعاملات ناكامي در بين مشاركت كنندگان بواسطه ترس از عدم پذيرش و نگراني درباره عدم تاييد، تمسخر جدي، ترس از تلافي، عدم اعتماد و ارتباطات مخالف .
پريشاني بوجود آمده بواسطه ديدگاههاي متنوع ميان اعضاء
با توجه به وضوح مشكلات فوق الذكر، تعدادي از محققين براي گروه موثر در تصميم‌گيري پيشنهاد ميكنند كه گروه بايد محيط هماهنگي را بوجود آورد. هماهنگي ميان گروهها ميتواند به طريق زير افزايش يابد:
زماني كه هر يك از اعضاء مشاهده كنند كه اعضاء ديگر مقاصد و فعاليت‌ها را مورد پذيرش قرار مي‌دهند (مالاند رو و باركر 1982).
زماني كه هريك از اعضاء از فشارهاي اجتماعي تبعيت ميكنند كه منجر به پشتيباني استاندارد‌هاي بخشها ميشود و آنها را هدايت ميكنند (مودي 1983).
زماني كه هر عضوي آماده مي‌شودكه علائق خودرا فداكند (هلال و بران 1981)
زماني كه اعضاء در مجاورت نزديك به هم قرار مي‌گيرند تمايل قوي براي تحقق موفقيتهاي گروه شكل مي‌گيرد (كلي و كازان1980، به نقل از رادمنش، 1381، ص 28).
كانتر (1983) به واژه Festinger تحت عنوان « غير قابل تفكيك» اشاره ميكند، تفكيك ناپذير حالت رواني اعضايي است كه فرديت خود را گم كرده‌اند براي اينكه با آنها در داخل گروهشان بطور يكنواخت و نه به عنوان افراد منحصر بفرد رفتار ميشود. همانند موقعيت تفكر گروهي، نياز معيني براي ايجاد تعادل ميان آزادي فردي براي مشاركت و جمع گرايي گروهي در تصميم‌گيري و جود دارد. تك تك اعضاء گروه بايد خود آگاهي‌شان را حفظ كرده ارزشيابي از كار خودشان را پائين نياورند و اين نگراني را از خود دور كنند كه ديگران چگونه او را ارزشيابي ميكنند.
شاو (1976) بيان ميكند كه هر چه اندازه گروه بزرگ تر باشد بي هويتي فردي بيشتر ميشود و بطور واضح هر چه درجه بي هويتي فردي بيشتر باشد مشاركت واقعي و روان شناختي كاهش بيشتري مي‌يابد.
كتز و كان (1978) در ارتباط با متعلقات گروه بيان ميكنند: هنگامي كه طيف مهارتهاي مورد نياز اعضاء گروه بدين ترتيب است كه همه اعضاء ميتوانند تمام مهارتها را بدون داشتن يا خواستن براي داشتن آنها قرار گيرند و همچنين ميتوانند كسب آنها را بخواهند، ثبات گروه بطور آسانتر حفظ ميشود... به عبارت ديگر هر چه دامنه اختلافات در مهارتها بيشتر باشد برقراري ارتباط ميان اعضاء و ايجاد انسجام در گروه پيچيده تر و سخت تر ميشود.
در موارد مشابه، هر چه اختلافات كمتري در موقعيت و منزلت داخل گروه وجود داشته باشد ساختار داخلي گروه استوارتر و احتمال پذيرش رهبريت داخلي توسط اعضاء بيشتر ميشود، در نهايت زماني كه اعضاء گروههاي كوچك در حوزه كاري خود نمي‌توانند در مدت طولاني با گروه كاريشان هماهنگ باشند، اين بي علاقگي بايد قادر باشد كه موجبات جابجايي افراد جهت بگارگيري در گروههاي كاري كوچك در وظايف مشابه را فراهم نمايد.
اين موضوع عامل مهمي در فرايند تصميم‌گيري مشاركتي است. اعضاء گروه با مهارت كمتر، احتمال دارد كمتر مشاركت كنند يا ممكن است مشاركت كنند ولي اعضاء ديگر را مايوس ميكنند.
درحقيقت نايتينگل بحث ميكند كه در برخي موارد ممكن است نه فقط نااميدي بلكه حتي از خود بيگانگي نتيجه شود. شاو (1976) در ارتباط با فرايند رهبري و گروه مي‌گويد: هنگامي كه گروه بزرگ تر ميشود مطالبات براي نقش رهبري بزرگتر و بيشمارتر و تحمل براي هدايت رهبري فعاليتهاي مربوط به گروه بزرگتر ميشود. بعلاوه هر چه گروه بزرگتر باشد مشكلات بيشتري در رسيدن به اجماع وجود خواهد داشت اما به كاهش، احتمال انطباق بيشتري وجود خواهد داشت يوكل (1989) (شاو 1974). بررسي بسيار خوبي از رفتار گروهي كوچك و مسايل كليدي مرتبط به مطالعه ما در ارتباط با مشاركت گروه ارائه ميدهد:
اندازه ايده ال براي فعاليتهاي گروهي موثر بين 7- 5 نفر است. اين گروه بيشتر از حاصل جمع قسمتهاي آن نمي‌باشد ولي البته از حاصل جمع قسمتهاي آن متفاوت است افراد در موقعيت گروهي به سبب جذبه شخصي، اهداف گروهي جذاب، تعاملات اجتماعي و فعاليتهاي گروهي مشتاقانه، بطور متفاوتي رفتار ميكنند... .
اعضا كميته‌ها و گروههاي ديگر كه در محلي ويژه همديگر را ملاقات ميكنند بطور منظم در برخي موقعيت‌ها و صندليهاي داخل اتاق يك جاي اختصاصي مي‌گيرند.
اين ويژگيهاي رفتاري گروه عبارتنداز:
محيط فيزيكي
مشخصات اعضاء گروه
ترتيب گروه
ساختار گروه
وظايف گروه
محيط فيزيكي شامل: قلمرو و فضاي شخصي، ترتيبات فضايي و شبكه‌هاي ارتباطي... .
مشخصات اعضاء گروه شامل: مشخصات بيو گرافي (ويژگيهاي فردي مانند: سن، جنس، اندازه فيزيكي، تواناي و مشخصات شخصيتي مانند يكدلي، تسلط، ابراز وجود، جامعه پذيري و...)
ترتيب گروه شامل چيزهاي مانند:انسجام، سازگاري، عدم تجانس و...
ساختار گروه ميتواند بواسطه تنوع ابعادي مانند: وضعيت نقش، ساختار نقش و ساختار رهبري متفاوت شود.
مه ير (1970) تاكيد ميكنند كه كيفيت و پذيرش ابعاد اساسي در تصميم‌گيري هستند. ابعاد كيفيت به خصائص عيني مانند: « آيا آن با واقعيات عيني برابر است؟» اشاره دارد و ابعاد پذيرش به درجه پذيرش اشاره دارد كه با آن گروه بايد تصميم را بپذيرد و اجرا كند. مه‌ير آنچه را كه صرفاً در تصميم‌گيري گروهي مهم است با پيشنهاد موارد زير مشخص مي‌سازد:
به طور متوسط، هر چه مشاركت اعضاء در مباحثات بيشتر باشد آنها كوشش و نفوذ بيشتري بر روي تصميمات دارند و همچنين كوشش براي نفوذ بيشتر به نفوذ واقعي بيشتر منجر ميشود. نه ميزان مشاركت و نه فرصت براي مشاركت هيچ كدام به اندازه توانايي افراد در گشودگي در انعكاس تصميمات اهميت ندارد.
بنابراين جلب نظرات هم اعضاء گروه بايد پذيرش تصميمات گروه را افزايش دهد و ممكن است حتي كيفيت آنها را هم بهبود بخشد. ميزان مشاركت تمان اعضاء در بحث حل مساله بنظر مي‌رسد براي پذيرش تصميم گروه غير مهم باشد. اعضاء گروه براي بيان نظراتشان در خصوص راه حلهايي جهت افزايش پذيرش و بهبود كيفيت تصميمات گروهي مورد تشويق قرار گيرند.
شولر (1980) واژه‌هايي مانند: تصميم گروه، رهبري دموكراتيك و نظارت مشاركتي را مورد بحث قرار ميدهد كه جايگاه مهمي در موضوع روابط انساني دارند اين واژه‌ها بر سبكهاي نظارتي اشاره دارد كه به زير دستان امكان ميدهد در حد قابل توجهي، نفوذ بر تصاوير تصميماتي داشته باشند كه از آنها متاثر مي‌شوند.
وروم و يتون (1973) اين چنين بحث ميكنند:
« در اين مطلب براي تحقيقان آينده اهميت دارد كه به دنبال مسائلي فراي اثبات موثر بودن مشاركت را بكند و به دنبال تعيين كردن شرايطي كه تحت آن شرايط، مشاركت بيشتر با كمتر جواب ميدهد . كارآمدي مشاركت هم بعنوان روش مديريتي و هم بعنوان مفهوم روانشناسي اجتماعي ميتواند از طريق شناخت بعدي در خصوص موقعيت‌هايي افزايش يابد كه تحت آن شرايط، تاثير مشاركت بر هنجارهاي گروهي، كيفيت تصميم و درگيري خود حداكثر و حداقل مي‌شوند . بجاي سوال درباره اينكه آيا مشاركت دز تصميم‌گيري موجب افزايش بهره‌وري ميشود؟ و يا آيا مشاغل يكنواخت و تكراري، رضايت شغلي را تحت تاثير قرار ميدهد؟ ما نياز داريم كه سوال كنيم تحت چه شرايطي اين آثار حداكثر و يا حداقل مي‌شوند؟».
بطور خلاصه، طبق ادبيات روان شناسي اجتماعي، روابط معني داري ميان مشاركت با فرايندهاي گروهي و بروندادهاي گروهي وجود دارد. با وجود اين، مشاركت فقط يكي از عوامل معني دار در اثر بخشي گروه است. مشاركت بوسيله محيط فيزيكي گروه، مشخصات گروه، تركيب گروه، ساختار گروه، ساختار رهبري و ساختار وظايف تحت فشار قرار مي‌گيرد. افزون براين پيچيدگي، همچنين بوسيله شخصيت‌هاي افراد و انگيزش آنها، فرهنگ سازماني، جو سازماني و محيط خارجي تحت نفوذ قرار مي‌گيرد و اين موضوع كمي شگفت انگيز است كه تعيين قلمرو و تاثير مشاركت كه بر روي رضايت فردي، عملكرد سازمان، بهره‌وري و سود بخشي اثر مي‌گذارد كار مشكلي است. بعلاوه براي محيط سازمان متوازن و افراد متعادل همچنين لازم است كه فرايندهاي گروهي متعادل براي موثر بودن مشاركت وجود داشته باشند.
3-11-1-2-2رفتار سازمانی
حوزه رفتار سازماني جامع است و مشتمل بر رفتار فردي، فرد و گروه، گروه و درون گروه در داخل سازمان مي‌باشد. در حاليكه اين بررسي عمدتاً به مشاركت در محيط علاقه‌مند است. اين مطالعه همچنين لازم دارد كه به بعضي موضوعات ديگر مرتبط با مشاركت اشاره نمايد.
مك دانيل و آشموس (1980 ) بدست آوردن مشاركت حداكثر از تمام اعضاء گروه را مورد بحث قرار مي‌دهند آنان معتقدند كه هر عضو نه تنها بايد انگيزهاي براي مشاركت داشته باشد بلكه همچنين بايد مهارتهاي لازم را در ارتباط داشته باشد. از نظر آنها مهارتهاي ارتباطي به شرح زير ميباشند:
1-توجه كردن (مثبت بودن، صداقت، تماس چشمي مكرر، تعاملات لفظي حداقل و تشويق)
2-گوش كردن (باز گو كردن براي وضوح، تعبير مجدد، نشان دادن فهم )
3- سوال كردن (طرح سوالات با صراحت و دقت، تفحص، استفاده از مكث و اشاره غير لفظي بيانات و حركات)
4- باز خورد (توصيفي و عيني اما با باز خورد واقعي كه متناسب با نيازهاي فرستنده باشد)
5- خلاصه كردن (بازگويي مختصر)
مك دانيل و آشموس معتقدند كه اين موضوع نه تنها موجب تسهيل مشاركت مي‌گردد بلكه احتمال انجام كار مؤثر را نيز افزايش ميدهد (رهنورد، 1385، ص 307).
در كاري مشابه ساشكين و موريس، رويكرد احتمالي را بيان ميكنند . به عبارت ديگر بيشتر به وضعيت پيشين اتكا ميكنند. آنها مدعي هستند كه شرايط متنوعي ممكن است تصميم‌گيري مشاركتي را بيشتر يا كمتر مطلوب يا نامطلوب و كمتر يا بيشتر مشكل سازد. به طور مثال آنها توضيح مي‌دهند:« اگر هيچ نگراني در مورد كيفيت و پذيرش وجود ندارد بنابراين هيچ نيازي هم براي مشاركت وجود ندارد . اگر هيچ نگراني در مورد كيفيت وجود ندارد ولي نگراني در مورد پذيرش وجود دارد بنابراين مشاركت مورد نياز است. اگر نگراني درباره كيفيت وجود دارد ولي نگراني در خصوص پذيرش وجود ندارد بنابراين مشاركت مورد نياز نيست . اگر نگراني هم براي كيفيت و هم براي مشاركت وجود دارد بنابراين براي مشاركت هم نيازي وجود دارد».
پالبانز و ون فليت (1983) رويكرد سيستمي مديريت را براي رفتار سازماني پيشنهاد ميكنند. آنها معتقدند كه مشاركت بوسيله عوامل زير تحت تاثير قرار مي‌گيرد:
عوامل فردي و عوامل بيروني مانند تواناييها و مهارتها، درك نقش و انگيزه فردي، ماهيت خودكار، رهبري، ارتباطات و طراحي سازمان- ساختار و تكنولوژي، عكس العمل كاركنان نسبت به سيستمهاي ارزيابي و پاداش و بوسيله عناصر سياسي، اقتصادي، قانوني، اجتماعي و فرهنگي محيطي.
وروم و جگو (1978) اين موضوع را مد نظر قرار مي‌دهند كه اگر محيط داراي شرايط بسيار نامعلوم است، ساختار سازماني موثرتر و مناسب براي چنين محيطي، ساختار ارگانيك است. عناصر ساختار ارگانيك عبارتنداز:
انعطاف‌پذيري، عدم تمركز و تصميم‌گيري پراكنشي با دو نوع ارتباط افقي و عمودي، عناصر نامبرده براي مشاركت سودمندترين عناصر هستند. آنها معتقدند كه اگر محيط سازماني، محيطي ساده و ايستاه است و داراي شرايط كمي نامعلوم است، مناسب ترين ساختار سازماني، ساختار مكانيكي است. با وجود اين ساختار مكانيكي براي مشاركت سودمند نيست. هنگامي كه تكنولوژي در محل كار سريعاً در حال تغيير است، كاركنان معمولا سطح بلوغ و سطح ابهام بالايي دارند. در چنين شرايطي كاركنان تمايل دارند كه در فرايند تصميم‌گيري مشاركت نمايند.
باو و بولگاريدس (1993) تعبير ساده، مختصر و روشني را از فرايند تصميم‌گيري از ديدگاه رفتاري ارائه ميكنند، آنها به 4 سبك تصميات مبتني بر مدل تصميم شناختي - اقتصادي اشاره ميكنند چهار سبك مذكور عبارتند از:
سبك تحليلي (منطقي، تفكر انتزاعي« درتفكر سمت چپ، تحمل كمتر براي ابهام»)
سبك دستوري (تمركز يافته، نتايج سريع، تفكر سمت چپ، نياز به ساختار و تكنولوژي )
سبك مفهومي (پهناور، تفكر خلاقانه فضايي، تفكر سمت راست، اجتماعي و تحمل بيشتر ابهام )
سبك رفتاري (پشتيباني، تلفيقي، شنونده، تفكر سمت راست، اجتماعي، نياز به ساختار)
براساس اين طبقه بندي فرد ميتواند تعيين كند كه سودمندترين سبكها براي مشاركت، سبكهاي رفتاري و مفهومي مي‌باشد.
مدل رفتاري هرسي و بلانچارد (1982) در ارتباط با رهبري، مزاياي موفقيت‌گرايي را بيان ميكند در حاليكه مدل« نگرشي - وظيفه اي» بليك و موتون مزاياي مديريت شبكه‌اي را مورد بررسي قرار ميدهد.
هرسي و بلانچارد در خصوص مناسب ترين سبك رهبري پيشنهاد زير را ارائه مي كنند:
«رهبريت تابعي از رهبر، پيرو موقعيت مي‌باشد. مشاركت به زير دستان اجازه ميدهد كه در تعيين مبنايي براي فرايندها شركت داشته باشند و بدين ترتيب ميزان تعهدشان را نسبت به اهداف و موضوعات افزايش دهند. با وجود اين، اختلافات فرهنگي پيروان و موقعيت ميتواند نتايج را تغيير دهد. از اين رو ضمن اهميت تمام متغيرهاي موقعيتي (رهبر، پيروان، سرپرستان، وابستگان، سازمان، حيطه شغلي و زمان ) تاكيد رهبري موقعيتي، بر رفتار رهبر در ارتباط با پيروان خواهد بود .
S3 / m3 (مشاركت ايده‌هاي رهبر / توانايي بلوغ فكري و رواني براي پاسخگويي) براي مشاركت مناسب ترين است.
تعيين سبك رهبري براي استفاده فردي در موقعيت داده شده به سه عامل بستگي دارد:
1) تصميم به اينكه شما تمايل داريد كه درجه حوزه فعاليتهاي گروهي با فردي نفوذ كنيد.
2) تعيين سطوح امنيت (توانايي يا انگيزش) فردي يا گروهي در هر يك از زمينه‌هاي منتخب.
3) تصميم مبتني بر اينكه كداميك از چهار كسب رهبري ميتواند مناسب باشد. كوهن و همكارانش (1985) سبك رهبري و مشاركت را از زوايه نسبتاً متفاوتي مورد لحاظ قرار مي‌دهند. هر چه وضعيت كاري قابل پيش بيني تر باشد سبكي از مديريت مناسب تر خواهد بود كه كنترل سفت و سخت تر، انتظارات صريح و رويه‌هاي استاندارد شده رسمي و هوشياري را ارائه كند. برعكس هر چه وضعيت كاري كمتر قابل پيش بيني باشد جهت گيريهاي مناسب تر خواهد بود كه از كنترل مشترك، انتظارات غيرصحيح، رويه‌هاي غير رسمي و ريسك پذيري حمايت كنند.
ويليامز (1976) بطور ويژه‌اي موضوع مديريت مشاركتي را از ديدگاه رفتار سازمان مورد بررسي قرار داده و مي‌گويد:
« مشاركت در تصميم‌گيري توسط بسياري از افراد بعنوان وسيله‌اي ديده شده است كه ميتواند انرژيها و شوق و اشتياق افراد را رها سازي كند كه بطور معمولي غير فعال شده اند. مشاركت ميتواند برجستگي ايجاد كرده و حتي بهبود چشمگيري در انگيزش داشته باشد».
نايلر، پرتيچارد و ايلگن (0 197) تاكيد ميكند كه رفتار به موقعيت بستگي دارد.
آنها به تمركز بر نفوذ رهبري و عوامل محيطي برجسته اشاره ميكنند و همچنين بر اهيمت جو سازماني و اثر شديد آن بر محيط تاكيد دارند. جو سازي داراي سر سطح متمايز است:
مشخصه‌هاي محيط واقعي كه مبناي براي جو رواني ارائه ميكند.
ادراك فردي درجه‌اي كه در آن، اين مشخصه‌هاي محيطي ويژه وجود دارد.
تاثير مشخصه‌هاي محيطي بر فرايندهاي سازماني :
نتيجه اجتناب‌ناپذير از اين محققين اين است كه جو سازماني تاثير بسيار زيادي در مشاركت دارد. درك ماهيت جوسازماني ما را قادر مي‌سازد كه درك بهتر از روشهايي داشته باشيم كه در آن افراد، علائم محيطي جهت ساختارهاي دروني معني دار را سازماندهي ميكنند و به وسيله آن محيط را با واژه‌هاي انساني توصيف ميكنند. درك جو سازماني مطلوب (گشاده رويي، اعتماد، بردباري و...) بطور اجتناب ناپذيري مشاركت را تسهيل خواهد كرد.
بطور خلاصه، رفتارگرايان بر توازن وظيفه و حفظ رفتارهاي گروهي اهميت قائل هستند و در بكارگيري مشاركت هنگام داشتن پشتيبان وضيعتي تاكيد ميكنند. مشاركت موثر بر عوامل متعددي بستگي دارد مانند: بلوغ يا آمادگي اعضاء براي پذيرش مشاركت، سبكهاي رهبري متنوع و عوامل محيطي. بعلاوه آنها اثر معني دار جو سازماني، فرهنگ و ساختار بر مشاركت را مورد تاكيد قرار مي‌دهند، بنابراين سبك مشاركتي نبايد بطور فراگير و عمومي مورد استفاده قرار گيرد.
1-2-2-12 مشاركت در نظريه‌هاي رهبري
به نظر مي‌رسد كه مطالعات رفتاري و سيستمي و اقتضايي كه از طرف جديدترين پژوهش‌ها پشتيباني مي‌شوند مشاركت و ميزان آن را در رابطه با عوامل ديگري مورد بحث قرار مي‌دهند. مقدار واقعي مشاركت در تصميم‌گيري در عمل از يك حد بدون مشاركت كه در آن سرپرست تصميم مي‌گيرد و هيچ كمك و ايده‌اي را از هيچ كس نمي‌گيرد تا حد ديگر يعني مشاركت كامل كه در آن هر شخص بطور كامل در تصميم‌گيري وارد شده و در آن مؤثر واقع ميشود قرار دارد. در عمل درجة مشاركت از طريق عواملي چون تجربة شغلي شخص يا گروه و طبيعت كار تعيين مي‌گردد (سعادت، 1373، ص 286).
در نظريه‌هاي رهبري نگرش به مشاركت با اين ويژگي‌ها به خوبي تجزيه و تحليل شده است كه در ذيل به بعضي از آنها پرداخته ميشود.
1-12-1-2-2مدلهاي جسورانه
كهن در كتاب خود سه مدل رهبري را مورد بحث قرار ميدهد. اول مدير بعنوان يك تكنيسين و دوم مدير بعنوان رهبر اركستر كه اين مدل از مفروضات جسورانه ناشي مي‌شوند. سوم مدير بعنوان توسعه دهنده.
مفهوم مدلهاي جسورانه در نظر وي چنين است: مديران آمريكايي تصورات جسورانه‌اي را دربارة رهبري در سر مي‌پروانند (بردفورد و كهن: 1984). بر اساس اين دو نوع رهبري مديران آمريكايي فكر ميكنند كه رهبر مي‌بايست همة جواب‌ها را در خود به تنهايي داشته باشد. اين مديران هنوز به مدلهاي قديمي كه بر اساس احساس مسئوليت بزرگ و تصور گمراه كننده دربارة رهبران پي ريزي شده بود وفا دارند.
مدير بعنوان يك تكنسين سعي ميكند كه همة جواب‌ها را داشته باشد. آنها كارها را همانطوري انجام مي‌دهند كه سابقاً انجام مي‌دادند. تأكيد آنها بر بخش تكنيكي وظيفه مي‌باشد. مسايل انساني اغلب بعنوان بازدارنده نگريسته مي‌شوند. اصل كار است. مدير در نقش يك رهبر اركستر نيز احساس مسئوليت كلي در رسيدن به جواب را دارد. رهبر اركستر اغلب دربارة مشاركت جو بودن صحبت ميكند ولي او مشاركت رابا ظرافت خاصي تحميل مي‌نمايد. همچنين اغلب مشاركت مربوط به زيردستان, بصورت شركت در بحث بدون مسئوليت تصميم‌گيري مي‌باشد. هر دوي رهبران اركستر و تكنسين‌ها با بدست گرفتن كنترل زيردستان در پي آنند كه امور دقيق و صحيح انجام شود. اين مديران جسور بتوسط كار سخت و غير معمول ميتوانند كاملاً موثر واقع شوند حتي اگر تمام شرايط بر عليه سبك آنها باشد, ولي اين لازمة آن است كه مداوماً تند و تندتر حركت كنند تا از زير دستان خود عقب نمانند.
مدل سوم اين بحث كه براي سبك مشاركتي مناسبتر است مدير را بعنوان توسعه دهنده فرض مي‌نمايد بردفورد و كهن (1984) اين مدل را بعنوان نتيجه كار خود با مديراني مي‌داند كه مدلهاي سنتي را بعنوان راه كردهاي موفق در بلند مدت نمي‌دانند. مدل مدير توسعه دهنده با نگرشي ارتباط پيدا ميكند كه در آن حل مسايل و انجام كار بطريقي انجام مي‌پذيرد كه توانمنديهاي زير دستان رشد پيدا كند و مسئوليت موفقيت واحد در بين تمام افراد تقسيم گردد. براي مؤثر واقع شدن، مدير توسعه دهنده بايستي به سه وظيفه اصلي ذيل دست پيدا بكند:
الف- با زير دستان بطور مستقيم كار كند بطوري كه اعضاي تيم بطور جمعي براي اداره واحد مسئوليت را بين خودشان تقسيم كنند.
ب- تعيين اهداف و تعهد به آن بطور مشترك صورت گيرد.
ج- كار توسعه مداوم مهارتهاي كاركنان مخصوصاً در رابطه با مهارتهاي مديريتي و پرسنلي لازمه مؤثر بودن هر يك از اعضاء مي‌باشد تا با مسئوليت توزيع شده در تيم مناسب داشته باشد (سعادت، 1373، ص 288).
سه عنصر از مدل مدير بعنوان توسعه گر بطور دو جانبه عمل ميشود. مدير ميتواند از طريق تأكيد بر تقسيم مسئوليت درباره عملكرد سراسر بخش، فرصت موثر واقع شدن را براي زيردستان فراهم آورد. با تأكيد بر يادگيري افراد، مدير چالش را فراهم مي‌آورد. و بالاخره جهت آموزش مهارتهاي مديريتي و درون پرسنلي به افراد مدير بطور مؤثر مسئوليت را در بخش تقسيم مي‌نمايد. و يا اينكه براي مشاركت در امور واحد پاداش تعيين نمايد و بدين صورت كه يادگيري بيشتر فرصتهاي شغلي بالاتر را فراهم نمايد و توان آنها را براي دستيابي به مزاياي اضافي افزايش دهد. در نتيجه زير دستان بطور همزمان مسئول، چالشي، و درگير هستند، در نتيجه انگيزه عملكرد بالا در آنها افزايش مي‌يابد و توانايي آنها را در انجام امور توسعه ميدهد.
اين سبك رهبري تلاش جسورانه را لازم دارد نه مدل جسورانه را. توسعه گرا گلوله سربي را در تاريكي شليك نمي‌كند، بلكه منتظر مي‌ماند تا نيروي بزرگتر متشكل از همكاران فراهم آورد.
با همه مزيت‌هايي كه براي اين سبك گفته شد موفقعيت‌هايي وجود دارند كه سبك توسعه گر مناسب نيست براي مثال وقتي كه زمان عامل مهمي در محيط باشد و پاسخ‌هاي تكراري را بطلبد يا مثلاً وقتي كه رهبري احساس فشار كند و براي انجام امور ضرب العجل وجود داشته باشد . اما اگر فشار زماني در كار نباشد موضوعات مهم هم بهتر است بطور دسته جمعي بحث قرار گيرند.
موضوع آمادگي زير دست موضوع بسيار مهمي است كه قبلاً فقط بطور خلاصه اشاره شد . بعضي وقتها هنوز زير دست در آن حد نيست كه بتواند با موضوعات خاصي دست و پنجه نرم كند. رهبري كه در ارزيابي سطح آمادگي كاركنان براي تقسيم مسئوليتهاي رهبري قصور نمايد احتمال دارد مسائل بيشتري را با اوردن آنها به اين روش بوجودآورد. در شرايطي كه كاركنان ترجيح مي‌دهند كه رهبر قانوني داشته باشند كه دستورات را صادر نمايد ودر واقع سرپرستي بسته را بطلبند، احتمالاً رهبري مشاركتي نامناسب ترين روش خواهد بود (سعادت، 1373، ص 289).
2-12-1-2-2مدل رهبري اقتضايي فيدلر
فيدلر نيز معتقد است كه شيوه رهبري خاصي كه موثر ترين و مناسب ترين شيوه در هر شرايط موقعيتي باشد وجود ندارد، بلكه شيوههاي رهبري متعددي وجود دارند كه هريك، بنا به موقعيت ميتواند مؤ ثر و مناسب باشد.منظور از موقعيت مناسب و مساعد براي رهبري است و فيدلر اين را تابع سه متغير مي‌داند:
1- رابطه ميان رهبر و عضو : رابطه ميان اين دو ممكن است دوستانه باشد يا نباشد، رابطه‌اي راحت باشد و يا در آن تنش و اصطكاك وجود داشته باشد.درجه اعتماد، اطمينان و احترامي كه مرئوس براي رهبر قائل است نيز در رابطه‌اي كه ميان اين دو بوجود مي‌آيد موثر است. فرض مدل فيدلر اين است كه اگر مرئوسين براي رهبر، احترام قائل بوده و به او اعتماد داشته باشند، اعمال رهبري براي رهبر آسانتر خواهد بود.
2- ماهيت وظايف: يعني تا چه تا اندازه معلوم است كه چه كار ميخواهيم بكنيم، چه بايد بكنيم و چه جوابهاي را بايد داشته باشيم تا به هدف برسيم. به عبارت ديگر آيا وظايفي كه بايد انجام گيرد، وظايفي عادي و روزمره است يا وظايف مسائل جديد و ناشناخته‌اي است كه راه حلهاي جديد و خلاقيت و نوآوري را مي‌طلبد. مدل فيدلر معتقد است هر قدر كه وظايف، منظم تر باشند كار رهبري آسان تر و موقعيت براي او مساعدتر است.
3- قدرت رهبر: منظور، قدرت اعطاي پاداش، تنبه و مجازات افراد و همچنين قدرت رسمي ناشي از سمت و مقام مدير در سلسله مراتب سازماني است. در مدل فيدلر فرض است كه هر قدر قدرت رهبر بيشتر باشد، نفوذ او زياد تر و در نتيجه موقعيت براي او مساعدتر خواهد بود.
تركيبات مختلف اين سه متغير، هشت موقعيت مختلف را بوجود مي‌آورند كه از نظر مساعد بودن براي رهبر با يكديگر متفاوت ميباشند. با توجه به نتايج فيدلر مديريت مشاركتي و ملايم زماني مؤثر است كه موقعيت براي رهبري نه چندان مساعد و نه چندان نامساعد است و موقعيت او در وضعيت مياني قرار دارد ولي اگر بسيار مساعد يا بسيار نامساعد باشد مديريت مشاركتي و اعطاي آزادي عمل بيشتر براي اعضاء روش مؤثري نخواهد بود و در اين موقعيت‌ها كه بايد مدير سخت گير باشد. (فرهنگي، 1384، ص 503-501).
3-12-1-2-2تحقيقات رهبري ايالت اوهايو
تحقيقات رهبري كه در سال 1945 از طريق دفتر مطالعات بازرگاني اوهايو آغاز شد در پي يافتن ابعاد مختلف رفتار رهبر بود. محققان براي رفتار رهبر دو بعد مطرح كردند. يك بعد ساختار اوليه و بعد دوم مداخلات انساني. ساختار اوليه به مشخص كردن ارتباط بين رفتار رهبر و اعضاي گروه كار در رابطه با الگوهاي روشن سازماني، كانالهاي ارتباط و روند اقدام بر مي‌گردد. از طرف ديگر بعد ملاحظات انساني مربوط ميشود به :« رفتاري كه نشانگر دوستي، اعتماد متقابل، احترام ميان رهبر و كارمندان» است.
در مطالعة رفتار رهبر كارمندان ايالت اوهايو متوجه شدند كه ساختار اوليه و ملاحظات انساني ابعاد مجزا و مشخصي ميباشند.امتياز بالاي يك بعد، الزامي براي پائين بودن امتياز ديگر ايجاد نمي‌كند. رفتار رهبر ميتواند تركيبي از هر دو بعد باشد. در طول جريان اين تحقيقات بود كه براي اولين بار جاي آنكه رفتار رهبر را بر روي يك محور ترسيم كنند آن را بر دو محور جداگانه ترسيم كردند. چهار مربع براي نشان دادن تركيب‌هاي مختلف ساختار اوليه (رفتار كارگرا) و ملاحظات انساني (رفتار رابطه گرا) به كار گرفته شد (هرسي و بلانچارد، 1373، 145-147).
در اينجا آنچه كه در رابطه با مديريت مشاركتي اهميت دارد افزايش بعد انسان گرايي رهبر و كاهش امتياز ساختار اوليه رفتار رهبري است. بنابراين هر چه رهبر در بعد رفتار انساني نمره بيشتر و در بعد ساختار اوليه نمره كمتري رهبر بياورد در واقع نشان دهنده رفتار مشاركتي بيشتر او نيز مي‌باشد.
4-12-1-2-2تحقيقات رهبري ميشيگان
تحقيقات اوليه مركز تحقيقات پژوهشي دانشگاه ميشيگان بدنبال معلوم بدنبال معلوم كردن خصوصيات مميزه‌اي بود كه بنظر مي‌رسيد به همديگر و به ديگر شاخصهاي اثر بخشي مربوط ميشود، بنابراين در اين زمينه مطالعات رهبري خود را آغاز كرد. اين تحقيقات دو مفهوم را شناسائي كرد كه كارمندگرايي و توليد گرايي ناميده شدند. اين محققان معتقدند كه هر كارمندي مهم است و به همه كارمندان علاقه نشان مي‌دهند درعين حال فرديت آنها و نيازهاي شخصي شان را مي‌پذيرند.
توليد گراها بر جنبه‌هاي فني مشاغل و محصول تكيه دارند, به كاركنان مانند ابزاري براي رسيدن به اهداف سازمان مي‌نگرند. اين دو روش با مفاهيم طرفداري كار (تكليف) و دموكراسي (رابطه) در زنجيرة رفتار رهبر هم سو هستند. (هرسي و بلانچارد، 1373، 147-148).
اما رابطة اين مطالعات با مشاركت كاركنان مشخص است. در واقع رهبران طرفدار رابطه يا دموكراتيك رهبراني هستند كه روش مشاركت را براي هدايت كاركنان بر مي‌گزينند. در حالي كه اگر رهبر بر روش طرفداري از كار تأكيد داشته باشد نشان دهندة اين است كه بر مشاركت كاركنان اهميت كمتري ميدهد.
5-12-1-2-2تحقيقات پويايي شناسي گروهي
بررسيهاي درووين كارت رايت و الوين زندر براساس تحقيقات بي شمار مركز تحقيقات پويائي شناسي گروهي نقش مهمي را در شناخت رفتارهاي مشاركتي رهبر دارد. آنها ادعا ميكنند كه هدفهاي گروهي در يكي از اين مقوله‌ها قرار مي‌گيرد.
رسيدن به هدفهاي خاص گروه و ديگر نگهداري و تقويت خود گروه. طبق نظرات كارت و زندر نمونة رفتار لازم براي رسيدن به هدف در اين مثال‌ها آمده است: مدير« كار را آغاز ميكند. توجه اعضا را به هدف بر مي‌انگيزد. موضوع مورد بحث را روشن و برنامه‌اي براي روند كار تدوين مي‌نمايد». گويي اين رفتارها با مفاهيم كار (اقتدارگرايي و توليد گرايي) انطباق پيدا ميكند و رهبر در اين ديدگاه از مشاركت كاركنان و رفتار دموكراتيك استفاده نمي‌كند.
از طرف ديگر رفتارهاي خاص مربوط به ابقاي گروه از اين قبيل است: مدير« رابطه بين افراد را مطبوع نگاه مي‌دارد… مجادلات را حكميت ميكند… و وابستگي به همديگر را در ميان اعضاء تقويت مي‌بخشد.» بنظر مي‌رسد اين موارد با مفاهيم ارتباط (كارمندگرايي و دموكراسي) هم سويي دارد. و در واقع هر چه رهبر در رفتارهاي خود به اينها تأكيد ورزد, رهبري مشاركت جو تلقي مي‌گردد. (هرسي و بلانچارد، 1373، 149-148).
6-12-1-2-2سيستمهاي مديريت ليكرت
رنسيس ليكرت كه مطالعات خود را بر اساس تحقيقات اولية ميشگيان قرارداد دريافت كه روشهاي متداول مديريت سازماني را ميتوان در يك خط زنجيره از روش شمارة يك تا روش شماره چهار تصوير نمود. توضي روشهاي چهارگانه اينگونه است.
روش شماره يك – به مديريتي گفته ميشود كه بر مرئوسين اعتماد و اطمينان ندارد, آنها را بندرت در فرآيند تصميم‌گيري شركت ميدهد. بخش اعظم تصميمات و تعيين اهداف سازمان از بالا گرفته ميشود و به سلسه مراتب پائين تر ابلاغ مي‌گردد. كنش متقابل ميان مرئوسين و رؤسا و همراه با ترس و بي اعتمادي صورت مي‌گيرد. مشاركت كاركنان در امور در حداقل خود در اين روش قرار دارد.
روش شماره 2- به مديريتي گفته ميشود كه اعتماد و اطميناني تكمين كننده، به زير دستانش دارد. بخش اعظم تصميم‌گيري‌ها و تعيين هدفهاي سازمان از بالا گرفته ميشود اما بسياري از تصميمات قالبي از پيش تعيين شده را افراد سطوح پائين تر مي‌گيرند. هر نوع كنش متقابل رئيس و مرئوس با نوعي تحقير از طرف رئيس و ترس و احتياط از طرف مرئوس صورت مي‌گيرد. بنابراين در اين روش مشاركت كاركنان در تصميم‌گيري از روش اول بيشتر است و روش دوم روش دموكراتيك تري است.
روش شماره 3 - به مديريتي گفته ميشود كه مدير اعتماد و اطميناني قابل توجه اما نه كامل به مرئوسين دارد. جريان ارتباط هم از بالا به پائين و هم از پائين به بالاي سلسه مراتب است. كنش متقابل در حد تعادل ميان سرپرست و مرئوس وجود دارد كه اغلب با اعتماد و اطمينان همراه است.
خط‌مشي عمومي و تصميمات كلي از بالا است ولي به طبقات پائين اجازه مي‌دهند تا در تصميم‌گيري‌هاي خاصي شركت بيشتري داشته باشند. در واقع اين روش به نسبت يك روش مشاركتي است و رهبران اين گروه نيز رهبران به نسبت دموكراتيك ميباشند كه در روش اول و دوم در حداقل ممكن از اين نظر قرار داشتند.
روش شماره 4- به مديريتي گفته مي‌شو كه كاملاً به مرئوسين اعتماد و اطمينان دارد. تصميم‌گيري بصورت وسيع, ضمن آنكه از تماميتي خاص برخورد مي‌باشد, در كل سازمان پراكنده است. جريان ارتباط دو طرفه و از بالا به پائين و از پايين به بالا مي‌باشد و همينطور در ميان همكاران نيز وجود دارد. روش تشويق كاركنان از طريق شركت دادن آنان در تدوين پاداشهاي مالي، تعيين هدفها, بهتر نمودن روشها و ارزيابي پيشرفت به سوي هدفها است. مسئوليت گسترده‌اي در جهت فرآيند كنترل وجود دارد كه واحدهاي پائين تر كاملاً در آن شركت ميكنند. كنش متقابل در حد وسيع و دوستانه ميان رئيس و مرئوس وجود دارد و از درجات بالاي اعتماد و اطمينان برخودار است. در اين روش، معمولاً سازمانهاي رسمي و غير رسمي يكي هستند، بنابراين همة نيروهاي اجتماعي از كوشش براي رسيدن به هدفهاي تبيين شده و سازمان جانبداري ميكنند. در واقع ميتوان چنني عنوان كرد كه روش مديريت مشاركتي كامل در اين روش وجود دارد.
ميتوان گفت كه گروه ليكرت و همكارانش در مؤسسه تحقيقاتي دانشگاه ميشيگان بر لزوم توجه به منابع انساني و مالي بعنوان مسايل پر ارزشي كه احتياج به مديريت صحيح دارند مهر تأييد گذاشتند. اين تحقيقات بر دگرگوني تشكيلات سازماني از تئوري x به تئوري y و از رفتار اقتداري به سمت رفتار مشاركتي تأكيد ميكنند و بر لزوم زمينه چيني در جهت حركت از روش يك به سمت روش چهار يعني سبك مشاركتي را دارند. (هرسي و بلانچارد، 1373، صص 152-149).
7-12-1-2-2شبكه مديريت
در بحث از تحقيقات ايالت اوهايو، ميشيگان و پويائي شناسايي گروهي بر دو مفهوم نظري تاكيد گرديد: توفيق در كار و بهبود مناسبات انساني، رابرت آريليگ و جين اس. موتون در اثر خود به نام شبكة مديريت اين دو مفهوم را معروفيت بخشيده‌اند و در برنامه‌هاي توسعة مديريت و سازمان بطور وسيع از آن استفاده شده است. در شبكة مديريت، 5 نوع شيوة رهبري بر اساس توجه به توليد يا كار (در روي محور افقي) و توجه به نيروي انساني يا رابطه (بر روي محور عمودي) بصورت ذيل ترسيم شده است.
142303577470
شكل شماره2- 1 شيوه رهبري شبكة مديريت
در اين شبكه هر چه روي محور افقي جلوتر برويد توجه به توليد و هر چه روي محور عمودي حركت ميشود توجه به نيروي كاري اهميت پيدا ميكند. در اين شبكه شيوه (9-9) كه شيوة تيمي است براي مديريت مشاركتي اهميت دارد. در اين شيوه مديريت هم به نيروي كار و هم به توليد بيشترين اهميت را ميدهد و ميتوان نكته‌اي را دريافت و آن اينكه در مديريت مشاركتي يا گروهي نير توجه به كار اهميت خود را حفظ ميكند ولي همراه با تكنيك‌هاي دموكراتيك مي‌باشد,بر اساس يافته تحقيقات اوهايو اثربخش ترين رهبران بالاترين امتياز را در دو بعد دارند.
A I - فرد با توجه به اطلاعات موجود تصميم مي‌گيرد و هيچ مشاركتي از طرف زيردستان وجود ندارد.
A II- فرد اطلاعات لازم را از دستان مي‌گيرد و سپس خودش نسبت به حل مسئله اقدام ميكند. در اين مرحله نيز زير دستان در تصميم‌گيري مشاركت نداشته و فقط اطلاعات لازم را براي رهبر ارائه ميكنند.
C I- رهبر با بعضي از زير دستان مسئله را مطرح كرده بدون اينكه آنها را در يك گروه جمع كند, نظرات آنان را مي‌گيرد. سپس اقدام به تصميم‌گيري ميكند كه آن تصميم احياناً منعكس كنندة نظرات زير دستان نيز مي‌باشد.
C II- رهبر با زيردستان تشكيل گروه ميدهد، و مسئله را با آنها در ميان گذاشته و نظرات آنها را مي‌گيردT و سپس اقدام به تصميم‌گيري ميكند كه احياناً تصميم او منعكس كنندة نظرات و پيشنهادات گروه نيز مي‌باشد.
G II- فرد با زيردستان جلسه تشكيل داده و همگي در حل مسئله و اخذ تصميم مشاركت ميكنند.
اين دو پژوهشگر براي تجربه و تحليل مسايل از طرف رهبر و رسيدن او به يكي از تصميمات پنج گانه فوق هفت تا سوال مطرح ميكنند كه با پاسخ‌هاي آري يا نه جواب آنها مشخص مي‌گردد و نشان مي‌دهند كه چقدر رهبر از نظرات ديگران ميتواند استفاده كند.
اين هفت پرسش عبارتند از : A – آيا بحث كيفيت مطرح است؟ B – آيا جهت اخذ تصميم با كيفيت اطلاعات كافي در دسترس است؟ C – آيا مسئله داراي ساختار مشخصي است؟ D – آيا پذيرش راه حل از طرف زير دستان در مرحلة اجرا اهميت زيادي دارد؟ E – اگر قرار بود خودش تصميم بگيرد، آيا مي‌توانست اطمينان داشته باشد كه زير دستان آن را مي‌پذيرند؟ F – آيا زيردستان در تامين هدفهاي سازماني سهيم مي‌شوند؟ G – آيا براي رسيدن به بهترين راه حل، نوعي تعارض تضاد بين زير دستان وجود دارد؟
در نهايت با توجه به پاسخ‌هايي كه به پرسش‌هاي A تا G داده ميشود، رهبر از درخت تصميم استفاده ميكند تا به نتيجه برسد. رسيدن به هدف در انتهاي شاخه (CII, CI,AII,AIيا GII ).
7-12-1-2-2مدل اثر بخشي هرسي – بلانچارد و كاربرد آن در تصميم گيري
ويليام آر . ردين، اولين كسي است كه با طرح نظريه سه بعدي خود در تحليل رهبري بر ابعاد دوگانه مدلها پيشين بعد اثر بخسي را اضافه مي‌نما يد. وي بر اين اعتقاد است كه يك قالب برتر، قالبي است كه قابليت انطباق با شرايط مختلف را داشته باشد و افزودن بعد اثر بخشي بر آوردنده اين نياز است . هرسي و بلانچارد مصراً معتقد ند كه اين بعد سوم را محيط بنامند، و سعي ميكنند با افزودن يك بعد ديگر به ابعاد شيوه رابطه گرا و تكليف گراي مدل ايالت اوهايو، مدل سه بعدي اثر بخشي رهبري را با مقتضيات موضعي هر محيط خاص يك پارچه كنند. هر وقت كه سبك رهبري با موفقيت موجود تطابق داشته باشد آن را اصطلاحاً مؤثر و هر وقت كه موقعيت موجود نباشد آنرا غير مؤثر گويند.
اگر مؤثر بودن شيوه رهبري به موقعيت مورد عمل بستگي داشته باشد پي آمد كار اين خواهد شد كه بسته به آن موقعيت روش اصلي مؤثر يا غير مؤثر باشد. بيشر اوقات تفاوت ميان روشهاي مؤثر و غير مؤثر منوط به رفتار واقعي رهبري نيست بلكه به تناسب رفتار رهبر به محيط مورد عمل، مربوط است. كنش متقابل ميان شيوه اصلي و محيط است كه به درجاتي از مؤثر بودن يا نبودن منجر ميشود. به اين دليل بعد سوم را اثر بخشي نام نهادند كه در بسياري از سازمانها معيارهاي مختلف كنش، براي اندازه‌گيري درجات مؤثر بودن يا نبودن مدير يا رهبر بكار مي‌رود . يا آنكه ظاهراً اثر بخشي در اين مدل، وضعي انتخابي دارد اما در حقيقت بايد بصورت يك زنجيره نمايش داده شود. هر روش انتخابي در هر موقعيت بخصوص ميتواند در نقطة‌اي روي اين زنجيره از بي نهايت موثر تا بي نهايت غير موثر واقع گيرد بنابراين صحبت بر سر درجات اثر بخشي است و بدين ترتيب ميتواند به جاي داشتن سه وجه، داراي وجوهي بي نهايت مؤثر تا بي نهايت غير مؤثر قرار گيرد.
چهار شيوه مؤثر رهبري در اصل نشان ميدهد كه تناسب شيوه اصلي رهبري در ارتباط با يك موقعيت خاص از ديد پيروان بالا دستها و همكاران رهبري تا چه حد است.به هر حال مدل سه بعدي اثربخشي هرسي بلانچارد در واقع بارزترين سيماي قالبهاي رهبري وضعي يا اقتضايي است كه امروزه مقبوليت عام در نظر صاحبنظران يافته اند. بطور خلاصه براساس رهبري وضعي چيزي به نام بهترين راه نفوذ در مردم وجود ندارد. اينكه شخص از چه شيوه رهبري در رفتار با افراد يا گروهها استفاده كند همانطور كه درشكل نشان داده شده بستگي به سطح آمادگي مردمي دارد كه رهبري مي‌كوشد در آنها نفوذ كند.
رهبري وضعي ميتوان به عنوان يك الگو عمل كرده و مديران را در اتخاذ تصميم‌هاي منطقي و راسخ كمك ميكند.درست همانطور كه تشخيص مدير از آمادگي پيرو ميتواند تعيين كننده شيوه رهبري بسيار محتمل باشد.در مورد مناسب ترين نوع تصميم براي موقعيت‌هاي بخصوص نيز همين كار را ميكند در شكل (7-2) نه تنها چهار موقعيت حل مشكل، بلكه چهار شيوه تصميم‌گيري اوليه : آمرانه، مشاوره اي، تسهيل بخش و تقويضي را نيز توضيح ميدهد. با توجه به آمادگي پيروان و موقعيت مورد نظر به رسيدن هر شيوه تصميم‌گيري بسيار محتمل است.
2-2-2شيوههاي تصميم
2-2-2-1 تصميم‌گيري آمرانه:
در موقعيت‌هاي به كار مي‌رود كه مدير براي رسيدن به نتيجه، تجزيه و اطلاعات لازم را دارد و پيرو توانايي يا اطمينان آن را ندارد كه در اين باره كمك كند. در اين وضع مدير بايد بدون آنكه دست كمك جانب كسي دراز كند خود تصميم‌ها را اتخاذ ميكند.
شيوه آمرانه نيز اشاره به رفتار رهبري هدايت بخش دارد. پيروان معمولاً بصورت فعال در تعيين مسير عملي دخيل نيستند. در نتيجه در مورد تصميم صحبت چنداني نمي‌شود، تا اينكه مدير آن را اعلام كند.
چه موقعيت‌هايي به تصميم‌هاي مستبدانه نياز دارد؟ زمانيكه پيروان تازه كارند، اطلاعات زيادي در مورد موضوع ندارد و همچنين زمانيكه مدير تنها منبع اطلاعات يا تخصص باشد ميتواند مفيد باشد.
2-2-2-2 تصميم‌گيري مشاوره‌اي:
زماني كه مدير تشخيص دهد پيروان هم تا اندازه‌اي تجربه يا دانش از موضوع دارند و ضمن داشتن تمايل هنوز توانايي كمك را ندارند، استراتژي ارزشمندي است. در اين مورد بهترين استراتژي آن است كه مدير همه جنبه‌هاي مشكل رابا پيروان در ميان بگذارد و شايد هم اين كار را نكند و پس از شنيدن نظريات پيروان تصميم نهايي را اتخاذ كند. بكار بردن اين استراتژي دو فايده اساسي دارد. اول، با كمك خواستن همكاري منابع تقريباً مطلع خود احتمال درست نبودن تصميم‌هاي خود را افزايش دهد، دوم با فرصت بخشيدن به پيروان خود به مشاركت، انگيزش آنها را تقويت مي‌بخشد و به آنها در همگام شدن با هدفهاي دايره خود كمك ميكند.
تصميم‌گيري تسهيل بخش يك اقدام همراه با همكاري است كه در آن مدير و پيرو براي رسيدن به يك تصميم با هم كار ميكند ودر موقعيت‌هايي كه پيروان داراي سطح آمادگي متوسط تا حداكثر باشند مفيد خواهد بود.
و سرانجام تصميم‌گيري تفويضي و در مورد پيرواني بكار مي‌رود كه داراي آمادگي حداكثر، تجربه و اطلاعات لازم براي تصميم‌گيري و يا توصيه صحيح ميباشند. به عنوان يك قانون كلي مدير ميتواند شيوه تصميم‌گيري مناسب را با استفاده از رهبري وضعي براي تعيين تعلق تصميم به فرد يا افراد برگزيند.
اگر هيچ يك از پيروان، تجربه يا اطلاعات لازم را در مقوله خاص نداشته باشند. مدير نمي‌تواند كوچكترين سهمي در تصميم‌گيري به آنها بدهد، بلكه بايد تصميم را بگونه‌اي آمرانه بگيرد و به آنها بگويد كه چكار كند.
اگر پيروان راجع به مطلب اطلاعاتي دارند، ميتوانند در تصميم‌گيري سهمي داشته باشند اما نه آنكه تصميم نهايي را بگيرند . مدير بتواند از انها به گونه‌اي مشورتي كمك بخواهد و پس از آنكه درون داده‌هاي آنها را بررسي كرد تصميم را خودش بگيرد.
اگر پيروان تجربه كافي داشته باشند ميتوانند قدري از مسئوليت تصميم‌گيري را بر عهده گيرند. مدير بايد از نوعي استراتژي تسهيل بخش‌هاي در ميان گذاشتن روند تصميم‌گيري با آنها استفاده كند.
در صورتيكه پيروان، درك كامل از موضوع و تمايل دست يازيدن به آن را داشته باشند بايد از شيوه تفويضي استفاده كرد. توپ را بايد جلوي پايشان انداخت و اجازه داد كه خودشان توپ را به حركت در آورند. دانستن اين مطلب مهم است كه اگر چه مدير ممكن است در مورد تصميم‌گيري‌ها تا حدودي به ديگران اختيار بدهد اما مسئوليت نهايي اخذ تصميم با خودش مي‌باشد. البته چنين چيزي معمولاً براي مديري كه از روش منطقي براي هدايت روند تصميم گيرنده استفاده ميكند مشكلي نيست بسيار ممكن است كه پيروان بطور معمول از تصميم‌هاي كسي كه نه تنها مي‌داند به كجا مي‌رود بلكه بهترين راه رسيدن به انجا را هم مي‌داند پيروي ميكنند و آنها را تأييد كنند و مورد اطاعت قرار دهند. (هرسي و بلانچارد،1373، 256-247).
3-2-2 تعهد سازماني
تعهد سازماني متغيري است كه توجه قابل ملاحظه‌اي را در ادبيات سازماني به خود جلب كرده است از جمله دلايلي كه براي برتري آن وجود دارد اين است كه تعهد سازماني بعنوان متغير مهمي در درك رفتار كاري كاركنان در سازمان شناخته شده است (ستيرز : پورتر مودي 1970 ).
در مطالعات رفتار سازماني تاكيد بر نگرشهاي مربوط به كار مي‌باشد. بيشتر اين مطالعات در ارتباط با سه نگرش، پاي بند شغلي، رضايت شغلي و تعهد سازماني مي‌باشد (رابينز، 1991). در علوم رفتاري درباره تعهد سازماني به منزله يكي از انواع تعهد (تعهد به حرفه، تعهد به اتحاديه، تعهد به كار و ….) پژوهشهاي فراواني صورت پذيرفته است (ساروقي، 1375، ص 26).
تعيين هويت، وابستگي، احساس وفاداري و احساس تعلق تلاشهاي هستند كه نگرش تعهد سازماني و مفهوم پيوند احساس كاركنان به سازمان را تعريف ميكنند. پيشتر در اواخر دهه 1970 پذيرش كمي در خصوص آنچه كه بايد تعهد سازماني را توصيف يا اندازه‌گيري كند وجود داشت. اين مفهوم هم بعنوان نگرش (بوكانان و همكاران، 1974: شلدن، 1971) و هم بعنوان رفتار (بيكر،1960: هربينياك، آلوتو 1972، سالانسيك، 1977: وينر، جكمن، 1977) مورد آزمون قرار گرفته است. در حاليكه در تعريف ارائه شده توسط مكتب فكري رفتار سازماني منطقي، تعهد عبارت از نگرش يا مجموعه از مفاهيم رفتاري است (پورتر و همكاران، 1974).
موضوع تعهد سازماني نگرشي، تعيين هويت كاركنان با سازمان است (مودي، پورتر و استيز، 1982).
از لحاظ راه حلهايي كه بوسيله مكتب روان شناسي اجتماعي پيشنهاد شده است، اين مكتب، تعهد را بعنوان نيرويي مورد لحاظ قرار ميدهد كه كاركنان را در سازمان پيوند ميدهد و بر مفهوم سرمايه‌گذاري و عوامل موقعيتي تاكيد ميكند كه موجبات تغيير را با احتمال كمتري امكان پذير مي‌سازند (بيكر، 1960: كيسكر و ساكامورا، 1966: استاو، 1977). كانون مطالعات مربوط به تعهد رفتاري، رفتار كاركنان و شرايطي است كه فعاليتهاي آتي را منحصر يا محدود مي‌سازند.
رفتارحالت روانيشرايط
شکل 2-2 مباني اساسي ديدگاه نگرشي
رفتاررفتار
شرايط (نظير انتخاب و تكرارپذيري)
حالت رواني
شکل 2-3 مباني اساسي ديدگاه رفتاري
(منبع : غلام رضا خاكي – نقش تعهد سازماني و بهره‌وري – نامه پژوهش 5.)
سوال درباره اينكه تعهد چگونه ايجاد ميشود از طريق اتخاذ انحصاري يك موضوع تئوريكي نمي‌تواند كاملاً پاسخ داده شود بعنوان يك سوال بزرگ تر در رابطه با اينكه چرا تعهد اتفاق مي‌افتد هنوز با احتياط مورد لحاظ قرار مي‌گيرد. پژوهشگران پشنهاد كرده‌اند كه تعهد ممكن است تابعي از ارضاء نياز فردي در داخل متن شغلي باشد (هال 1977). در حاليكه تعهد رفتاري و نگرشي بعنوان دو پديده جدا از هم مورد بررسي قرار گرفته است ديدگاههاي رو به رشدي وجود داشته كه تمايز ميان اين دو تصنعي باشد بدليل اينكه نگرشها و رفتارها بطور معني‌داري بهم وابسته ميباشند. اينكه كاركنان در مورد يك هدف رفتاري معين چگونه رفتار ميكنند، فكر ميكنند يا احساس ميكنند همگي بهم وابسته ميباشند. درحقيقت مباحثات اخير تعهد كه اين وابستگي را مورد تاكيد قرار مي‌دهند، معتقدند كه تعهد رفتاري و نگرشي ممكن است دو مرحله از فرايند كلي مشابه باشد (مودي و همكاران 1984).
همانطوريكه مودي، پورتر و استيرز مي‌گويند: بجاي رابطه علي (Causalarrow) بين رفتارها و نگرشهاي تعهدي كه ممكن است يك جهته يا دو طرفه باشد، مفيدتر آن است كه اين دو را بعنوان متغيرهاي بهم وابسته مورد بررسي قرار دهيم. اينكه آيا فرايند تعهد با نگرشها يا رفتارها و شروع ميشود مساله مهمي نيست بلكه آثار متقابل دقيق نگرشها و رفتارها از اهميت بيشتري برخوردار است.
مودي و مك ديد (1979) ارتباطي را بين تعهد رفتاري و نگرشي پيشنهاد ميكنند آنها رفتارهاي سازماني مرتبط را بيان ميكنند كه متعهدانه هستند (مثل شكل‌گيري انتخاب آزاد و مشكلات لغو كردن) و ممكن است بر نگرشهاي مرتبط با اين رفتار منجر شود (مثل : باور در ارزشها و اهداف سازماني).
پففر و سالانسيك (1978) با استفاده از مدل پردازش مربوط به اطلاعات اجتماعي، معتقدند فردي كه نسبت به رفتارش متعهد ميشود، نگرشهايي را مرتبط با آن رفتار در خود بوجود مي‌آورد. اين عقيده بوسيله مطالعات گزينه‌اي شغلي حمايت ميشود كه در آن افراد تا حدودي در يافته‌اند كه بايد نگرش شان را در خصوص اختيار مشاغل انتخاب شده و انتخاب نشده و پس از انتخاب تعديل كنند (دكي، 1972 : ريلي و كالدول، 1981) تحقيقات تعهد نگرشي بر آن فرايندهاي متمركز شده‌اند كه باور كاركنان را نسبت به اهداف سازماني، هزينه فعاليت و دوام عضويت پرورش ميدهد. مطالعات تعهد سازماني براي شناسايي پيش نيازهاي مانند: ويژگيهاي فردي، ويژگيهاي شغلي و تجارب كاري طراحي شده است كه با رفتارهايي مانند: جابجايي، غيبت و عملكرد ارتباط پيدا ميكند.
اين نتايج پيشنهاد ميكنند كاركناني كه سطوح بالايي از تعهد را نشان ميدهد به احتمال زياد با يك حالت حمايتگرانه نسبت به اهداف و اثربخشي سازماني كار ميكنند. تعهد در اين مفهوم ممكن است بعنوان تركيبي از پيوندهاي رواني نسبت به سازمان ظاهر شود.
ضمن اينكه تعهد، نگرشهاي وفاداري، تعيين هويت، (هال واشنيدر، 1972) درگيري (بوكانان، 1974) و وابستگي (گوفمن، 1961) را نيز منعكس مي‌سازد.
با تعريف ارائه شده در اين روش، ارزيابي تعهد ممكن است ما را به پيشگويي فعاليت و عملكرد كاركنان قادر سازد (انگل و پري، 1978 . مودي و همكاران، 1974).
براي مطالعه تعهد به عنوان يك نگرش انتقاداتي وارد شده است. اين انتقادات بحث ميكنند كه تعهد نگرش ممكن است واقعاً از نگرش‌های متعدد متفاوتی بوجود آید .ضمن اینکه تعهد بعنوان سازه نگرشي ساده عمل مي‌کند ممکن است به محققان اجازه ندهد كه آن جنبه‌هاي از تعهد را شناسايي كنند كه با آن مرتبط هستند و يا سبب پيامدهاي بر جسته‌اي مي‌شوند (هال، 1977 و استاو، 1977) اين منتقدين همچنين اشاره ميكنند كه به راستي تعهد يك سازه چند بعدي است و ممكن است بوسيله چندين عامل ايجاد شود (انگل و پري، 1978).
در مقايسه با تعهد نگرشي، مطالعات تعهد رفتاري عواملي متعددي را شناسايي كرده است كه كاركنان را به پيامدهاي ويژه‌اي محصور و يا متعهد مي‌سازد. اين عوامل عبارتند از:
1- تعداد فعاليتهاي كه انجام ميشود
2- اهميت اين فعاليت‌ها براي كاركنان
3- رضوح رفتار
4- ادراك از روحي خواست و اراده
پيامدهاي معمولي تعهد رفتاري اين است كه شكل‌گيري نگرشهاي حمايتي رفتار را تشويق كرده چنين رفتارهاي كمتر انعطاف پذير مي‌سازد.
از 4 مشخصه رفتار مبتني بر تعهد، قدرتمند ترين آنها، از روي خواست و. اراده است. اگر فردي عناصر تهديد و يا مساله آفرين را درك كند هيچ احساس مسوليتي براي چنين پيامدهاي احتمالاً تحقق پيدا نخواهد كرد (اتزيوني، 1961).
سالانسيك (1977) پيشنهاد ميكند هر ويژگي از موقعيت شغلي فرد كه موجب كاهش احساس پاسخگوي شود، تعهد را نيز ميتواند كاهش دهد. از زاويه انگيزه و سهم (مارچ و سيمون، 1958) مسئوليت پيش بيني شده بايد مشاركت يا دخالت رفتاري بيشتري را نشان دهد. اين رفتار، به نوبه خود بايد به افزايش تعهد رفتاري منتهي شود همانطوريكه ناسازگاري بين رفتار و نگرش منتج ميشود.
اين چار چوب با تحقيقات رفتاري سازگار است كه تطبيق نگرشهاي توجيه كننده رفتار را اثبات ميكند. (بم، 1974، دكي، 1972، به نقل از رادمنش، 1381، ص 41).
گذشته از هر تعريفي درباره تعهد بعنوان نگرش يا رفتار، ايجاد تعهد بعنوان وابستگي مبادله‌اي (تبادل مهارتها و رفتارهاي براي منابع سازماني) تعريف شده است (گودمنو دين 1981: مودي و همكاران، 1982: پورتر و همكاران، 1975) اگر اين مبادله رضايت بخش ادارك شود، تعهد افزايش مي‌يابد و اگر اين مبادله غير رضايت‌بخش ادارك شود تعهد كاهش مي‌يابد. با در نظر گرفتن مباحثاتي از اين جنبه‌ها (باندورا، 1987) توضيح ميدهد: « اين جنبه از تعهد اشاره ميكند كه كارمند فقط دريافت كننده منفعل اطلاعات نيست بلكه بطور فعالانه اطلاعات را از طريق زير جستجو ميكند: علائم محيطي، استفاده از ارزيابي روابط پيامدهاي رفتار، فرضيات علي، مسوليت پذيري و انتظارات از پيامدهاي كه با نگرشهاي او تطبيق پيدا ميكند تا با محل كار تناسب لازم را برقرار سازد. بعلاوه افراد انتظاراتي را از رابطه پيامدهاي رفتار، خود تاثيري و توانايي براي انجام موفقيت آميز كار دارند.
هسپ و وال (1976) در مطالعه‌اي در خصوص مشاركت كاركنان، نشان داده‌اند كه هنگام معرفي فنون مديريت مشاركتي، انتظارات در مورد نفوذ فردي و نتايج آن افزايش مي‌يابد. ناتواني تكنولوژي يا بروند در بدست آوردن اين انتظارات ممكن است سبب كاهش رضايت شغلي شود ولو اينكه شركت كننده ممكن است اين تكنولوژي را بعنوان سهمي در محل كار مورد لحاظ قرار دهد. اين مساله مهم است كه نقش بالقوه متغيرهاي رواني را در ايجاد كلي نگرشهاي شغلي تشخيص دهيم.
ريچرز (1985) سه جنبه را در ارتباط با تعهد سازماني مطرح ميكند. اولين تعريف از كارهاي اوليه بيكر (1960) با مفهوم تئوري سرمايه گذاريها Side-Bets بوجود مي‌آيد كه از طريق آن افراد جنبه‌هاي غير مرتبطي از زندگي خودشان را به عضويت سازمان پيوسته وابسته مي‌کنند براي مثال افراد ممكن است بخاطر ترس از اينكه آنها بعنوان جهندگان شغلي تلقي شوند نسبت به ترك سازمان بي ميل باشند. در اين مورد، افراد بوسيله محصور كردن اعتبار شان جهت ثبات در تصميم مبتني بر ماندن با سازمان خاص، اقدام به سرمايه‌گذاري ميكنند.
طبق نظر بيكر و ديگر محققان گاهي اوقات سازمان بواسطه تمريناتي كه افراد را به عضويت سازماني پيوسته پيوند ميدهد اقدام به سرمايه‌گذاري ميكند. تعهد در شرايطي كه بعداً بوجود مي‌آيد نتيجه ميدهد: يعني زمانيكه غير مستمرهاي غير دستي،تصدي گري در سازمان،مهارتهاي ويژه سازماني، موقعيت، سن يا ديگر عوامل بعنوان سرمايه‌گذاري انباشته، پاداش هر هزينه‌هاي پرت (از دست رفته) ترکیب ميشود, و افراد به خاطر سرمايه گذاريهاي كه در سازمان كرده اند، در سازمان باقي مي‌مانند.
دومين تعريف تعهد سازماني بر رفتارهاي متمركز است كه به استناد و توجه به تعهد در بخشي به منظور ابقاء سازگاري بين رفتار و نگرشهاي فردي منتهي ميشود. سالانسيك (1977) استدلال كرده است كه رفتارهايي كه صريح (انكار پذير) قطعي و از روي اراده هستند فرد را نسبت به رفتار ملزم مي‌سازند و در نتيجه به تعهد بيشتري منجر ميشود. اوريلي و كالدول (1980) همانطوريكه قبلاً اشاره شد حمايت بخشي براي اين رويكرد فراهم كرده اند.
سومين تعريف به فرايندي شناسايي و تخصيص انرژيهاي فردي براي اهداف و ارزشهاي سازماني مربوط ميشود، يكي از عمومي ترين ابزارهاي تعهد سازماني، پرسشنامه تعهد سازماني (OCQ) است كه بوسيله پورتر و همكارانش (1974) ايجاد شده است اين پرسشنامه تمايل افراد را جهت پذيرش و تلاش براي اهداف سازماني منعكس مي‌سازد. آنها اصرار مي‌ورزند كه تعهد مركب از ابعاد متعددي است. اين ابعاد عبارتند از :
باور در پذيرش اهداف و ارزشهاي سازماني.
تمايلي كه تلاش براي اجراي هدف سازماني را نشان دهد.
ميل قوي براي تداوم عضويت سازماني.
اين تعاريف و عملياتي ساختن تعهد سازماني بعنوان متغيرهاي مستقل تقريباً در همه مطالعات تعهد منعكس شده است. افزون بر اين، پرسشنامه (OCQ) توسط محققين جهت اندازه‌گيري تعهد سازماني بعنوان متغعير مستقل مورد استفاده قرار گرفته است.
1-3-2-2 تعاريف عملياتي تعهد سازماني
تئوري سرمايه گذاريها: تعهد تابعي است از پاداش و ارزشهاي بهم پيوسته با عضويت سازماني، هنگاميكه دوره تصدي در سازمان افزايش مي‌يابد تعهد بطور نوعي در سازمان افزايش مي‌يابد. اين رويكرد و گونه‌هاي آن بوسيله افراد زير مورد استفاده قرار گرفته است: (آلتو، هربينياك، آلوسنو، 1973 بكر، فارل و روز بولت، 1981، گروسگي، فارل، 1983: شلدن، 1971 ).
1-1-3-2-2 نسبت دادن:
تعهد يك التزام فردي نسبت به اعمال رفتاري است و هنگامي نتيجه ميدهد كه افراد نگرش تعهد را به خود نسبت مي‌دهند. اين نسبت دادن نگرش تعهد به خود، زماني اتفاق مي‌افتد كه افراد آن را در رفتارهاي ارادي، صريح و قطعي بكار گيرند. اين رويكرد و گونه‌هاي آن بوسيله افراد زير مورد استفاده قرار گرفته است (كسلر، ساكومورا، 1966 اوريلي، كالدول، 1980).
2-1-3-2-2تناسب اهداف فردي سازماني:
تعهد زماني اتفاق مي‌افتد كه افراد تلاش در زمينه اهداف و ارزشهاي سازمان را گسترش مي‌دهند. پرسشنامه تعهد سازماني (OCQ) كه بوسيله پورتر و همكارانش بوجود آمده يك عملياتي سازي اوليه در خصوص اين تعريف است. اين رويكرد و اشكال آن بوسيله افراد زير مورد استفاده قرار گرفته است (انگل، پري 1981: بارتل، 1979: پيتمن، استيرز 1984 شرمن، 1981).
علاوه بر طبقه بندي فوق الذكر به بعضي از تعاريف بصورت گذارا اشاره ميشود. سالانسيك (1997) تعهد را عبارت از پيوند دادن فرد به عوامل و اقدامات فردي وي مي‌داند (مشبكي، 1378، ص 13).
استرون تعهد سازماني را عبارت از نگرشهاي مثبت يا منفي افراد نسبت به كل سازمان (نه شغل) مي‌داند كه در آن مشغول به كارند. در تعهد سازماني شخص نسبت به سازمان احساس وفاداري قوي دارد و از طريق آن سازمان خود را مورد شناسايي قرار ميدهد (استرون، 1377، ص 73).
شهيد مطهري درباره تعهد چنين مي‌گويد: تعهد به معني پاي بند به اصول و فلسفه يا قرار دادهايي است كه انسان به آنها معتقد است و پايدار به آنها مي‌باشد. فرد متعهد كسي است كه به عهد و پيمان خود وفادار باشد و اهدافي را كه به خاطر آنها و براي حفظ پيمان بسته است صيانت كند (سنجري، 1375، ص 25).
به نظر لوتانز (1992) وشاو، تعهد سازمان به عنوان يك نگرش اغلب اين گونه تعريف شده است:
تمايل قوي به ماندن در سازمان.
تمايل به اعمال تلاش فوق العاده براي سازمان.
اعتقاد قوي به پذيرش ارزشها و اهداف (مقيمي، 1377، ص 392).
پورتر مي‌گويد: « در تعهد سازماني عبارت از تعيين هويت يك فرد با سازماني خاص و ميزان درگيري و مشاركت و همكاري او با سازمان متبوعش (خاكي 1375ص21).
ساروقي (1375ص53) مي‌گويد: معمولي ترين شيوه برخورد با تعهد سازماني آن است كه تعهد سازماني را نوعي وابستگي عاطفي به سازمان در نظر مي‌گيرند. بر اساس اين شيوه، فردي كه به شدت متعهد است، هويت خود را از سازمان مي‌گيرد، در سازمان مشاركت دارد و با آن در مي‌آميزد و از عضويت در آن لذت مي‌برد.
چاتمن و اوريلي (1986) تعهد سازماني را به معني حمايت و پيوستگي عاطفي با اهداف و ارزشهاي يك سازمان، به خاطر خود سازمان و دور از ارزشهاي ابرازي آن (وسيله‌اي براي دستيابي به اهداف ديگر) تعريف ميكند (رنجير يان 1375). مارتين و نيكوس (مندجين 1377) سه ركن عمده براي تعهد تعريف ميكنند:
1.وجود احساس تعلق خاطر نسبت به سازمان.
2.وجود احساس برانگيختگي ذاتي در شغل.
3.وجود اعتماد در مديريت.
بهر حال درباره تعريف تعهد و تعيين شاخصهاي آن توافق همگاني وجود ندارد، چنانكه مورو مي‌گويد: « متاسفانه رشد و توسعه مفاهيم مربوط به تعهد با تفكيك و جداسازي ابعاد نظري هر مفهوم و روابط آنها با يگديگر توام نبوده است».
تمايز بين تعارف نگرشي و رفتاري تعهد همانطوريكه مورد بررسي قرار گرفت همراه با افزايش اعتبار ابزارهاي سنجش (مانند OCQ و …) بعنوان وسيله مهم مورد استفاده براي تعيين تعهد، ممكن است سازگار و وابستگي بيشتري را در تحقيقات آينده تعهد سازماني نشان دهد.
با وجود اين و عليرغم اين نظريه خوش بينانه، بعضي مشكلات موجود در ابزار وسايل چارچوب تعهد باقي مي‌ماند. براي مثال OCQ (در بخشي) تمايلات افراد را براي باقي ماندن در عضويت سازماني مورد بررسي قرار ميدهد. تعداد گزينه‌هاي كه اين جنبه از تعهد سازماني را ازريابي ميكنند مانند گزينه‌هاي زير:
تغيير خيلي كمي در شرايط فعلي ام، مرا وادار ميكند كه اين سازمان را ترك كنم.
من تقريبا هر نوع وظيفه شغلي را براي ادامه كار با اين سازمان مي‌پذيرم.
به مقاصد ترك كردن يا ماندن در سازمان بسيار نزديك هستند كه در آن، درباره خود آنها به منظور پيشگويي در حد وسيعي در خصوص جابجايي نشان داده شده است.
گزينه‌هاي مذكور ممكن است در پرسشنامه OCQ تا حدي براي محاسبه ارتباط پايدار و مداوم بين تعهد و جابجايي در تحقيقات قبلي باشد از نظر مورو (1983) اين گزينه‌ها داراي « حشو مفهومي» ميباشند.
به عبارت ديگر فرض ميشود كه تعهد سازماني بعنوان گرايش به رفتارهايي مانند جابجايي مربوط شود، يا وجود اين OCQ تعهد را تا حدي بر حسب خود، به انضمام مقاصد رفتاري ناشي از تعهد اندازه‌گيري ميكند و الزاماً به بخش ساختاري نمي‌پردازد. بنابراين، ارتباط پايدار مكشوفه ميان تعهد و جاجايي ممكن است در بخش تصنعي باشد (استامف و‌هارتمن 1984) و مفهوم سازي‌هاي آتي در خصوص تعهد نيازمند تفكيك ساختار از نتايج آن مي‌باشد.
دوم اينكه موضوع تعهد بر اينكه چگونه ماهيت سازمان، تعهد سازمان را تحت تأثير قرار ميدهد متمركز نشده است بلكه بيشتر به فرايندهاي درون شخصي مانند گرايش و تشكيل تمايلات، يا بر روابط فردي تاكيد شده است (روابط سازماني كه بوسيله رويكردهاي ارزشهاي از دست رفته و سرمايه گذاريها نشان داده شده است) (مورو 1983) . بنابراين آنچه ناپيداست تعيين ويژگي خود سازمان است. براي اينكه سازمان است كه مركز تعهدات فردي و توجه به ماهيت سازمان است كه به نظر مي‌رسد يك امر حتمي و ضروري باشد.
سومين مساله كه در مجموع از موضوع تعهد بر مي‌آيد عدم تاكيد بر تك تك تجارب فردي متعهد شده مي‌باشد (ريچرز 1985). يعني بنظر مي‌رسد كه تعاريف و عملياتي سازي تعهد معمولاً از بررسي‌هايي موضوع و دگر كنشي تعاريف قبلي نشأت مي‌گيرد.
محققين براي ادراك آن تعارف خود آنها را از تعهد، موضوع را مستقيماً (حتي غير مستقيماً ) سؤال نكرده اند. بدين ترتيب ابزارهاي متداول متعهد ممكن است دقيقاً روشهايي را منعكس سازد كه در آن افراد در سازمان وابستگي‌هاي خودشان را در حيات سازماني تجربه ميكنند. گسترش و بهبود تحقيقات تعهد بايد شامل تلاش براي درك تعهد از ديدگاه فرد متعهد باشد.
خلاصه اينكه، تعهد سازمان بنظر مي‌رسد كه يك ساختار چند جانبه‌اي است كه براساس آن ميتوان يك گرايش با يك رفتار و با يك فرايند چرخه‌اي را كه در تمام عوامل دخالت دارد تعريف، محاسبه و تحقيق نمود.
با وجود اين، مطالعه تعهد سازماني كماكان براي بدست آوردن معياري براي آن كم دقتي و شناخت فزونتر مفهوم ادامه دارد. تلاش براي تحقيقات آتي بايد مفهوم نزديكتري را از تعهد براساس تجارب واقعي افراد در سازمان ايجاد كند. اين رويكرد ممكن است در مرحله بعدي گسترش ماهيت ساختار را از ديدگاه كلي به ديدگاهي خاص ارائه نمايد.
2-3-2-2 مطالعات مربوط به تعهد سازماني
قضاوت و ادراك كاركنان درباره احتمال نتيجه رفتار، نقش مهمي در ايجاد نگرشهاي شغلي مانند تعهد ايفا ميكند. تحقيقات همچنين نشان مي‌دهند كه همه ويژگيهاي فردي كارمند علاوه بر عوامل دروني به ايجاد تعهد مربوط ميشود.
طبق نظر پورتر، كرمپن، اسميت (1976) و بالفور (1990) تعهد ممكن است محصول آنچه كه افراد از سازمان بدست مي‌آورند باشد (مثل ويژگيهاي فردي، مهارتها و معرفتها) و آنچه كه كاركنان در داخل سازمان انجام مي‌دهند (مثل حيطه نظارت، وظايف شغلي و درگيري) و آنچه كه براي افراد بهنگام قرار گرفتن در آن موقعيت اتفاق مي‌افتد (مثل رفتار و تلقي و برخورد سرپرستان)، محققين براي تعيين هويت افراد مرتبط، ويژگيهاي شغلي وتجارب كاري، نتايج منطقي و پيش شرطهاي تعهد سازمان را مورد قرار داده اند. همانطوريكه در ذيل توصيف شده است:
1-2-3-2-2ويژگيهاي شخصي
تعهد سازماني به روشهاي مختلف در چار چوب‌هاي فردي عمل ميكند، بيكر (1960) معتقد است كه تعهد بر اساس سرمايه‌گذاري انجام شده در سازمان بوجود مي‌آيد و بحث ميكند كه كاركنان به مدت طولاني‌تري با سازمان باقي مي‌مانند و بيشترين سرمايه‌گذاري بوسيله ترك افراد از سازمان از بين مي‌رود. تحت اين شرايط، به نظر مي‌رسد كه تعهد براساس طول زماني خدمت وجود دارد و عمل متقابل (دوگانه) ميان تلاشهاي فردي براي سازمان و تلاشهاي سازماني براي افراد نمي‌باشد.
مودي، پورتر و استيرز (1982) گزارش ميدهد كه مطالعات بسياري ممكن است ارتباط بسياري ميان دوره تصدي و تعهد را نشان دهند (انگل، پري، 1981: موريس، شرمن، 1981، شلان، 1971، به نقل از ساروقي، 1375، ص 81).
با وجود اين كه يكي از يافته‌هاي تجربي در تحقيق بالفورد (1990) اين است كه ويژگيهاي فردي (دوره تصدي، تحصيلات، همكاران حرفه اي، سن، جنس، موقعيت و انگيزهاي راحلي) هيچ اثر معني داري به تعهد سازمان ندارد.
2-2-3-2-2ويژگيهاي شغلي
مودي، پورتر و استيرز (1982) گزارش مي‌دهند كه مطالعات بسياري رابطه مثبتي بين تعهد سازماني و حيطه شغلي را نشان مي‌دهند كه شامل ابعادي از قبيل: تنوع، اختيار، باز خورد، چالش و اهميت مي‌باشد.
(بوكانان، 1974؛هال، اشنايدر: بنگرن، 1972 : استيرز 1977: در تفسير مطالعات مودي، پورتر، استيرز، 1977) به يك مدل نظري اشاره ميكنند كه بوسيله سالانسيك (1977) توسعه داده شده است. مدل سالانسيك اشاره ميكند هنگاميكه بروز احساسات فردي به منتهي اليه درجه افزايش يابد (همانگونه كه به كار و شغل مي‌طلبد) تعهد افزايش مي‌يابد. در بررسي و مطالعات متخصصان بهداشت رواني، كرنيس و اگناتوس (1978) پي بردند كه مفهوم شايستگي معني‌دارترين منبع رضايت و تعهد در سازمان مي‌باشد. موريس و شرمن (1981) پي بردند كه مفهوم شايستگي يك عامل بسيار حائز اهميت و معني دار تعهد كاركنان نسبت به سازمان مي‌باشد.
از ديگر ويژگيهاي شغلي، ابهام نقش و تعارض نقش مي‌باشد، بنظر مي‌رسد تعارض نقش، رابطه معكوسي با تعهد سازمان داشته باشد (هامر، توسي 1974: موريس، كوچ 1979) استيونز، بير، تريس (1978) ) گزارش ميكنند كه بين بار اضافي نقش و تعهد رابطه معكوسي وجود دارد.
بروان (1979) انتظار داشت همبستگي منفي بين تعهد و ابزارهاي تعارض نقش، بار اضافي، روزمرگي، ديوان سالاري و درجه‌اي كه سرپرست با آن، ساختار را اجرا ميكند پيدا كند، با بررسي اين مطالعات، مودي و همكاران (1982) به اين نتيجه رسيدند كه تا زمانيكه كاركنان داراي ديدگاههاي روشني هستند و چالشهاي را براي ارزيابي شغلي دارند (تعيين شغل آنان واضح و رقابتي است) تعهد سازماني افزايش مي‌يابد اما ابهام و فشارهاي فراينده تاثير منفي بر تعهد آنان دارد.
3-2-3-2-2ويژگيهاي تجربيات كاري
كانتر (1968) نظريه روشني دارد كه با متغير تجربه كاري، فرصتهاي شغلي و به تعهد سازماني كاركنان ارتباط دارد. كانقر دو گروه از افراد را در ميان نيروي كار يك سازمان مورد شناسايي قرار ميدهد: كند و فعال. افراد فعال داراي فرصتهاي زيادي هستند و بنابراين آرمانهايشان، خاستگاهايشان، تعهد كاري و احساس تعهد سازماني آنها قوي است. در مقابل افرادكند با فرصتهاي كمي براي ارتقاء (ترفيع يافتن) در سلسه مراتب سازماني روبرو ميباشند، آنها ممكن است افرادي باشند كه در شرايطي با مسيرهاي ترقي شغلي كوتاه شروع به كار كنند، آنها در كشمكش رقابتي براي پيشرفت گم هستند (ويژگي رقابتي خود را براي پيشرفت در زمينه شغلي خود از دست مي‌دهند) يا افرادي كه به سمت شغلي كنوني خود را در زمان طولاني تري بدست مي‌آورند. طبق نظر كانتر آنهايي كه كند هستند احساس ضعيف تري از تعهد نسبت به سازمان دارا هستند تا آنهاي كه فعال ميباشند.
تحقيقات بسياري به اين موضوع منتج مي‌شوند كه تعهد سازماني كاركنان از طريق افزايش فرصتهايي براي پيشرفت تقويت ميشود (بالفور 1990: بتمن: استيرز 1984: استلر 1980: گورسكي 1966) از نظر هربنياك و آلتو (1972) مفهوم يادگيري و رشد فردي يك مشخصه شغلي مرتبط است.
بالفور (1990) در مصاحبه‌اي دريافت كه تقريباً همه پاسخگويان اين مفهوم را بعنوان موضوع در ارزيابي كيفيت روابط شان با سازمان تعيين كرده اند.
مشاغل، اغلب ميتوانند بگونه‌اي تنظيم شوند كه كسل كننده و تكراري باشند و فرصت كم و يا هيچ فرصتي را براي رشد فرد ايجاد ننمايند. زماني كه چنين مشكلي وجود دارد ادارك كاركنان از روابط متقابل با سازمان احتمالاً بايد ضعيف شود براي اينكه آنها معمولاً نياز دارند و انتظار دارند و براي زمان و تلاش صرف شده خواست بيشتري را نسبت به فيش حقوق خود انتظار دارند (كانتر، 1968: موريس و شرمن، 1981).
4-2-3-2-2ويژگيهاي سازماني
تعهد سازماني كاركنان، تعابعي از متغيرهاي ديگر سازمان است. كاركنان در همه سطوح مي‌خواهند در تصميماتي كه در كار و نقش آنها در سازمان تاثير دارد به حساب آورده شوند (جاگو وروم، 1988).هال (1977) متوجه شد زماني كه كاركنان در تصميم‌گيري مشاركت ميكنند وابستگي و درگيري آنان نسبت به سازمان افزايش مي‌يابد.
موريس و استيرز (1980) تعداد 262 نفر كارمند را در بخش دولتي مطالعه قرار داد و به اين نتيجه رسيدند كه :
« متغيرهاي عدم تمركز (ادراك مشاركت در تصميم گيري)، رسميت (حيطه‌اي كه با آن، كاركنان از قواعد و مقررات مكتوب مرتبط با شغل آگاه مي‌شوند) و حيطه نظارت سرپرستان و كاركنان (فرصتي براي مشاركت در تنظيم شغل و واحدهاي روازنه ) كانالهاي ارتباطي دو جانبه و پادشهاي نقدي و غير نقدي بطور معني داري با درجه تعهد كاركنان مرتبط هستند».
رزالي (1992) بالفور (1990) در مطالعاتشان پي بردند كه افزايش درجه مشاركت در تصميم‌گيري تمام ابعاد سه گانه تعهد را (تمايل به ماندن، نقش اضافي و قصد ترك خدمت در جابجايي) ميان كاركنان در سازمانهاي بخش دولتي تقويت ميكند. (رهنورد، 1385، ص 27).
ريچارز در سال 1985 بطور خلاصه تحقيقات تجربي در مورد تعهد سازماني بعنوان مستقل و وابسته را بشرح جداول زير بيان ميكند: (ساروقي، 1375، ص 93).
جدول2-2 مطالعات مربوط به تعهد سازمان بعنوان متغير مستقل
محقق يا محققينسالنمونهنتايجانگل (Angle) و پري (Perry)1981كاركنان ترانزيتتاخير و جابجاييپيتمن (Batman) و استراسر (Strasser)1984پرستارانرضايت شغليهوم (Hom)، كاتربرگ (Katerberg) وهولين (Hulin)1979پرسنل نظاميجابجاييكوچ (Koch) و استيرز (Steers)1978كاركنان دولتيغيبت و جابجاييلارسون (Larson) و فوكامي (Fukami)1984كاركنان دولتيغيبت، جابجايي و عملكردمارش (Marsh) و مانري (Mannari)1977كاركنان الكتريكي ژاپنجابجاييمودي (Mowday)، پورتر (Porter)و استيرز (Steers)1979كاركنان دولتيغيبت و جابجائيپورتر،كرامپون (Crampon) و اسميت (Smith)1976مربيان مديريتجابجائياستيرز (Steers)1977متخصصان و مهندسانموظبت و جابجاييون مائن (Wan Maanen)1975استخدام پرسنل پليسعملكرد
جدول 2-3 مطالعات مربوط به تعهد بعنوان متغير وابسته
محقق يا محققينسالنمونهپيشنيه مربوطآلتو، هربنياك، آلنسو1973معلمان و سرپرستانسرمايه‌گذاري (سن، تحصيلات و غيره)باترل (Batrol)1979متخصصين كامپيوتررضايت شغليبراون1969كاركنان دولتارضاء نيازبوكانال1974مديران دولتي / خصوصيهنجارهاي گروهي، چالشي شغلي، انتظارات برآورده شده، تصويب تصورات شخصي و اهميت احساسات فرديفارل و روز بولت (Rusbalt)1981دانشجويان و كارگران فنيسرمايه گذاري، پاداش، هزينه، گزينه‌هاي شغلي (- )گروسكي (Grusky)هال، اشنايدر، ينگرن (Nygren)19661970مديران بخش دولتي،جنگلبانانپاداش، ارزشها رضايت از وابستگي و نيازهاي امنيتيكسيلر (Kiesler)وس كومار1966دانشجويانعوامل بيروني، پاداش (-)هربنياك، آلتو1972معلمان و سرپرستانفشار نقش (-) تصنعيف خود، سن، تحصيلاتلي (Lee)1969متخصصيندوره تصدي، متجانس (اهداف فردي و سازماني و حيثيت شغلي)
ادامه جدول 2-3 مطالعات مربوط به تعهد بعنوان متغير وابسته
موريس و شرمن1981كاركنان بهداشت روانيفشار نقش (_)، رضايت شغلي، دوره تصدياريلي (Oreilly) و كالدول1980كاركنان جديدMBAاداري و برگشت ناپذير بودن انتخاب شغلروز بولت، فارل (Farrel)1983حسابداران و سر پرستانپاداش، هزينه جايگزين‌هااشنايدر،هال، نيگرن1974جنگلبانانتجانس اهداف سازماني و فردي و دوره تصديشلدن1971متخصصينسن، دوره تصدي و موفقيتاستيرز1977مهندسين ومتخصصينموفقيت، مشخصات شغلي، هنجارهاي گروهياستيونز، (Beyer)، تريس1978سرپرستان بخش دولتيدوره تصدي، نقش بيش از اندازه (_)، مشاركت در تصميم گيرياستامف،هارتمن1984دانشجويان / كاركنان جديدتناسب شغل/ فرد، عملكرد، رضايت شغليونير، گجمن (Gechman)1977معلمانمشاركت، رضايت شغلي ولز (Welsh)1981كاركنان بيمارستانسن، دوره تصديلارسون (Larsah) و فوكامي (Fukami)1984كاركنان روزنامه هم فكردوره تصدي، محيط شغلي (_)، روابط سرپرستان، درگيري اجتماعي
3-3-2-2مدل سه بخشي تعهد سازماني
اين مدل كه توسط مي‌ير و آلن (1991)ارائه گرديده از تمايز بين تعهد نگرشي و رفتاري فراتر رفته است. محققين مذكور استدلال كرده‌اند كه تعهد به عنوان يك حالت رواني حداقل داراي سه جزء قابل تفكيك است كه نوعي تمايل، نياز و الزام جهت ادامه اشتغال در يك سازمان مي‌باشد. به نظر مي‌رسد كه كليه تعاريف ارائه شده در زمنيه تعهد در برگيرند اين سه موضوع كلي ميباشند: وابستگي عاطفي به سازمان، هزينه‌هاي متصور ناشي از ترك سازمان و الزام و تكليف به باقي ماندن در سازمان. هر يك از اين موارد به ترتيب تحت عنوان تعهد عاطفي، تعهد مستمر و تعهد هنجاري مورد اشاره قرار مي‌گيرد. نقطه مشترك هر سه ديدگاه مذكور اين است كه تعهد يك حالت رواني است كه اولاً روابط كارمند را با سازمان مشخص ميكند؛ ثانياً بطور ضمني اشاراتي مبني بر تداوم يا قطع عضويت فرد در سازمان دارد.
بعلاوه روشن است كه ماهيت اين حالتهاي رواني هم متفاوت ميباشند. تعهد عاطفي بيانگر پيوستگي عاطفي كارمند و تعيين هويت وي با ارزشها و اهداف سازمان و ميزان مشاركت وي با سازمان است. كاركناني كه داراي تعهد عاطفي قوي هستند عضويت خويش را در سازمان حفظ نموده و به فعاليت در آن ادامه مي‌دهند، چرا كه قلباً و باطناً مايل به انجام چنين كاري هستند.
تعهد مستمر بيانگر هزينه‌هاي ناشي از ترك سازمان مي‌باشد. كاركناني كه ارتباط اوليه آنان با سازمان بر مبناي تعهد مستمر مي‌باشد نيز در سازمان باقي خواهند ماند، زيرا كه باقي ماندن در سازمان براي آنها يك ضرورت است و به آن نياز دارند. نهايتاً، تعهد هنجاري بيانگر احساس دين و الزام به باقي ماندن در سازمان است و افرادي كه اين نوع تعهد در آنها وجود دارد فكر ميكنند كه ادامه فعاليت در سازمان وظيفه آنهاست و ديني است كه به گردن دارند؛ آنها احساس ميكنند كه بايد در سازمان باقي بمانند (نظري پويا، 1383، ص 22).
ارائه كنندگان اين مدل معتقدند كه بهتر است تعهد هنجاري، مستمر و عاطفي را به عنوان اجزاء تشكيل دهنده تعهد در نظر گرفت تا انواع خاص آن. براي مثال، يك كارمند ميتواند احساس كند كه هم تمايل قوي و هم نياز به باقي ماندن در سازمان دارد؛ ولي الزام و احساس وظيفه كمي نسبت به باقي ماندن در سازمان در خود احساس كند. در مقابل، فردي ديگر ممكن است. تمايل كم، نياز متوسط و الزام شديدي به باقي ماندن در سازمان در خود احساس نمايد. هريك از اجزاء مختلف تعهد و نيز پيامدهاي تعهد در شكل (2) نمايش داده شده است.
66040499110شك2-4 مدل سه بعدي تعهد سازماني، مه ير، آلن (1991) (ساروقي، 1375، 67)ضمناً توضيح بيشتر در مورد عوامل ايجاكنندة تعهد عاطفي، تعهد مستمر و تعهد هنجاري در صفحات بعد آمده است.
4-3-2-2عوامل موثر بر تعهد سازماني
0636905استيزر و پورتر (1983) تعدادي از عوامل مؤثر بر افزايش تعهد سازماني كارمند را با يك كارفرما مطرح نموده اند. مدل كامل آن در شكل (3) به تصوير كشيده شده است.
شكل 2-5 عوامل موثر بر تعهد سازماني عمده ترين عوامل تعهد سازماني طي نخستين عضويت سازماني بر طبق اين مدل تعهد بستگي دارد به :
2-16-1 عوامل شخصي مانند سطح اوليه تعهد كارمند؛
2-16-2 عوامل سازماني مانند اولين تجربيات كاري كارمند و سپس احساس مسئوليت؛
2-16-3 عوامل غير سازماني مانند دسترسي به مشاغل جايگزين (استيرز و پورتر، 1983).
هر كدام از اين عوامل در بخش اجزاي « تعهد عاطفي» مورد بحث قرار خواهد گرفت. (نظري پويا، 1383، ص 27).
5-3-2-2پيش شرطها يا عوامل تعيين كنده ابعاد تعهد سازماني
تعدادي از پيش شرطهاي تعهد عاطفي شناسايي شده‌اند كه شامل ويژگيهاي شخصي، ويژگيهاي ساختاري، ويژگيهاي شغلي و تجريبات كاري ميباشند.
مي ير و آلن (1993) اشاره نموده‌اند كه رابطه پيوسته تر و قويتري بين تعهد و تجربيات كاري وجود دارد
كاركناني كه تجربيات در داخل سازمان دارند كه با انتظاراتشان تناسب دارد نيازهاي اساسي شان را ارضاء ميكند، تمايل بيشتري به توسعه وابستگي عاطفي خود به سازمان –نسبت به كساني كه تجربيات ارضاء كننده كمتري دارند –نشان مي‌دهند . تعهد مستمر زماني گسترش مي‌يابد كه كاركنان تشخيص دهند در سازمان براي خود سرمايه‌اي اندوخته‌اند كه در صورت ترك سازمان آن را از دست مي‌دهند، يا اينكه تشخيص دهند فرصتهاي شغلي جايگزين در دسترس آنها محدود مي‌باشد.
نهايتاً، تعهد هنجاري به عنوان نتيجه‌اي از تجربيات اجتماعي شدن كه وفاداري شخصي به كار فرما و سازمان را مورد تأكيد قرار ميدهد مطرح ميشود، يا اينكه خاطر مزاياي خاص مانند آموزش، مهارتهاي ويژه احساس وفاداري را متقابلاً ايجاد ميكند. در مطالعه ديگري متغيرهاي مختلفي به عنوان عوامل تعيين كننده هر يك از اجزاي سه نوع تعهد عاطفي، تعهد مستمر و تعهد هنجاري مورد بررسي قرار گرفته‌اند كه به اختصار هر يك از آنها مورد بحث قرار مي‌گيرد.
1-5-3-2-2تعهد عاطفي
مودي و همكارانش (1992 به نقل از مه‌ير و آلن) خاطر نشان ساخته‌اند كه عوامل مؤثربر تعهد عاطفي را ميتوان در چهار دسته طبقه بندي نمود كه عبارتند از :
ويژگيهاي شخصي
ويژگيهاي ساختاري
ويژگيهاي شغلي
تجربيات كاري
ويژگيهاي شخصي
در مطالعات مختلف مشخص شده است كه تعهد با سن، سابقه خدمت در سازمان و انگيزه توفيق در افراد داراي رابطه مثبت بوده و با تحصيلات رابطه معكوس است. گرچه ويژگيهاي جمعيتي نظير سن، سابقه خدمت، جنس و تحصيلات به تعهد ارتباط داده شده است، اما اين روابط نه قوي است نه پايدار. مهمتر اينكه حتي وقتي رابطه‌اي هم بين اين متغيرها و تعهد مشاهده ميشود به درستي نمي‌توان آن را تعبير نمود موتاز (1988 ) نشان داد كه روابط بين اين ويژگيهاي جمعيتي و تعهد غير مستقيم هنگامي كه ارزشهاي كاري تحت كنترل قرار مي‌گيرند از بين مي‌رود.
تمايلات شخصي نظير نياز به كسب موفقيت، تعلق و خود مختاري در كار، شدت نيازهاي مرتبه بالاتر، اخلاق كاري شخص، موضع كنترل و تمايلات اصلي زندگي در كار، داراي همبستگي نسبتاً متوسطي با تعهد ميباشند. اين وابستگي‌ها نشان ميدهد كه كاركنان در گرايش به متعهد شدن نسبت به سازمان به صورت عاطفي با يكديگر متفاوتند. بعلاوه، افرداي كه تجربيات كاري آتي يا گرايشها و تمايلات شخصيشان سازگار است نسبت به افرداي كه تجربيات كاريشان سازگاري كمتري با تمايلات شخصي شان دارد، نگرشهاي مثبت تري نسبت به كارشان نشان مي‌دهند.
عوامل شخصي
اصلي ترين عامل شخصي ميزان تعلق و وابستگي بالقوه‌اي است كه كارمند در اولين روز كار خود به سازمان مي‌آورد. همانطور كه قبلاً گفته شد افرادي كه در اولين روزهاي كارشان خود را خيلي متعهد به سازمان نشان مي‌دهند، احتمالاً با سازمان باقي خواهند ماند. افرادي كه در بدو ورود به سازمان خيلي متعهد ميباشند احتمالاً مسئوليتهاي اضافي را خواهند پذيرفت و عضويت خود را با سازمان ادامه خواهند داد. اين فرآيند تعهد اوليه ممكن است به شكل يك چرخة خود تقويت كننده در آيد. يعني اگر افراد در بدو ورود به سازمان تلاش و كوشش وافر مبذول دارند، ممكن است تلاش بيشترشان را بر مبناي تعهد بيشتر خود به سازمان توجيه نمايند.
عوامل سازماني
عوامل سازماني مانند حيطه اختيار و استقلال شغلي، باز خورد شغلي، چالشي بودن و با مفهوم بودن كار، ميزان درگير شدن و مشاركت افراد را افزايش ميدهد. توانايي براي مشاركت فعال در تصميمات, سطح تعهد را تحت تأثير قرار ميدهد.
پيوستگي بين گروه كاري و اهداف سازماني تعهد نسبت به اهداف را افزايش ميدهد. سرانجام ويژگيهاي سازماني مانند توجه به حداكثر منافع كاركنان و مالكيت كاركنان موجب افزايش تعهد كاركنان به سازمان ميشود (نظري پويا، 1383، ص 38).
عوامل غير سازماني
مهمترين عامل غير سازماني كه تعهد سازماني را تحت تأثير قرار ميدهد وجود جايگزين‌هائي براي اولين انتخاب شغلي است. تحقيقي در مورد دانشجويان كارشناسي ارشد مديريت بازرگاني نشان ميدهد؛ كساني كه نتوانسته بودند شغلي با بالاترين حقوق بدست آورند سطوح بالاتر تعهد شغلي را شش ماه بعد از اينكه هيچ پيشنهاد شغلي دريافت نكرده بودند از خود نشان دادند- نسبت به زماني كه پستهاي جايگزين در دسترس افراد بودند. اما افرادي كه مشاغلي با سطح بالاي حقوق داشتند سطح نسبتاً برابر تعهد را نشان مي‌دادند، بدون توجه به اينكه پيشنهادهاي شغلي ديگري وجود دارد يا خير. مه ير و آلن (1991) بنابراين، به نظر مي‌رسد بالاترين سطح تعهد اوليه در ميان افرادي وجود دارد كه انتخاب اوليه را قطعي و غير قابل تغيير مي‌بينند يعني فرصتي براي تغيير تصميم اوليه خود ندارند.
تعهد به سازمان و اهدافش عامل مهمي در پيش بيني عملكرد مي‌باشد. بنابراين، امر مهمي است كه سازمانها مكانيسمهايي را براي بهبود ايجاد تعهد سازماني در ميان كاركنان تازه وارد داشته باشند. در حقيقت روشي كه سازمانهاي با سطوح بالاي تعهد را از سازمانهاي با سطوح پايين تعهد متمايز ميكند اين است كه سازمانهاي با سطوح بالاي تعهد داراي فرهنگ قوي ميباشند.
براي اينكه كاركنان از فرهنگ قوي برخوردار باشند, بايستي براي انتظارات و عملكردهاي سازمان تربيت شوند. ميزان تعهد آنها به مشاغل و سازمانشان ميتواند كاملاً به توانايي آنها براي درك و پذيرش اينكه بخشي از فرهنگ سازماني بشوند بستگي داشته باشد.
ويژگيهاي ساختاري
مشخص شده است كه تعهد با ميزان رسميت، وابستگي وظيفه‌اي و عدم تمركز در سازمان داراي رابطه مثبت است. بعلاوه، تعهد با ميزان مشاركت افراد در تصميم‌گيري و ميزان مالكيت فرد بر واحد توليدي و كنترل سازمان نيز داراي رابطه مثبت است . مه ير و آلن
پس تغييرات ساختاري ميتواند تا حدي تعهد كاركنان را تحت تأثير خود قرار دهد و ميتوان گفت كه اثر ويژگيهاي بر تعهد به صورت مستقيم نيست، بلكه تجربيات كاري مختلفي نظير روابط بين سرپرست و كاركنان، وضوح نقش و احساس اهميت شخصي كه با اين خوصيات ساختاري در ارتباط است اين رابطه را تعديل مي‌نمايند .
ويژگيهاي شغلي
در مطالعات انجام شده مشخص گرديده است كه ويژيگيها شغلي يا مرتبط با نقش، بر تعهد تأثير مي‌گذارند . شواهد نشان ميدهد كه بر خورداري از يكشغل غني شده موجب افزايش تعهد در فرد خواهد شد . عدم وجود ابهام در نقش و تناسب نقش نيز با تعهد داراي رابطه مستقيم هستند.
تجربيات كاري
برخلاف ويژگيهاي شخصي و سازماني، بررسيهاي قابل ملاحظه‌اي در زمينه روابط بين متغيرهاي تشكيل دهنده تجربه كاري و تعهد عاطفي صورت گرفته است . مطالعات مذكور تا حدي نامنظم و پراكنده است، لذا خلاصه كردن و دسته بندي آنها مشكل است.
در كل ميتوان گفت كه تجربيات كاري به عنوان نيروي عمدهاي در فرآيند اجتماعي شدن يا اثر پذيري كاركنان محسوب شده و به عنوان نيروي عمدهاي است كه بر ميزان وابستگي رواني كاركنان به سازمان تأثير مي‌گذارد. از جمله تجربيات كاري كه با تعهد داراي ارتباط ميباشند ميتوان به موارد ذيل اشاره نمود:
احساس كارمند از اينكه تا چه حد در گروه نگرشهاي مثبتي به سازمان وجود دارد؛ احساس كارمند از اينكه تا چه حد ميتوان براي تأمين منافع شخصي خود به سازمان اتكاء نمود؛ و احساس كارمند در مورد اينكه تا چه حد براي سازمان اهيمت دارد و تا چه حد انتظارات شغلي وي برآورده شده است (مه‌ير و آلن، به نقل از نظري پويا، 1383، ص 41).
ابتدائاً فرض شده است كه تعهد در نتيجه تجربه‌اي ايجاد ميشود كه نيازهاي كاركنان را ارضاء نموده و يا با ارزشهاي آنان سازگار است. سپس براساس تمايزاتي كه در نظريه هرزبرگ بين عوامل بهداشتي و عوامل انگيزشي صورت گرفته است متغيرهاي مربوط به تجربه كاري به دو قسمت تقسيم شده است.
متغيرهايي كه نياز كارمند را به احساس آرامش و راحتي – هم از نظر فيزيكي و هم از نظر رواني – ارضا ميكنند.
متغيرهايي كه به احساس شايستگي كارمند در نقشي كه به وي سپرده شده است كمك ميكنند.
متغيرهاي گروه اول كه با تعه عاطفي داراي همبستگي هستند عبارتند از: تحقق انتظارات پيش از ورود به سازمان، برابري و رعايت عدالت، توزيع پاداشها، وابستگي و قابليت اعتماد و اتكا به سازمان، حمايت سازماني، وضوح نقش، رهايي از تعارض و سبك رهبري. تجريبات كاري مربوط به احساس شايستگي نيز شامل تحقق اهداف استقلال در كار، منصفانه بودن پاداشهاي مبتني بر عملكرد، چالشي بودن شغل، قلمرو شغل، فرصت پيشرفت و ارتقاء شغلي، فراهم بودن فرصت كافي جهت ابراز عقايد و نظرات شخصي، مشاركت در تصميم گيريها و اهميت شخص براي سازمان مي‌باشد.
2-5-3-2-2تعهد مستمر
همانگونه كه ذكر شد، تعهد مستمر نمايانگر شناسايي و تعيين هزينه‌هاي ناشي از ترك از سازمان توسط فرد مي‌باشد. بنابراين، هر عاملي كه بتواند هزينه‌هاي مذكور را افزايش و يا در آن تغيير ايجاد كند ميتواند به عنوان يكي از عوامل تعيين كننده و موثر بر تعهد مستمر محسوب شود. متداول ترين عواملي كه در اين ارتباط مورد بررسي قرار گرفته‌اند اندوخته‌ها يا سرمايه گذاريها در سازمان و فراهم بودن فرصتهاي شغلي يا جايگزين‌هاي موجود مي‌باشد. بيكر (1980) معتقد است كه تعهد به يك مسير خاص از فعاليت هنگامي شكل مي‌گيرد كه فرد براي خويش سرمايه‌هاي را كنار گذاشته باشد كه اگر اين فعاليت تداوم نيايد آن سرمايه‌ها را از دست بدهد. سرمايه‌هاي مذكور اشكال مختلفي دارند و ميتوانند مرتبط با كار يا غير مرتبط با آن باشند. به عنوان مثال، اتلاف وقت و هدر رفتن تلاشهايي كه به منظور كسب مهارتهاي غير قابل انتقال صورت گرفته است، از دست دادن مزاياي جذب سازماني، از دست رفتن ارشديت يا ايجاد اختلال در روابط شخصي و ايجاد فقر در زندگي خانوادگي ميتوانند به عنوان هزينه‌هاي بالقوه ناشي از ترك سازمان محسوب شوند.آزمون نظريه بيكر با توجه به اين واقعيت كه هزينه‌هاي ناشي از ترك سازمان براي افراد مختلف كاملاٌ متفاوت و متنوع است، مشكل مي‌باشد. لذا يكي از راه حلهاي مشابهي كه ميتوان جهت رويارويي با اين مشكل مورد استفاده قرار داد همبستگي بين متغيرها نماينده نظير سن و سابقه خدمت است.
البته با اين فرض كه تعداد و اهميت سرمايه‌هاي افراد عموماً با گذشت زمان و افزايش سابقه كار در سازمان افزايش مي‌يابد و بدليل مشكل بودن تفسير نتايج حاصل از مطالعات كه از متغيرهاي فوق الذكر استفاده كرده اند،مي يرو آلن اين سوال را مطرح نموده‌اند كه آيا صحيح است فرض كنيم اندوخته‌ها نيز به موزات افزاي سن و سابقه خدمت در سازمان افزايش خواهد يافت؟ براي مثال، محققين مذكور گفته‌اند كاركناني كه در طول خدمت خويش در سازمان مهارتهاي قابل انتقال را كسب ميكنند نسبت به افراد جوان و كم تجربه تري كه فاقد چنين مهارتهاي هستند موقعيت بهتري براي ترك سازمان دارند. به اين دليل، در اين مدل از سن و سابقه خدمت به عنوان عامل تعيين كننده يا پيش شرطهاي تعهد متسمر استفاده نشده است (مه ير و آلن، 1988، به نقل از نظري پويا، 1383، ص 43).
روبالت و فارل (1983) نيز در مدل سرمايه‌گذاري تعهد، هم سرمايه گذاريها و هم جايگزين‌ها را به عنوان پيش شرطهاي تعهد در نظر گرفته اند.
در مطالعات انجام شده توسط اين محقيقن اثبات شده است كه با افزايش تعداد و اهميت سرمايه گذاريها تعهد شغلي نيز افزايش يافته و در مقابل جذابيت ساير جايگزين‌ها كاهش مي‌يابد. گرچه منطقي است فرض نماييم تعهد مستمر به عنوان تابعي از فقدان جايگزين‌ها و فرصتهاي شغلي جايگزين و هنچين انباشنه شدن سرمايه‌هاي فردي شكل مي‌گيرد، واضح است كه نتايج حاصل از يافته‌هاي تحقيقي موجود را نمي‌توان بطور روشن و دقيق به عنوان توجيهي براي اين بيش بيني‌ها تفسير نمود. لذا در اين مدل جايگزين‌ها و سرمايه‌ها بر مبناي استدلالهاي تئوريك به عنوان پيش شرطهاي لازم براي تعهد مستمر محسوب شده‌اند نه بر مبناي شواهد تجربي. همانطور كه مشخص است مدل سرمايه‌گذاري تعهد سازماني در مورد ميزان توافق و سازگاري كاركنان با ارزشها و اهداف سازمان سخن چنداني به ميان نمي‌آورد و فقط به ذكر اين نكته تاكيد دارد كه افراد احساس ميكنند به نوعي نسبت به سازمان مقيد و محدود شده اند.
در نتيجه قرار گرفتن در اين فرآيند الزام آور و محدود كننده افراد نوعاً در اشكال مختلفي از تقويت كننده‌هاي رواني درگير مي‌شوند. بعضي تلاش ميكنند تا وضعيت فعلي خويش را توجيه نموده و با تلاش جهت اثبات اينكه با پيوستن به يك سازمان خاص انتخاب صحيح و مناسبي به عمل آورده‌اند به اين انتخاب جنبه منطقي و عقلائي بدهند. (نظري پويا، 1383، ص 44-43).
3-5-3-2-2تعهد هنجاري
در حال حاضر مطالب ارائه شده درباره نحوه شكل‌گيري تعهد هنجاري و عوامل تعيين كننده آن بيشتر تئوريكي است تا تجربي و عملي.
وينر (1982 به نقل از مه‌ير و آلن) معتقد است كه احساس الزام به باقي ماندن در يك سازمان ميتواند نتيجه دروني شدن فشارهاي هنجاري باشد كه قبل از ورود فرد به سازمان (يعني اثر پذيري فرهنگي يا خانوادگي) يا پس از ورود فرد به سازمان (اثر پذيري سازماني) بر وي اعمال شده است. به هر صورت، زماني كه سازمان براي پيشرفت كارمند پاداشهايي را در نظر مي‌گيرد (مثلاً پرداخت شهريه جهت تحصيل ) يا هنگامي كه سازمان هزينه‌هايي را به منظور بهبود و توسعه مهارتهاي شغلي يا حتي استخدام وي تحمل متحمل ميشود (نظير هزينه‌هاي مربوط به ارائه آموزشهاي شغلي) تعهد هنجاري ميتواند در كارمند شكل گيرد. تشخيص سرمايه گذاريهاي انجام شده توسط سازمان ميتواند عدم توزاني را در رابطه بين فرد و سازمان ايجاد نمايد و با توجه به اين سرمايه گذاريها و هزينه‌هاي انجام شده توسط سازمان اين احساس در كاركنان بوجود آيد تا زماني كه اين دين بر عهده آنها است ملزم به جبران اين اقدامات هستند. بدين ترتيب، نسبت به سازمان احساس تعهد خواهند نمود كه ناشي از قدرشناسي از سازمان و وظيفه شناسي نسبت به آن است. شول (1981).
6-3-2-2 عوامل موثر بر تعهد رفتاري
گراند سالانسيك چهار عامل را در ايجاد تعهد رفتاري موثر مي‌داند:
قابليت مشاهده؛
صداقت؛
تغيير ناپذيري رفتار؛
خواست و اراده فردي (استيرز و پورتر 1983 به نقل از ساروقي، 1375، ص 72).
1-6-3-2-2 قابليت مشاهده
يكي از عوامل تعيين كننده تعهد نسبت به يك رفتار خاص احتمالاٌ اين است كه آن رفتار تا چه حد براي ديگران قابل مشاهده است. نيروي تعهدي پشت رفتارهاي رازگونه يا غير قابل مشاهده براي ديگران وجود ندارد؛ زيرا آنها را نمي‌توان به فردي خاص نسبت داد. يكي از ساده ترين و مستقيم ترين روشها براي متعهد كردن افراد به يك سازمان اين است كه همكاري و مشاركت آنها با سازمان را به اطلاع عموم برسانيم. اگر كاركنان بخشي از سازمان به حساب آيند، از سازمان و اهدافش پشتيباني خواهند كرد. بسياري از سازمانها هم اكنون از مزاياي روش قابليت مشاهده براي افزايش تعهد كاركنان استفاده ميكنند. زمانيكه يك مدير جديد به سازمان مي‌پيوندند عكس مدير و اطلاعيه رسمي به روزنامه‌هاي محلي يا انتشارات 2 داخل براي آگاهي عموم از ورود مدير جديد فرستاده ميشود.
مدير همچنين ممكن است با پوشيدن لباس كار شركت آماده كار شود (يك علامت مشخص و قابل مشاهده عضويت سازماني). حفظ قابليت مشاهده وظيفه مشكلي نيست. به عنوان مثال، بعد از اتمام كار توسط كاركنان بازرسان به آنها يك شماره، عدد يا نمره بدهند. تلاش خيلي كمي براي پيوند دادن افراد به كار، عملكرد و سازمانشان لازم است. افراد قابل مشاهده تر و با تلاش آشكارتر احتمالاٌ تعهد بيشتر به سازمان خواهند داشت.
2-6-3-2-2صداقت
قابليت مشاهده براي متعهد كردن افراد با كارشان به تنهائي كافي نيست، قابليت مشاهده بايستي با صداقت تركيب شود. رفتار روشنتر و صريح تر كمتر قابل انكار است. بنابراين، صداقت عبارت است از درجه‌اي كه فرد نمي‌تواند رفتار رخ داده را انكار كند. ميزان صداقت به قابليت مشاهده و وضوح بستگي دارد. وقتي رفتار نمي‌تواند مشاهده شود ولي وقوع مي‌يابد كمتر صداقت و وضوح دارد. براي مثال، اگر مديري يك سند را روي ميز خود جاي بگذارد و بعد بشنود يكي از زير دستان او دربارة متن آن سند صحبت ميكند نمي‌تواند بداند كه زير دست او در اداره بوده و آن سند را خوانده است. در بهترين حالت فقط ميتواند شك كند كه او آن را خوانده است. همه چيزي كه مي‌داند اين است كه آن اطلاعات پخش شده است. اگر زير دست را در حين خوانده سند در دفتر ديده بود، مي‌دانست چه كسي اطلاعات را به او داده است.
3-6-3-2-2تغيير ناپذيري رفتار
« تغيير ناپذير رفتار» يا ثبات و همبستگي رفتار به اين معني است كه آن رفتار به سادگي ترك نمي‌شود؛ لذا آن را تعهد رفتاري قلمداد كرده اند. سازمانها نيز از متعهد كردن جنبه‌هايي از اعمال غير قابل تغيير آگاهي دارند. بسياري از سازمانها مجموعه مزايائي را ايجاد ميكنند كه انتقال از شركتي به شركت ديگر غير قابل انتقال است. آموزش يك كارمند در مهارتي كه خاص يك سازمان است، يا توسعه توانائيهاي يك كارمند براي انطباق با انتظارات يك سازمان، احتمال جدائي كارمند از سازمان را كاهش ميدهد.
به عنوان مثال، هزينه يادگيري يك نرم افزار حسابداري توسط حسابدار شركت در صورتي كه آن نرم افزار براي سازمان منحصر به فرد باشد نمونه‌اي از دانش مورد استفاده خواهد بود. عوامل ديگري نيز وابستگي فرد به يك سازمان را تحت تاثير قرار مي‌دهند. عوامل شخصي يا خانوادگي ممكن است تعهد فرد به يك سازمان را تشويق نمايد. مدرسة بچه‌ها، هزينه مسكن در ساير نقاط كشور، حلقه دوستان و آشنايان و شغل همسر همگي عوامل شخصي هستند كه وابستگي فرد به يك سازمان را تحت تاثير قرار مي‌دهند.
هر چه مدت خدمت فرد بيشتر باشد، مهارتهاي منحصر به فردي را براي پاسخ به تقاضاي شركت فرا مي‌گيرد. توسعه مهارتهاي عمومي، انحصار تطبيق فرد با يك سازمان خاص را كاهش ميدهد؛ در صورتي كه جذابيت فرد را براي ديگران افزايش ميدهد. لذا سازمانها بايستي به تجزيه و تحليل هزينه – فايده بالقوه براي توسعه چنين مهارتهايي بپردازند. تغيير ناپذيري رفتار مهم است؛ زيرا قرار داد رواني را تحت تاثير قرار ميدهد. يافته‌هاي تحقيقات نشان ميدهد زماني كه موقعيت كاريمان در يك سازمان از بين مي‌رود، ادامه پيوندمان را با عوامل مطلوب اجتماعي، ذهني و احساسي توجيه مي‌كنيم. زماني كه يك پست را قبول مي‌كنيم جذابيت آن پست و تعهدمان به آن پست و سازمان افزايش مي يابد. البته اين افزايش تعهد هميشه رخ ميدهد همانند زماني كه پيشنهاد ازدواج را مي پذيريم، خانه‌اي مي‌خريم يا هر انتخابي كه آن را قطعي درك مي‌كنيم.
4-6-3-2-2خواست و اراده شخصي فرد
اهميت رفتار غير قابل تغيير بررسي شد؛ اما هنوز بخشي از اين معما باقي است. براي مثال، اگر فردي تحت شرايط فشار و اكراه يك انتخاب قطعي انجام دهد آيا اين انتخاب، شخص را متعهد ميكند؟ فرض كنيد سرپرستتان به شما وظيفه اخراج چند زير دست را واگذار كرده است. اگر سرپرستتان بر شما فشار زيادي را براي انجام آن وارد كند، كه « يا آن كار را انجام بده يا اينكه خود آنرا انجام خواهم داد»، شما چه احساسي براي اخراج كاركنان خواهيد داشت؟ اگر فشار كمي توسط سرپرستان به شمار وارد شود چه احساسي خواهيد داشت؟ اينكه بگويد « لطفاٌ به خدمت كاركنان ذيل خاتمه دهيد».
زماني كه فشار كم باشد شما اگر دستورات سرپرست را انجام دهيد احساس توجيه بيشتري در خاتمه خدمت كاركنان نسبت به زمانيكه فشار زيادي براي اجراي دستورات به شما وارد ميشود، خواهيد داشت. اگر فشار كمي براي اجراي دستورات به شما وارد شود احتمالاٌ اعتقاد بيشتري براي اخراج آن كاركنان داريد و آن را حق آنها مي‌دانيد. اما اگر سرپرست فشار زيادي بر شما براي اجراي آن تحميل كند احتمالاٌ درك خواهيد كرد كه حق انتخاب اندكي در اين موضوع داريد يعني عمل را انجام داده ايد كه اراده و خواست خودتان نبوده است؛ بلكه فشار موجب آن تصميم شده است. بدون اراده رفتارها تعهد برانگيز نيستند. شخص ممكن است دليل بياورد« از آنجا كه قدرت انتخاب نداشتم، واقعاً نمي‌توانم مسئول رفتارم باشد». زماني كه سعي مي‌كنيم خودمان را از رفتارمان جدا كنيم اظهار مي‌كنيم آنچه را كه انجام مي‌دهيم دوست نداريم، اما پولش آنقدر خوب است كه از آن امتناع نمي‌كنيم.
روش ديگري كه از طريق آن سعي مي‌كنيم بين خودمان و رفتارهاي با شرايط نامطلوب فاصله ايجاد كنيم اين است كه اصرار داريم مسئوليت شخصي اندكي براي آن رفتار يا نتيجه داشته ايم. توسعه مسئوليت فردي كارمند نسبت به اقدامات وعملكرد او براي ايجاد و حفظ تعهد به وظيفه و سازمان مهم و اساسي است. بعضي ملاحظات سازماني اهميت خواست فردي را تصديق نموده اند. به عنوان مثال، سازمانهاي در حال طراحي وظايف بنحوي هستند كه مسئوليت فردي را نسبت به عملكرد يا جدول زماني افزايش دهند.
شكل دوم از دخالت سازماني كه بر اراده و خواست با مسئوليت فرد تاكيد ميكند تصيم‌گيري مشاركتي مي‌باشد. اگر يك گروه كاري درگير تصميم‌گيري يا حل مشكل باشند اعضاي گروه نسبت به اجراي تصميم يا حل مساله متعهدتر ميباشند تا اينكه فقط از آن آگاه شوند. استدلالشان ممكن است اين باشد كه چون آنها در حل مساله مشاركت و انتخاب داشته اند، بنابراين بايستي نسبت به آن متعهد باشند.
اين احساس مسئوليت فردي به نوبه خود تعهد كارمند در اجراي موفقيت آميز راه حل را افزايش ميدهد. بيان شد كه قابليت مشاهده، صداقت، وضوح، ثبات، تغيير ناپذيري و رفتار، و اراده و خواست فردي باعث ايجاد تعهد مي‌شوند، اما بيشتر تعهد به سازمان و اهدافش مهم است زيرا طرز تلقي‌ها و انتظارات افراد با شرايطي كه آنها نسبت به آن تعهد دارند وفق داده ميشود و از آنجا كه بهبود تعهد سازماني فرآيندي مستمر است در بدو ورود يك فرد به سازمان براي اطمينان از پيوستگي مستمر به مراتب مهم و حساس مي‌باشد. (ساروقي، 1375، ص 77).
2-2-4 الگو و مدل مفهومی پژوهش
شكل 2- 6 مدل مفهومی پژوهش(مه ير و آلن، 1988، به نقل از نظري پويا، 1383)،( (ستيرز : پورتر مودي 1970 )و(ساروقي،1375)
2-3 بخش دوم: پیشینه و سوابق تحقیق
بررسی عوامل موثر بر تعهد سازمانی کارکنان شرکت مخابرات استان سیستان و بلوچستان ، لسانی. مهدی، (1387) دانشگاه ازاد اسلامی کرمان، پایان نامه کارشناسی ارشد
هدف تحقیق شناسایی عوامل مهم بر ای‍ج‍اد و حفظ تعهد سازمانی کارکنان است روش تحقیق: ت‍وص‍ی‍ف‍ی اس‍ت‍ن‍ب‍اطی است جامعه آماری شامل ۷۹۸ نفر کارکنان شرکت مخابرات استان سیستان و بلوچستان است ب‍رخ‍ی نتایج عبارتند: - در رابطه تعهد سازمانی با میزان پ‍ذی‍رش اهداف سازمانی کارکنان، بنظر ۲۱۴۱ نفر ارزش زی‍اد و ۲۰ نفر ارزش ک‍م ت‍ل‍ق‍ی شده است - بین افزایش مشارکت و تصمیمگیری و میزان تعهد سازمانی افراد رابطه معنیداری وجود دارد - بین تعهد سازمانی کارکنان و نقش مدیران رابطه معنیداری وجود دارد - بین ه‍م‍س‍وی‍ی اهداف فردی و سازمانی تا تعهد سازمانی رابطه معنیداری وجود دارد - بین حقوق دری‍اف‍ت‍ی کارکنان با میزان تعهد سازمانی رابطه معنیداری وجود دارد
بررسی عوامل موثر بر توانمند سازی و تبیین ارتباط بین توانمند سازی و تعهد سازمانی کارکنان در مناطق نوزده گانه سازمان آموزش و پرورش شهر تهران ،حسن پور محمد، (1387) دانشگاه پیام نور، پایان نامه کارشناسی ارشد
در این تحقیق عوامل مؤثر بر توانمندسازی (عوامل سازمانی، سبک سرپرستی، سیستم پاداش و طراحی شغل) با توانمندسازی کارکنان، رابطه بین توانمندسازی و تعهد سازمانی کارکنان و رابطه بین ابعاد توانمندسازی (احساس شایستگی، احساس معنی‌دار بودن، احساس مؤثر بودن، احساس داشتن اعتماد به همکاران و احساس خودسامانی) و تعهد سازمانی بررسی شده است. نتایج به دست آمده رابطه بین عوامل موثر بر توانمندسازی و توانمندسازی را مورد تأیید قرارداده است، اما رابطه بین توانمندسازی و تعهد سازمانی، احساس شایستگی، احساس معنی‌دار بودن و احساس خودسامانی را مورد تأیید قرار نداده است، در بین عوامل مؤثر بر توانمندسازی سبک سرپرستی بیشترین تأثیر را بر توانمندسازی کارکنان دارد و احساس موثر بودن نسبت به احساس داشتن اعتماد دارای تأثیر بیشتری بر تعهد سازمانی است، میزان توانمندی کارکنان از سطح متوسط بالاتر و میزان تعهد سازمانی کارکنان از سطح متوسط پایین تر است. واژگان کلیدی: توانمندسازی کارکنان، تعهد سازمانی کارکنان، عوامل مؤثر بر توانمندسازی و کارکنان ستادی آموزش و پرورش.
رابطه توانمند سازی و تعهد سازمانی دبیران با عملکرد آنها ،محسنی معصومه ،(1387) دانشگاه آزاد رودهن، پایان نامه کارشناسی ارشد
هدف پژوهش حاضر بررسی رابطه توانمندسازی و تعهد سازمانی دبیران با عملکرد آنها است. شامل کلیه دبیران منطقه ۴ آموزش و پرورش شهر تهران در سال تحصیلی ۸۶-۱۳۸5میباشد که ۳۳۵ نفر با روش نمونه‌گیری خوشه‌ای انتخاب شده‌اند. ابزار پژوهش پرسشنامه است. نتایج نشان میدهد که بین توانمندسازی و عملکرد دبیران رابطه وجود دارد و خرده مقیاس‌های رشد حرفه‌ای، تصمیمگیری، پایگاه و خودمختاری بیشترین تأثیر را بر عملکرد دارند، بین توانمندسازی و تعهدسازمانی رابطه وجود دارد رشد حرفه‌ای و پایگاه بیشترین تأثیر را بر تعهد سازمانی دارند، رابطه مستقیم بین تعهد سازمانی و عملکرد دبیران وجود دارد با افزایش توانمندسازی و تعهد سازمانی می‌توان عملکرد دبیران را افزایش داد، در متغیرهای تعهد سازمانی و عملکرد تفاوت معنیداری بین دبیران زن و مرد مورد مطالعه وجود ندارد. ولی در متغیر توانمندسازی بین زنان و مردان در دو مؤلفه تصمیمگیری و خود مختاری تفاوت معنی‌دار وجود دارد و در مؤلفه‌های پایگاه، رشد حرفه‌ای، تأثیرگذاری و خودکار آمدی، تفاوت‌ها معنی‌دار نیست. کلید واژه‌ها: توانمندسازی، تعهد سازمانی، عملکرد، دبیران شهر تهران
رابطه میزان مدیریت مشارکتی و جو سازمانی در شرکت مخابرات اصفهان ،رحمان. ایرج، (1388)مرکز آموزش مدیریت دولتی، پایان نامه کارشناسی ارشد
هدف پژوهش رابطه میزان مدیریت مشارکتی و جو سازمانی درشرکت مخابرات اصفهان است. اهداف این تحقیق را می توان بطور خلاصه به قرار زیر اعلام نمود: شناسایی جو سازمانی شرکت مخابرات اصفهان تحت عنوان جو سازمانی باز، جو سازمانی بسته ، جو سازمانی کنترل شده. شناسایی میزان استفاده از سبک مدیریت مشارکتی مشخص نمودن رابطه میزان استفاده از سبک مدیریت مشارکتی با جو سازمانی شرکت مخابرات اصفهان. تعیین شیوه کنترل و نظارت ، حمایت مدیریت از کارکنان ، رضایت کارکنان از محیط کار میزان تنش و تضاد درونی کارکنان، نوع ارتباطات مدیر با کارکنان و کارکنان با یکدیگر و ارتباط این عوامل بامدیریت مشارکتی. روش های تحقیق عبارت است از روش کتابخانه ای و روش میدانی. نتیجه گیری براساس پژوهشهای انجام شده در خارج و داخل کشور پیرامون متغیر مدیریت مشارکتی و جو سازمانی نتایج مهمی ارائه شده است : مشارکت به کارآیی فردی و سازمانی منجر شده و درنگرش های چون تعهد تاثیر مثبت دارد. مشارکت می تواند به میزان انگیزش بیفزاید. مشارکت کارکنان در فراگرد برنامه ریز ی و معتقد آنان را نسبت به اهداف مقاصد از قبل تعیین شده افزایش خواهد داد مدیریت مشارکتی با شرکت افراد در کارها مقاومت در مقابل تغییر را کاهش میدهد براساس نتایح بین میزان استفاده از سبک مدیریت مشارکتی و نوع جو سازمانی حاکم برسازمان رابطه ای وجود داشته که محقق براساس پیشنهادهای نظری و تحقیقاتی به بررسی می پردازد.
بررسی تأثیر تعهد سازمانی بر عملکرد سازمان ها، تولایی. روح اله، باقری. مسلم، (1389)، دوماهنامه علمی-ترویجی توسعه انسانی پلیس، سال هفتم، شماره 30، ص 96-73
در این تحقیق با توجه به تغییرات و دگرگونی‌های پیوسته‌ای که سازمان ها با آن مواجه هستند اندیشمندان دانش مدیریت به این نتیجه دست یافته‌اند که مهمترین عامل کسب مزیت رقابتی در سازمانها منابع انسانی آنها میباشد و به همین دلیل توجه به رابطه آنها با سازمان و دیدگاه آنها نسبت به سازمان روز به روز افزایش می‌یابد. یکی از مفاهیم مطرح در این زمینه تعهد سازمانی کارکنان میباشد که در تعریف آن بیان می‌شود که تعهد سازمانی یک نگرش دربارة وفاداری کارمندان به سازمان و یک فرایند مستمری است که از طریق آن اعضای سازمان علاقة خود را به سازمان و موفقیت و کارایی پیوسته آن نشان می‌دهند.. این مقاله با بررسی مبانی نظری به بررسی تاثیر تعهد سازمانی کارکنان بر عملکرد سازمان پرداخته و به این نتیجه دست یافته است که تعهد سازمانی کارکنان احساس رضایت، تعلق، وابستگی و دلبستگی آنها به سازمان، عملکرد شغلی مطلوبتر، کاهش خروج کارکنان از سازمان، رفتار اجتماعی فعال، عدم غیبت از کار، نوع‌دوستی و کمک به همکاران و کاهش استرس شغلی و همچنین موفقیت‌های مالی و افزایش اثربخشی و بهره وری سازمان را به همراه دارد.
رابطه بین تعهد سازمانی و عملکرد مدیران تربیت بدنی سازمان های استان مرکزی، خسروی زاده. اسفندیار ، خلجی. حسن، خواجوی.داریوش،( 1389)، تربیت بدنی » حرکت «، شماره 37 ، ص 5-18
در بیشتر تحقیقات رابطهء بین تعهد سازمانی و عملکرد سازمانی گزارش شده است؛باوجود این،چنین رابطه‌ای در سازمان‌های ورزشی کشور به‌ویژه در استان مرکزی مشخص نیست.هدف از این پژوهش، بررسی رابطهء بین تعهد و عمکرد سازمانی مدیران تربیت بدنی است.آزمودنی‌ها عبارت بودند از 66 مدیر تربیت بدنی و 242 نفر از کارمندان تربیت بدنی سازمان‌های استان مرکزی.ابزار تحقیق شامل پرسشنامه های تعهد سازمانی و عملکرد سازمانی بود که به صورت تصادفی سهمیه‌ای بین آنها توزیع شد. همچنین بین تعهد عاطفی مدیران و نوع سازمان،بین انگیزهء مدیران و نوع سازمان،بین توانایی و رشتهء تحصیلی مدیران،بین تعهد عاطفی و سابقهء کار،بین تعهد عاطفی و سابقهء مدیریت،بین تعهد هنجاری و سابقهء کار،بین سابقهء مدیریت و حمایت سازمانی و بین سابقهء مدیریت و انگیزهء مدیران، رابطه آماری معنیداری وجود دارد.بین سایر عوامل،رابطه آماری معنیداری مشاهده نگردید.
تجزیه و تحلیل تجربی رابطه بین مشارکت در تصمیم گیری و تعهد سازمانی، رازالی .م.ز (1993)، پایان نامه، دانشگاه فلوریدا
رزالي (1993) در مطالعه‌اي درباره مديران مياني در بخش تنظيم محيطيT (DER) فلوريدا دريافت كه فرايند مشاركت در تصميم‌گيري بطور كلي بعنوان پيش نيازها اصلي و عمده مديران مياني، تعهد در سازمانشان را متجلي مي‌سازد. ديگر يافته‌هاي مهم اين مطالعه مذكور اين است كه هيچ رابطه معني دار ميان متعيرهاي شخصيتي (جنس، سن و زمينه‌هاي آموزشي) و تعهد نسبت به سازمان وجود ندارد.
رزالي توصيه ميكند كه مديران عالي (BER) بايد فرضيه‌اي را كه كاركنان نسبت به مديريت حساس هستند و پيامدهاي دو گونه از مديريت آنها را رنجيده ميكند بپذيرند مانند اين گفته كه: انجام كارتان بنحو شايسته‌اي اهميت دارد ولي تزكلي در چيز ديگري است و آن اين است كه: شما مهم نيستيد. طبق نظر رزالي سطوح مشاركت مديران مياني تصميم‌گيري سازماني نه تنها بايد گسترش يابد بلكه بايد به آنها آگاهي دهد تا اينكه سطوح تعهد در سازمان را افزايش دهند، بعنوان مثال مشاركت به تنهايي ممكن است براي بهبود نگرشهاي كاركنان كافي باشد ولي براي افزايش تعهد كافي بنظر نمي‌رسد.
منابع:
آذر، عادل، آمار و كاربردآن در مديريت (2) انتشارات سمت،1379.
آمسترانگ. م، (1377)،تعهد سازماني، ترجمه محمد رضا ربيعي مندجين، تهران، مجله فرهنگ و تعاون، شماره ششم.
اشرفي، بزرگ، تبيين عوامل موثر بر تعهد سازماني مديران و كاركنان شركت زغال سنگ البرز شرقي، پايان نامه كارشناسي ارشد، مديريت دولتي، دانشگاه تربيت مدرس، 1374.
استرون، حسين، تعهد سازماني، تهران، فصلنامه مديريت در آموزش و پرورش، دوره پنجم، شماره 17، 1377.
الواني،سيد مهدي - بهرامي،حميد رضا، « نقش آمادگي كاركنان در تحقق مديريت مشاركتي»، تازه‌هاي مديريت، دوره پنجم، شماره 19.
افتخاري، سيد محمود، (1385). بررسي رابطه بين تعهد سازماني و مشاركت كاركنان در تصميم‌گيري از ديدگاه مديران مدارس متوسطه شهر اصفهان، پايان كارشناسي ارشد.
بختياري، ذبيح اله، (1378)، راهكارهاي عملي براي افزايش مشاركت كاركنان در مديريت، تهران، همايش نظام اداري و توسعه.
پاول هرسي/ كنت ايج بلانچارد، مديريت رفتار سازماني، ترجمه قاسم كبيري، انتشارات جهاد دانشگاهي، چاپ سوم، 1371
جواهري، منوچهر، (1379). مديريت، چاپ اول، تهران: انتشارات دفتر همكاريهاي علمي بين‌المللي وزارت آموزش و پرورش.
حافظ نیا، دکتر محمدرضا، (1384). مقدمه بر روش تحقیق در علوم اجتماعی چاپ سمت.
حاضر، منوچهر، (1373). تصميم‌گيري در مديريت. چاپ اول، تهران: انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي.
خاکی، دکتر غلام رضا، (1382). روش تحقیق با رویکرد پایان نامه نویسی، انتشارات دانشگاه آزاد واحد تهران شمال.
رهنورد، فرج اله، (1378). تبيين فلسفه مديريت مشاركتي، فصلنامه مركز آموزش مديريت دولتي، شماره 44.
رهنورد، فرج اله پيش نياز تصميم‌گيري مشاركتي، پيام مديريت، شماره 33 .
رهنورد، فرج‌اله (1385). ديدمان مشاركت، مؤسسه عالي آموزش و پژوهش مديريت و برنامه‌ريزي.
رهنورد، فرج اله (1378). مديريت مشاركتي:تئوري و عمل، مركز آموزش مديريت دولتي.
رادمنش، ايران، (1381) بررسي رابطه بين تعهد سازماني و مشاركت كاركنان در تصميم‌گيري، پايان‌نامه كارشناسي ارشد، مرکز آموزش مدیریت دولتی ایران.
رنجبريان، بهرام، (1375). تعهد سازماني. مجله دانشكده علوم اداري و اقتصاد دانشگاه اصفهان، سال نهم، شماره 1 و 2.
رابرت، كريتز، كينكي، آنجلو، (فرهنگي، علي‌اكبر، مترجم): انتشارات پيام پويا، چاپ اول، (1384).
ساروقي، احمد (1375). تعهد سازماني بر تمايل به ترك خدمت مديران و كارشناسان شركت راه‌آهن. پايان‌نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه تهران.
سرمد، زهره و همكاران، (1383). روشهاي تحقيق در علوم رفتاري، انتشارات آگاه، چاپ هشتم.
سلاجقه، پيمان، (1376). بررسي تاثير عوامل موثر بر تعهد سازمانی مديران سطوح مختلف در صنايع كرمان- پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه آزد كرمان.
سعادت، دكتر اسفنديار، (1373). فرايند تصميم‌گيري در سازمان، انتشارات دانشگاه تهران، چاپ اول.
سرمد، زهره، و همکاران، (1384). روش‌های تحقیق در علوم رفتاری،انتشارات آگاه، چاپ هشتم 1383
شيخ محمدي و توليت زواره (1384). چاپ سوم، انستيتو ايزايران.
شاهقلي، ريحانه، (1378). مديريت مشاركتي و رابطه آن با تعهد سازماني دبيران دبيرستان‌هاي دخترانه دولتي ناحيه 2 و 4 مشهد، پايان‌نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه فردوس.
طوسي، محمد علي، (1370). مشاركت در مديريت و مالكيت، انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي، تهران.
گرجي، ابراهيم، (1377). بررسي رابطه بين تصميم‌گيري مشاركتي با رضايت شغلي كاركنان در شركت توزيع برق استان مازندران، پايان نامه كارشناسي ارشد، مديريت دولتي، دانشگاه علوم و فنون مازندران.
غلامي زهان، فاطمه، (1383). بررسي رابطه بین مديريت مشاركتي با تعهد سازماني كاركنان مدارس شاهد شهرستان مشهد، پايان‌نامه كارشناسي ارشد.
فقهي فرهمند، دكتر ناصر، مديريت پاياي سازمان، چاپ اول، (1382). انتشارات فروزش.
مشبكي، اصغر، (1378)، تعهد، وجدان كاري و تحول اداري، تهران، مجلة فرهنگ و تعاون، شمارة 12.
محمدي، حسين، (1384). مطالعه نظام مشاركت در شركت ملي مناطق نفت‌خيز جنوب و ارائه الگوي مناسب، رساله دوره دكتري مديريت دولتي، مركز آموزش مديريت دولتي.
نظري پويا، قاسم، (1383). بررسي رابطه بين تعهد سازماني و مشاركت كاركنان در تصميم‌گيري (شركت‌هاي مخابرات منطقه 8 كشور)، پايان‌نامه كارشناسي ارشد مديريت دولتي، مديريت آموزش و پژوهش همدان.
34- Harper .S ., (1988) . Personnel Management, Gower Handbook; p.58
35- Kearney , R.C.,Hays ,S. W. (2002) Labor-management Relations and
Razali, M.Z. (1993). An Emprical Analysis of the Relationship between Participatin in Decision Making and Organizational Commitment: A Malasian Case, Dissertation, the Floride State Uiversity.
Lagomarsino, Raul & Cordona, Pablo (2003)" Relationship among Leadership orgnizational commitment and oeb in urojuyan Health in stitution" , at: www. Iese. Edu/ research / pdfs/DI -494.E.PdfLee, Jean.
36- rahnavard; f; a study of variadles influencing participative decision –making cn the Australian public sector and determining its degree of success. Unpublished ph.d thesis; flinders university of south Australia ; 1998
37-sahkin m ;& morris w.c; organizational behaviour : concepts and experiences; reston ;va; prentice-hall co 1984-139-145