مبانی نظری و پیشینه پژوهش تعاریف و مفاهیم مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمانی (فصل2) (docx) 80 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 80 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

HYPERLINK \l "_Toc355817598" 2.3مدیریت منابع انسانی PAGEREF _Toc355817598 \h 48 2.3.1تعاریف مدیریت منابع انسانی PAGEREF _Toc355817599 \h 48 2.3.2تاریخچه‌ی مدیریت منابع انسانی PAGEREF _Toc355817600 \h 49 2.3.3نقشها و فعالیتهای مدیریت منابع انسانی PAGEREF _Toc355817606 \h 55 2.3.3.1فعالیتهای منابع انسانی PAGEREF _Toc355817607 \h 59 2.3.3.2ارزیابی عملکرد مدیریت منابع انسانی PAGEREF _Toc355817608 \h 61 2.3.4چالش‌های کلیدی مدیریت منابع انسانی برای مدیران امروز PAGEREF _Toc355817609 \h 64 2.3.5منابع انسانی الکترونیکی PAGEREF _Toc355817610 \h 66 2.3.5.1فناوری اطلاعات بکارگرفته شده بوسیله مدیریت منابع انسانی PAGEREF _Toc355817611 \h 66 2.3.5.2همسویی سیر تکامل فناوری اطلاعات و توسعه منابع انسانی PAGEREF _Toc355817612 \h 67 2.3.6از سیستم‌های اطلاعاتی منابع انسانی تا منابع انسانی الکترونیکی PAGEREF _Toc355817613 \h 67 2.3.7مدل مدیریت منابع انسانی الکترونیکی PAGEREF _Toc355817614 \h 69 2.3.7.1سیاست ها و استراتژی های اولیه مدیریت منابع انسانی PAGEREF _Toc355817615 \h 70 2.3.7.2اهداف مدیریت منابع انسانی الکترونیک PAGEREF _Toc355817616 \h 71 2.3.7.3انواع مدیریت منابع انسانی الکترونیک PAGEREF _Toc355817617 \h 72 2.3.7.4خروجی های مدیریت منابع انسانی الکترونیک PAGEREF _Toc355817618 \h 72 2.3.8اجرای فعالیت های منابع انسانی الکترونیکی PAGEREF _Toc355817619 \h 73 2.3.8.1کارمند یابی وجذب الکترونیکی PAGEREF _Toc355817620 \h 75 2.3.8.2انتخاب الکترونیکی PAGEREF _Toc355817621 \h 77 2.3.8.3یادگیری از راه دور PAGEREF _Toc355817622 \h 79 2.3.8.4مدیریت عملکرد الکترونیکی PAGEREF _Toc355817623 \h 82 2.3.8.5جبران خدمات الکترونیکی PAGEREF _Toc355817624 \h 85 2.4مدل مفهومی تحقیق PAGEREF _Toc355817625 \h 87 2.4.1شاخص‌ها در ارزیابی هر کدام از متغیرها PAGEREF _Toc355817626 \h 89 2.4.1.1شاخص‌هایی در ارزیابی کاربرد فناوری اطلاعات PAGEREF _Toc355817627 \h 89 2.4.1.1.1حمایت مدیریت ارشد سازمان از کاربرد فناوری اطلاعات در سازمان PAGEREF _Toc355817628 \h 90 2.4.1.1.2میزان بودجه و سرمایه‌گذاری سازمان بر کاربرد فناوری اطلاعات PAGEREF _Toc355817629 \h 91 2.4.1.1.3کیفیت پرسنل فناوری اطلاعات PAGEREF _Toc355817630 \h 91 2.4.1.1.4میزان ماشینی کردن سیستم منابع انسانی الکترونیک سازمان PAGEREF _Toc355817631 \h 92 2.4.1.1.5میزان یکپارچگی سیستم منابع انسانی الکترونیک سازمان PAGEREF _Toc355817632 \h 93 2.4.1.1.6انعطاف پذیری سیستم منابع انسانی الکترونیک سازمان PAGEREF _Toc355817633 \h 94 2.4.1.1.7دسترسی پرسنل مدیریت منابع انسانی به سخت افزار و نرم‌افزار موجود PAGEREF _Toc355817634 \h 94 2.4.1.1.8پذیرش و حمایت پرسنل مدیریت منابع انسانی از کاربرد فناوری اطلاعات PAGEREF _Toc355817635 \h 95 2.4.1.2متغیرهای ارزیابی عملکرد مدیریت منابع انسانی PAGEREF _Toc355817636 \h 96 2.4.1.3متغیر‌های ارزیابی عملکرد سازمانی PAGEREF _Toc355817637 \h 99 2.4.1.3.1رضایت ذینفعان PAGEREF _Toc355817638 \h 100 2.4.1.3.2ارتباطات سازمانی PAGEREF _Toc355817639 \h 101 2.4.1.3.3همکاری تیمی PAGEREF _Toc355817640 \h 101 2.4.1.3.4عملکرد استراتژیک PAGEREF _Toc355817641 \h 102 2.4.1.3.5مدیریت دانش PAGEREF _Toc355817642 \h 103 2.4.1.3.6رشد سازمانی PAGEREF _Toc355817643 \h 103 2.5تحقیقات انجام گرفته دراین زمینه PAGEREF _Toc355817644 \h 104 2.6سازمان ثبت اسناد واملاک PAGEREF _Toc355817645 \h 106 2.7خلاصه PAGEREF _Toc355817646 \h 108 مدیریت منابع انسانی کارکردها و نقش‌های منابع انسانی در طول دو قرن گذشته به خاطر تغییر ماهیت محیط کسب و کار و تشدید رقابت تغییرات زیادی داشته است. مدیریت منابع انسانی معمولاً موقعی که نقش و مسئولیت مدیریت منابع انسانی در سازمان مورد بازبینی قرار گرفته است، باز تعریف شده است(استمبرگر،2002). تعاریف مدیریت منابع انسانی تفاوت‌های موجود بین تعاریف مدیریت منابع انسانی عموماً ناشی از دیدگاه افرادی است آنرا تعریف کرده‌اند. اما تعریف بنیادی و اساسی که تا کنون از مدیریت منابع انسانی شده و هنوز نیز مورد استفاده قرار می‌گیرد این است که مدیریت منابع انسانی عبارت است از مدیریت افرادی که در سازمان کار می‌کنند(گومز-مجیا و همکاران،2001). تعریف دیگری که توسط رنکلی(1997) ارائه شد بر مبنای این تفکر است که مدیریت منابع انسانی در جهت تثبیت، توسعه، حفظ و نگهداری کارکنان و برقراری رابطه بین سیاست‌های پرسنلی با سیاست‌های کل سازمان است. بیر و اسپکتور(1985) از دیدگاه رابطه‌ای آنرا مدیریت روابط بین افراد و سازمان تعریف می‌کند که مخصوصاً در برگیرنده همه تصمیمات مدیریتی است که بر ماهیت این روابط اثر می‌گذارد. از سوی دیگر ندلر(1990)، از دیدگاه یادگیری سازمانی، مدیریت منابع انسانی را به صورت تجارب یادگیری سازماندهی شده در دوره‌های زمانی محدود به منظور افزایش و بهبود عملکرد شغلی و رشد فردی تعریف می‌کند. با توجه به تعریف ندلر(1990)، هدف از یادگیری در سازمان سه چیز است:‌ بهبود عملکرد شغلی، تشویق رشد فردی در سازمان و بهبود رشد شخصی است. تاریخچه‌ی مدیریت منابع انسانی دراکر(2001) بیان می‌کند که هر سازمان و موسسه‌ای، تنها یک منبع حقیقی دارد و آن افراد آن سازمان است. و آن سازمان تنها زمانی موفق می‌شود که این نیروی کار را مولد و بارور تربیت کند. کسب و کار‌ها در یک بستر اجتماعی و در واقع، در جامعه در حال انجام شدن است. بنابراین هر تغییر اجتماعی بر فعالیت افراد به صورت مستقیم اثر می‌گذارد، به عنوان مثال اقتصاد، سیاست، قانون گذاری ، فرهنگ، ویژگی‌های جمعیت شناختی، سبک زندگی و آموزش از عوامل موثر در این زمینه هستند. به منظور روشن تر شدن موضوع، لازم است تا به روند شکل گیری و توسعه مدیریت منابع انسانی پرداخته می شود . قبل از 1800: همانگونه که ندلر و ندلر(1990) بیان می‌کنند در طول این دوره، مدیریت منابع انسانی تنها توسط سازمانهای بزرگی از قبیل کلیساها، ارتش و حکومت‌ها که منابع فراوانی نیز داشتند، بکار رفته شده است. رویه‌ها مقدمتاً در آموزش‌های حرفه‌ای فرد با فرد انجام می‌شد. رفته رفته، این رویه‌ها به صورت دوره‌های کارآموزی در آمد. شرمن، بوهلندر و اسنل(1996) متذکر شدند که اولین اعتصاب ثبت شده در ایالات متحده توسط کارگران چاپخانه‌های فیلادلفیا به منظور تصویب قانونی برای تعیین حداقل دست مزد 6 دلار در هفته انجام شده است. دوران انقلاب صنعتی(1880~1900): این مرحله را شاید بتوان "مرحله تولد مدیریت منابع انسانی" نامید. معرفی ماشین‌ها و فناوری‌های جدید، تمایل به انجام گروهی کار‌ها، و تلاش برای فرار از کارهای روتین و ورزمره، اقداماتی است که اگرچه به صورت خفیف بوده، اما در طول این دوره رخ داده است. در بسیاری از سازمانها در طول این دوره، بدلیل پیچیدگی و گستردگی کار، آموزشهای فرد با فرد و کار آموزی، دیگر پاسخگوی انتظارات سازمان‌ها نبود، آنها شروع به بکارگیری کارگران قدیمی ‌در حال بازنشستگی به منظور آموزش کارگران جدید بودند. بنابراین، یک شکل بسیار رسمی‌تر از آموزش گروهی در چنین سازمان‌هایی در این دوره توسعه یافت. جنگ جهانی اول (1900~1920): سال 1900 را می‌توان به عنوان سال آغاز مدیریت پرسنلی به عنوان یک کارکرد تخصصی معرفی کرد(مایل و اسنو، 1984). دلایلی که می‌توان برای این امر ذکر کرد یکی افزایش تولیدات صنعتی است که موجب افزایش تقاضا برای رویه‌های مدیریت منابع انسانی شد و دلیل دیگر را می‌توان در رشد مهاجرت و افزایش اتحادیه‌ها دانست. در پایان این دوره جنگ جهانی اول پایان یافت. هزاران سرباز، برای یک جنگ جان فرسا در یک دوره زمانی کوتاه مدت آموزش دیده و اماده شده بودند. این امر ثابت کرد فعالیت‌های مرتبط با کار نیز می‌تواند در یک دوره زمانی کوتاه مدت اموزش داده شود و همچنین اینکه مدیریت منابع انسانی می‌تواند سازمانها را در رسیده به موفقیت کمک فراوانی بکند. پس از جنگ جهانی اول (1920~ 1940): چندین تجربه ذکر شده در دهه 20 میلادی عموماً توسط دانشکده‌های منابع انسانی انجام شده که به طور قابل توجهی توسعه مدیریت منابع انسانی را تحت تاثیر قرار داد. یکی، روش نقطه‌ای ارزیابی شغل است که بوسیله انجمن تولید کنندگان ملی الکترونیک در 1924 توسعه یافته است(شرمن و همکاران، 1996). دیگری مطالعات‌هاثورن است که توسط التون مایو در سال 1927 انجام شد که هدف آن بررسی تاثیر عواملی از قبل ساعات کاری ، میزان استراحت و میزان نور محیط کار بر بهره وری نیروی کار بود(برت،1942). این مطالعات عاملی شد تا کارفرمایان توجه بیشتری بر انسانی کردن محیط کار کنند و توجه بیشتری به روابط انسانی در محیط کار داشته باشند و منجر به شکل گیری نهضت روابط انسانی در مدیریت و به طور خاص‌تر در مدیریت منابع انسانی شد. این نهضت منجر به توسعه شایستگی‌های میان فردی و پیشرفت اهداف سازمانی از طریق مدیریت تغییر گردید(راش، 1969). جنگ جهانی دوم (1941~1945): سال 1941، سال آغاز مشارکت ایلات متحده در جنگ جهانی دوم است که در همین شرایط، بسیج افراد آموزش دیده‌ی مورد نیاز در مدیریت پرسنلی و توسعه سریع برنامه‌های پرسنلی هم در ارتش و هم در صنعت به خوبی رخ می‌دهد(شرمن و همکاران، 1996). در این دوره پنج ساله ساختار نیروی کار در ایالات متحده تغییر کرد. تا قبل از آن عمده نیروی کار مردان جوان بودند اما پس از این دوره و در طول این دوره نیروی کار به مردان و زنان مسن تر تبدیل شد همان افراد بیکاری که تا قبل از این دوره به صورت سنتی مورد حمایت قرار نمی‌گرفتند. بعد از جنگ جهانی دوم(1945~1960): یک ضعف کوچک در توسعه مدیریت منابع انسانی در طول این دوره آشکار شد، در عین حال،از بسیاری از کارگزاران مدیریت منابع انسانی در دهه 50 میلادی خواسته شده بود تا برای توسعه برنامه‌های خاص در روابط انسانی یا آموزش حساسیت در محیط کار برنامه‌های خاصی را توسعه دهند. در طول این دوره، مدیریت منابع انسانی حرکت صعودی خود را به عنوان یک رشته مهم و تاثیر گذار با انجمن‌های رسمی‌شبیه به انجمن آمریکایی برای مدیریت پرسنلی -که در سال 1948 تاسیس شده بود و بعداً به انجمن مدیریت منابع انسانی تغییر نام داد-، آغاز کرد(شرمن و همکاران، 1996). اگرچه در پایان این دوره، مدیرین منابع انسانی به عنوان یک حوزه نرم در سازمان یا صرفاً یک چیز خوب بدون خاصیتی که فقط خوب است سازمان داشته باشد، نشان داده شد(ندلر و ندلر؛ 1990). بین سالهای1960~1973 : این دوره از 1960 شروع می‌شود که آشفتگی محیطی فشار زیادی به سازمانها برای تغییر وارد می‌کرد و همچنین آنها را مجبور می‌کرد تا به صورت فعالانه در محیط عمل کنند(فلتچر، 2005). این فشارهای محیط شامل موارد زیر می‌شود: مخالفت عمومی ‌با جنگ ویتنام قوه مقننه جدید که متعهد به گذراندن قوانینی در جهت اطمینان از برابری استغال و امنیت نیروی کار بود ظهور کشورهای جدید صنعتی به عنوان رقبای جدید برای امریکا زنان و اقلیت‌های سازمان یافته فشارهای سیاسی و اقتصادی به کسب و کارها(فلتچر،2005). در فاصله سالهای 1973~1980 : ندلر و ندلر(1990) سال 1973 را به این خاطر سال آغاز این دوره انتخاب کردند که در این سال چندین تغییر اساسی و مهم رخ داد(تغییراتی از قبیل شکل گیری سازمان کشور‌های صادر کننده نفت). فلتچر(2005) چندین رویداد مهم دیگر که در طول این دهه رخ داد را بیان می‌کند: بسته شدن چندید کارخانه اتومبیل‌سازی به خاطر رقابت سنگین با کارخانه‌های ژاپنی، افزایش مصرف کالاهای خارجی در ایالات متحده، خریده شدن بسیاری از سازمانها توسط سازمانهای دیگر و بسیاری از ادغام‌ها، لرزش‌های شدید در شرکتهای بزرگ، ناامنی شغلی نیروی کار، و تاکید زیاد بر جهانی شدن. بدلیل تحریکات ایجاد شده توسط چنین شرایطی، کارگزاران مدیریت منابع انسانی به سمت منابع مالی و فیزیکی سوق پیدا کردند و از منابع انسانی غفلت یافتند. بین1980 تا 1990 : پس از دهه 80 میلادی، مدیریت منابع انسانی بوسیله وقایع اجتماعی-اقتصادی فراوانی تحت تاثیر قرار گرفت، به عنوان مثال نگرش کارفرمایان نسبت به نیروی کار تغییر کرد و یک تغییر جهت را به سمت نیروی کار جوان و بدون تجربه برای کسب بیشترین مزایای ممکن داد. در طول این دهه، تغییر نقش مدیریت منابع انسانی به طور وسیعی در مجامع دانشگاهی مورد بحث قرار گرفته بود و مدیریت منابع انسانی نقش استراتژیک‌تری را در کسب و کار‌ها کسب کرد و در واقع به نقش استرتژیک مدیریت منابع انسانی در کسب و کار‌ها پی برده شد(فلدچر، 2005). محققانی شبیه به چیاوناتو(2001) مشاهده کردند که در طول این سالها، سازمانهای امریکایی توجه مجدد و بیشتری به ساختمان و تقویت مشارکت کسب و کار بواسطه طراحی سیستم‌های مدیریت منابع انسانی استراتژیک می‌کنند. در سال 1990، دیوار برلین فرو ریخت و جنگ سرد به پایان یافت، بازارهای شرق اروپا برای سایر کشور‌ها باز شد و بسیاری از آنها تمایل فراوانی برای جهانی شدن داشتند. مدیریت منابع انسانی بار دیگر، با چالشی روبرو شد که هیچگاه قبلا مشابه آنرا ندیده بود. دوره 1990~2000 : فناوری اینترنت در این دوره انقلابی به پا کرد که کمتر قبلاً مشابه آن اتفاق افتاده بود. همانگونه که رقابت جهانی به خاطر فناوری اینترنت در حال تشدید شدن بود ، موانع ورود به رقابت در حال تخریب شدن بود، کارکردها و وظایف سازمانهای خدماتی و تولیدی تمرکز زدایی می‌شد و بسیاری از آنها نیز برون سپاری می‌شد(فلتچر،2005) و همچنین نقش‌ها، کارکردها، مهارتها و شایستگی‌های مورد نیاز مدیریت منابع انسانی به طور قابل توجهی تغییر کرده است. نقشی جدید برای مدیریت منابع انسانی در سازمانها پدیدار شد(تاور پرین،1992). گیلی و کافرن(1994) مدیریت منابع انسانی را به عنوان یک مشاور داخلی در بسیاری از سازمانها مشاهده کردند. شرمن و همکاران(1996) در مطالعات خود گزارش دادند که در این مرحله تقسیم مسئولیت بین مدیران منابع انسانی و مدیران خطوط عملیاتی بشدد مورد حمایت هر دو گروه بوده است و مهمترین ویژگی کارگزاران منابع انسانی در این دوره را شاید این مطلب دانست که مدیران منابع انسانی تلاش نسبتاً زیادی برای آموزش مدیران خطوط عملیاتی در زمینه موضوعات منابع انسانی انجام دادند. در 2000 تا کنون: همانگونه که شمار زیادی از محققان(رایت و دایر، لاولر و مهرمن، گاربرایت، سیبسون، والکر و غیره) پیش‌بینی کردند: فناوری اطلاعات نقش مهم در کارکرد مدیریت منابع انسانی بازی می‌کند و بدلیل رشدی که دارد و قابلیت‌هایی که برای سازمانها فراهم می‌آورد، بسیاری از کارکردهای مدیریت منابع مدیریت منابع انسانی اکنون توسط کارفرمایان و مدیران سازمانها بوسیله بکارگیری فناوری اطلاعات و مدیریت منابع انسانی الکترونیک انجام می‌شود(لاولر و مهرمن، 2003). سیستم‌های مبتنی بر رایانه که موجود است می‌تواند به صورت مجازی هر فعالیت منابع انسانی را از قبیل حقوق و دستمزد، جایابی برای افراد، مشخص کردن تغییرات مورد نیاز و اداره منافع را به خوبی انجام دهد. بعلاوه،‌ این سیستم‌ها چهار مزیت دارند: در هر لحظه در دسترس است از هر مکانی به صورت مجازی قابل اداره شدن است دارای این توانایی است که فعالیت‌های منابع انسانی سازمان را تجزیه و تحلیل کند و نتایح را به صورتی که برای مجریان و مدیران ارشد قابل استفاده باشد در بیاورد. می‌تواند به منظور توسعه و اختصاص اثربخش تر سرمایه اجتماعی سازمان بکار گرفته شود. آشکار است که با کمک فناوری اطلاعات، مدیریت منابع انسانی به سمت مدیریت منابع انسانی الکترونیک حرکت کرده و وارد این عرصه شده است. از اجرا تا کارکردهای آن ، منابع انسانی الکترونیک اثرات مداومی ‌روی ساختار محیط کار و اساس محیطهای کار ما داشته، دارد و خواهد داشت. نقشها و فعالیتهای مدیریت منابع انسانی اولریچ(1997) نقش‌های متخصصان منابع انسانی را که در طول سال‌های گذشته دگرگون شده است را به شرح زیر لیست کرده است: عملیاتی به استرتژیک کیفی به کمی سیاست گذاری صرف به شریک استراتژیک کوتاه مدت به بلند مدت اداری به مشاوره ای وظیفه محور به کسب و کار محور تمرکز درونی به تمرکز بیرونی واکنشی به فعال متمرکز بر فعالیت به تمرکز بر راه حل ها البته اولریچ(1997) متذکر می‌شود که این نوع تقسیم بندی‌ها بسیار ساده لوحانه است و نقش‌های مدیریت منابع انسانی در واقع، چندگانه است و برای اینکه متخصصان منابع انسانی به عنوان یک بازیگر اصلی در افزایش ارزش افزوده به سازمان شناسایی شوند باید نقش‌های چندگانه و گاه متضاد را به عهده گیرند. وی در ادامه مدل نقش‌های چندگانه برای مدیریت منابع انسانی را پیشنهاد می‌کند. تمرکز استراتژیک و آیندهافرادمدیریت تغییراتمدیریت منابع‌انسانی‌استراتژیکفرایند هامدیریت کمک کارکنانمدیریت زیرساخت‌های‌سازمانتمرکز روزانه و عملیاتی شکل 2-5 نقش‌های مدیریت منابع انسانی در ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان(اولریچ، 1997) در شکل 2-5 ، دو محور رسم شده که نشان دهنده تمرکز متخصصان و فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی است. دامنه تمرکز از تمرکز بلند مدت استراتژیک به کوتاه مدت/عملیاتی است. دامنه فعالیت‌ها از مدیریت فرایندها تا مدیریت افراد است. از تقاطع این دو محور، چهار نقش مدیریت منابع انسانی، استخراج می‌شود. اولریچ(1997) به منظور بسط و توضیح بیشتر شکل، جدولی با سه موضوع کلیدی خروجی، استعاره و فعالیت را ارائه کرده است. خروجی، نشان دهنده خروجی نقش است و فعالیت ها، چیزی است که متخصصان منابع انسانی باید به منظور اجرای نقش خود انجام دهند. وی همچنین متذکر می‌شود که: (1) رویه‌های منابع انسانی بایستی به کسب اهداف سازمانی از طریق اجرای استراتژی‌های منابع انسانی که بتواند ظرفیت کسب و کار را افزایش دهند.(2)در طول دهه گذشته بسیاری از متخصصان منابع انسانی، نقش‌های استراتژیک نامناسب بر عهده گرفته اند. به خاطر نقش‌های متفاوتی که متخصصان منابع انسانی در سازمانها بازی می‌کنند به تبدیل به یک شریک استرتژیک در سازمان شده اند، به عنوان مثال، موقعی که آنها در فرایند تعریف استراتژی کسب و کار مشارکت می‌کنند، سوالاتی که استراتژی را به عمل نزدیک می‌کنند می‌پرسند و اولویت‌های منابع انسانی را برای سازمان شناسایی می‌کنند و همچنین رویه‌های منابع انسانی را طراحی می‌کنند که بیشترین همسویی را با استراتژی سازمان داشته باشد. جدول 2-2 نقش های مدیریت منابع انسانی الکترونیک(فلچر، 2005) نقشخروجیاستعارهفعالیتمدیریت منابع انسانی استراتژیکاجرای استراتژیشریک استراتژیکهمتراز نمودن استراتژی منابع انسانی با استراتژی کسب و کار"شناسایی مشکلات سازمان"مدیریت زیرساخت سازمانایجاد یک زیر ساخت کارآمدمتخصص اداریمهندسی مجدد فرآیندهای سازمانمدیریت سهم و کمک کارکنانافزایش تعهد و ظرفیت کارکنانقهرمان کارمندانشنیدن و پاسخگویی به کارمندان "فراهم آوردن منابعی برای کارمندان"مدیریت دگرگونی و تغییراتایجاد یک سازمان جدیدنماینده تغییرمدیریت دگرگونی‌ها و تغییرات: "اطمینان یافتن از وجود ظرفیت برای تغییر" ندلر سه دسته بندی را برای نقش‌های مدیریت منابع انسانی ذکر می‌کند: متخصصان یادگیری: شامل تسهیل کننده یادگیری ، طراح برنامه‌های آموزشی و توسعه دهنده استراتژی‌های آموزشی مدیر توسعه منابع انسانی: شامل سرپرست برنامه ها، حفظ کننده روابط ، توسعه دهنده پرسنل توسعه منابع انسانی و برنامه ریز تسهیلات؛ مشاور: شامل متخصص، حامی و نماینده تغییر. کوتاه سخن اینکه، هرچه محیط کسب و کار پیچیده تر می‌شود و با چالش‌های بیشتری روبرو می‌شود، نقش هایی که مدیریت منابع انسانی باید در جهت کسب اهداف سازمانی و رسیدن به اهداف نهایی سازمان باید انجام دهد، متنوع تر و پیچیده تر می‌شود. فعالیتهای منابع انسانی انجمن امریکایی مدیریت پرسنلی، متصدی پیشین مدیریت منابع انسانی استراتژیک، برای اولین بار در سال 1975 کارکردهای مدیریت منابع انسانی را به عنوان شایستگی هایی که در ادامه بیان می‌شود، تعریف کرد: برنامه ریزی استخدام، جایابی و پرسنلی آموزش و توسعه جبران خدمات سلامت، ایمنی کار و امنیت شغلی روابط کار تحقیقات پرسنلی این مجموعه از کارکردهای تعریف شده از مدیریت منابع انسانی، به عنوان چهارچوب اساسی کارکردهای مدیریت منابع انسانی شناسایی شده است. در طول سالهای گذشته، این مجموعه توسعه یافته است. به عنوان مثال، اسمیت و مازین(2004) گزارش دادند که هدف کارکردهای مدیریت منابع انسانی پوشش دادن حوزه‌های کارکردی زیر است: انتخاب کارکنان سیاست‌های منابع انسانی،‌مدیریت عملکرد آموزش و توسعه روابط کارکنان و حفظ و نگداری جبران خدمات مزایا موضوعات مربوط به نظم و انضباط خشونت در محیط کار و بررسی‌ها در این زمینه سایر محققان نیز ابعاد دیگری را برای مدیریت منابع انسانی مشاهده کردند، برای مثال، هوسلید و همکاران(1997) معتقدند که اثربخشی مدیریت منابع انسانی دو بعد اساسی دارد. اول، مدیریت منابع انسانی فنی، شامل انجام وظایف اصلی مدیریت منابع انسانی از قبیل جذب، انتخاب، جبران خدمات و غیره. دوم،‌ مدیریت منابع انسانی استراتژیک که شامل انجام ان وظایف به گونه‌ای است که به صورت مستقیم از اجرای استراتژی سازمان حمایت کند. امروزه مدیریت منابع انسانی تنها یکی از کارکردهای کسب و کار در سازمان نیست بلکه آن به صورت وسیعی به عنوان یک نیروی استراتژیک که فعالیت‌های کسب و کار را در سطح جهانی تحت تاثیر قرار می‌دهد، شناسایی شده است. نیوتن و لیار(2006) مولفه‌های اساسی مدیریت منابع انسانی را به صورت زیر توصیف می‌کنند: توسعه تشکیلات منابع انسانی،‌ سیستم اطلاعاتی منابع انسانی، آموزش و توسعه، استخدام، روابط کارکنان و دیگر مسئولیت هایی که از طرف مدیر عامل تعیین شده است. ارزیابی عملکرد مدیریت منابع انسانی فیتزنز(1984،1995،2002) تاکید می‌کند که داده‌های کمی بخشی از عملیات روزانه سازمانهاست. بنابراین، ارزیابی در سیستم‌های کسب و کار ما نه تنها از طریق ارزیابی عملکرد، بلکه از طریق فراهم آوری ملاک و چارچوبی برای سنجش که به مدیریت در انجام مسئولیت هایش کمک می‌کند، نیز نقشی حیاتی بازی می‌کند. به طور کلی سه مرحله ارزیابی عملکرد مدیریت منابع انسانی وجود دارد: انجام ندادن هیچگونه ارزیابی ارزیابی عملکرد خدمات کارکردی مدیریت منابع انسانی تنها بر حسب مشخصات مالی و کمی ارزیابی عملکرد همه جانبه(به عنوان مثال عملکرد مدیریت منابع انسانی در کسب و رسیدن به وظایف کارکردی‌اش، و عملکرد مدیریت منابع انسانی در کمک به سازمان به منظور رسیدن به اهداف استراتژیک خود) که هم به صورت کمی است و هم به صورت کیفی. در طول دهه‌های گذشته ارزیابی عملکرد مدیریت منابع انسانی خیلی مورد توجه نبود. اما هرچه نقش این واحد و این بخش از سازمان بیشتر مورد توجه قرار گرفت و بیشتر به نقش حیاتی ان در رساندن سازمان به اهدافش پی بردند، به ارزیابی عمکلرد آن نیز توجه بیشتری جلب شد. فیتزنز(2002) متذکر شد که برای هر سیستم ارزیابی عملکرد خوب و قابل اعتماد، معیارهای اثربخش، پایگاه داده کافی، تعمق و ژرف اندیشی در درنظرگرفتن عوامل(مانند: مکان، سطح، نرخ رشد، اندازه سازمانی ، صنعت و غیره)، فرم‌ها و فرمول‌های هدفمند و گزارش ارزیابی‌ها به گونه‌ای که قانع کننده باشد لازم است. گوبمن(1998) معیارهای زیر را به عنوان معیارهایی برای ارزیابی خوب شناسایی و معرفی کرده است: متمرکز : بنابراین، این ارزیابی چیزی را ارزیابی می‌کند که مهم است؛ متوازن : بنابراین باید دیدگاههای مختلفی را در خود داشته باشد؛ استراتژیک: بنابراین متمرکز بر دستیابی به هدف در برابر مقابل حفظ کنترل است؛ ساده: بنابراین همه افراد می‌توانند آنرا درک کنند؛ قابل اجرا: بنابراین این نوع ارزیابی بر اطلاعات در دسترس پایه گذاری می‌شود. با وجود اینکه فیت‌زنز(2003) متذکر شده که تمرکز ارزیابی عملکرد مدیریت منابع انسانی نباید تنها بر کارکرد منابع انسانی باشد و باید بیشترین تمرکز را بر سرمایه انسانی گذاشت، اما بکر و همکاران(2001) بیان می‌کنند که بیشتر سیستم‌های ارزیابی که امروزه بکار گرفته می‌شود را می‌توان جزء مرحله اول (بدون هیچ سیستم ارزیابی) یا نهایتاً مرحله دوم (سیستم ارزیابی سنتی) انواع سیستم ارزیابی دانست که تنها بر ارزیابی‌های عملیاتی کمی مانند هزینه استخدام و غیره متمرکز است.و همانگونه که می‌دانیم این نوع ارزیابی بسیار با سیستم‌های ارزیابی کارآمد که ارزش افزوده کلیه کارکرد‌های منابع انسانی را می‌سنجد فاصله دارد. بکر و همکاران(2001) بیان می‌کنند که به منظور طراحی یک سیستم ارزیابی خوب باید هم به جنبه‌های مالی و هم جنبه‌های غیر مالی توجه کرد. توجه صرف به هر کدام از این جنبه‌ها، موجبات انحراف سیستم ارزیابی را فراهم می‌کند. در ادامه بیان شده که در ارزیابی و جمع اوری داده باید هم داده‌های کیفی توجه داشت و هم به داده‌های کمی. فیتزنز(2003) در این باره تاکید می‌کند که جنبه‌های کیفی را به منظور ارائه ارزیابی بهتر می‌توان به صورت کمی در اورد این مستلزم یک ارزیابی کیفی اما نه از طریق تعریف وظایف، بلکه از طریق انتخاب نتایج ویژه که منعکس کننده جنبه‌های کیفی است. از آنجایی که کیفیت، ذاتاً یک موضوع بلندمدت است، بنابراین ارزیابی عملکرد شغل، ارتقا به سطوح بالاتر و ثبات در شغل برای حداقل 6 ماه غیرممکن است و نمی توان این موارد را حداقل در شش ماه ازریابی کرد و نیاز به دوره زمانی بیشتری برای ارزیابی این موارد است. بکر و همکاران(2001) معتقدند که در بیشتر سازمانها، شکاف زیادی بین آن چیزی که در واقعیت ارزیابی می‌شود با آن چیزی که باید مورد ارزیابی قرار گیرد، وجود دارد و سازمانها باید بر دو بعد در ارزیابی خود متمرکز شوند: کنترل هزینه(کاهش هزینه‌ها در کارکرد منابع انسانی و افزایش کارایی عملیاتی بیرونی منابع انسانی)؛ ایجاد ارزش(اطمینان حاصل کردن از اینکه ساختار منابع انسانی متناسب با فرایند اجرای استراتژی در سازمان است). به عنوان مثال موقعی که سازمان تمایل به ارزیابی عملکرد مرکز تلفن دارد و تنها معیار هایی از قبیل صدای تماس ها، سرعت پاسخ گویی به تماسها، دقت در خدمت رسانی، و رضایت مشتری را انتخاب می‌کند، سازمان در حال بکارگیری یک مدل ساده‌ لوحانه‌ای است که نمی تواند سازمان را به آن چیزی که می‌خواهد برساند. و این سازمان باید معیار‌های دقیق را برای ارزیابی بکارگیرد که جنبه‌های کمی و کیفی را به صورت همزمان در نظر گرفته باشد. در این رابطه بکر و همکرانش توصیه می‌کنند که کارگزاران منابع انسانی باید به منظور ارائه ارزیابی بهتر، داده‌های در دسترس را با دقت بررسی و مورد نظر قرار دهند چرا که خیلی از داده‌های در دسترس مربوط و مناسب برای هدف ارزیابی ما نیست. داده‌های مربوط به داده‌ای گفته می‌شود که بوسیله افراد مربوط در زنجیره ارزش مورد نظر ایجاد میشود، بنابراین این منجر به ارائه ارزیابی مناسب و مربوط می‌شود. چالش‌های کلیدی مدیریت منابع انسانی برای مدیران امروز چالش های کلیدی مدیریت منابع انسانی برای مدیران امروز را می توان در سه بخش تبیین نمود. در بخش محیطی، بخش سازمانی و بخش فردی. به این معنی که مدیران در این سه حوزه در خصوص مدیریت منابع انسانی با چالش مواجه خواهند شد و به عبارت بهتر چالش هایی را که مدیران در حوزه منابع انسانی با آن مواجه می شوند را می توان به در این سه حوزه تقسیم بندی کرد. شکل زیر به خوبی این چالش ها را به تفکیک حوزه ها تقسیم بندی می کند. محیطتغییرات سریع قانون گذاری‌هارشد نقشهای کاری و خانوادگی رشد اینترنت رشد بخش خدمات و کمبود مهارتها تنوع محیط کارجهانی سازیسازمانموقعیت رقابتی: هزینه، کیفیت،ظرفیتهای متمایز برونسپاریتمرکز زدایی فناوریکوچک سازی فرهنگ سازمانیبازطراحی ساختار تیمهای خودگردانکسب و کارهای کوچکفردیتطبیق فرد و سازمان عدم امنیت شغلیمسائل اخلاقی و پاسخگویی اجتماعی فرار مغزهابهره وری توانمند سازی شکل 2-6 چالش‌های کلیدی مدیریت منابع انسانی برای مدیران امروز(استمبرگر،2002) منابع انسانی الکترونیکی برخلاف تغییر نقش‌ها و کارکردهای مدیریت منابع انسانی، موضوعات مرتبط با فناوری‌های تسهیل مدیریت منابع انسانی از طرف انجمن‌های دانشگاهی توجه کمی‌را در سال‌های اخیر به خود جلب کرده است، اما با این همه، پژوهش‌های قابل تقدیری در زمینه نقشی که فناوری اطلاعات در عرصه مدیریت منابع انسانی بازی می‌کند و این که در حال تاثیر گذاری بر عملکرد مدیریت منابع انسانی، هم به صورت مثبت و هم به صورت منفی است، صورت گرفته است. کاربرد جاری واژه مدیریت منابع انسانی الکترونیک، در برگیرنده حوزه‌های عمده مسئولیت مدیریت منابع انسانی از قبیل: جذب الکترونیک، انتخاب الکترونیک، آموزش از راه دور، مدیریت عملکرد الکترونیک، و جبران خدمات الکترونیک می‌باشد. در ادامه، ابتدا مقدمه‌ای از اجرای مدیریت منابع انسانی الکترونیک ارائه می‌شود و در ادامه کارکردهای منابع انسانی الکترونیک شرح داده می‌شود. فناوری اطلاعات بکارگرفته شده بوسیله مدیریت منابع انسانی نوع فناوری اطلاعات پذیرفته شده بوسیله مدیریت منابع انسانی در طول زمان که توسعه یافته، با عبارت‌های مختلفی بیان شده است، عبارت هایی از قبیل: سیستم اطلاعاتی منابع انسانی، سیستم مدیریت منابع انسانی، فناوری اطلاعات و توسعه منابع انسانی و نهایتاً مشهور ترین واژه عصر حاضر، منابع انسانی الکترونیک. بکارگیری فناوری اطلاعات بوسیله مدیریت منابع انسانی و خصوصا در کسب و کار امروز سازمان ها، رشد زیادی داشته است. مجریان منابع انسانی به عنوان عاملان اصلی در سازمان در بحث منابع انسانی، باید اطلاعات به موقع و دقیقی برای ارزیابی، مدیریت و پیش بینی رخداد‌های داخل سازمان داشته باشند. همسویی سیر تکامل فناوری اطلاعات و توسعه منابع انسانی در مورد رابطه فناوری اطلاعات و مدیریت منابع انسانی محققان بسیاری صحبت کرده اند. اسلیز و همکاران(2002)، معتقدند که یک همسویی بین توسعه مدیریت منابع انسانی و فناوری اطلاعات وجود دارد. آنها مخصوصا تاکید زیادی رو مطالعه تاریخچه فناوری اطلاعات و توسعه منابع انسانی دارند، چراکه این بررسی، اشکار کننده وجود یک همسویی در توسعه این دو موضوع است. فناوری اطلاعاتی که بعداً بوسیله مدیریت منابع انسانی بکار گرفته شد تا اواخر دهه 40 میلادی طراحی نشده بود(بونه،1991)، البته لازم به ذکر است که در این دوره هنوز واژه منابع انسانی اختراع نشده بود(فلتچر،2005). از سیستم‌های اطلاعاتی منابع انسانی تا منابع انسانی الکترونیکی دولبون و مارلر(2005) گزارش می‌دهند که کارکرد بیشتر سیستم‌های اطلاعاتی منابع انسانی فراهم‌آوری داده‌ها، ذخیره‌سازی آنها، ماشینی کردن اداره داده‌ها برای فعالیت‌های منابع انسانی و تبدیل داده‌های خام بدون معنی که از سیستم‌های پردازش حاصل شده به اطلاعات معنی دار برای مدیران و افرادی که به آن نیاز دارند. ویژگی منحصر به فردی که این سیستم‌ها دارند این است که مبتنی بر وب هستند و همین امر باعث می‌شود تا افرادی که به این سیستم‌ها کار می‌کنند بتوانند از هرکجا در هر زمان به اطلاعات مورد نیاز خود دست پیدا کنند. اگرچه، تفاوت اصلی این سیستم‌های اطلاعاتی منابع انسانی با منابع انسانی الکترونیکی در این مطلب است که این سیستم‌ها نمی توانند داده‌ها و اطلاعات تحلیلی تلفیقی که برای برنامه ریزی‌های پیچیده مانند کارکردهای مدیریت منابع انسانی خاص(مانند جبران خدمات و آموزش از راه دور) و حمایت از تصمیم گیری مورد نیاز است را فراهم آورند. در عوض، کارکرد فراهم آورده شده توسط چنین سیستم هایی بر اداره پایگاه‌های داده و حفظ سوابق و پیشینه متمرکز است. محققان و پژوهشگران زیادی از جمله فلتچر(2005) دیدخوشبینانه‌ای به آینده فناوری اطلاعات منابع انسانی الکترونیک دارند، چراکه همان گونه که نقش منابع انسانی در سازمان در حال تغییر است، فناوری اطلاعات نیز در حال تکامل است. وی مشاهده کرد بواسطه کمک فناوری اطلاعات، کارگزاران منابع مدیریت منابع انسانی از کارهای روزمره و فعالیت‌های روزمره رهایی یافته‌اند و بنابراین بیشتر از قبل می‌توانند زمان و انرژی خود را برکارهای استراتژیک متمرکز کنند. به عبارت بهتر، فناوری اطلاعات مدیریت منابع انسانی را قادر ساخته تا از نقش اداری به مرحله سیاست گذاری در سازمان برسند و به عنوان شریک استراتژیک مدیریت سازمان به مدیریت ارشد در سیاست گذاری کمک کنند و به عنوان یک بازیگر استراتژیک در سازمان شناسایی شوند(فلتچر، 2005). این‌ها همه نتایج کوتاه مدت بکارگیری فناوری اطلاعات در سازمان است و در بلندمدت باید ذکر کرد این فناوری می‌تواند کمک فراوانی به رشد سرمایه اجتماعی در سازمان داشته باشد که در برهه‌ای از زمان تاکید فراوانی بر این مسئله می‌شود، این مسئولیت، یعنی مسئولیت کارکنان منابع انسانی به کلیه مدیران، مجریان و کارکنان سازمان منتقل می‌شود و اکثریت ارزش سازمانی از دارایی‌های نامشهود مانند دانش ناشی خواهد شد. این تغییر جهت و این انتقال، نهایتاً منجر به افزایش ارزش زیادی به ارزش افزوده سازمان از طریق داشتن متخصصان مدیریت منابع انسانی که کارایی آنها افزایش یافته و ارزش استراتژی برای سازمان خلق می‌کنند، می‌شود. مدل مدیریت منابع انسانی الکترونیکی عاملان درونی:مدیران ارشد و صفکارکنانانجمن کارگران1.سیاست ها و استراتژی های اولیه مدیریت منابع انسانیرویکرد بروکراتیکرویکرد بازاررویکرد ارزشهای مشترک4.خروجی های مدیریت منابع انسانی الکترونیکتعهدشایستگیتناسباثربخشی2.اهداف مدیریت منابع انسانی الکترونیکبهبود بخشیدن به کارایی فرآیندهای اداریبهبود بخشیدن در خدمت به مشتریبهبود نقش استراتژیک منابع انسانی3. انواع مدیریت منابع انسانی الکترونیکعملیاتیرابطه ایتحول‌گرامحیط:رقابتتوسعه فناوریمدیریت منابع انسانی پیشرفتهبازار نیروی کارتوسعه اجتماعیکنترلها و مقررات حکومتیشکل 2-7 مدل مدیریت منابع انسانی الکترونیک(استون وهمکاران، 2006) مدل فوق، اهداف، سیاستها و استراتژیهای اولیه، انواع و پیامدهای مدیریت منابع انسانی الکترونیک را در بر می‌گیرد. این مدل دارای چهار جزء اصلی است: سیاست ها و استراتژی های اولیه مدیریت منابع انسانی اهداف مدیریت منابع انسانی الکترونیک انواع مدیریت منابع انسانی الکترونیک خروجی‌های مدیریت منابع انسانی الکترونیک سیاست ها و استراتژی های اولیه مدیریت منابع انسانی همانگونه که بیر و همکاران(1984) نیز معتقدند، مجموعه انتخابهای سیاست و استراتژی مدیریت منابع انسانی را می‌توان در سه گروه، دسته بندی کرد: سیاست بروکراتیک، سیاست بازار و سیاست ارزشهای مشترک. هر کدام از این سیاست‌ها با توجه به حوزه‌های سیاست مدیریت منابع انسانی از جمله تاثیر کارکنان، جریان پاداشها و سیستم‌های کار، از دیگری متمایز شده است. سیاستهای بروکراتیک به طور ویژه در سازمانهایی یافت می شوند که در محیطهای ایستا عمل می کنند و سیاست بازار اغلب در سازمانهایی دیده می شود که در بازارهایی با تغییرات شدید فعالیت می‌کنند و به سرعت به تغییرات محیط خود عکس‌العمل نشان می دهند. سرانجام، سیاست ارزشهای مشترک را می‌توان درسازمانهایی یافت که کاملاً به کیفیت و خلاقیت و نوآوری تکیه دارند. تخصص کارکنان در چنین سازمانهایی در موفقیت این سازمانها حیاتی و سرنوشت ساز است. اهداف مدیریت منابع انسانی الکترونیک َْچه اهدافی، ذینفعان را موقعی که درباره مدیریت منابع انسانی الکترونیک تصمیم گیری می کنند، هدایت می‌کند و جهت می‌دهد؟ در پاسخ به این سوال، لپاک و اسنل(1998) اشاره به چهار الزام و فشار برای مدیریت منابع انسانی الکترونیک می‌کنند. اول از همه، اینکه از واحدهای منابع انسانی خواسته می شود تا بر پرسش‌های استراتژیک متمرکز شوند. ثانیاً، این واحدها نیاز دارند که در سیاست گذاری و اقدامات عملی انعطاف‌پذیر باشند. سوماً، واحدهای مدیریت منابع انسانی باید به طور کارا کار کنند و از هزینه ها آگاه باشند. نهایتاًً، واحدهای مدیریت منابع انسانی باید نسبت به مدیریت و کارکنان خدمت‌گرا باشند. و به طور خلاصه، واحدهای منابع انسانی باید متمرکز بر استراتژی، انعطاف پذیر، کارآ و مشتری گرا باشند و همه اینها را به طور همزمان داشته باشند. برمبنای این الزامات، می توان اینگونه درباره اهداف و دلایلی که سازمانها در جهت مدیریت منابع انسانی الکترونیک قدم می گذارند، نتیجه گیری کرد که چهار الزامی که لاک و اسنل(1998) بیان کردند، آغاز خوبی است اما به عقیده روئل و همکاران می توان آنها را به سه نوع هدف دسته بندی کرد: بهبود گرایشات استراتژیک مدیریت منابع انسانی؛ کاهش هزینه ها و کسب کارایی؛ بهبود خدمات مشتریان. انواع مدیریت منابع انسانی الکترونیک مدیریت منابع انسانی الکترونیک یک مرحله ویژه در توسعه مدیریت منابع انسانی نیست، بلکه یک انتخاب برای دیدگاه مدیریت منابع انسانی است. رایت و دیر(2000) بین سه حوزه مدیریت منابع انسانی که سازمان می تواند انتخاب کند، تفاوت قائل شده اند: مدیریت منابع انسانی تبادلی، مدیریت منابع انسانی سنتی و مدیریت منابع انسانی تحول آفرین. البته لپاک و اسنل نیز تقسیم بندی مشابهی را ارائه کرده اند: مدیریت منابع انسانی عملیاتی، مدیریت منابع انسانی رابطه ای و مدیریت منابع انسانی تحول گرا(که توضیح آن در بخش قبلی گذشت). خروجی های مدیریت منابع انسانی الکترونیک مدیریت منابع انسانی الکترونیک در دیدگاههای اخیر راهی برای تفکر درباره‌ی بکارگیری استراتژیها و اقدامات مدیریت منابع انسانی است. براین اساس سازمان انتظار دارد که به اهداف ویژه زیر دست پیدا کند: توسعه گرایشات استراتژیک منابع انسانی، توسعه رضایت و تمرکز بر مشتری، کاهش هزینه ها و یا افزایش کارایی. بیر و همکاران(1984) میان چهار خروجی ممکن تفاوت قائل شده‌اند: تعهد بالا، شایستگی بالا، اثربخشی هزینه و تناسب بالاتر. از نظرآنها تعهد بالا، عبارت از نیروی کاری است که برانگیخته شده و آگاهانه در پی تعامل با مدیریت ارشد درباره تغییرات ایجاد شده در محیط و همچنین اثری که می تواند بر درون سازمان بگذارد، است. در مورد خود منابع انسانی این بدان معنی است که باید قادر باشد نقش عامل تغییر را بازی کند. تعهد بالا به سطح بالایی از اعتماد میان مدیریت و نیروی کار اشاره دارد. شایستگی بالا به قابلیت های کارکنان در یادگیری وظایف و نقشهای جدید اشاره دارد، البته در صورتی که شرایط مورد نیاز وجود داشته باشد. سرانجام تناسب بالاتر به درون سازمان اشاره می‌کند، تناسب بین سیستم پاداش و ورودی و خروجی کارکنان. اجرای فعالیت های منابع انسانی الکترونیکی واقعیت این است که، همه چیز وابسته به استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی است، استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی متفاوت، نیازمند طراحی‌ها و تاکیدات متفاوتی بر سیستم‌های منابع انسانی الکترونیک است.که‌هو و همکاران(2005) متذکر می‌شوند که فرهنگ کلی سازمان و استراتژی منابع انسانی تعیین کننده روش و سبک استفاده‌ی سازمانها از سیستمهای منابع انسانی الکترونیک است. برنامه‌های الکترونیکی هم می‌تواند به عنوان بخشی از برنامه‌های وسیع از فرایندهای و سیستم‌های منابع انسانی بکار گرفته شوند و هم به عنوان یک سیستم مستقل منابع انسانی. به هر حال، سازمانها نیاز به توسعه اصول راهنمای مرتبط با مباحث و موضوعاتی که در ادامه بیان می‌شوند، دارند. مدیریت ریسک مرتبط با استخدام تصمیم گیری در مورد خرید یا ایجاد فناوری اطلاعات منابع انسانی داخلی و فراهم آورندگان آن تخصص منابع انسانی در مقابل اتوماسیون در فرایند ارزیابی از طریق بکارگیری فناوری اطلاعات کارکردهایی که سیستم برای حمایت می‌خواهد طراحی کند. مالکیت تلفیق ارزیابی از طریق فناوری اطلاعات با دیگر سیستمها و فرایندهای منابع انسانی فرایندهای بازار آزاد در مقابل فرایندهای تدوین شده. امروزه در مدیریت ریسک، اعتماد زیادی به سیستم اطلاعاتی وجود دارد. این سیستم‌های می‌توانند هم به منظور نظارت بر کارمندان به منظور حصول اطمینان از وجود مهارت‌های مورد نیاز و هم به منظور اطمینان از کیفیت نیروی انسانی بکار گرفته شوند. که‌هو و همکاران(2005) گزارش دادند که به همان نسبتی که بکارگیری سیستم‌های اطلاعاتی در حال افزایش است، تمایل برای خرید به جای ایجاد ٱن در سازمان در حال افزایش است. برای فرایندهای مدیریت منابع انسانی معمولی و متعارف، گروه‌های فناوری اطلاعات منابع انسانی داخلی توانایی کمتری به منظور رقابت با سایر سازمانهای توسعه یافته دارند. که‌هو و همکاران(2005) نتیجه گرفتند که به طور روز افزونی احتمال اینکه سازمانهای بیشتری، خرید را به منظور پاسخگویی به پیشرفت‌های بکارگیری سیستم‌های اطلاعاتی در سازمان، به ایجاد ترجیح دهند، بیشتر است و این اقدام به نظر اقتصادی تر، اثربخش تر و عملی‌تر به نظر می‌رسد. پس از اینکه سازمان تصمیم گرفت که نیاز خود را از طریق ایجاد یا خرید تامین کند، تصمیم حیاتی بعدی، این است که چه تخصص کارکردی مدیریت منابع انسانی (به عنوان مثال ارزیابی، جبران خدمات و یا آموزش و غیره) سازمان نیاز دارد که باید از طریق این سیستم‌ها تامین شود. حداقل سازی حمایت متخصص مدیریت منابع انسانی در همه فرآیندهای مدیریت منابع انسانی، هدف نهایی منابع انسانی الکترونیک است. که‌هو و همکاران(2005) به سازمانها اخطار دادند که از نقطه نظر موفقیت بلند مدت، بهترین پاسخ این نیست سازمان تاحدی فناوری را بکار گیرد که از لحاظ فنی امکان پذیر است، زیرا در زمینه‌ی تخصصی بالایی شبیه به مدیریت منابع انسانی، هم تخصص و هم پاسخگویی و مسئولیت مهم است، تصمیمات، پیشنهادات و مشاوره هایی که مدیریت منابع انسانی ارائه می‌کند از وظایف و مسئولیت‌های مدیریت منابع انسانی است که ضرورتاً در تخصص آنها ریشه دارد. کارمند یابی وجذب الکترونیکی از طریق وب سایت‌های سازمان، نرم‌افزارهایی که می‌توان بکار گرفت و پیوند دادن استراتژی جذب به بازار نیروی کار خاص(به عنوان مثال، مهندسانی با یک ویژگی خاص یا متقاضیان شغلی که به دو زبان مسلط هستند) و از طریق بکار گیری وب سایت‌های خاص، امروزه بین 70 تا 90 درصد از سازمانهای بزرگ، سیستمهای جذب الکترونیک را بکار می‌گیرند و پیش بینی شده که این رقم به بیش از 95 درصد در آینده‌ای نه چندان دور برسد(کپلی، 2001؛ کدار، 2003). با این همه، بسیاری ازسازمانها معتقدند که سیستم‌های جذب الکترونیک، توانایی سازمانها برای جذب اثربخش را افزایش می‌دهد چرا که به آنها این توانایی را می‌دهد تا به بازار نیروی کار وسیعتری دسترسی داشته باشند. پژوهش‌های مختلف نشان می‌دهد که جذب الکترونیک تنها تعداد افراد متقاضی را افزایش می‌دهد به عبارت بهتر بازار و سیعتری را نسبت به سیستم‌های جذب سنتی در اختیار سازمان قرار می‌دهد اما از لحاظ کیفیت، ضرورتاً کیفیت جذب را افزایش نمی دهد.(چپمن و وبستر، 2003؛ گلنکی، 2002). مک‌مانوس و فرگوسن(2003)، گلکی(2002)، زاسمن و لاندیس (2002) بحث می‌کنند که تفاوتهای سنی، جنسیت و اخلاقی در تعامل و بکارگیری منابع جذب آنلاین وجود دارد. بنابراین، سازمانها نباید جذب آنلاین را به عنوان تنها منبع جذب بکارگیرند. دیگر تجزیه و تحلیل‌ها نیز درباره‌ی پیامدهای ناخواسته و سوء عملکرد کاربرد چنین سسیتم هایی بحث کرده‌اند(استون، استون-رومرو و لوکاس‌زووسکی، 2003)، در حقیقت، داده‌ها در سیستم‌های کامپیوتری شده می‌تواند به راحتی با دیگر سیستم‌ها تلفیق شود.در این زمینه استون و همکاران(2005) سه چالش خصوصی کلیدی را بیان می‌کنند: دسترسی غیر مجاز به داده ها؛ افشای غیر مجاز داده ها؛ فقدان سیاست حفظ اسرار. سیستم‌های جذب الکترونیک اغلب این امکان را برای افراد درونی و بیرونی سازمان فراهم می‌آورد تا به اطلاعات پرسنلی(به عنوان مثال: آدرس، توانایی مالی فرد و اطلاعات مالی فرد، کدهای امنیتی و اطلاعات پزشکی) متقاضیان شغلی دسترسی داشته باشند. دیکسون(2003) در تحقیق خود دریافت که تنها 10 درصد از سازمانهایی که وی مورد بررسی قرار داده، سیاست حفظ اسرار شخصی که بکار می‌گرفتند مطابق با استانداردهای ایالتی بود. نتایج پژوهش وی، حکایت از وجود این برنامه‌ها دارد اما در ضمن نشان می‌دهد باز هم با وجود آن، از لحاظ امنیتی امکان دسترسی به اطلاعات شخصی ممکن است برای سایرین وجود داشته باشد. انتخاب الکترونیکی به طور کلی می‌توان سه هدف را از بکار گیری فناوری اطلاعات در سازمان ذکر کرد(که‌هو، 2005): حداقل سازی هزینه ها حداکثر سازی بهره گیری از سرمایه انسانی برای اینکه سازمان قادر به ادامه فعالیت در دراز مدت بشود که این مطلب اشاره به تمایل و توانایی سازمان، نه تنها برای حفظ و نگهداری سیستم‌های الکترونیکی دارد بلکه به رشد و نمو سیستم برای پاسخگویی به نیازهای سازمان متناسب با تغییراتی که رخ می‌دهد نیز دارد. هدف از بکار گیری سیستم‌های الکترونیکی در انتخاب همان پیگیر هدف‌های فوق است. در خلال، اداره کردن حداکثر‌سازی بهره گیری از سرمایه انسانی، سازمانها نیازمند طراحی دو مقیاس در سیستم انتخاب هستند: سرمایه که به نمایندگی از هر شخصی در کل فرایند مورد بررسی قرار می‌گیرد(شامل نمره‌های کتبی، نمره‌ی آزمون مصاحبه، کیفیت رزومه، نتایج بررسی سابقه فرد، نتایج بررسی آزمونهای پزشکی، و هر نوع آزمون دیگر از مهارت، تجارب و توانایی‌های فرد). وسعت نتایج فرآیند در تصمیمات که بهره گیری از آن سرمایه را حداکثر می‌کند(به عنوان مثال، تفاوت بین معدلهای آزمون‌های کتبی برای نامزد انتخاب شده با معدل کلیه افراد و نامزدهای شغل، درصد نامزدهای شغلی که حداقل شرایط لازم را برای تصاحب شغل دارند). سازمانها همچنین نیاز به توانا شدن در توانایی حفظ و نگهداری بلند مدت از طریق تاکید بر مالکیت روشن، استراتژی تامین ذخیره، سهم کسب و کار، رضایت کاربر، و حمایت تخصصی دارند. با توجه به اجرا، که‌هو و همکاران(2005) گزارش دادند که امروزه سازمانهای بیشتری ترجیح می‌دهند که از سیستم‌های انتخاب الکترونیکی استفاده کنند و دلیل آنرا ویژگی‌های جذاب و خوشایند سیستم‌های منعطف و تخصصی می‌دانند. جدول نقاط تصمیم انتخاب الکترونیکی مقایسه‌ای روشن در میان سه روش متفاوت در اجرای انتخاب الکترونیکی است که توسط که‌هو و همکارانش انجام شده است: (1) تقاضاهای شغلی مبتنی بر کامپیوتر غیر شبکه‌ای محلی، (2)معیارها(ماژولهای) جدید در داخل یک سیستم سازمانی موجود(سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت منابع انسانی) یا به عنوان یک تقاضای شبکه خصوصی داخلی(3) تقاضاهای اینترنتی که از طریق فراهم آورندگان خدمات تقاضا‌ها انجام می‌شود. البته بسیاری از محققان بیان کرده‌اند که یکی از متغیر‌های موثر در بکار گیری از سیستم‌های انتخاب الکترونیک،‌میزان حمایتی است که فروشنده آن برای سازمان فراهم می آورد. جدول 2-3 نقاط تصمیم انتخاب الکترونیک جدول e-Selection Decision Points4Lee. Irene A(2008)”Relationship Between The Use Of IT and Performances Of HRM” Dissertation Presented to the Graduate Faculty of the Marshall Goldsmith School of Management Alliant International University San Diego.گزینه‌های فناوریApplication Service Providerاینترانتمبتنی بر کامپیوتر بدون شبکه محلیملاحظاتبالامتعادلکمهزینهبالابالاکممتمرکز سازی مرکز دادهراحتراحتسختسهولت بزور رسانیراحتمتعادلسختحمایتسریعمتعادلمتعادلخط زمان اجرامتعادل-راحتمتعادل-راحتسختتلفیق با دیگر سیستم‌های منابع انسانیکمبالامتعادل-راحتتقاضا برای منابع فناوری اطلاعات داخلی یادگیری از راه دور نیاز به بروز رسانی دانش، مهارت و توانایی های کارگران و کارمندان و همچنین به منظور آماده نمودن آنها برای رویارویی با چالش‌های جدید، سازمانها را به این سمت سوق داده که نیاز به بکارگیری آموزش از راه دور دارند. از زمانی که اینترنت آغاز به کار کرده، رشد بسیار زیادی در بکار گیری آموزش از راه دور در سازمانها رخ داده است و در واقع هر روز بر شدت آن افزوده می‌شود(سالاس و همکاران، 2005). تا سال 1999 کلاً سازمانها چیزی در حدود 3 میلیارد دلار را صرف این کار کرده بودند اما این رقم در سال 2000 به حدود 8.2 میلیارد دلار رسید که نشان دهنده یک جهش چشمگیر در این زمینه است(مو و بلوجت، 2000). محبوبیت و شهرت آموزش از راه دور به خاطر مزایایی بود که برای سازمانها فرآهم می‌آورد. این مزایا شامل: سهولت بکارگیری، انعطاف پذیری و کاهش هزینه‌ها می‌شود. هورتون(2000) متذکر می‌شود که توسعه رسانه‌های ارتباطی الکترونیک و کامپیوترها، موانع زمانی و مکانی آموزش را حذف کرده و موجب شده تا در هر مکان و در هر زمان این امر امکان پذیر شود. بعلاوه، غیر از آموزش مبتنی بر وب، ماهواره ها، ویدئو، صوت و ابزارهای چند رسانه ای که برای برنامه‌های توسعه سازمانی بکار گرفته شده اند، این امکان را برای سازمانها فراهم می‌کنند تا به صورت همزمان کلیه کارکنان را در کل جهان آموزش دهند(لئونارد،1996). با توجه به بحث اثربخشی-هزینه، کوزلووسکی و همکاران(2001) معتقدند که آموزش از راه دور می‌تواند به صورت موثری هزینه‌های غیر مستقیم آموزش را کاهش دهد(به عنوان مثال می‌توان به هزینه‌های مرتبط با سفرهای آموزشی اشاره کرد) که گاه تخمین زده شده و تجربه شده که تا حدود 80 درصد از هزینه‌ها را کاهش می‌دهد. گیل(2000) گزارش می‌دهد که شرکتی مثل سیسکو سیستم تا حدود 40 تا 60 صرفه جویی از بعد هزینه در این زمینه داشته و سایر محققان از جمله برایتون(2001) و مولیچ(2004) و همچنین هورتون این مطلب را در سایر سازمانها نیز تایید کرده اند. با این همه، بسیاری از محققان پیشنهاد می‌کنند که یادگیری از راه دور همیشه اثربخش‌تر از یادگیری سنتی نیست(علوی و همکاران،1997؛ وبستر و هکلی،1997؛راسل،1999)؛ گیل(2003) حتی پیشنهاد می‌کند که اگر یادگیری از راه دور بدرستی اجرا نشود، می‌تواند برای سازمان هزینه‌برتر و زیان‌آور برای توسعه سازمانی باشد. شاید این امر بدین دلیل است که برنامه‌های آموزش از راه دور، همیشه با توجه به استانداردها و رویه‌های تجربی آزموده شده گسترش نمی یابند بلکه در عوض موضوعاتی که باید آموزش داده شوند به راحتی و خیلی آْسان به نرم‌افزار پاور پونت یا واژه پرداز وورد منتقل شده و بر روی وب سایت سازمان قرار می‌گیرد.(بارتون،2001) یا گاهی از برخی برنامه هایی که هیچ تناسبی با فرهنگ و نیاز کارکنان ندارد، استفاده می‌شود(سالاس و همکاران، 2005). از دید سالاس و همکارانش(2005)، یادگیری از راه دور یک مفهوم وسیع‌تر از آموزش الکترونیکی است که در واقع هم شکل الکترونیکی و هم شکل غیر الکترونیکی آموزش را در بر می‌گیرد(کاپلان-لیسرسون، 2002)، آنها همچنین رهنمودهایی برای طراحی و ارائه سیستمهای یادگیری از راه دور ارائه می‌کنند: سازمان تنها زمانی باید آموزش از راه دور را بکار گیرد که مطمئن است که به اهدافی که باید برسد، از این طریق خواهد رسید؛ فرایندهای شناختی انسان باید موقعی که سازمانها برنامه‌های آموزش از راه دور را طراحی می کنند، حتماً در نظر گرفته شود(برای مثال، مربیان باید از برنامه‌های پر طراوت استفاده کنند و همچنین عکس‌ها و صداهایی را برای پویا نمودن ابزار آموزشی خود بکارگیرند و همچنین باید متون خود را به صورت خلاصه ارائه نمایند)؛ بکارگیری شکلهای رسانه‌ای و بازی‌های یادگیری؛ در صورت امکان، آموزش از راه دور را با آموزش کلاسی ترکیب کنند تا بتوانند از مزایای هر دو نوع آموزش بهره گیرند(یعنی هم به اثربخشی، هم به دردسترسی بودن و هم به مزایای تعاملات رو در رو و اجتماعی سازی دست یابند). مدیریت عملکرد الکترونیکی کردی و میلر(2005) معتقدند که اگرچه بهبود عملکردی که از طریق بکارگیری فناوری اطلاعات حاصل می‌شود، استاندارد عملکرد مورد پذیرش را تغییر می‌دهد ، اما هنوز رضایت از ارزشیابی به عنوان یک نگرانی برای سازمانها باقی مانده است و این ربطی به نوع و میزان فناوری بکار گرفته شده ندارد، چه موقعی که فناوری تنها یک ماشین ابتدایی برای فرایند بازخورد است یا حتی زمانی که فرایند ارزشیابی بدلیل بازخورد عملکرد با کیفیت بالا به عنوان یک عامل حیاتی که می‌تواند به سازمانها کمک کند تا کارکنان خود را حفظ و نگهداری کنند، برانگیزانند و توسعه دهند، شناسایی شده باشد، به طور کلی این نتایج زمانی رخ خواهد داد که کارکنان یک رضایت نسبی از فرایند ارزشیابی عملکرد داشته باشند و آنها احساس رفتار برابر با خود را از طرف کارفرما در طول فرایند ارزشیابی داشته باشند(ایلگن و همکاران،1979). فناوری از طریق کمک به مدیریت عملکرد از دو راه، به رضایت ارزشیابی کمک می‌کند(کردی و میلر،2005): فناوری، ارزشیابی عملکرد افراد را از طریق نظارت کامپیوتری تسهیل می‌کند، البته این تسهیل به گونه‌ای باید باشد که مزاحمتی برای افراد فراهم نکند و تنها از طریق جمع آوری اطلاعات عملکرد وظیفه‌ای افراد صورت گیرد. به عنوان مثال،‌ داده‌های جمع آوری شده از مرکز تلفن یا داده‌های شغلی از قبیل نرخ خطا، زمان صرف شده برای انجام کار، تعداد تماس‌های تلفنی و غیره ، داده هایی هستند که هم می‌تواند در محتوی شغلی و هم در محتوی ارزیابی مورد استفاده قرار گیرد؛ فناوری به عنوان ابزاری برای تسهیل فرایند تهیه گزارش یا تولید بازخورد عملکرد بکارگرفته می‌شود. هاک(1994) در مطالعات خود دریافت که گزارش‌های عملکرد کامپیوتری شده، کار در حدود 10 میلیون کارگر و کارمند را در سال 1993 در ایالات متحده ارزشیابی می‌کند؛ استانتون و برنرفارل(1996) تخمین زدند که در پایان قرن بیستم این رقم به 27 میلیون کارگر برسد، در همین حال، کادرون(1994) گزارش می‌دهد که شرکت‌های با فناوری بالا شبیه به مایکروسافت یا جنرال الکتریک، سرانجام به نقطه‌ای خواهند رسید که تمام ارزشیابی‌های آنها به صورت آنلاین صورت خواهد گرفت که البته امروزه این سیستم در بسیاری از سازمانها در حال اجراست. این روند به صورت روشنی بر ویژگی‌های جذابی از این دست سیستم‌ها که در ادامه بیان خواهد شد، پایه گذاری شده است: صرفه جویی در زمان، منابع و هزینه ها(به عنوان مثال صرفه جویی در کاغذ، زمانی که سازمان به سمت سیستم‌های بدون کاغذ حرکت می‌کند) درستی و صحت(به عنوان مثال، در خواست پاسخهای صادقانه تر، در مقایسه با زمانی که تماس‌ها به صورت رو در رو صورت می‌گیرد)؛ فراوانی(برای مثال، سازمانها در یک اقدام، کارکنان بیشتری را ارزیابی می‌کنند)؛ حوزه نظارت وسیع تر. مدیران همچنین احساس می‌کنند که از طریق بکارگیری نظارت عملکرد کامپیوتری شده، مزایای زیادی به خاطر بهبود کارایی، کسب خواهند کرد(کردی و میلر، 2005). بعلاوه، کردی و میلر(2005) رهنمودهایی برای سازمانها و کارگزاران مدیران منابع انسانی برای استفاده بهتر از این دست سیستم ها، ارائه کردند: رضایت کارمندان را از طریق بررسی‌های دوره‌ای یا گروه‌های متمرکز مورد نظارت قرار دهند و زیر نظر داشته باشند. آموزش‌های رسمی باید برای بکارگیری سیستم‌ها به افراد داده شود تا در استفاده از آنها احساس راحتی و سهولت کنند. چنین سیستم‌های کامپیوتری باید با مدیریت وسیعتر مبتنی بر هدف ترکیب شود. باید به عوامل موثر بر عملکرد کارکنان مانند ویژگی‌های جمعیت شناختی مانند شخصیت فرد، توجه شود. کوتاه سخن اینکه،‌تنها بدلیل اینکه فناوری ابزار‌های در دسترسی فراهم می‌آورد، نباید آنها به عنوان یک ابزار عملکرد عملیاتی پذیرفت. سازمان‌ها و کارگزارن منابع انسانی باید بکارگیری تجزیه و تحلیل شغلی سراسری را به جای انتخاب معیارهای عملکرد مبتنی بر کمک فناوری که واقعاً مرتبط با سازمان نیست، ادامه دهند. جبران خدمات الکترونیکی دولمون و مارلر(2005) بیان کردند که کاهش در روابط استخدام مادام العمر و بازار کار داخلی، بعلاوه تمایل به ساختار سازمانی تخت که از دهه 90 میلادی شروع شد، تاثیری که سیستم‌های جبران خدمات در جذب و انگیزش نیروی کار داشت را افزایش داده است. این افزایش، پیوند نزدیک‌تری با بازار کار بیرونی ایجاد خواهد کرد و همچنین ابزارهایی برای آگاهی سریعتر از تغییرات در جبران خدمات در جهت حفظ رقابت و جذابیت سازمان برای متصدیان فعلی و کارکنان آینده فراهم خواهد آورد. جبران خدمات الکترونیک، رویکردی مبتنی بر وب، برای طیف وسیعی از ابزار‌های جبران خدمات ارائه می‌کند که سازمان را قادر می‌کند تا اطلاعات و داده‌های مربوط به جبران خدمات را جمع آوری ، انبار، دستکاری، تجزیه و تحلیل، بکارگیری و توزیع کنند.(دولبون و مارلر، 2005). بر خلاف نرم‌افزارهای جبران خدماتی که در گذشته وجود داشت، ابزارهای جبران خدمات الکترونیک به جای اینکه مبتنی بر شبکه سرور خدمتگذار یا مبتنی بر کامپیوتر خودکفا باشد، مبتنی بر وب است. این ویژگی این امکان را برای افراد فرآهم می‌آورد تا به صورت الکترونیک با استفاده از بکارگیری اینترنت از نرم‌افزارهای توزیع شده، به پایگاههای داده و ابزارهای تحلیلی در هر کجای دنیا که باشند، دسترسی داشته باشند. با بکار گیری ابزارهای جبران خدمات الکترونیکی، مدیران و کارگزاران منابع انسانی بیشتر به این امر توجه خواهند کرد که می توان سیستم های جبران خدمات را برای غلبه بر چالش های جاری بکارگرفت و به مسئله همترازی و همسویی سیستم های جبران خدمات با مدیریت استراتژیک سازمان و بحث عدالت رویه‌ای و توزیعی در سازمان در طراحی طرح های حقوق و دستمزد بیشتر توجه می‌کنند. دوبلبون و مارلر(2005)، سه روش کلیدی که ابزارهای جبران خدمات الکترونیکی به متخصصان مدیریت منابع انسانی در محیط پویا و رقابتی کمک می‌کند را به شرح ذیل ذکر می‌کنند: افزایش دسترسی به اطلاعات جبران خدمات مورد نیاز؛ به عنوان مثال، پایگاههای داده‌ی مدیریت دانش، بهترین رویه‌های داخلی و بیرونی، طرح‌های رعایت برابری و انصاف فردی، اطلاعات رقابتی که به سادگی و در زمان مورد نیاز بدون نیاز به کارکنان فناوری اطلاعات اختصاصی و بدون هیچ ابزار فناوری اطلاعاتی پیچیده در دسترس است. دسترسی 24 ساعته مدیران و کارکنان به اطلاعات جبران خدمات مورد نیاز خود که برای انجام کار به آن نیاز دارند و همچنین در تصمیم گیری‌ها کاربرد دارد؛ تسهیل در انجام وظایف بروکراتیک طاقت فرسا از طریق معرفی فرآیند اطلاعات و جریانات کاری سودمند. با توجه به امکاناتی که این سیستم‌ها فراهم می‌آورد، و با در نظر گرفتن سایر شرایط، می‌توان انتظار داشت که بهره‌وری کارگزاران و متخصصان مدیریت منابع انسانی افزایش یابد. این محققان همچنین متذکر می‌شوند که، چه سیستم جبران خدمات به صورت دستی باشد و چه به صورت کامپیوتری شده، باید همیشه این سه هدف اصلی را دنبال کند: برابری و مساوات درونی(ارزش نسبی مشاغل در سازمان)؛ برابری و مساوات بیرونی(رقابت بیرونی)؛ و برابری و مساوات فردی (شناسایی و پاداش دهی به افراد بر اساس سهمی که آنها در سازمان دارند). مدل مفهومی تحقیق مدل مفهومی این تحقیق از رساله دکتری ایرنه لی گرفته شده که در سال 2008 در مدرسه مدیریت مارشال گدل اسمیت در ایالت کالیفرنیا دفاع شده است. این کار پژوهشی از معدود کارهایی است که در زمینه کاربرد فناوری اطلاعات در مدیریت منابع انسانی انجام شده است و شاید بتوان ادعا کرد که تحقیق زیادی در این زمینه انجام نشده و به همین دلیل، محقق در این پژوهش مدل این پژوهش را به عنوان مدل خود انتخاب کرده و با بومی کردن آن و متناسب کردن شاخص‌های آن متناسب با شرایط محیطی و بومی ایران، مورد بررسی قرار داده است. در ادامه مدل انتخاب شده به تفصیل مورد بررسی قرار خواهد گرفت. شکل 2-5 مدل مفهومی پژوهش(لی ، 2008)654685278130شکل 2-5 مدل مفهومی پژوهش را به تصویر می‌کشد. ابعاد عملکرد مدیریت منابع انسانی مبتنی بر کار بکر و همکاران(1997) است. به منظور ارزیابی عملکرد مدیریت منابع انسانی از شاخص‌های ارائه شده بوسیله فیت‌زنز(2002) استفاده شده است و نهایتا به منظور سنجش کاربرد فناوری اطلاعات و بررسی ویژگی‌های مرتبط با آن از تحقیقات والکر(1982،1992) و دولبون و مارلر(2005) استفاده شده است. در ادامه مدل ارائه شده در این پژوهش و شاخص‌های سنجش هر یک از متغیر‌های آن به تفصیل شرح داده خواهد شد. همانطور که مشخص است، مدل شامل عملکرد مدیریت منابع انسانی، فناوری اطلاعات، و عملکردهای سازمانی می‌شود. از طریق بکارگیری فناوری مدیریت منابع انسانی الکترونیک، کارگزاران مدیریت منابع انسانی عملکرد بهتری را ارائه خواهند کرد. همانگونه که در فرضیات آمده و ادبیات تحقیق نیز از آن پشتیبانی می‌کند: هر چه اهمیت درک شده از کاربرد فناوری اطلاعات بیشتر باشد ، فناوری اطلاعات به میزان بیشتری در سازمان به کار گرفته می‌شود. در ادامه شاخص‌ها و مشخصه‌های هر یک از متغیر‌های مدل به تفصیل بیان می شود. شاخص‌ها در ارزیابی هر کدام از متغیرها به منظور سنجش هر متغیر، با توجه به ادبیات موجود شاخص‌هایی استخراج شده است که در ادامه برای هر متغیر به صورت مجزا بیان می‌شود. شاخص‌هایی در ارزیابی کاربرد فناوری اطلاعات در این پژوهش، محققان یک متغیر مستقل را به منظور ارزیابی کاربرد فناوری اطلاعات در سازمان پذیرفته اند: "ارزیابی آن مشخصه‌های فناوری اطلاعات که در سازمان وجود دارد". در این پژوهش به منظور بررسی کاربرد فناوری اطلاعات، محققان هشت ویژگی کلیدی را به عنوان مبنا انتخاب کرده اند: حمایت مدیریت ارشد از کاربرد فناوری اطلاعات در سازمان میزان بودجه و سرمایه‌گذاری سازمان بر کاربرد فناوری اطلاعات کیفیت پرسنل فناوری اطلاعات سازمان میزان ماشینی بودن سیستم‌های منابع انسانی الکترونیک سازمان میزان یکپارچه سازی سیستم منابع انسانی الکترونیک سازمان انعطاف پذیری سیستم منابع انسانی الکترونیک سازمان دسترسی پرسنل مدیریت منابع انسانی به سخت افزار و نرم‌افزار موجود میزان مقبولیت و حمایت پرسنل منابع انسانی از کاربرد فناوری اطلاعات (فیتزانز، 2002) حمایت مدیریت ارشد سازمان از کاربرد فناوری اطلاعات در سازمان تصور غلطی امروزه در بسیاری از سازمانها حاکم است و آن این است که با بکارگیری ابزارهای فناوری اطلاعات در سازمان تمام مشکلات سازمان به راحتی حل میشود و به صورت ویژه در بخش منابع انسانی تمام مشکلات مدیریت منابع انسانی حل خواهد شد. دولبون و مارلر(2005) در این باره متذکر می‌شوند که تمام ابزارهای مبتنی بر وب به اندازه‌ای که داده‌ها را در دسترس قرار می‌دهند خوب هستند و این به این معنی است که باید در خود سازمان نیز تعهدی به منظور گردآوری، مدیریت، و نگهداری داده‌های صحیح و مرتبط وجود داشته باشد. سازمانها باید به این منظور و به منظور بهره گیری مناسب از فناوری اطلاعات، برنامه ریزی دقیق و سرمایه‌گذاری خردمندانه‌ای برای ایجاد این تعهد و اگاهی در فرهنگ سازمانی انجام دهند و این تنها زمانی میسر می‌شود که مدیریت ارشد سازمان از آن حمایت کند و قصد انجام اقداماتی در این مسیر را داشته باشد. کیوتال و فالبه(2005) دلیل دیگری برای اینکه به حمایت و تعهد مدیریت ارشد به منظور تضمین موفقیت مدیریت منابع انسانی الکترونیک نیاز است، بیان می‌کنند: مسلماً مدیریت ارشد هنگامیکه رقابت در سازمان بین واحدهای مختلف برای جذب منابع رخ می‌دهد بیانیه‌های مهم و حیاتی می‌تواند در کنترل اوضاع داشته باشد. در همین زمینه، ویل و رز(2004) بیان می‌کنند که مدیریت ارشد سازمان باید فعالیت موثر بیشتری برای حمایت و همچنین مطلع کردن کارمندان از حمایت خود از قبیل تشکیل کمیته اجرای فناوری به مانند تیم‌های تصمیم گیری به منظور تعریف اصطلاحاتی شبیه به اصول، ساختار، زیرساخت، کاربرد، قدرت و اختیار، ‌مالکیت و سرمایه‌گذاری و همچنین به منظور نظارت بر اجرا و بازنگری با حداکثر حساسیت انجام دهند. میزان بودجه و سرمایه‌گذاری سازمان بر کاربرد فناوری اطلاعات کیوتل و فالبه(2005)، در سال 2005 گزارش دادند که حمایت مالی بلند مدت در طول فرایند یکی از عوامل عمده موفیقت سیستم‌های منابع انسانی الکترونیک است. بدون بودجه و حمایت مالی استراتژیک و سرمایه‌گذاری واقعی بر ایجاد سیستم منابع انسانی الکترونیک، هیچ نتیجه شایسته و مناسبی حاصل نخواهد شد. در زمینه حمایت مالی، ویل و رز(2004) پیشنهاد می‌دهند که: (1) مدیران باید بر نقش استراتژیکی که فناوری اطلاعات در سازمان بازی می‌کند، متمرکز شده و تامین مالی وسیعی به گونه‌ای که فناوری اطلاعات را برای انجام اهدافش تواناسازد، فراهم اورد و (2) همچنین مدیران باید یک پورتفویی از سرمایه‌گذاری بر فناوری اطلاعات سازمان داشته باشند. کیفیت پرسنل فناوری اطلاعات محققانی مانند که‌هو و همکاران(2005) بر اهمیت منابع داخلی فناوری اطلاعات تاکید می‌کنند و بیان می‌کنند که این منابع داخلی شامل دانش و تخصص پرسنل فناوری اطلاعات، به عنوان معیار مهمی در ظرفیت و توانایی‌ سازمان در طراحی سیستم‌ها و یکپارچه کردن سیستم‌ها شناسایی شده است. از زمانی که فناوری اطلاعات در سازمانها به کار گرفته شده، تخصص و تواناییهای پرسنل فناوری اطلاعات به عنوان یک عامل کلیدی موفقیت اجرا و حفظ و نگهداری سیستم منابع انسانی الکترونیک شناسایی شده است. اگرچه، دانش سیستم منابع انسانی الکترونیک و مهارت‌های فنی تنها مهارت هایی نیست که پرسنل فناوری اطلاعات باید داشته باشند. کیوتل و فالبه، دیگر مهارتهای کلیدی که از پرسنل فناوری اطلاعات انتظار می‌رود داشته باشند را بیان می‌کنند: مهارت شنیدن، توانایی حل مسائل، توانایی درک فرهنگ سازمانی، ظرفیت مذاکره و تسهیل کار تیمی. میزان ماشینی کردن سیستم منابع انسانی الکترونیک سازمان همانگونه که بسیاری از محققان تاکید کرده‌اند مشخصه ماشینی کردن سیستم فناوری اطلاعات مدیریت منابع انسانی مهمترین کارکرد بنیانی است. دولبون و مارلر(2005) معقتدند که چنین کارکرد ماشینی کردن شامل: داده‌ای است که به صورت خودکاری جمع آوری می‌شود، خلاصه می‌شود، تولید می‌شود، انتشار می‌یابد، تبدیل به فرمت خاص به منظور تامین نیاز‌های مختلف می‌شود، مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرد، انبار می‌شود و یا برای دسترسی بازیابی می‌شود. بعلاوه داده می‌تواند در میزان زیادی با سرعت بالایی مورد بررسی قرار گیرد. البته لازم به ذکر است که ماشینی کردن سیستم منابع انسانی الکترونیک تنها درباره جمع اوری، انبار و بازیابی داده‌های ماشینی شده نیست بلکه ماشینی کردن سیستماتیک فرآیندی است که شامل هدایت ایجاد داده، انتقال داده و یا کاربرد مدیریت فناوری نیز می‌شود. و این کلید نهایی ایجاد کارایی و ارزش افزوده برای سازمانها است و بنابراین میزان ماشینی کردن سیستم منابع انسانی سازمان مهم است. نهایتاً فیت‌زنز(2002) معقتد است که برای همه سازمانها ضروری است قبل از اینکه بخواهند فرایند منابع انسانی خود را ماشینی کنند، تمام تجربه‌هایی که از ابتدای بکارگیری فناوری اطلاعات در سازمان‌ها تا کنون کسب شده را یاد بگیرند. میزان یکپارچگی سیستم منابع انسانی الکترونیک سازمان اکثر محققان و متخصصان صنعت در هر دوحوزه فناوری اطلاعات و مدیریت منابع انسانی معتقدند که علی رغم آنکه هیچ چیز از آینده سیستم منابع انسانی الکترونیک مشخص نیست، اما اولین موج نوآوری‌ها در این زمینه درباره یکپارچگی سیستم‌های متنوعی است که شامل جنبه کارکردی متفاوتی از مدیریت منابع انسانی هستند(که‌هو و همکاران،2005)؛ و این یکپارچگی اهمیت حیاتی برای سازمان دارد، چراکه تلفیق و یکپارچگی معمولاً دسترسی بهتر، سریعتر، اثربخش تر را فراهم می‌آورد و بنابراین،‌ از این طریق می‌توان ارزش سیستم منابع انسانی الکترونیک را برای سازمان حداکثر کرد. این دیدگاه بوسیله دولبون و مارلر(2005) مورد حمایت است که با وجود فراهم آوری کارکردهایی مانند فراهم اوری ذخیره سازی داده ها، ماشینی کردن اداره داده‌های فعالیت‌های منابع انسانی و تبدیل داده‌های خام از سیستم‌های فرآیند تعاملی به شکل‌های با معنی و قابل استفاده و درک، سیستم اطلاعاتی منابع انسانی هنوز از فقدان کاربرد اثربخش طراحی‌های تلفیقی مبتنی بر وب و ظرفیت‌های تجزیه و تحلیل مانند سیستم منابع انسانی الکترونیک رنج می‌برد. همه این مطالعات بر اهمیت تلفیق در یک سیستم منابع انسانی الکترونیک تاکید می‌کنند؛ بدون تلفیق و یکپارچگی، کارکرد مدیریت منابع انسانی نمی تواند از طریق مشخصه‌های تحلیلی ضروری که می‌تواند ارزش اطلاعات را برای سازمان‌ها حداکثر کند، استفاده کند. مشخصه‌های تحلیلی ضروری شامل: برنامه ریزی‌های پیچیده و یا حمایت از تصمیم، توانایی برای داشتن اطلاعات دقیق و به موقع از رقبا، یا کاهش تجزیه و تحلیل‌ها و پیش بینی‌های سهم بازار می‌شود. بدون یکپارچگی رقابتی، هم عملکرد مدیریت منابع انسانی و هم هملکرد سازمانی کاهش خواهد یافت. انعطاف پذیری سیستم منابع انسانی الکترونیک سازمان به خاطر این حقیقت که کار مدیریت منابع انسانی روز به روز و به طور فزآینده‌ای با تقاضایی بیشتری رو برو می‌شود و محیط به طور دائم در حال تغییر است، که‌هو و همکاران(2005) با توجه به تجربه‌ای که داشتند بیان می‌کنند که، سهولت بروز رسانی و همچنین سهولیت ایجاد تغییر در سیستم‌های منابع انسانی الکترونیک یکی از مهمترین ملاحظات در طراحی و اجرای این سیستم هاست. دولبون و مارلر(2005) معتقدند که داشتن داده‌های شخصی شده برای هر کارمند یکی دیگر از ویژگی هایی انعطاف پذیری سیستم‌های منابع انسانی الکترونیک است. ویل و روز(2004) معتقدند که عامل اصلی برای حفظ انعطاف پذیری سیستم ها، وابسته به طراحی زیرساخت فناوری اطلاعات سازمان است و این نیازمند آینده نگری در ایجاد زیرساخت مناسب در زمان مناسب به منظور ایجاد شرایطی برای اجرای سریع نوآوری‌های کسب و کار مخصوصا در زمینه فناوری اطلاعات است. دسترسی پرسنل مدیریت منابع انسانی به سخت افزار و نرم‌افزار موجود در طول سالیان دراز، محققان و متخصصان، سازمانها را به پذیرش و قبول این طرز تفکر مدیریت فناوری اطلاعات تشویق کرده اند که "ایجاد کنید حتی زمانی که می‌توانید بخرید"(استون و همکاران، 2005؛ روسل و ساکو، 2005). تحت شرایط رقابت سنگین، فروشندگان سیستم‌های منابع انسانی الکترونیک و نرم‌افزارها، شروع به طراحی سیستم‌ها منابع انسانی و نرم‌افزارهایی کردند که هر روز قوی تر، ارزانتر، به روز تر، با کاربرد آسان تر، و مفید برای متخصصان منابع انسانی است و بعلاوه، آنها به دست به طراحی نرم‌افزارهایی زدند که بتواند با همه نیازهای مدیریت منابع انسانی سازگار شود و قدرت تطبیق با همه آنها را داشته باشد. برای مثال، نرم‌افزارهایی که تصاویر گرافیکی ایجاد می‌کرد و قدرت تولید نمودارها و جداول را داشت در میان متخصصان منابع انسانی مقبولیت زیادی کسب کرد(SHRM، 2006). این سیستم‌ها که اغلب داشبورد دیجیتال نامیده می‌شوند، خیلی شبیه به داشبورد ماشین کار می‌کند، داده‌های عملکرد کلیدی را از طریق چارتها و گراف‌ها، به صورت قابل درک تری برای مدیران فراهم می‌کند. به طور فزآینده‌ای، متخصصان مدیریت منابع انسانی در حال بکارگیری این نوع از سیستم‌ها برای اداره بهتر موضوعات کلیدی، یافتن حوزه هایی که در آنها مشکلاتی وجود دارد و شناسایی رویه هایی که می‌تواند برای بهبود عملکرد کمک کند، هستند. و این موضوع کاملا نقش فروشندگان این گونه نرم‌افزارها را در زمینه مورد بررسی روشن می‌کند. پذیرش و حمایت پرسنل مدیریت منابع انسانی از کاربرد فناوری اطلاعات درست شبیه به حمایت مدیریت ارشد سازمان از کاربرد فناوری اطلاعات که نقش حیاتی در موفقیت آن دارد، پذیرش و حمایت کارمندان مدیریت منابع انسانی برای بکارگیری فناوری اطلاعات نیز نقش حیاتی در رسیدن سازمان به اهدافش دارد. کیوتال و فالبه(2005) متذکر می‌شوند که بزرگترین اثر هر سیستم جدید منابع انسانی الکترونیک در واقع بر کارمندان واحد منابع انسانی خواهد بود، همان کسانی که ممکن است با بکارگیری نرم‌افزارهای جدید کار خود را از دست بدهند و مدیریت ارشد واحد منابع انسانی نیز ممکن است کارمندان مهم و با ارزش خود را از دست بدهند. این ترس که هم از جانب مدیران منابع انسانی به خاطر ترس از دست کارمندان خوب خود وجود دارد و هم از طرف خود کارمندان، ممکن است به عنوان یکی از عوامل مهم در مقاومت در برابر سیستم‌های جدید باشد. البته، والکر(1982) نظری مخالف این مطلب دارد، وی بیان می‌کند که بکار گیری چنین سیستم هایی بندرت باعث حذف کارکنان دفتری می‌شود. بکارگیری این سیستم حتی می‌توان فرصتهای جدید و وظایف جدیدی برای آنها فراهم آورد و حتی باعث بهره گیری بهتر از نیروی کار مدیریت منابع انسانی می‌شود. سیبون(1992) پیشنهاد می‌کند که مجریان مدیریت منابع انسانی باید در مورد مزایای استراتژیک مدیریت منابع انسانی به کارمندان آگاهی هایی بدهند مزایایی از قبیل: شرایط بهتر کاری، غنای شغلی بالاتر، و حتی پرداخت بیشتر. یکی از دلایل دیگری که می‌تواند باعث مخالفت کارمندان در برابر چنین سیستم هایی بشود، از آموزشهایی که برای این سیستم‌ها لازم است، ناشی میشود. سازمانها اغلب آموزشهای مورد نیاز را می‌توانند تخمین زده و مدیران منابع انسانی باید کارمندان خود را برای کسب این آموزش‌ها آماده کنند. متغیرهای ارزیابی عملکرد مدیریت منابع انسانی به منظور ارزیابی این متغیر تعدیل گر، هشت وظیفه کارکردی مدیریت منابع انسانی را می‌توان از ادبیات و متون موجود استخراج کرد که می‌توان با توجه به آنها عملکرد کارکردی مدیریت منابع انسانی را سنجید. همانگونه که رنکلی(1997) بیان کرده، حوزه‌های تمرکز واحدهای منابع انسانی در سازمانهای مختلف صرف نظر از اندازه و سایر متغیرهای سازمانی آنها، مشابه است. این حوزه‌های مسئولیت شامل: جذب، انتخاب، استخدام، جبران خدمات، آموزش، روابط کارکنان، و حقوق و مزایا است(ندلر و ندلر،1989؛ سیبون،1992؛ اولریچ و همکاران،1995؛دراکر،2001).دراین پژوهش به منظور ارزیابی عملکرد سازمان برمبنای وظایف کارکردی مدیریت منابع انسانی حوزه های زیر درنظرگرفته شده است. جدول 2 -4 وظایف کارکردی مدیریت منابع انسانی(لی، 2009) وظایف کارکردی مدیریت منابع انسانیدامنه انتخاب‌های مدیریت منابع انسانی استراتژیک1جریان کار(راه و روشی که وظایف را برای رسیدن به اهداف کسب و کار سازماندهی می‌کنند)کاراییکنترلشرح شغل صریحبرنامه کاری مشروحنوآوریانعطاف پذیریطبقات شغلی وسیعبرنامه ریزی کاری سطحی و غیرمشروح2استخدام(فعالیتهای منابع انسانی طراحی شده به منظور اطمینان از حضور افراد مناسب در مکان مناسب در زمان مناسب)جذب داخلیسرپرست تصمیمات مربوط به استخدام را اتخاذ می‌کند؛تاکید بر تناسب برنامه کاربردی با فرهنگ سازمانی؛استخدام غیررسمی افراد مورد نیاز.جذب بیرونیواحد منابع انسانی تصمیمات مربوط به استخدام را اتخاد می‌کند.تاکید بر مهارت‌ها و برنامه‌های کاربردی واجد شرایط و مناسب.استخدام رسمی افراد مورد نیاز.3سازماندهی نیروی کار(زمانی رخ می‌دهد که کارمندان چه به صورت داوطلبانه یا غیر داوطلبانه، سازمان را ترک می‌کنند)بازنشستگی اختیاریاستخدام ثابتادامه حمایت از افراد بازنشستهسیاست‌های استخدامی تبعیضیاخراججذب با توجه نیاز.Letting laid off workers tend for themeselvesبدون هیچ رفتار تبعیض آمیز.4ارزشیابی عملکرد(مدیران کارمندان را مورد ارزیابی قرار می‌دهند تا بینند که چگونه آنها وظایف محوله را انجام می‌دهند)ارزشیابی قابل اصلاح و به اصطلاح سفارشیارزشیابی توسعه ایارزشیابی چند هدفهورودی‌های چندگانه برای ارزشیابیارزشیابی بدون تغییر و اصلاحارزیابی کنترلیارزشیابی تک هدفه و کوته بینانهنظر سرپرست تنها ورودی سیستم ارزیابی5آموزش و توسعه(بدین منظور بکار گرفته می‌شوند تا مهارتهایی که سازمان برای رسیدن به اهدافش نیاز دارد را تامین کند و همچنین ظرفیت‌های بالقوه کارکنان را به بالفعل تبدیل کنند)آموزش فردیآموزش حین کار(مبتنی بر تجربه کاری)آموزشهای خاص شغلاستخدام متخصصان بیرونی به منظور تامین نیاز آموزش مبتنی بر تیمآموزش بیرونیآموزشهای عمومی با تاکید بر انعطاف پذیریپرورش کارکنان داخلی به منظور تامین نیازها6جبران خدمات(پرداختهایی که کارکنان به خاطر کار خود در سازمان دریافت می‌کنند)پرداخت ثابتپرداخت مبتنی بر شغلپرداخت مبتنی بر ارشدیتتصمیمات پرداخت متمرکزپرداخت متغیرپرداخت مبتنی بر فردپرداخت مبتنی بر عملکردتصمیمات پرداخت غیرمتمرکز7روابط کارمندان(اشاره به تعاملات بین کارمندان، مدیریت و اتحادیه‌های کارگری دارد)ارتباطات بالا به پایینسرکوب اتحادیه و هرگونه اتحاد در سازمانرویکرد خصمانهارتباطات پایین به بالا و بازخوردقبول اتحادیه‌ها و اتحادهامدیریت باز8حقوق کارکنان(در ارتباط با روابط بین سازمان و افراد سازمان )تاکید بر رعایت نظم به منظور کاهش اشتباهاتتاکید بر پاسداشت و حمایت از کارفرمااستانداردهای اخلاقی غیررسمیتاکید بر اقدامات پیشگیری به منظور کاهش اشتباهاتتاکید بر پاسداشت و حمایت از کارمندانکدهای اخلاقی صریح و رویه‌های اجرایی در این پژوهش، جریان کار در برگیرنده تیم‌ها شامل تیم مجازی وتیم‌های حل مسئله می‌شود. استخدام در برگیرنده فرایندهای مبتنی بر وب جذب، انتخاب، حفظ و نگهداری و مدیریت نیروی کار متنوع می‌شود. جداسازی کارمندان از سازمان نه تنها شامل جدا شدن اختیاری می‌شود‌، همچنین در بر گیرنده مدیریت کوچک سازی و کمک در شغل یابی نیز می‌شود. ارزیابی عملکرد شامل ارزیابی تیم، ارزیابی جهانی و عملکرد مبتنی بر نقش نیز می‌شود. آموزش و توسعه نیز شامل رویه‌های آموزش مانند آموزش آنلاین، مجازی، میان وظیفه، مهارتهای اساسی، و آموزش مبتنی بر هدف می‌باشد. جبران خدمات دربرگیرنده انعطاف پذیری، توازن بین زندگی و کار، مشوقهای پرداختی موثر می‌شود. همچنین در برگیرنده بازطراحی و مدیریت مزایا با توجه به ویژگی‌های شخصی افراد نیز می‌شود. روابط کارکنان بر اهمیت توسعه روابط از طریق فناوری اطلاعات ، مدیریت افرادی که خارج محل کار، در حال فعالیت هستند، و کار با اتحادیه‌های کارگری، برونسپاری، روابط کارکنان در سایر کشورها و کاربرد فناوری اطلاعات به منظور کمک به سازمان دهی یا مخالفت کردن با اتحادیه‌ها می‌شود. حقوق کارکنان نه تنها در برگیرنده فرصتهای برابر و محیط قانونی می‌شود، همچنین در بر گیرنده حقوق کارفرما/کارکنان در مورد فوت و فن کسب و کار، جذب همکاران قبلی از محل کار قبلی، حریم ایمیل، کاربرد اینترنت نیز می‌شود. متغیر‌های ارزیابی عملکرد سازمانی هوسلید و همکاران(1997) بیان می‌کند که دو بعد اساسی برای مدیریت منابع‌انسانی وجود دارد: بعد اول، مدیریت منابع انسانی فنی است که شامل انجام کارهایی از قبیل جذب، انتخاب و جبران خدمات می‌شود و بعد دوم ، مدیریت منابع انسانی استراتژیک است که شامل انجام آن اقدامات مدیریت منابع انسانی فنی به طریقی است که مستقیماً از اجرای استراتژی سازمان حمایت کند. خروجی اجرای استراتژی سازمان، عملکرد سازمان است. عملکرد سازمانی دربرگیرنده خروجی واقعی یا نتایجی است که سازمان با توجه به اهدافی که دارد بدست می‌آورد(ویکی‌پدیاc ،2007). متخصصان از رشته‌های مختلفی مانند برنامه ریزی استراتژیک، متخصصان عملیاتی، مالی ، حقوقی و توسعه سازمانی با عملکرد سازمان در ارتباط هستند. بکر و همکاران(2001) معتقدند که از آنجایی که مشکلاتی در تعیین و تشخیص سهم واقعی مدیریت منابع انسانی در ماموریت و استراتژی سازمان وجود دارد، می‌توان سهم مدیریت منابع انسانی در عملکرد کلی سازمان را از طریق دو جنبه سنجید: منطق استراتژیک مدیریت منابع انسانی(پیوند متغیرهای ارزیابی استراتژیک مدیریت منابع انسانی با اجرای استراتژی‌های سازمان)، و اثر استراتژیک مدیریت منابع انسانی(عناصر سیستم منابع انسانی طراحی شده برای حداکثر سازی کیفیت کلی سرمایه انسانی در کل سازمان). بنابراین، ابعاد چندگانه عملکرد سازمانی پذیرفته شده در این پژوهش عبارتند از: رضایت ذینفعان، ارتباطات سازمانی، همکاری تیمی، عملکرد استراتژیک، مدیریت دانش و رشد سازمانی. هر کدام از این ابعاد در ادامه شرح داده خواهد شد. رضایت ذینفعان در مقایسه با مدلهای قدیمی خروجی-ورودی یا دیدگاه سهامداران از سازمان که در آن سازمان‌ها تنها به فکر تامین نیازها و خواسته‌های سرمایه گذاران، کارمندان ، عرضه کنندگان مواد اولیه، و مشتریان بودند، در تئوری ذینفعان بیان می‌شود که غیر ازگروه‌های نامبرده شده در بالا، گروه‌های دیگری نیز هستند که سازمان باید به فکر تامین نیازها و خواسته‌های آنها باشد(فریمن،1984). در این دیدگاه، استراتژی سازمانی، تئوری ابزاری است که هر دو دیدگاه منبع محور را با سطح اجتماعی-سیاسی تلفیق می‌کند. پیگیری رضایت ذینفعان مستقیماً مزایایی هم برای سازمان و هم برای ذینفعان دارد چراکه این کار منجر به تمرکز استراتژی سازمان بر شاخصهای موفقیت مانند شناسایی و توسعه ذینفعان کلیدی، ارزیابی و درک نیازها و ملزومات ذینفعان کلیدی، و همتراز نمودن استراتژی سازمان با نیازها و خواسته‌های دینفعان می‌شود(موسسه کیفیت ملی، 2007). ارتباطات سازمانی در بسیاری از پژوهش ها، به منظور ایجاد و اجرای ارتباطات سازمانی اثربخش، شامل ایجاد جو اعتماد و وفاداری در میان کارکنان و همچنین متقاعد کردن مدیران و مجریان به منظور تسهیم اطلاعات در تمام خطوط وظیفه‌ای یکی از چالش‌های اصلی متخصصان منابع انسانی است که آنها در محیط امروز با آن روبرو می‌شوند. کیوری() معتقد است که اثربخش ترین ابزار در مدیریت ارتباطات سازمانی، تعهدی است که بوسیله مدیریت ارشد سازمان در این زمینه وجود دارد. و این تعهد را می‌توان از طریق ایجاد و ادامه دادن جلسه هایی بین مدیران و کارمندانشان و همچنین تشویق برنامه‌های پیشنهادی کارمندان اجرا کرد. همکاری تیمی فیتزانز(2002) بیان می‌کند که مهمترین تغییر مدیریت منابع انسانی که تا کنون دیده شده، حرکت به سمت همکاری بوده است. صنایع، نهایتاً دریافتند که حتی با رقبای خود نیز باید همکاری هایی در زمان و مکان خودش داشته باشند. فیت‌زنز(2002) بعلاوه تاکید می‌کند که مدیران منابع انسانی باید این مفهوم ضروری را وارد ادبیات خود کرده و به بررسی این موضوع بپردازند که چگونه می‌توانند از طریق همکاری، کارکردهای خود و سازمان را در حوزه‌ای که به منابع انسانی مربوط می‌شود را ارتقا دهند. کاردی و میلر(2005) معتقدند که سازمانهای عصر حاضر در حال تغییر وضعیت به سمت تیم‌ها هستند و روز بروز بیشتر به این مسئله اهمیت می‌دهند. مهرمن و همکاران(1998) متذکر می‌شوند که تمایل کارکردن با تیم پیامدهای مستقیمی برای افراد، مدیریت منابع انسانی و سازمانها دارد. مدیریت منابع انسانی با چالشها و فرصتهای مهمی روبرو می‌شود چراکه این تمایلات، ماهیت کاری که افراد انجام می‌دهند را تغییر می‌دهد. بعلاوه، افراد نیاز به کسب مجموعه مهارتهای جدیدی خواهند داشت. عملکرد استراتژیک همانگونه که بیان شد، مدیریت منابع انسانی دو بعد اساسی دارد، مدیریت منابع انسانی فنی و مدیریت منابع انسانی استراتژیک. مدیریت منابع انسانی، نقشی حیاتی در عملکرد کلی مدیریت منابع انسانی دارد. گومزمجیا و همکاران(2001) عملکرد استراتژیک مدیریت منابع انسانی را به عنوان همسویی نزدیک استراتژی‌های منابع انسانی و برنامه ها(تاکتیک ها) با فرصتهای محیطی، استراتژی‌های کسب و کار و ویژگی‌های منحصر به فرد سازمان و شایستگی‌های متمایز تعریف می‌کند. زمانی که سازمان سیاستهای مدیریت منابع انسانی استراتژیک را برنامه ریزی و اجرا می‌کند، نه تنها موجب بهبود عملکرد مدیریت منابع انسانی استراتژیک می‌شود، بلکه مزایای مستقیم و غیر مستقیمی بر موارد زیر دارد: تشویق پیش فعال بودن به جای واکنش گر بودن، بیان صریح اهداف سازمان، ترغیب تفکر بحرانی و بررسی مداوم فرضیات، شناسایی شکاف‌های بین موقعیات موجود و دیدگاه آینده، تشویق مشارکت مدیران عملیاتی، شناسایی فرصتها و محدودیتهای منابع انسانی و ایجاد پیوندهای مشترک از قبیل ارزشها و انتظارات مشترک در همه سطوح. مدیریت دانش لاسکی(2003) بیان می‌کند که بهترین تغییر نقش مدیریت منابع انسانی درآینده مدیریت دانش است. دانش اساس رقابت در کسب و کار امروز است، بنابراین، دانش در دنیای امروز مترادف با قدرت است. با ظهور عصر دانش، سازمانها به خوبی دریافتند که دانش چه مشهود و چه نامشهود، مهمترین دارایی آن سازمان به منظور ایجاد مزیت رقابتی است(بیرلی و دالی،2002). بنابراین در سازمانهای عصر حاضر مدیریت دانش به عنوان عامل کلیدی در تعیین موفقیت کلی سازمان شناسایی شده است. رشد سازمانی گرتز و باپتیستا(1995)، 180 مدیر ارشد اجرایی را در ایالات متحده مورد مصاحبه قرار دادند و دریافتند که در حدود 94 درصد از آنها به طور مستقیم تلاشهایی در جهت رشد سازمانی انجام می‌دهند. هامل و پراحالاد(1989،1994) در مقالات خود بر سازمانهایی تاکید داشتند که تمایل به ادامه حیات و موفقیت دارند. آنها معتقدند که نکته اصلی، جایگزین کردن هزینه با رشد در سازمان نیست، بلکه نکته اصلی یافتن راهی برای رشد و گسترش دادن تجربه‌های مفید در سازمان است. استرابوک(1965) مدل‌های رشد سازمانی را به چهار دسته تقسیم می‌کند: مدلهایی که رشد را فقط تغییر حجم سازمان می‌دانند. مدلهای دگرگونی که بر طبق این مدلها، رشد تنها یک فرآیند منظم و نرم نیست بلکه در بر گیرنده انجام و اجرای تغییرات ناگهانی و غیر منظم نیز می‌شود. مدلهایی که رشد را به عنوان پیگیری فرصتهای موجود در نظر می‌گیرند. مدلهایی که متکی بر شناسایی تصمیماتی هستند که موجب رشد می‌گردند. اولریچ(1997) معتقد است که سودآوری یکی از شاخصهای رشد است، چرا که شرکتی که از نظر سوداوری قابل رقابت با سایرین نباشد، در فقدان بازارهای انحصاری پایدار شکست خواهد خورد. مهم نیست سازمان کدام مسیر را به سمت رشد انتخاب می‌کند، بلکه باید در انتخاب مسیر رشد سازمان این نکته را در نظر داشته باشیم که رشد سازمان نیازمند تفکر مجدد در سازمان، سازماندهی و ابزارهای مدیریت منابع انسانی است. تحقیقات انجام گرفته دراین زمینه یکی از این پژوهش ها، مقاله ای است که از دو دانشمند به نام های ترکزاده و دول در سال 1997 به چاپ رسیده است. در این مقاله سعی بر توسعه ابزاری برای ارزیابی اثر درک شده از فناوری اطلاعات بر کار است. در این مقاله یک مدل چهار عاملی (بهره وری وظیفه، نوآوری کار، رضایت مشتری و کنتر مدیریت) را برای بررسی اثر فناوری اطلاعات روی کار پیشنهاد کرده است(ترکزاده، 1999). یکی دیگر از پژوهش های انجام شده در زمینه فناوری اطلاعات و اثر آن بر سازمان، پژوهشی است که توسط دو پژوهشگر اسپانیایی انجام شده که در آن به اثر فناوری اطلاعات بر بهره وری شرکتهای اسپانیایی پرداخته شده است. نتایج این پژوهش آشکار ساخت که حساسیت بهره وری نیروی کار برای تغییرات در شدت سرمایه فناوریک مثبت و پرمعنی است. اما نتایج این پژوهش همچنین پیشنهاد می کند که درست است که در دوره هایی بهره وری نیروی کار افزایش یافته و اما این اثر به طور قابل توجهی ناشی از سرمایه گذاری در فناوری اطلاعات نیست(بادسکو،2009). پژوهش دیگری که ذکر آن در اینجا خالی از فایده نیست، پژوهشی است که در سال 2006در ایالات متحده انجام شد. در این پژوهش به بررسی اثر فناوری اطلاعات روی عملکرد مالی شرکت هایی که عملکرد متنوعی دارند، پرداخته شده است. در این پژوهش بیان شده که بکارگیری فناوری اطلاعات در سازمانهایی که فعالیت متنوعی دارند، اثراتی بر کارایی و اثربخشی دارد اما این اثرات قابل توجه نیست و عوامل دیگری نیز دخیل هستند(شاین،2006). در مقاله ای دیگر که توسط محقق تانزانیایی انجام شده به اثر پذیرش فناوری اطلاعات روی کارایی در بخش صنعت تانزانیا پرداخته شده است. در این مقاله این طور نتیجه گرفته می شود فناوری اطلاعات اثر قابل توجهی روی کارایی دارد. این مقاله بیان می کند که دستیابی به مزایای سرمایه گذاری در فناوری اطلاعات مستلزم سرمایه گذاری مکمل در سرمایه انسانی است. این به این معنی است که ترکیب فناوری اطلاعات و سرمایه انسانی در در یک شرکت یا سازمان، کارایی آن سازمان را افزایش خواهد داد(موال‌هی،2009). پژوهش دیگر،کاری ست که توسط دو پژوهشگر ژاپنی انجام شده و در آن به این سوال پاسخ داده شده که آیا فناوری اطلاعات بهره وری را افزایش می دهد؟ در این پژوهش رابطه بین فناوری اطلاعات و رشد بهره‌وری از سالهای 1975 تا 2005 میلادی مورد بررسی قرار گرفته است. این پژوهش اینطور نتیجه گرفته که بخش اعظم رشد در بهره وری بعد از سال 2000 میلادی ناشی از بکار گیری فناوری اطلاعات بوده است(فوکی،2009). پژوهش دیگری که در این زمینه می توان به آن اشاره کرد یک مقاله ای است که در نشریه رفتار شغلی در سال 2003 به چاپ رسیده است و به بررسی اثر تکنولوژی اطلاعاتی بر متخصصان منابع انسانی می پردازد. آنها نشان دادند که متخصصان منابع انسانی از کاربرد وسیع فناوری اطلاعات در واحد منابع انسانی اثر می پذیرند و آنها همچنین پیشنهاد کردند که فناوری اطلاعات متخصصان منابع انسانی را قادر می سازد تا به صورت کارآمدتری، دسترسی بیشتری به اطلاعات داشته باشند(شرین،2003). سازمان ثبت اسناد واملاک سازمان ثبت اسناد واملاک کشور به عنوان یکی از قدیمیترین و گستردهترین دستگاههای حاكميتي، مأموریت تثبیت و حمایت از حقوق مالکیت مشروع و قانونی اشخاص حقیقی و حقوقی جامعه را برعهده داشته و نقش مؤثری در روابط و مناسبات اقتصادی  و اجتماعی و استقرار وتثبیت مالکیت ایفاء مینماید. منشاء پيدايش سازمان ثبت اسناد و املاك كشور  قانون ثبت مصوب 21/2/1290 است كه در دوم تقنين پس از استقرار مشروطيت به تصويب رسيد كه در گذر زمان مواجه با تغييراتي بوده است و  هم اكنون از سازمانهای تابعه قوه قضاییه است و ریاست عالیه آن معاون رئیس قوه قضاییه میباشد. این سازمان وظيفه تثبيت و مستندسازي مالكيتها، ثبت شركتهاي تجاري و موسسات غيرتجاري، تنظيم اسناد رسمي  و وقايع ازدواج و طلاق،  ثبت اختراعات، طرحهاي صنعتي، علائم تجاري و نشانههاي جغرافيايي و نيز اجراي مفاد اسناد رسمي  را به عهده داشته  و دفاتر اسناد رسمی و دفاتر رسمي ازدواج وطلاق به عنوان نهادهای تخصصی تحت نظارت اين سازمان فعالیت دارند.  سازمان ثبت اسناد و املاك كشور سازمانی است حاکمیتی و وابسته به قوه قضائيه، توسعهيافته، كارآمد و اثربخش که با برخورداری از مدیریت دانشمحور، منابع انسانی کارآمد، ساختاری فراگیر و تحولگرا، با ظرفیتهای غنی نرمافزاری و سختافزاری، ضمن اجرای صحیح مأموریت و برنامههای خود با بهرهگیری حداکثری از منابع در اختيار و فناوریهای نوین و فرصتهای محیطی، امكان ثبت و صدور اسناد رسمي، مالكيتهاي معنوي، شركتهاي تجاري و مؤسسات غيرتجاري بهصورت الكترونيك و برخط در محيط مجازي امن، سنددار نمودن تمام عرصه كشور در سيستم كاداستر در چارچوب قوانين و مقررات روزآمد، ساماندهي و با توسعه ثبت رسمي ضامن و حامي حقوق مالكيت مشروع و قانوني اشخاص حقيقي و حقوقي را دارد. سياستهاي كلي سازمان ثبت اسناد و املاك كشور   اجراي كاداستر جامع كشور   ايجاد بانكهاي اطلاعاتي بخشهاي مختلف به منظور سرعت و دقت در ارائه خدمات شفافسازی و تثبیت حدود مالکیتها  توسعه ثبت رسمي و ارايه خدمات نقل و انتقالات و معاملات رسمی در محيط مجازي دسترسي سريع و آسان خدمات ثبتی به ذینفعان و کاهش مراجعات حضوری متقاضيان  بازنگری و اصلاح قوانین، مقررات و استانداردسازی رویه ها خلاصه به طور کلی این پژوهش از سه مفهوم کلیدی تشکیل شده است: فناوری اطلاعات، عملکرد مدیریت منابع انسانی وعملکرد سازمان. بر همین مبنا، فصل دوم به بررسی ادبیات تحقیق اختصاص داده شده و به معرفی مدل مفهومی پژوهش و همچنین استخراج شاخص های اندازه گیری هرمتغیر پرداخته شده است . به منظور سنجش هرکدام از متغیر شاخص هایی در این فصل ارائه شد که در ادامه به اختصار بیان می‌شود. به منظور سنجش کاربرد فناوری اطلاعات، شاخص‌های حمایت مدیریت ارشد از کاربرد فناوری اطلاعات در سازمان، میزان بودجه و سرمایه‌گذاری سازمان بر کاربرد فناوری اطلاعات، کیفیت پرسنل فناوری اطلاعات سازمان، میزان ماشینی بودن سیستم‌های منابع انسانی الکترونیک سازمان، میزان یکپارچه سازی سیستم منابع انسانی الکترونیک سازمان، انعطاف پذیری سیستم منابع انسانی الکترونیک سازمان، دسترسی پرسنل مدیریت منابع انسانی به سخت افزار و نرم‌افزار موجود، میزان حمایت پرسنل منابع انسانی از کاربرد فناوری اطلاعات از ادبیات گرفته شده است. به منظور سنجش عملکرد مدیریت منابع انسانی متغیرهای فرآیندکار، استخدام، تقسیم وظایف، ارزیابی عملکرد، آموزش و توسعه، جبران خدمات، روابط کارکنان و حقوق کارکنان انتخاب شده و برای سنجش عملکرد سازمانی شاخص‌های رضایت ذینفعان، ارتباطات سازمانی، همکاری تیمی، عملکرد استراتژیک، مدیریت دانش و رشد سازمانی از ادبیات موجود گرفته شده است. فارسی آذر، عادل؛ مومنی، محمد(1381)، "آمار و کاربرد آن در مدیریت"، نسخه ششم، جلد دوم، تهران، انتشارات سمت. حافظ نیا، محمدرضا (1382)، مقدمه‌ای بر روش‌تحقیق در علوم انسانی. انتشارات سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه‌ها (سمت)، تهران. خاکی، غلامرضا (1383)، "روش تحقیق با رویکردی به پایان نامه نویسی (نسخه اول)، تهران، انتشارات بازتاب خاکی، غلامرضا (1384)، روش تحقیق با رویکردی به پایان نامه نویسی، مرکز تحقیقات علمی کشور با همکاری کانون فرهنگی انتشاراتی درایت، چاپ دوم. خليلي، ناصر، و ابراهيم دانشور (1378) روش‌تحقيق و كاربرد آن در مديريت. تهران: نشر آذين. دلاور، علی، (1383)، مبانی نظری و عملی پژوهش(نسخه سوم)، تهران، انتشارات رشد. دلاور، علي (1384)، روش تحقيق در روان‌شناسي و علوم تربيتي، نشر ويرايش، تهران. سکاران، اوما، روش تحقیق در مدیریت. ترجمۀ محمد صائبی و شیرازی، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی، چاپ اول 1381. صرافی زاده، اصغر و علی پناهی، علی(1380)؛ سیستم های اطلاعاتی مدیریت، مفاهیم، نظریه‌ها و کاربردها، اتشارات میر، تهران. صرافی زاده، اصغر(1383)؛ فناوری اطلاعات در سازمان، انتشارات میر، تهران. علی احمدی، علیرضا و شراکیم شمس عراقی(1384)؛ فناوری اطلاعات و کاربردهای آن، دانشگاه علم و صنعت ایران، تهران. فرشيد، محمدنژاد، فنآوري اطلاعات و مهندسي مجدد منابع انساني، مجله تدبير، شماره 94، ص 41. لاودن کنت سی و لاودن جین پریس(1377)؛ نظام های اطلاعاتی مدیریت، عبدالرضا رضایی نژاد، انتشارات رسا، تهران. لاودن کنت سی و لاودن جین پریس(1384)؛ سیستم های اطلاعاتی مدیریت، احمد هرمزی، انتشارات به آوران، تهران. مهدوی، محمدتقی(1379)؛ مدیریت اطلاعات، مرکز اسناد علمی ایران، سازمان پژوهش های علمی و صنعتی، تهران لاتین Adair, J.G May. (1984). The Hawthorne Effect: A Reconsideration of the artifact. Journal of Applied Psychology, 69(2): 334-345. Alavi, M., Yoo, Y, & Vogel, D.R. (1997). Using information technology to add value to management education. Academy of Management Journal40:1310-1333. Ansoff, Igor. (1990). Implanting Strategic Management (2nd ed.). Essex, England: Prentice Hall Europe. Barton, K. (2001). Survey: Learning decisions benchmarking survey: The nuts and bolts or making e-learning. Learning Decisions Interactive Newsletter. Retrieved March 2,2004, from www.learningdecisions.com/login/site/default.cfrn. Becker, R.E., Huselid, M.A. & Ulrich, D., (2001). The HR scorecard: linking people, strategy, and performance. Boston, MA: Harvard Business School Press. Bierly III, P. E. & Daly, P. (2002). Aligning Human Resource Management Practices and Knowledge Strategies— A Theoretical Framework. In Choo, C.W. & Bontis, N.(Eds.), The Strategic Management of Intellectual Capital and Organizational Knowledge (pp. 277-295). New York, NY: Oxford University Press, Inc. Brayton, G (2001).The learning curve. The fragmented e-learning industry rallies around a new business case: The value chain. Internet World. Retrieved March 2,2004, from www.internetworld.com/magazine.php?inc=l 00101/10.01.0 lebusiness 1 .html Brockbank, W. (1999). If HR Were Really Strategically Proactive: Present and Future Directions in HR's Contribution to Competitive Advantage. Human Resource Management, 38:337-352. Cappelli, P. (2001). Making the most of on-line recruiting. Harvard Business Review79: 139-146. Cardy, R. L., & Miller, J. S. (2005). eHR and Performance Management: A Consideration of Positive Potential and the Dark Side. In Greutal and Stone (Eds.), The Brave New World of eHR (pp. 138-165). San Francisco, CA: Jossey-Bass. Chapman, D. S., & Webser, J. (2003). The use of technologies in the recruiting, Chiavenato, I. (2001). Advances and challenges in human resource management in the new millennium. Public Personnel Management, 30(1): 17-27. Csoka, L. S., & Hackett, B. (1998). Transforming the HR Function for Global Business Success. New York: Conference Board. Davenport, T. H., & Short, J. E. (1990, Summer). The new industrial engineering:Information technology and business process redesign.Sloan Management Review, pp. 11–27. DeSanctis, G, Dickson, GW., & Price, R. (2000). Information technology management: Perspective, focus and change in the twenty-first century. In Dickson, GW. & DeSanctis, G, Information technology and the future enterprise. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Dixon, P. (2003). Resume database nightmare: job seeker privacy at risk. Retrieve June 30,2004, from www.privacyroghts.org. Drucker, Peter F. (2001). The Essential Drucker. New York, NY: HarperCollins Publishers Inc. Dulebohn, J. H., & Marler, J. H. (2005). E-Compensation: The Potential to Transform Practice. In Greutal and Stone (Eds.), The Brave New World of eHR (pp. 166-189). San Francisco, CA: Jossey-Bass. Eaton , J and Smithers, J.(1983); “A manager`s guide to information technology. London, Heritage Publishers. Fitz-enz, J. & Davison, B. (2002). How to Measure Human Resources Management (3rd ed.). United States: McGraw-Hill. Fletcher, Patricia A.K. (2005). From Personnel Administration to Business-Driven Human Capital Management: The Transformation of the Role of HR in the Digital Age. In Greutal and Stone (Eds.), The Brave New World of eHR (pp. 1-21). San Francisco, CA: Jossey-Bass. Gale, S.F. (2003). Making e-leaming more than "pixie dusf'. Workforce Managment82:112-122. Gill, M. (2000). E-Learning technology and strategy for organizations. In K.Fxy (ed.), The business of e-learning: Brining your organization into knowledge economy. Sydney, Australia: University of Technology. Glanaki, E. (2002). The decision to recruit online: A descriptive study. Career Development International, pp. 243-251 Gomez-Mejfa, L. R., Balkin, D. B. & Cardy, R. L. (2001). Managing Human Resources (3rd ed). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Gubman, Edward L. (1998). The talent solution: aligning strategy & people to achieve extraordinary results. New York, NY: McGraw-Hill Companies, Inc. Gueutal, H. G., & Falbe, C. M. (2005). eHR: Trends in Delivery Methods. In Greutal and Stone (eds.), The Brave New World of eHR (pp. 190-225). San Francisco, CA: Jossey-Bass. Hamel, G & Prahalad, C.K. (1994a). Competing for the Future. Harvard Business Review (July-August, 1994): 122-128. Boston, MA: Harvard Business School Press. Hawk, S.R. (1994). The effects of computerized performance monitoring: An ethical perspective. Journal of Business Ethics 13: 80-105. Hayes, F. (1999). 100 years of IT. Computenvorld33(l4): 74-78. Horton, W.K. (2000). Designing web-based training: How to teach anyone anything anywhere anytime. Hoboken, N.J.: John Wiley & Sons. Huselid, M.A., Jackson, S.E. & Schuler, R.S. (1997). Technical and Strategic Human Resource Management Effectiveness as Determinants of Firm Performance. Academy of Management Jounal40(X): 171-188. Jomnstone, D.(1998); “system development, lecture 14” Victoria University Of Wellington. Kaplan-Leiserson, E. (2002). e-Leraning glossary. Retrieved August 22, 2006, from www.learningcircuits.org/glossary.html. Kehoe, J. F., Dickter, D.N., Russell, D. P., & Sacco, J.M. (2005). e-Selection. In Greutal and Stone (Eds.), The Brave New World of eHR (pp. 54-103). San Francisco, CA: Jossey-Bass. Kelly, L., & Booth C. (2004). Dictionary of Strategy: Strategic management A-Z. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc. Kozlowski, S.W.J., Toney, R.J., Mullins, M.E., weissbein, D.A., Brown, K.G, & Bell, B.S. (2001). Developing adaptability: A theory for the design of integrated-embedded training systems. In E. Salas (ed.), Advances in human performance and cognitive engineering research 1: 59-123. Amsterdam: JAI/Elsevier Science. Lawler III, E., & Mohrman, S. A. (2003). Creating a Strategic Human Resources Organization -An Assessment of Trends and New Directions. Stanford, California: Stanford University Press. Lengnick-Hall, M.L., & Moritz, S. (2003). The Impact of e-HR on the Human Resource Management Function. Journal of Labor Research24(3): 365- 379. Leonard, B. (1996). Distance learning: Work and training overlap. HRMagazine41\ 41-47. McLeord, Raymond, Jr. (1979). Management information systems: a study of computer-based information systems. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Inc. McManus, M. A., & Ferguson, M. W. (2003). Biodata, personality, and demographic differences of recruits from three sources. International Journal of Selection andAssessment, 11:175-183. Miles, R., & Snow, C. (1984). Designing strategic human resources systems. Organizational Dynamics, 13: 36-52. Moe, M.T., and Blodget, H. (2000). The knowledge web. Merrill Lynch& Co. Merrill Lynch - eLearning: The knowledge web part 4 corporate e-learning— feeding hungry minds. Retrieved February 25,2004, from http://www.usc.edu/dept/education/globaled/hentschke/documents/ KW4.pdf] Mohrman, S. A., Galbraith, J. R, Lawler, E. E. Ill, & associates. (1998). Tomorrow's organization: crafting wining capabilities in a dynamic world. San Francisco, CA: Jossey-Bass Inc. Mohrman, S.A., Lawler, E.E., III, & McMahan, GC. (1996). New Directions for the Human Resources Organization: An Organization Design Approach. Los Angels, CA: Center for Effective Organizations. Mullich, J. (2004). A second act for e-learning. Workforce Management83: 51-55. Nadler, L., & Nadler, Z. (1990). The Handbook of human resource development. United States & Canada: John Wiley & Sons, Inc. National Quality Institute (2007). Measuring customer/stakeholder satisfaction. Retrieved July 23,2007, from http://www.nqi.ca/courses/course_details.aspx?II>=70 Newton, M. & Liar, M. (2006). Human Resources Director Job Description Components. About Human Resources 7(96). Retrieved October 6,2006, from: http://humamesources.arwut.com/od/jobdescriptions/a/HR_Director.htm?nl=l Pynes J, E.(2004) “Human Resources Management for Public and Nonprofit Organizations”; United State, Jossey-Bass. Renckly, Richard G (1997). Human Resources. Hauppauge, NY: Barron's Educational Series, Inc. Rosenberg, D. (2007). Rethinking gender. Newsweek May 21,2007: 50-57. Russell, T.L. (1999). The no significant difference phenomenon. Raleigh, North Carolina: North Carolina State University. Salas, E., DeRouin, R. E., & Littrell, L. N. (2005). Research-Based Guidelines for Designing Distance Learning: What We Know So Far. In Greutal and Stone (Eds.), The Brave New World of eHR (pp. 104-137). San Francisco, CA: Jossey-Bass. Sherman A., Bohlander G, & Snell. (1996). Managing human Resource (10th ed.). Cincinnati, OH: South-Western College Publishing. Sibson, Robert Earl. (1992). Strategic planning for human resources Management. New York, NY: American Management Association. Sleezer, C. M., Wentling, T. L., & Cude, R. L. (2002). Human Resource Development and Information Technology: Making Global Connections. Norwell, Massachusetts: Kluwer Academic Publishers. Smith, S. A., & Mazin, R. ( 2004). The HR answer book: an indispensable guide for managers and human resources professionals. New York, NY: AMACOM. Society for Human Resources Management (SHRM), (2006). HR Voice. Retrieved December 15,2006, from http://www.shrm.org/government/hrvoice/ Sternberger, William Barry. (2002). The Changing Role Of the Human Resource Profession: The Transformation of the HR Function from an Administrative, Transactional Orientation into a Strategic Business Partnership -A Dissertation On Strategic Human Resource Management.Ann Arbor, MI: ProQuest Information and Learning Company. Stone, D. L., Stone-Romero, E.F., & Lukaszewski K. (2003). The functional and dysfunctional consequences of human resource information technology for organizations and their employees. In D. L. Stone (Ed.), Advances in human performance and cognitive engineering research (pp. 37-68). Greenwich, CT: JAI press. Stone, D., Lukaszewski, K.M., & Isenhour, L.C. (2005). e-Recruiting: Online Strategies for Attracting Talent. In Greutal and Stone (Eds.), The Brave New World ofeHR (pp. 22-53). San Francisco, CA: Jossey-Bass. Sunoo, B., & Laabs, J. (1999). Certification enhances HR's credibility. Workforce 78(5): 70-78. Ulrich, David. (1997). Human Resource champions: the next agenda for adding value and delivering results. Boston, MA: Harvard Business School Press. Webster, J., & Hackley, P. (1997). Teaching effectiveness in technology-mediated distance learning. Academy of Management Journal40: 1282-1309. Weil, P., & Ross, J.W. (2004). IT Governance: How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results?. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. Wentling, T., Waight, C.L., and King, R.C. (2002). The foundation of HRD in a networked world. In Sleezer, C. M., Wentling, T. L., & Cude, R. L. (Eds.), Human Resource Development and Information Technology: Making Global Connections (pp. 131-151). Norwell, Massachusetts: Kluwer Academic Publishers. Yeung, A. (1994). Lower cost, higher value: Human resource function in transformation. Human Resource Planning, 17(3): 1-16. Zeffane R, M. (1992); “structure control in high and low user”. User Organizations In Australia Information And Managament, 23, 30-45. Zusman, R. R., & Landis, R. S. (2002). Applicant preferences for web-based versus traditional job postings. Computer in Human Behavior, 18, 285-296.