مبانی نظری و پیشینه پژوهش تعاریف ارزیابی عملکرد و عملکرد مدیریت (فصل دوم پایان نامه) (docx) 50 صفحه
دسته بندی : تحقیق
نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحات: 50 صفحه
قسمتی از متن Word (.docx) :
ل دوم: ارزیابی عملکرد
2-1 ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc394318842 \h 13
2-1-1 مقدمه PAGEREF _Toc394318843 \h 13
2-1-2 تاریخچه ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc394318844 \h 13
2-1-3 تعریف ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc394318845 \h 14
2-1-4 اهمیت و ضرورت ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc394318846 \h 15
2-1-5 فرآیند ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc394318847 \h 16
2-1-6 انواع مدل‌های ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc394318848 \h 18
2-1-6-1 مدل اسكور PAGEREF _Toc394318849 \h 18
2-1-6-2 مدل تعالي عملكرد سازماني اروپا PAGEREF _Toc394318850 \h 18
2-1-6-3 مدل کارت امتیازی متوازن PAGEREF _Toc394318851 \h 19
2-1-6-4 مدل ارزیابی عملکرد 360 درجه PAGEREF _Toc394318852 \h 19
2-1-6-5 مدل برتری سازمانی PAGEREF _Toc394318853 \h 20
2-1-6-6 مدل تحلیل پوششی داده‌ها PAGEREF _Toc394318854 \h 20
2-1-7 ویژگی‌های یک مدل مناسب برای ارزیابی PAGEREF _Toc394318855 \h 20
2-2 مقدمه PAGEREF _Toc394318856 \h 22
2-2-1 مدیریت خرید PAGEREF _Toc394318857 \h 23
2-2-1-1چه کالایی باید خرید شود؟ PAGEREF _Toc394318858 \h 24
2-2-1-2چقدر باید خرید کرد؟ PAGEREF _Toc394318859 \h 24
2-2-1-3 چه موقع باید خرید نمود؟ PAGEREF _Toc394318860 \h 25
2-2-1-4 از کجا باید خرید شود؟ PAGEREF _Toc394318861 \h 25
2-2-1-5 با چه نرخی باید خرید کرد؟ PAGEREF _Toc394318862 \h 25
2-2-2 مدیریت(زنجیره) عرضه(تأمین) PAGEREF _Toc394318863 \h 26
2-2-3 مدیریت عرضه و خرید PAGEREF _Toc394318864 \h 27
2-2-4 اهمیت عملکرد مدیریت عرضه و خرید PAGEREF _Toc394318865 \h 28
2-2-5 تأثیر مدیریت عملکرد مدیریت عرضه و خرید در عملکرد مالی شرکت‌ها PAGEREF _Toc394318866 \h 29
2-2-5-1 تعداد مدیران و خریداران استراتژیک PAGEREF _Toc394318867 \h 30
2-2-5-2 تعداد تأمین‌کنندگان PAGEREF _Toc394318868 \h 30
2-2-6 تأثیر محرک‌های عملکرد مدیریت عرضه و خرید در نتایج مدیریت عملکرد عرضه و خرید PAGEREF _Toc394318869 \h 30
2-2-6-1 صرفه‌جویی در هزینه‌ها PAGEREF _Toc394318870 \h 30
2-2-6-2 همکاری‌های عملکردی PAGEREF _Toc394318871 \h 31
2-2-6-3 مدیریت عملکرد تأمین‌کننده PAGEREF _Toc394318872 \h 31
2-2-7 تبدیل نتایج عملکرد مدیریت عرضه و خرید به عملکرد مالی شرکت PAGEREF _Toc394318873 \h 31
2-2-8 روش‌های مختلف انتخاب رویکرد ارزیابی مدیریت عرضه و خرید PAGEREF _Toc394318874 \h 32
2-2-8-1مدل‌های تصمیم‌گیری در زمینه شناسایی و صلاحیت تأمین‌کنندگان مناسب (انتخاب اولیه) PAGEREF _Toc394318875 \h 32
2-2-8-2 مدل‌های تصمیم‌گیری در مرحله انتخاب نهایی PAGEREF _Toc394318876 \h 33
2-3 مقدمه PAGEREF _Toc394318877 \h 43
2-3-1 تحلیل پوششی داده‌ها PAGEREF _Toc394318878 \h 43
2-3-2 تاریخچه مدل تحلیل پوششی داده‌ها PAGEREF _Toc394318879 \h 44
2-3-3 ماهیت ورودی و خروجی در مدل‌های تحلیل پوششی داده‌ها PAGEREF _Toc394318880 \h 44
2-3-4 راهکارهای بهبود واحدهای ناکارا در مدل‌های تحلیل پوششی داده‌ها PAGEREF _Toc394318881 \h 45
2-3-4-1 ماهیت ورودی محور PAGEREF _Toc394318882 \h 45
2-3-4-2 ماهیت خروجی محور PAGEREF _Toc394318883 \h 45
2-3-5 ویژگی‌ها و قابلیت‌های مدل تحلیل پوشششی داده‌ها PAGEREF _Toc394318884 \h 46
2-3-6 مدل‌های پایه‌ای تحلیل پوششی داده‌ها PAGEREF _Toc394318885 \h 46
2-3-6-1 مدل نسبت CCR PAGEREF _Toc394318886 \h 47
2-3-6-2 مدل مضربی CCR ورودی محور PAGEREF _Toc394318887 \h 47
2-3-6-3 مدل پوششی CCR ورودی محور PAGEREF _Toc394318888 \h 48
2-3-6-4 مدل مضربی CCR خروجی محور PAGEREF _Toc394318889 \h 48
2-3-6-5 مدلBCC 1 PAGEREF _Toc394318890 \h 48
2-3-6-6 مدل جمعی PAGEREF _Toc394318891 \h 49
2-3-7 نقاط قوت و مزاياي تحلیل پوششی داده‌ها PAGEREF _Toc394318892 \h 50
2-4 پیشینه تحقیق PAGEREF _Toc394318893 \h 53
2-1 ارزیابی عملکرد
2-1-1 مقدمه:
بقا و دوام سازمانها و همچنين توسعه آن‌ها نيازمند درك به هنگام فرصت‌‌هاي محيطي و تغییرات در بازار است. سازمان‌هايي كه توان درك قواعد بازار را دارند، شانس بيشتري براي بهره‌مندی از فرصت‌ها مي‌يابند. تكنولوژي‌هاي جديد نگرش‌هاي نو و روش‌هاي نوين همه مي‌توانند قواعد موجود را دگرگون سازند و شرايطی كاملاً نوين بيا‌فرينند (عطافر و همکاران، 147:1389).
امروزه مسائل ناشی از افزایش رقابت و پیچیدگی محیط، سازمانها را به فکر استفاده از روش‌های کاراتر و موثرتری در اداره امورشان انداخته است (آذر و دیگران، 1384)به بیان دیگر با گسترده‌تر شدن سازمانها و افزایش دامنه نظارتی مدیران، ارزیابی و کنترل واحدهای سازمانی به ضرورتی برای مدیران تبدیل می‌شود. یکی از وظایف مدیران نظارت بر عملکرد سازمان‌هاست. (صالحی صادقیانی و دیگران، 1387:75).
2-1-2 تاریخچه ارزیابی عملکرد
از دیرباز تا کنون، ارزیابی عملکرد از جمله بهترین راه‌هاي به دست آوردن اطلاعات براي تصمیم‌گیري در سازمانها به شمار رفته است و قدمت شکل‌گیری نظام ارزيابي عملكرد به صورت رسمي را می‌توان به سه قرن پيش بازگرداند(تارمینا:103:2009) که در طول زمان با توجه به نيازهاي سازمان كامل‌تر گشته است. اما استفاده از نظام‌های ارزیابی به طور رسمی به قرن نوزدهم بر می‌گردد. در این دوره از ابزارهای بسیار ابتدایی برای ارزیابی سطح کیفی ستانده سازمان استفاده می‌شد (خدایی، 1387:10). بین سال‌هاي 1975 تا 1980 سازمانها می‌توانستند تنها با تصمیم‌گیری بر اساس معیارهای مالی به موفقیت خود اطمینان داشته باشند، ولیکن با افزایش رقابت در بازارها، مدیران علاوه بر اندازه‌هاي مالی نیازمند آگاهی از سایر جنبه‌های عملکرد سازمان نیز می‌باشند.
در دیدگاه سنتی، مهم‌ترین هدف ارزیابی، قضاوت و ارزیابی عملکرد میباشد، ولی در دیدگاه نوین، فلسفه ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است. مدیریت بر ارزیابی دستگاه‌ها براساس نگرش نوین در مقایسه با نگرش سنتی از تفاوت‌های اساسی در ابعاد مختلف برخوردار است. پیامد وجود نظام ارزیابی مبتنی بر دیدگاه نوین، بهبود رضایت، ارتقا سطح کارکرد و در نهایت اثربخشی فعالیت‌های سازمان خواهد بود. در صورتی که اهداف اساسی مرتبط با انجام ارزیابی در راستای رشد و توسعه بهبود عملکرد و فعالیت‌های سازمان و افراد بوده و پدیده قضاوت و مچ گیری در آن جایگاهی نداشته باشد، سازمانها خود به استقرار نظام ارزیابی می روند و به طور مستمر برای بهبود مکانیزم های آن تلاش می‌نمایند. برآیند این تلاش‌ها، ایجاد خود ارزیابی در سازمان‌هاست که پیامد نگرشی رشد و توسعه عملکرد و در نهایت تحقق سریع‌تر و بهتر اهداف سازمانی میباشد (نجفی و همکاران، 1387).
در دوره حاضر ارزیابی عملکرد در مقایسه با گذشته به مراتب تکامل‌یافته‌تر بوده و همسو با الگوی تحول اندیشه‌های مدیریت، ماهیت و کارکردهای آن توسعه‌یافته است. در سال‌های اخیر عواملی چون رقابت شدید، جهانی شدن و انفجار تکنولوژی، یادگیری سازمانی، قابلیت‌های خلق دانش و نوآوری عوامل غالب در ایجاد مزیت رقابتی هستند، به تبع آن، سازمانها مجبورند در جستجوی معیارهایی فراتر از سنجه‌های مالی سنتی باشند(متین و همکاران، 1389).
جدول2-1 تمایز دیدگاه‌های سنتی و نوین در ارزیابی
ویژگی‌هامعطوف به قضاوت(یادآوری عملکرد)معطوف به رشد و توسعه (بهبود عملکرد)نقش ارزیابی کنندهقضاوت و اندازه‌گیری عملکردمشورت دهنده و تسهیل‌کننده عملکرددوره ارزیابیگذشتهآیندهاستانداردهای ارزیابینظر سازمان و مدیرانخود استاندارد گذاریهدفکنترلرشد، توسعه و بهبودسبکدستوریگفتگو
( صفری، 1381 :20)
2-1-3 تعریف ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد فرایندی است که همه سازمانها باید آن را انجام دهند آن‌ها ممکن است این کار را به صورت کاملاً سیستماتیک و یا خیلی سریع و خاص انجام دهند ولی به هر حال برای بهبود عملکرد باید به آن توجه کنند. این ارزیابی به واقع نوعی مصون‌سازی سازمان در برابر آفات پیش‌روست (پارکر، 2000).
بدین ترتیب ارزیابی عملکرد به مجموعه اقدامات و اطلاعاتی اطلاق می‌گردد که به منظور افزایش سطح بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به اهداف به شیوه‌ای اقتصادی توأم با کارایی و اثربخشی صورت می‌گیرد، به طوری که ارزیابی عملکرد در بعد «نحوه استفاده از منابع» اساساً در قالب شاخص‌های کارایی بیان می‌شود. اگر در ساده‌ترین تعریف، نسبت داده به ستاده را کارایی بدانیم، نظام ارزیابی در واقع میزان کارایی تصمیمات مدیریت در خصوص استفاده از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار می‌دهد، که عمده‌ترین شاخص آن صرفه اقتصادی یا بهینه بودن فعالیت‌هاست. از سوی دیگر ارزیابی عملکرد در بعد «سازمانی» معمولاً معرف اثربخشی فعالیت‌هاست، منظور از اثربخشی، میزان دستیابی به اهداف و برنامه‌ها با ویژگی کارا بودن فعالیت‌ها و عملیات میباشد. (خدائی، 28:1387).
در تعریفی جامع، فرايند سنجش جامع عملكرد، در قالب عباراتي نظير: كارايي، اثربخشي، توانمندسازي، قابليت پاسخگويي در چارچوب اصول و مفاهيم براي تحقق اهداف و وظايف سازماني، ساختاري، برنامه‌ای و توسعه بلندمدت سازمان ارزيابي عملكرد سازمان اطلاق می‌شود و یا به عبارت ديگر منظور ارزيابي عملكرد اين است كه مدير كليه امكانات مصرف‌شده اعم از مادی و معنوي را با بازدهي كار بر اساس معيارهاي مورد قبول مقايسه كند تا روشن شود كه به اهداف كمي و كيفي مورد انتظار نائل آمده است یا خیر (سهرابی و خان محمدی، 6:1386).
2-1-4 اهمیت و ضرورت ارزیابی عملکرد
رقابت فزاینده برای منابع کمیاب و تقاضای پاسخگویی از جانب سیاست‌گذاران و برنامه‌ریزان، موسسه‌ها و مراکز پژوهشی را تحت فشار قرارداده تا ارتباط و کیفیت نتیجه‌ها ونیز بهبود و سازگاری پژوهش‌ها را در اولویت قرار دهند. در نتیجه ارزیابی و بهبود عملکرد واحدهای پژوهشی در بسیاری از کشورها در حال توسعه در اولویت قرار دارد(محمودی، 1391: 28).
ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد، موجب هوشمندی سیستم وبر انگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب می‌شود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است. ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد بازخورد لازم را در موارد زیر ارائه می‌کند:
با پیگیری میزان پیشرفت در جهت اهداف تعیین‌شده مشخص می‌شود که آیا سیاست‌های تدوین‌شده به صورت موفقیت‌آمیزی به اجرا در آمده‌اند.
با اندازه‌گیری نتایج مورد انتظار سازمانی و همچنین اندازه‌گیری رضایت کارکنان و مشتریان، مشخص می‌شود آیا سیاست‌ها به طور صحیح تدوین‌شده‌اند.
کسب اطلاعات از وضعیت موجود سازمان و اینکه در چه مرحله از دستیابی به اهداف است.
شناسایی موارد بهبود عملکرد یا نقاطی که نیازمند بهبود هستند یا باید برای تأمین نیازهای فعلی یا آتی ساختار سازمان تنظیم شوند. (قلی زاده، 1389: 4)
2-1-5 فرآیند ارزیابی عملکرد
فرایند ارزیابی عملکرد فرایندی است که به سازمان این فرصت را می‌دهد که مشکلات را شناسایی کند تا عمل صحیح را قبل از اینکه مشکلات بزرگ شود انجام دهد(کوئنگ، 2000).
هر فرایندی شامل مجموعه‌ای از اقدامات با ترتیب و توالی خاص منطقی و هدفمند میباشد. ارزیابی عملکرد مستلزم پیمودن گام‌های متعدد است. گام‌های مورد نظر در ارزیابی عملکرد به شرح زیر میباشد:
قدم اول: تعریف فرآیند
در شناسایی فرآیند، شناسایی این که چه چیزی را می‌خواهیم اندازه‌گیری کنیم، مدنظر است. معمولاً فرآیندها و عملیات بسیار زیادند اگر عملیات ما چندگانه باشند، به لحاظ اقتصادی، فرایندی را بایستی انتخاب نمود که از نظر مشتری (داخلی و خارجی) مهم تر هستند.
قدم دوم: تشخیص فعالیت‌های بحرانی جهت ارزیابی
بسیار مهم است که تنها فعالیت‌های بحرانی را برای اندازه‌گیری انتخاب کنیم این فعالیت‌ها را اندازه‌گیری می‌کنیم تا بتوانیم آن‌ها را کنترل کنیم. در هنگام انتخاب بایستی روی فضاها و فرایندهای کلیدی تمرکز کرد نه بر روی انسان‌ها.
قدم سوم: شناسایی اهداف و استانداردهای عملکرد
قدم چهارم: اعمال شاخص‌های عملکردی
قدم پنجم: شناسایی گروه‌های مسئول
قدم ششم :جمع‌آوری داده‌ها
قدم هفتم : تحلیل گزارش عملکرد واقعی
قدم هشتم: مقایسه عملکرد واقعی باهدف
قدم نهم: اقدام به منظور به‌کارگیری عملیات اصلاحی برای بهبود مستمر عملکرد از طریق مکانیسم بازخورد، وجود حلقه بازخورد در واقع اثربخش شدن نظام ارزیابی را تضمین می‌کند (کوئنگ، 2000).
23170147492
شکل 2-1 فرآیند ارزیابی عملکرد
2-1-6 انواع مدل‌های ارزیابی عملکرد
روش‌هاي متفاوتي براي سنجش و ارزيابي عملكرد طراحي شده است كه مديران سازمانها با توجه به هدف از ارزيابي و نوع سازمان از روش يا مدل خاصي بهره مي‌گيرند و يا با تركيب و تلفيق چند مدل، مدل مورد نياز خود را طراحي مي‌کنند، لذا شناخت الگوهاي مختلف ارزیابی عملكرد و تشخيص و به‌کارگیری صحيح و به جاي اين الگوها در سازمان، از جمله مسايل بسيار مهم در اين مقوله است. (احمدوند و همکاران، 1391) در ادامه به برخی از مهم‌ترین آن‌ها اشاره شده است:
2-1-6-1 مدل اسكور
انجمن زنجيره تأمین ایالات‌متحده، مدلي با نام اسکور( مدل مرجع عملياتي زنجيره تأمین) را به عنوان نوعي استاندارد صنعتي در زمينه مديريت زنجيره تأمین ارائه داد كه آخرين نسخه آن در سال 2008عرضه شده است. اين مدل، مفاهيم متداول و معمول فرايندهاي تجاري، مهندسي مجدد، بازاريابي و سنجش فرايندها را در چارچوب متقاطع عملياتي تركيب مي‌كند. اين مدل، با ارائه تعريف و تشريح استاندارد از فرايندهاي مديريتي و روابط آن‌ها و ملاك‌هاي سنجش كارايي استاندارد، بستر استانداردسازي و بهبود مستمر را براي هر نوع زنجيره تأمین فراهم مي‌سازد. مزيت اصلي ارزيابي عملكرد توسط اين مدل نسبت به مدلهاي پيشين، فرایند گرا بودن ديدگاه آن است(فیض‌آبادی، 1382).
2-1-6-2 مدل تعالي عملكرد سازماني اروپا
مدل بنياد اروپايي كيفيت، چارچوبي براي ارزيابي و بهبود سازمان بوده و داراي مزيت‌هاي پايداري است كه يك سازمان سرآمد بايد به آن‌ها دست يابد. در حقیقت این مدل ابزاري اجرايي است به منظور کمک به سازمانها براي اطمينان از تحقق استقرار سيستم مديريتي مناسب به وسيله سنجش ميزان قرار گرفتن در مسير برتري پايدار و همچنین به آن‌ها كمك مي‌كند تا فاصله‌ها را شناسايي و سپس راه‌حل‌ها را با انگيزه بيشتر تعيين كنند. چارچوب این مدل بر پايه نه حوزه ايجاد شده است. پنج حوزه از آن‌ها، گروه توانمندسازها را تشكيل مي‌دهند که عبارت‌اند از : رهبری، كاركنان، سیاست‌ها و استراتژی‌ها، منابع و ذی‌نفعان و فرآیندها و بیان‌کننده نوع فعاليت‌هاي سازمان و چگونگي انجام آن‌ها هستند و چهار حوزه باقيمانده گروه نتايج را تشكيل مي‌دهند که عبارت‌اند از: نتایج حاصل از افراد، نتایج حاصل از مشتریان، نتایج حاصل از جامعه و نتایج كلیدی عملكرد و خواسته‌هايي را مشخص می‌کنند كه سازمان بايد با اجراي توانمندسازها به آن‌ها دست يابد.
2-1-6-3 مدل کارت امتیازی متوازن
یکی از مشهورترین و شناخته‌شده‌ترین مدل‌های سیستم ارزیابی عملکرد مدل «کارت امتیازدهی‌متوازن» است که توسط «کاپلن و نورتن» در سال 1992 ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می‌کند که به منظور ارزیابی عملکرد هر سازمانی بایستی از یک سری شاخص‌های متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از چهار جنبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبه‌های مختلف، پاسخگویی به چهار سؤال اساسی زیر را امکان‌پذیر می‌سازد.
نگاه‌ها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی)
در چه زمینه‌هایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب‌وکار)
نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتریان)
چگونه می‌توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری). (آمادو و همکاران، 391:2012)
2-1-6-4 مدل ارزیابی عملکرد 360 درجه
شیوه ارزیابی 360 درجه که عمدتاً در مجموعه‌های صنعتی کاربرد داشته و با بهره‌گیری از یک متدولوژی خاص به روش ارزیابی عملکرد کارکنان در حوزه‌های مختلف در قالب ارزیابی رئیس از مرئوس، مرئوس از رئیس، همکاران هم طراز از یکدیگر و غیره می‌پردازد، از جمله شیوه‌های متداول خصوصاً در واحدهای صنعتی بوده است که به واسطه طراحی برخی چک‌لیست‌های خاص مدیریتی که توسط طراحان و مشاورین، در پردازش این شیوه‌نامه بدان می‌پردازند با در نظر گرفتن آثار و نتایج جمع‌آوری شده از سوی ارزیابان در پایان دوره ارزیابی، سازمان را با یک دامنه محدود از نتایج ارزیابی بدون در نظر گرفتن روایی و اعتبار آن به جهت دریافت آرا و نظرات کارکنان در رابطه با یکدیگر مواجه می‌نماید (آمادو و همکاران، 2012).
2-1-6-5 مدل برتری سازمانی
مدل برتری سازمانی، مدلی برای ارزیابی است که در کشورهای اروپایی پایه‌گذاری شد و اصول و مفاهیم اصلی آن با اصول و مفاهیم مدیریت کیفیت جامع مشترکات زیادی دارد. این مدل، چارچوبی غیر تجویزی است که وجود راه‌های زیادی را برای دسترسی به برتری پایدار تأیید می‌کند. در حمایت از این رویکرد غیر تجویزی یک دسته مفاهیم اصلی وجود دارد، اما این به معنای جامعیت آن‌ها نیست و همراه با توسعه و بهبود یک سازمان برتر، تغییر خواهند کرد (معتضدیان، 1389).
با توجه به هزينه بالاي ايجاد سیستم‌های اطلاعات در سازمان‌های خدماتي و صنعتي، تصمیم‌گیرندگان، مجريان و پژوهشگران همواره تمايل داشته‌اند موفقيت اين سرمایه‌گذاری‌ها را ارزيابي و به نحوی بسنجند. مجريان خواسته‌اند ارزش سرمایه‌گذاری در تکنولوژي اطلاعات را تعيين نمايند و يا مشکلات را تشخيص داده، مبادرت به اقدامات اصلاحي نمايند. همچنين محققان تمايل داشته‌اند صحت نظریه‌های خود را در مورد سيستم اطلاعات آزمون نمايند (نعمت‌بخش و همکاران، 1380 ).
2-1-6-6 مدل تحلیل پوششی داده‌ها
تحلیل پوششی داده‌ها، مفهومی از محاسبه ارزیابی سطوح کارایی را در داخل یک گروه از سازمان نشان می‌دهد که کارایی هر واحد در مقایسه با گروهی محاسبه می‌شود که دارای بیش‌ترین عملکرد هستند. این تکنیک، روشی بر مبنای برنامه‌ریزی ریاضی بوده و امکان محاسبه کارایی تکنیکی را برای واحدهای تصمیم‌گیرنده با چند ورودی و چند خروجی، بدون نیاز به اختصاص وزن به ورودی‌ها و خروجی‌ها و همسنگ کردن آن‌ها فراهم می‌کند (دوستی و همکاران، 72:1387).
از آنجا که در این پژوهش از مدل تحلیل پوششی داده‌ها بهره گرفته شده است در بخش سوم از این فصل به طور کامل به شرح و بسط آن پرداخته شده است.
2-1-7 ویژگی‌های یک مدل مناسب برای ارزیابی
اصولاً سیستم‌های ارزیابی با توجه به شرایط و مقتضیات سازمان طراحی می‌شوند. البته این مطالب به این معنا نیست که هر سازمانی باید یک الگو برای خود طراحی کند بلکه منظور این است که هر سازمانی باید الگوی موجود را با شرایط سازمانی وفق دهد، چرا که شاید هزینه طراحی و ایجاد یک الگو آن‌قدر زیاد باشد که از نظر اقتصادی به صرفه نباشد و چه بسا الگوهای کاملی وجود دارد که قبلاً این مسیر را طی کرده‌اند و قابلیت‌های زیادی برای استفاده در سازمان مورد نظر دارند ولی در هر صورت هر سیستم ارزیابی عملکرد باید از یک سری الزامات خاصی برخوردار باشد.
پارکر معتقد است مواردی مثل عملی بودن، قابل‌فهم بودن برای عموم، بهبود دادن خود ارزیابی به صورت مستمر، بیشتر بودن مزایا از هزینه‌ها و دارا بودن معیارهای واقعی و مستدل و قوی از ویژگی‌های یک نظام ارزیابی عملکرد است. وجود شاخص‌های عملکردی (مانند اهداف کمی و کیفی، نرخ رشد سازمان، نرخ رشد بهره‌وری، . .) و شاخص‌های غیر عملکردی (مانند توانایی سازمان برای تعیین آرمان‌ها و مأموریت‌ها، توانایی سازمان برای شناخت نیاز آینده، . .) نیز می‌تواند از الزامات یک سیستم و الگوی ارزیابی عملکرد باشد. (رازانی، 1382)
بخش دوم:مدیریت عرضه و خرید2-2 مقدمه
امروزه با توجه به تحولات روزافزون در بخش‌های مختلف صنعتی و خدماتی و نیز به واسطه تغییر در الگوی مصرف خریداران، بحث رقابت ما بین شرکت‌های تولیدی و خدماتی به طور روزافزونی بیشتر می‌شود و دامنه آن از مرزهای ملی و منطقه‌ای فراتر رفته و حالت جهانی به خود گرفته است. به گونه‌ای که رقابت در قیمت پایین تر خلاصه نمی‌شود بلکه مفاهیم دیگری همچون کیفیت برتر، تحویل به موقع، تغییر سریع در ظاهر و کاربرد محصول مورد نظر و غیره نیز شامل می‌شود.
تشدید صحنه رقابت جهانی در محیطی که به صورت دائم در حال تغییر است ضرورت واکنش‌های مناسب سازمانها و شرکت‌های تولیدی ـ صنعتی را دو چندان کرده و بر انعطاف‌پذیری آن‌ها با محیط نامطمئن خارجی پای می‌فشارد و سازمان‌های امروزی در عرصه ملی و جهانی به منظور کسب جایگاهی مناسب و حفظ آن نیازمند بهره‌گیری از الگوی مناسب همچون مدیریت زنجیره تأمین در راستای تحقق مزیت رقابتی و انتظارات مشتریان هستند. مشتریان در سازمان‌های امروزی در تولید کالا و ارائه خدمت، رویه‌های انجام امور و فرایندها، توسعه دانش و توان رقابتی همراه و همگام اعضای سازمان میباشد. مدیریت موثر زنجیره تأمین از عوامل اصلی بقا میباشد ضمن آنکه استفاده از فناوری اطلاعات در فعالیت‌های زنجیره تأمین پتانسیل ایجاد ارزش را در زنجیره افزایش داده است. به طور کلی مدیریت زنجیره تأمین بر افزایش انطباق‌پذیری و انعطاف‌پذیری شرکت‌ها تاکید دارد و دارای قابلیت واکنش و پاسخ سریع و اثربخش به تغییرات بازار است.
2-2-1 مدیریت خرید
. اهمیت مدیریت خرید در افزایش سوددهی و اجتناب از زیان‌های احتمالی مؤسسات و شرکت‌ها بر هیچ فردی پوشیده نیست. مسلماً اگر مدیریت خرید در تأمین اقلام از منابع معتبر و با کیفیت مطلوب، در زمان مناسب، با گارانتی و خدمات پس از فروش مناسب و با لحاظ نمودن سایر پارامترهای مهم، اقدام به خرید کالا نماید، سود بنگاه‌های اقتصادی خصوصی و دولتی تضمین‌شده خواهد بود و در غیر این صورت خطرات احتمالی زیادی را برای این‌گونه مؤسسات در بر خواهد داشت (یقین لو، 57:1389). طی پنجاه سال گذشته، وظیفه بخش خرید از یک فعالیت دفتری به یک فعالیت حرفه‌ای در سطح بالای سازمان تبدیل شده است. این تغییر باعث تشویق توسعه و راهبردها به منظور بهینه نمودن عملکرد بخش خرید شده است. در دهه 1960، صنعت مواردی را مورد شناسایی و تصدیق قرارداد چون:اهرم سود خرید، تأثیر عملکرد بخش خرید و تأمین بر بازگشت دارایی. دهه 1970 شوک‌هایی را به روش دادوستد و تجارت جهانی وارد آورد. چون: کمبود مواد خام، بحران انرژی و افزایش سریع قیمت‌ها و این واقعیت روشن شد که بعضی از روش‌های قدیمی انجام دادوستد بازرگانی دیگر کارآمد نیستند و باید از روش‌های روزآمد استفاده نمود. این رویدادها وظیفه خرید را در کانون توجه قرارداد. در دهه 1990، تمرکز بر کاهش هزینه‌ها، رقابت فزاینده جهانی و نیاز به افزایش ارزش، توجهات بسیاری را به سمت روابط خریدار و تأمین‌کننده معطوف نمود. امروزه در بسیاری از سازمانها، مدیریت ارشد، اهمیت نیاز به ادغام برنامه‌ریزی بلندمدت خرید/مواد در برنامه راهبردی بلندمدت شرکت را تشخیص داده‌اند (حسینقلی پور، 51:1385).
مدیریت خرید از جمله موارد بسیار مهم و حیاتی در موفقیت شرکت می‌باشند و چه بسا شرکت‌ها با نادیده انگاشتن آن به حالت تعطیلی و یا به صورت واحدهای بیمار درآمده‌اند. نکات مهم ذیل از جمله مواردی هستند که رعایت آن توسط مدیریت خرید الزامی است(زارع زاده، 1378 : 28-26).
2-2-1-1چه کالایی باید خرید شود؟
طرح کامل خرید باید برنامه‌ریزی شوند و همواره کالاهایی باید خرید شوند که انتظار فروش آن می رود، کالاهایی که می‌بایست خرید شوند می‌توان با کمک فروشندگان و دستگاه‌های ذی‌ربط فهرست آن را تنظیم نمود. پس از تنظیم فهرست خرید کالا، مدیر فروش باید به دقت آن را مورد بررسی قرار دهد تا احتمالاً کالای غیر درخواستی و یا کالای اضافی خریداری نشود.
2-2-1-2چقدر باید خرید کرد؟
به هنگام خرید کالا باید دقت شود که مقدار کالایی که خریداری می‌شود معادل متوسط فروش همان کالا باشد و نیز باید توجه داشت که دوره خرید به نحوی باید تنظیم شود که هیچ موقع موجودی کالا دچار کمبود و یا مازاد نشود. باید در نظر داشت که خرید کالای اضافی مشمول بهره بیشتر شده و در نتیجه ضرر و زیان شرکت را در پی خواهد داشت. قبل از سفارش کالا، موجودی کالا و نیز زمان تحویل کالا توسط فروشنده باید مورد بررسی و دقت قرار گیرد. البته به این امر نیز باید توجه نمود که در مواقعی که احتمال کمبود تولید یک کالا یا محصول می رود خرید کالای اضافی نه تنها مانعی ندارد بلکه ضروری نیز میباشد که در چنین مواقعی نیز لزوماً باید هزینه بانکی را برای خرید اضافی لحاظ نمود. جمع‌آوری اطلاعات از بازارها و تولیدکنندگان مختلف در هنگام خرید می‌تواند کمک موثری در جهت بهترین روش ممکن عرضه کالا به مصرف‌کننده بنماید.
2-2-1-3 چه موقع باید خرید نمود؟
هنگامی که خرید کالایی به طور منظم صورت می‌پذیرد باید توجه نمود که موجودی چنین کالایی در بعضی از فصول سال و یا در ایام جشن‌ها باید چند روز قبل به منظور عرضه به مصرف‌کنندگان تدارک شود. در هنگام خرید کالاهای فصلی و یا کالاهایی که مورد نیاز ایام جشن‌ها می‌باشند باید دقت شود که تقاضای خرید برای چنین کالاهایی نباید بیش از حد باشد. سفارش چنین کالاهایی باید در مواقعی صورت پذیرد که فروشنده آن کالا در همان زمان معین تحویل بدهد.
2-2-1-4 از کجا باید خرید شود؟
خرید کالا از محل‌های خاصی که نسبت به آن کالا دارای شهرت باشند از اهمیت برخوردارند و این امر مسلماً باید مورد توجه مدیر خرید باشد و اطلاعات مربوط به آن نظیر تولید، رشد و بازار مناسب آن کالا جمع‌آوری شود و چنانچه کسب اطلاعات برای شرکت میسر نباشد می‌تواند از طریق سایر شرکت‌ها که به چنین اطلاعاتی دسترسی دارند آن اطلاعات را اخذ نمایند. مدیر خرید و نیز اعضا کمیته خرید باید به این نکته دقیقاً توجه نماید تا این که منافع شرکت تضمین شود و کالاها از محل‌هایی خریداری شوند که برای شرکت منفعت در بر داشته باشد.
2-2-1-5 با چه نرخی باید خرید کرد؟
در هنگام خرید باید مجموع هزینه‌هایی که بر آن مترتب میباشد نظیر نوع خرید، مالیات، هزینه‌های بسته‌بندی، هزینه‌های حمل‌ونقل و سایر هزینه‌هایی که لازم است تا آن کالا به شرکت برسد مورد محاسبه قرار گیرد. باید به خاطر داشت که نرخ کالا با توجه به کیفیت آن مورد ملاحظه قرار می‌گیرد و صرفاً قیمت پایین نمی‌تواند معیاری برای خرید کالا باشد. مأمور خرید باید از دانش لازم درباره نوع، کیفیت و گروه کالا برخوردار باشد و همچنین بتواند به نرخ واقعی کالا از طریق استعلام از جاهای مختلف دسترسی یابد (زارعزاده، 1378 : 28-26)
316433442870
شکل 2-2 مدیریت خرید
2-2-2 مدیریت(زنجیره) عرضه(تأمین)
در سال‌های اخیر تمام سازمان‌های موجود در جهان با چالش‌های متعددی روبرو شده‌اند. این سازمانها از یک سو به علت تغییر مداوم در نیازهای مشتریان باید سیاست تولید بر اساس مشتری را دنبال کنند و از سوی دیگر به علت رقابت شدید، محصولات خود را با قیمت پایین و کیفیت بالا به مشتریان عرضه کنند. این مسائل باعث شده است تا اتخاذ تصمیمات بهینه و کارا در درون سازمان، نتواند به تنهایی راه را برای موفقیت یک سازمان هموار کند، بلکه کارا بودن سیستم‌های کلیه سازمان‌های پایین‌دستی و بالادستی تأثیر مستقیمی بر کامیابی سازمان در رسیدن به اهداف دارد. این دیدگاه نهایتاً منجر به پیدایش مفهوم جدیدی در مدیریت عملیات در دهه اخیر شده که به مدیریت عرضه معروف است. در این مفهوم کلیه مراحلی که به طور مستقیم یا غیرمستقیم در بر آورده ساختن نیازهای مشتریان سهیم هستند در یک زنجیره مرتبط باهم قرار می‌گیرند و به عنوان یک سیستم به آن نگریسته می‌شود (میر غفوری و همکاران، 138:1382).
اقتصاد در حال توسعه ایران با مشکلات عدیده‌ای در نظام توزیع کالا مواجه میباشد. گواه این مدعی عدم انطباق و رشد متوازن آن با سایر ابعاد و مؤلفه‌های توسعه اقتصاد ملی همچون نظام تولید و مصرف میباشد. به نحوی که کالاهای مورد نیاز با زمان‌بندی نامناسب، قیمت نامناسب و با پوشش بازار نامناسب به مصرف‌کنندگان ارائه می‌گردد. از جمله دلایل این امر را می‌توان در نظام سنتی توزیع کالا که عمدتاً بر اساس خرده‌فروش استوار است جست و جو نمود. از این رو پیاده‌سازی نظام‌های نوین مدیریت تولید و عملیات در حوزه توزیع کالا همچون مدیریت عرضه، نقش بسزایی را در توسعه اقتصادی و به تبع آن رفاه شهروندان به دنبال خواهد داشت (اصغری زاده و قاسمی، 99:1388).
هدف مدیریت عرضه عبارت است از مرتبط ساختن محیط بازار، شبکه توزیع، فرآیند تولید و فعالیت‌های پشتیبانی به صورتی که مشتریان در سطوحی بالاتر و البته با هزینه پایین تر خدمات مورد نیاز را دریافت دارند (کریستوفر، 1999)
مدیریت عرضه وجود زنجیره عرضه را موجب می‌شود، در اصل زنجیره عرضه، حد واسطه‌ای میان بازار و طبقات مختلف است. زنجیره عرضه از آغاز تجارت وجود داشته است، اما ریشه‌های مدرن آن را باید حدود 80 سال پیش جست و جو کرد. این باور که مدیریت عرضه می‌تواند شرکت‌ها را در مقابل مشتریان پاسخگوتر و در نتیجه سودآورتر سازد، باعث شده مدیران بر ارتقا فرآیند زنجیره عرضه تاکید بیشتری داشته باشند (عظیمی، 133:1383)
2-2-3 مدیریت عرضه و خرید
امروزه شرکت‌ها دریافته‌اند که بخش خرید آن‌ها می‌تواند به طور فزایندهای در افزایش کارایی و اثربخشی آن‌ها موثر باشد و به همین دلیل شیوه‌های خریدشان را تغییر داده و سعی در انتخاب شیوه مناسب دارند به طوری که بتواند اهداف استراتژیک و خرید شرکت را برآورده سازد. برای تحقق این امر باید در جستجوی تأمین‌کنندگان شایسته و استراتژیک بود و با آن‌ها روابط برقرار کرد تا بتوان با همکاری آن‌ها به مزایای رقابتی دست یافت. در این راستا توصیه می‌شود صنایعی مانند صنعت خودرو و صنایع هوافضا و صنایع نفت که تأمین‌کنندگان زیادی دارند از این راه حل برای بهبود ارتباط با تأمین‌کنندگان بهره گیرند (میان آبادی، 1389).
افزایش فشار رقابت جهانی شرکت‌ها را وادار به کاهش هزینه‌ها می‌کند تا بتوانند در بازار باقی بمانند. امروزه یکی از عناصر اصلی هزینه، خرید است که به طور میانگین 40 تا 70 درصد حجم فروش شرکت‌ها را به خود اختصاص داده است و حیطه بسیار گسترده‌ای را به ایجاد مزیت رقابتی اختصاص می‌دهند. شرکت‌های بزرگ نشان دادند که دستیابی به رهبری در صنعت امکان‌پذیر است، در صورتی که به طور اثربخش و کارا فعالیت‌های خرید را مدیریت کنند. در نتیجه مدیریت خرید و تأمین به طور گسترده‌ای مورد توجه قرار می‌گیرد. نقش این واحد انتقال فعالیت‌های صورت گرفته و تبدیل آن به شایستگی است. برای توسعه چنین قابلیت‌هایی سازمان به دنبال توسعه بهترین فعالیت‌ها است و سیستم‌های را توسعه دهند تا همکاری‌ها با تأمین‌کننده گسترده شود (بلوم و رنین، 2007).
توسعه مفهومی ارزیابی عملکرد در مدیریت عرضه و خرید بیشتر بر هزینه‌ها تمرکز می‌کند و بر دو مفهوم مهم نیز دقت بیشتری می‌کند. اولین مفهوم استفاده مناسب از خرید و توجه به کاهش هزینه‌ها است که موجب بهتر شدن عملکرد مدیریت عرضه و خرید می‌شود. دومین مفهوم، هزینه محصول نهایی به عنوان مقیاس نهایی عملکرد مدیریت خرید و عرضه است. این مقیاس‌های سنتی اساساً شامل هزینه و سود می‌شود تا دهه‌ی 1980 مورد استفاده قرار می‌گیرد. با توجه به این رویکرد، ارزیابی عملکرد مدیریت عرضه و خرید در جذب منابع جدید و تعریف مناسب از فعالیت‌های مدیریت عرضه و خرید شکست می‌خورد. هنگامی که ارزیابی عملکرد مدیریت عرضه و خرید در طول زمان تغییر می‌کند و نیاز برای تولید و ارائه خدمات در کشورها افزایش می‌یابد، دیگر عملکرد مدیریت عرضه و خرید نمی‌تواند تنها بر هزینه تمرکز کند، بلکه باید کیفیت و عملکرد تأمین‌کنندگان را نیز در بربگیرد. استون و همکاران (2002) رویکردهای کنونی مقیاس مدیریت عرضه و خرید را ناکارآمد دانست. مثلاً فعالیت‌هایی از مدیریت عرضه و خرید مانند تمرکز بر توسعه تأمین‌کنندگان تنها بر نتایج عملکرد توجه دارد و به میزان داده‌های مورد نیاز بی‌توجه است(چن و زهو، 2004).
2-2-4 اهمیت عملکرد مدیریت عرضه و خرید
از زمانی که هزینه خرید در مقابل هزینه کل تولید افزایش می‌یابد، عملکرد خرید و تصمیم به خرید اهمیت قابل‌ملاحظه‌ای در فعالیت‌های هر شرکت پیدا می‌کند. به طور متوسط شرکت‌های تولیدی 60 درصد کل سرمایه خود را صرف خرید مواد اولیه، کالاها و خدماتی می‌کنند که از خارج سازمان به دست می‌آید. بنابراین دقت در تصمیم به خرید می‌تواند تأثیر معنی‌داری بر کاهش قیمت و افزایش سود داشته باشد. از این رو تصمیم‌گیری در زمینه چگونگی استفاده از منابع نیازمند تحلیل داده‌ها با دقت زیاد است و همچنین نیازمند استفاده از انواع مختلف روش‌های تصمیم‌گیری است. این تصمیمات در محیط پیچیده تجارت جهانی صورت می‌گیرد (اردم و گوسن، 2011).
از سوی دیگر انتخاب یک تأمین‌کننده مناسب، اهمیت ارزیابی و انتخاب راه حل برای مشکل را در عملکرد خرید شرکت‌ها را افزایش می‌دهند. انتخاب یک تأمین‌کننده مناسب در مقایسه با دیگر شرکت‌ها می‌تواند تأثیر زیادی بر آینده شرکت بگذارد مثلاً هزینه عملیاتی آن را کاهش دهد و کیفیت محصول نهایی را بهبود می‌بخشد. عوامل زیادی وجود دارد که بر کسب مزیت رقابتی شرکت‌ها در بازارهای جهانی تأثیر دارد، شرکت‌های امروزه بیشتر بر چگونگی خرید مواد اولیه تمرکز دارند. بنابراین انتخاب تأمین‌کننده مناسب عنصر کلیدی در فرآیند تأمین و کاهش هزینه‌ها است. از طرف دیگر، انتخاب تأمین‌کننده نامناسب می‌تواند مشکلات مالی و عملیاتی را موجب شود. در رویکرد سنتی انتخاب تأمین‌کنندگان تنها تأمین‌کنندگانی را انتخاب می‌کند که به کاهش قیمت در طول سالیان متمادی اهمیت می‌دهد، اما امروزه انتخاب تأمین‌کننده براساس معیار قیمت مناسب نمی‌باشد. امروزه تکنیک‌های خرید به معیارهای جامع و چندبعدی توجه می‌کند. اخیراً این معیارها در محیط‌های اجتماعی، سیاسی و در زمینه رضایتمندی مشتری به طور فزایندهای پیچیده شده‌اند. معیارهای سنتی انتخاب تأمین‌کنندگان عبارت‌اند از کیفیت، ارائه به موقع محصول، هزینه و خدمات. اما امروزه معیارهایی مثل کاهش در هزینه، کاهش در زمان ارائه محصول و بهبود کیفیت محصول نیز در ارزیابی تأمین‌کننده مواد اولیه در نظر گرفته می‌شود (زیدان و همکاران، 2011)
2-2-5 تأثیر مدیریت عملکرد مدیریت عرضه و خرید در عملکرد مالی شرکت‌ها
مطالعات نشان می‌دهند که ابتدا باید در مرحله اولیه به تحلیل اثربخشی عملکرد مدیریت عرضه و خرید در محرک‌های انتقالی پرداخته شود. . بر اساس تحقیق‌های صورت گرفته از منابع خرید و مباحث انجام‌شده با مدیران عرضه و خرید، سه زیرمجموعه را برای محرک‌های عملکرد مدیریت عرضه و خرید عمدتاً بیان می‌شود که عبارت‌اند از:
2-2-5-1 تعداد مدیران و خریداران استراتژیک
مدیران استراتژیک مدیریت عرضه و خرید در برگیرنده مدیریت استراتژیک تأمین‌کنندگان، انتخاب نامناسب بازار و تعادل گسترده با آنان است تا نیازهای هر بخش مشخص گردد و تقاضا و نیازهای آن‌ها بر طرف شود. محرک های مدیریت عرضه و خرید نه تنها بر میزان صرفه‌جویی هزینه‌ها تمرکز دارد، بلکه بر بهبود خدمات و محصولات و حتی نوآوری آن‌ها نیز توجه دارند که در نهایت منجر به عملکرد مالی بهتر می‌شود(الرام و همکاران، 2002)
2-2-5-2 تعداد تأمین‌کنندگان
سومین محرک عملکرد تعداد تأمین‌کنندگان است. به علت عدم تناسب حداکثر تأمین‌کننده با شرکت‌ها و اطمینان از تناسب با نتایج این بخش مورد توجه قرار گرفته است. امروزه، بسیاری از سازمانها در صنایع مختلف تلاش می‌کنند تا تعداد تأمین‌کنندگان مستقیم خود را کاهش دهند و پیچیدگی ارتباط با دیگران را نیز کم کنند و کنترل کیفیت را بهبود ببخشند. بنابراین عملکردهای مدیریت عرضه و خرید که قادر به مدیریت تعداد کمی از تأمین‌کنندگان می‌باشند، انتظار دارند که مدیریت عرضه و خرید، عملکرد بهتری را ارائه کند (وو و شانک، 2007).
2-2-6 تأثیر محرک‌های عملکرد مدیریت عرضه و خرید در نتایج مدیریت عملکرد عرضه و خرید
مطالعات نشان می‌دهند که، برای نتایج عملکرد مدیریت عرضه و خرید نیز سه زیرمجموعه تعریف‌شده که محرک‌های مدیریت عرضه و خرید را به طور اثربخش بر عملکرد مدیریت عرضه و خرید تبدیل می‌کند. این کار در سطح عملکردی صورت می‌پذیرد. در راستا با دیگر تحقیقات، محققان تاکید بسیاری بر اثربخشی استراتژی‌های مدیریت عرضه و خرید دارند و بیشتر از هزینه‌ها به آن می‌پردازند. در نتیجه این زیر مجموعه‌ها عبارت‌اند از:
2-2-6-1 صرفه‌جویی در هزینه‌ها
مقیاس اول از نوع مقیاس‌های سخت و قابل‌لمس میباشد. صرفه‌جویی در هزینه‌ها به صورت سنتی مورد توجه قرار می‌گیرد و از اهداف اولیه عملکرد مدیریت عرضه و خرید است. صرفه‌جویی در هزینه‌ها به عنوان میانگین هزینه‌های صرفه‌جویی مورد توجه است که در طول سه سال گذشته در شرکت رخ داده است. این صرفه‌جویی‌ها بعد از کنترل میزان تورم رخ می‌دهد (سارانگا و موسر، 2010).
2-2-6-2 همکاری‌های عملکردی
مقیاس دوم از نوع مقیاس‌های نرم و غیر قابل‌لمس میباشد. همکاری‌های عملکردی، عملکرد مدیریت عرضه و خرید را در زمینه تولید و تحقیق و توسعه بهبود می‌بخشد. چنین مقیاس‌های عملکردی برای تبدیل و تغییر عملکرد مدیریت عرضه و خرید ضروری و مهم است. ممکن نیست به طور مستقیم به صرفه‌جویی در هزینه تبدیل شود، اما عملکرد را در دیگر بخش‌ها بهبود می‌بخشد
2-2-6-3 مدیریت عملکرد تأمین‌کننده
مقیاس سوم نیز از نوع مقیاس‌های نرم و غیر قابل‌لمس میباشد. مدیریت عملکرد تأمین‌کننده به عنوان یک مقیاس غیر بهینه است که تنها می‌تواند پیچیدگی‌ها را کاهش دهد و ترکیب بخش‌ها را بهبود ببخشد. به این نکته توجه کنید که مقیاس‌های همکاری عملکردی و عملکرد مدیریت تأمین‌کننده دارای ماهیت ناملموس دارند و بنابراین می‌تواند از طریق روش‌های اندازه‌گیری ادراکی کسب شود (زهو، 2004).
مدیریت استراتژیک مدیریت عرضه و خرید می‌تواند به طور معنی‌داری نتایج عملکرد مدیریت عرضه و خرید را بهبود ببخشد. مثلاً خریداران استراتژیک ماهر به عملکرد بالاتری از طریق مشتریان داخلی دست می‌یابند و از این طریق می‌توانند هزینه‌ها را بهبود دهند و تقاضا را مدیریت کنند و یا همکاری‌های عملکردی را افزایش دهند. به طور مشابه خریداران سنتی نیز می‌توانند قابلیت‌های مدیریت عملکرد را بهبود بخشند و هزینه‌ها را نیز کاهش دهند. در نهایت کاهش در تعداد تأمین‌کنندگان می‌تواند تأثیر مثبتی بر کاهش پیچیدگی و افزایش منابع داشته باشد و نوآوری‌ها را افزایش دهد. بنابراین مطابق با مطالبی که گفته شد در این مرحله عملکرد مدیریت عرضه و خرید مورد تحلیل قرار می‌گیرد تا عملکرد شرکت سنجیده شود(سارانگا و موسر، 2010)
2-2-7 تبدیل نتایج عملکرد مدیریت عرضه و خرید به عملکرد مالی شرکت
اگر مدیریت خرید و تأمین‌کننده در واقع یک منبع بالقوه از مزیت رقابتی پایدار باشد، پیشرفت در مدیریت عرضه و خرید باید در عملکرد مالی شرکت قابل‌لمس و رویت باشد. در واقع، به نظر می‌رسد راه‌هایی برای توسعه مدیریت عرضه و خرید به عملکرد مالی شرکت وجود داشته باشد. در یک میانگین سه ساله، میزان فروش به عنوان مقیاسی از عملکرد مالی مورد استفاده قرار گرفت، زیرا روشی برای تخمین چگونگی اثربخشی عملکرد خرید و بهبود عملکرد طولانی مدت است. ممکن است مدیریت عرضه و خرید بتواند در بخش منابع انسانی، نگهداری یا دیگر هزینه‌ها صرفه‌جویی کند. از طرف دیگر، فعالیت‌های مدیریت عرضه و خرید از هزینه‌های ثابت حمایت می‌کند و در خدمات و محصول نوآوری کند. کاهش در سرمایه می‌تواند از طریق مدیریت عرضه و خرید، برون سپاری، مدیریت موجودی و تصمیم‌های زنجیره تأمین رخ دهد. علاوه بر آن عملکرد شرکت می‌تواند به طور مثبتی بر ارتقاء نوآوری تأثیر بگذارد (چن و زهو، 2004).
مدیریت عرضه و خرید می‌تواند بر عملکرد شرکت از طرق دیگر نیز موثر باشد. در مدل سارانگا و موسر (2010) که مبنای این پژوهش قرار گرفته است، در این مرحله نتایج عملکرد مالی شرکت بیشتر مورد توجه قرار می‌گیرد. تحقیقات گذشته پیشنهاد می‌کند که تأثیر مستقیم محرک‌های مدیریت عرضه و خرید بر عملکرد مالی شرکت می‌تواند در شناساندن میزان عواملی که بر عملکرد شرکت موثر است، کمک کند. از این رویکرد، اهداف اولیه عملکرد مدیریت عرضه و خرید، مدیریت فرآیندهای شرکت است. تحلیل هر یک از این فعالیت‌ها بر موفقیت شرکت موثر است و حتی به کنترل واحدها کمک فراوانی می‌کند.
عملکرد کلی شرکت به اثربخشی محرک‌های مدیریت عرضه و خرید بستگی دارد. هر یک از این فعالیت‌ها که به درستی صورت نپذیرد موجب کاهش عملکرد شرکت می‌شود. به طور مثال، صرفه‌جویی در هزینه و بهبود کیفیت خدمات و مواد به دست نمی‌آید، مگر اینکه صرفه‌جویی در دیگر بخش‌ها مثلاً بازاریابی صورت پذیرد (و حتی دیگر واحدها). در چنین شرایطی مدیران قادرند تا عملکرد کلی شرکت را تعیین کنند (زهو، 2004).
2-2-8 روش‌های مختلف انتخاب رویکرد ارزیابی مدیریت عرضه و خرید
مدل‌های گوناگونی برای انتخاب تأمین‌کنندگان و ارزیابی عملکرد عرض و خرید وجود دارد که در ادامه به شرح آن‌ها و نهایتاً انتخاب مناسب‌ترین مدل پرداخته شده است.
2-2-8-1مدل‌های تصمیم‌گیری در زمینه شناسایی و صلاحیت تأمین‌کنندگان مناسب (انتخاب اولیه)
در ادامه به شرح مهم‌ترین این مدل‌ها پرداخته شده است.
الف:روش‌های طبقه‌ای (قیاسی)
با داشتن لیستی از معیارهای مورد نظر، ساده‌ترین روش رتبه‌بندی تأمین‌کنندگان، روش قیاسی میباشد. این روش شامل ارزیابی عملکرد تأمین‌کننده در یک طیف ساده قیاسی به صورت مثبت، منفی و خنثی میباشد. در نهایت ارزیابی کلی بر اساس تعداد موارد مثبت، خنثی و منفی انجام می‌پذیرد.
اساساً روش‌های قیاسی، مدل‌های کیفی می‌باشند که مبتنی بر داده‌های تاریخی و تجربه خریدار میباشد و در نهایت تمام تأمین‌کنندگان مورد بررسی با توجه به امتیازاتی که گرفته‌اند در یکی از سه طبقه خوب، بی‌تفاوت و عدم رضایت‌بخش قرار می‌گیرند که مبنای ادامه فعالیت و یا قطع رابطه با وی محسوب می‌شود. این روش به طور گسترده توسط زنیک در سال 1991 و تینمرمان در سال 1988 مورد بحث قرار گرفت (کشاورز، 1389).
ب: تجزیه و تحلیل خوشه‌ای
تجزیه و تحلیل خوشه‌ای یکی از روش‌های اصلی آمار میباشد که از یک الگوریتم طبقه‌بندی برای گروه‌بندی تعدادی از مواردی که به وسیله دسته‌ای از امتیازات عددی یک سری خوشه‌ها مشخص شده است، استفاده می‌نماید به طوری که اختلافات موارد موجود در یک خوشه، حداقل و اختلافات بین مواردی از خوشه‌های متفاوت حداکثر میباشد. به طور مشخص این روش می‌تواند جهت گروهی از تأمین‌کنندگان که به وسیله نمراتی بر اساس معیارهای مشخص‌شده‌اند، بکار گرفته شود.
نتیجه چنین روشی داشتن طبقه‌هایی از تأمین‌کنندگان در خوشه‌های سازگار تأمین‌کننده میباشد. به طوری که هر گروه تأمین‌کننده در یک خوشه دارای ویژگی‌های مشابهی می‌باشند و با دیگر خوشه‌ها تفاوت دارند. هینک در سال 1969 از اولین کسانی بود که چنین روشی را ارائه نمود و بعدها توسط هولت در سال 1998 پیگیری شد (کشاورز، 1389).
2-2-8-2 مدل‌های تصمیم‌گیری در مرحله انتخاب نهایی
این دسته از مدل‌ها به 3 دسته کلی تقسیم می‌شوند، هر یک از این مدل‌ها دارای زیرمجموعه‌هایی است که در ادامه به آن اشاره خواهد شد.
الف مدل‌های میانگین وزنی
در ادامه به شرح مهم‌ترین این مدل‌ها پرداخته شده است.
الف-1 تحلیل فرآیند سلسله مراتبی
در مدل میانگین وزنی هر معیار دارای وزن و عملکرد تأمین‌کننده است که تأمین‌کننده توسط این معیار سنجیده می‌شود. جمع کل برابر با عملکرد کلی آن است. اگرچه این روش ساده است، اما به طور گسترده به قضاوت افراد بستگی دارد و به ندرت تکراری می‌شود. از این رو این روش بسیار ذهنی است. در مدل AHP قضاوت افراد دارای حاکمیت زیادی است. در میان روش‌هایی که بیان‌شده این روش رایج‌ترین محسوب می‌شود، زیرا برای ارزیابی کیفی و کمی مناسب است و همچنین برای عوامل ناملموس نیز طراحی شده است. این روش مناسب، منعطف و برای تصمیم‌گیری مبتنی بر چندین معیار مناسب است. فرآیند تحلیل سلسله مراتبی می‌تواند در محیط‌های تصمیم‌گیری گروهی نیز بکار برده شود. اگرچه وجود حجم زیادی از داده‌ها در استفاده از این روش محدودیت ایجاد می‌کند، اما این روش توسط محققان بسیاری برای انجام تحقیق پیشنهاد می‌شود(اردم و گوسن، 2011).
فرايند مدل‌سازی AHP شامل چهار مرحله است: ساخت دهی مسئله تصميم، اندازه‌گیری و جمع‌آوری داده‌ها، تعيين وزن‌های نرمال شده و دستيابي به يك راه حل تركيبي مسئله. با استفاده از اين و رويكرد چهار مرحله‌ای AHP ابتدا يك مدل رتبه‌بندی تنظيم و تدوين می‌گردد. کارمن و همکاران از مدل AHP برای انتخاب بهترین تأمین‌کننده در کارخانجات ترکیه استفاده کردند(زیدان و همکاران، 2011).
الف-2 مدل هزینه نهایی مالکیت
مدل TCO تلاش می‌کند تا کل هزینه‌ها مرتبط با سازنده را در طول سیکل خرید شناسایی کرده و به صورت کمی در آورد. الارم (1996) وجه تمایز بین 3 دسته از هزینه‌های پیش از خرید، هزینه‌های خرید و هزینه‌های پس از خرید را مشخص کرد. مدل TCO برای انتخاب تأمین‌کنندگان در ابتدا شامل خلاصه‌سازی و کمی سازی کلیه هزینه‌های مربوط به انتخاب تأمین‌کنندگان و روش دریافت خسارت از آن‌ها در صورت نرسیدن به موقع مواد و قطعات مورد نیاز میباشد.
سیمتاکا و کلمنس در سال 1993 از ترکیب روش هزینه نهایی با سیستم رتبه‌بندی معیارهایی از قبیل سرویس، تحویل، عملکرد و غیره، روشی جهت به دست آوردن هزینه‌های مربوط ارائه نمودند (کشاورز، 1389).
مدل هزینه نهایی مالکیت، نوعی روش پیچیده است که به هزینه بستگی دارد. محققان نه تنها به نسبت محصولات توجه می‌کنند، بلکه هزینه‌های غیرمستقیم را نیز در نظر می‌گیرند. این روش به 2 قسمت نسبت هزینه و مدل هزینه کلی تقسیم می‌شود که نیازمند محاسبه‌ی گسترده در هزینه است. این مدل در شرکت‌های بزرگ دارای ساختار پیچیده میباشد. در طول تمام فرآیند نیز نوعی ریسک به طور بالقوه وجود دارد (کسکین و همکاران، 2010).
الف-3 تئوری فازی
تئوری فازی نوعی طبقه‌بندی است که می‌تواند همراه با مدل‌های آماری مورد استفاده قرار بگیرد. مدل‌های برنامه‌ریزی خطی همراه با مدل فازی بکار می رود. چن و همکاران (2006) از مدل TOPSIS که شکل پیشرفته مدل فازی است برای انتخاب تأمین‌کننده مناسب و طبقه‌بندی تأمین‌کنندگان استفاده کرد. آن‌ها ضریب همبستگی را به 5 دسته تقسیم کردند و هر تأمین‌کننده را در نزدیک‌ترین ضریب قراردادند (کسکین و همکاران، 2010)
مدل‌های فازی اولین بار توسط آتاناسور با توسعه FST معرفی شد. آن‌ها مدلی را برای ارزیابی تأمین‌کننده در صنایع با استفاده از مدل AHP و AHP متنوع ارائه کردند و آن را مدل فازی نامیدند. مدل فازی با چندین معیار، نوعی رویکرد تصمیم‌گیری است که بر مبنای خرید و ارزیابی تأمین‌کننده میباشد. دیگر محققان در این زمینه تکنیک‌های پیشرفته‌ای را با استفاده از مدل فازی برای حل مشکلات ارزیابی تأمین‌کننده ارائه کردند. مدل فازی به طور اثربخش شامل عوامل کیفی و کمی است. بیشتر مدل‌های فازی بر مبنای گروهی از معیارهای تصمیم‌گیری است. میزان اهمیت معیارها در تحقیقات مختلف متفاوت میباشد (بورنتال و همکاران، 2009).
ب :مدل‌های برنامه‌ریزی ریاضی
در ادامه به شرح مهم‌ترین این مدل‌ها پرداخته شده است.
ب-1 مدل وزن دهی خطی
مدل‌های وزن دهی خطی، وزنی را به هر یک از معیارها اختصاص می‌دهند و در نهایت حدودی برای هر یک از فروشندگان تخصیص می‌یابد که این عدد بر اساس رتبه هر یک از فروشندگان در این معیارها و ضرب آن‌ها در وزن هر یک از عوامل به دست آمده است. مدل‌های ابتدایی وزن دهی خطی توسط زنز در سال 1981 و تینمرمن در سال 1986 توسعه داده‌شده است. نخستین تعدیلات انجام‌شده بر روی این مدل‌ها توجه به جبران سازی در آن‌ها بود. مدل جبرانی به این شکل بود که ارجحیت در یک معیار، کاستی سایر معیارها را جبران می‌نمود.
مدلهاي رياضي كه عمده‌ترین صورت اين مدل‌ها به صورت مدلهاي خطي وزن داده‌شده است، به منظور ايجاد تمايز بين ملاک‌ها به هر يك از آن‌ها وزني اختصاص داده می‌شود و يك تابع كلي به صورت حاصل جمع مضارب ملاک‌ها در اوزان آن‌ها، شاخص نهايي رتبه داوطلب میباشد. بعضي از مدلهاي رياضي از نوع بهینه‌سازی خطي ارائه‌شده‌اند كه اساس آن‌ها عمدتاً بر پايه كمينه كردن هزینه نهايي توليد و برون سپاري میباشد و با حل مدل بهینه‌سازی خطي بهترين حالت توليد و برون سپاري را در دوره‌های توليد به دست می‌آورد؛ در اين مدل با يك ديد فرآیندی مسئله برون سپاري در دوره‌های مختلف بررسي شده است و با حل يك مدل برنامه‌ریزی خطي به پيدا كردن بهینه‌ترین ميزان خريد و برون سپاري در دوره‌های متوالي توليد می‌پردازند (حاله و کریمیان، 1389).
دی بوئر در سال 1998 نوع پیشرفته‌ای از مدل‌ها را ارائه کرد، در این مدل حدودی جهت جبران معیارها گرفته نشده است، و معیارهایی که در سطح مطلوب قرار دارند تا حدی می‌توانند معیارهایی که در حد پایین قرار دارند را پوشش دهند.
ماسالا در سال 2000 با استفاده از روش سلسله مراتبی توانست در یک زمان کوتاه تمام پیچیدگی‌های مربوط به وزن دهی معیارها و انتخاب گزینه برتر را از میان بر دارد.
سارکیس و تالوری در سال 2000 روش تجزیه و تحلیل شبکه‌ای (ANP) که نوع پیشرفته AHP بود را به کاربردند(کشاورز، 1389).
ب-2 مدل برنامه‌ریزی خطی
این مدل این اجازه را به تصمیم‌گیرنده می‌دهد تا مسئله تصمیم‌گیری را فرموله کرده و از طریق توابع ریاضی بر اساس نیازهای تصمیم‌گیرنده (افزایش سود یا کاهش هزینه) و با تغییر دادن ارزش متغیرها در تابع هدف به پاسخ نهایی برسد. مدل از یک سو به دلیل آنکه به تصمیم‌گیرنده کمک می‌کند تا به طور واضح و آسان تصمیم‌گیری کند دارای مزیت است و از سوی دیگر به دلیل آنکه فقط بر معیارهای کمی توجه دارد. دارای معایبی نیز میباشد. بسیاری از مدل‌های برنامه‌ریزی ریاضی یک مقدار یا سطح اولیه را برای برخی از معیارهای مهم مانند کیفیت، زمان تحویل، سرویس و. . . . . در نظر گرفته‌اند.
بنتون (1991) یک روش ابتکاری را جهت حل مسئله تصمیم‌گیری چند معیاره و بر اساس برنامه‌ریزی غیرخطی ارائه کرد.
وبر و دیسی استفاده از تحلیل پوششی داده‌ها (DEA) را برای ارزیابی سازندگان به‌کاربرده‌اند، و در سال 1998 مجدداً وبر ترکیبی از برنامه‌ریزی خطی و تحلیل پوششی داده‌ها را در ارزیابی سازندگان ارائه کرد. او در سال 2000 استفاده از برنامه‌ریزی آرمانی را جهت حداقل ساختن هزینه‌ها و بالاتر بردن کیفیت و کاهش رمان تأخیر برای انتخاب عرضه‌کنندگان ارائه کرده است.
در نهایت ابراین و گودسی در سال 1998 با ترکیبی از AHP و MP روشی را جهت در بر گرفتن هر دو نوع معیارهای شدنی و نشدنی و نیز بهینه‌سازی مقدار سفارشات تخصیص داده‌شده به هر سازنده ارائه دادند (حنفی زاده و همکاران، 1388).
ب-3 برنامه‌ریزی هدف
فرآیند ارزیابی تأمین‌کننده به دنبال اتخاذ تصمیماتی است که اغلب به توسعه‌ی رویکردهای ریاضی می‌انجامد، این رویکردها برای تصمیم‌گیری‌هایی با معیارهای چندگانه است. حجم بسیاری از مقالات این یافته‌ها را تأیید می‌کند. مدل‌های ارتقاء یافته مثل این مدل 23% از کل مطالعات در این زمینه را به خود اختصاص می‌دهند که توسط ارزیابی تأمین‌کنندگان و تخصیص دهندگان منابع حمایت می‌شوند. برنامه‌ریزی هدف به طور گسترده در تخصیص منابع و انتخاب تأمین‌کننده مورد استفاده قرار می‌گیرد. این مدل اغلب به همراه AHP در تحقیقات مورد استفاده قرار می‌گیرد. دلیل اصلی این موضوع ویژگی و مزیت منحصربه‌فردی است که ترکیب این 2 مدل ارائه می‌کند. فرآیند تحلیل سلسله مراتبی ترتیب انتخاب تأمین‌کنندگان را ارائه می‌کند، درحالی‌که تصمیم‌گیرندگان نیازمند توجه به دیگر مسائل مثل بودجه، کیفیت مواد به دست آمده، محدودیت زمانی و تکنولوژیکی مورد استفاده قرار می‌گیرد. برنامه‌ریزی هدف یک مدل مناسب را برای ارزیابی با توجه به این محدودیت‌ها ارائه می‌کند که مدل ارتقاء یافته AHP-GP است و تکنیکی سودمند برای ارزیابی تأمین‌کننده میباشد (اردم و گوسن، 2011).
ب-3 تحلیل پوششی داده‌ها
روش تحلیل پوششی داده‌ها (DEA) برای اولین بار در سال 1987 توسط رودز در دانشگاه کارنیگ ملون به صورت تز دکترا مطرح و برای ارزیابی پیشرفت تحصیلی مدارس ملی آمریکا به‌کاربرده شد. اولین مقاله تحلیل پوششی داده‌ها در این سال به چاپ رسید و مدل ارائه‌شده در آن به مدل CCR معروف گردید. آن‌ها با استفاده از یک مدل برنامه‌ریزی خطی، ورودی‌ها و خروجی‌های چندگانه را با تخصیص وزن‌هایی که از حل مدل به دست می‌آیند، به یک ورودی و یک خروجی تبدیل کرده و کار ارزیابی کارایی را انجام دادند. به طور خلاصه، می‌توان تحلیل پوششی داده را یک مدل برنامه‌ریزی ریاضی دانست که با استفاده از مشاهداتی، تابع تولید و یا مرز کارایی حاصل از این مشاهدات را تخمین زده و کارایی هر مشاهده را در مقایسه با آن می سنجد(ظرافت و همکارن، 1387).
با توجه به اینکه روش مورد بررسی در این تحقیق تحلیل پوششی داده‌ها (DEA) میباشد، در بخش سوم از این فصل به بررسی و تحلیل کامل این روش و در این بخش صرفاً به توضیح مختصری از آن پرداخته شده است.
ب-4 مدل‌های آماری
مدل‌های آماری در ارتباط با عدم اطمینان‌های احتمالی، در انتخاب تأمین‌کنندگان میباشد. اگرچه عدم اطمینان تقریباً در تمامی موارد برای خریداران وجود دارد. هنوز روش‌های دقیقی برای این که چگونه می‌توان آن‌ها را تحت کنترل درآورد وجود ندارد و مدل‌های بسیار کمی وجود دارند که واقعاً توانسته‌اند این مشکل را حل کنند. مدل‌های آماری که امروزه منتشرشده‌اند فقط برای وفق دادن یک معیار در یک زمان خاص می‌باشند.
رونن و ترینتش (1998) یک سیستم پشتیبانی تصمیم‌گیری را برای انتخاب تأمین‌کننده مناسب و پیاده‌سازی سیاست‌های لازم برای زمانی که یک تأمین‌کننده تأخیری بیشتر از زمان مجاز دارد را با استفاده از روش‌های آماری طراحی کرده‌اند. سوکوپ (1978) یک مدل بر مبنای شبیه‌سازی را برای تقاضاهای ناپایدار طراحی و ارائه نمود.
مدل‌های آماری در محاسبه عوامل کیفی دارای مشکل بزرگی هستند. این مدل نیازمند سطوحی از داده است که نمی‌تواند ذهنی باشد. تصمیم‌گیرندگان همیشه ترجیح می‌دهند جایگزین‌هایی داشته باشند تا بتوانند در صورت نیاز از آن‌ها استفاده کنند(کسکین و همکاران، 2010).
ج:مدل‌های هوش مصنوعی
در ادامه به شرح مهم‌ترین این مدل‌ها پرداخته شده است.
ج-1 مدل‌های مبتنی بر عقلانیت یا دلیل
مدل‌های AI (هوش مصنوعی)عموماً بر مبنای سیستم‌های کامپیوتری بنانهاده شده است که یکی از راه‌های انتخاب تأمین‌کنندگان بر مبنای داده‌های تاریخی میباشد. مدل‌هایی که بر مبنای تکنولوژی AI طراحی‌شده‌اند، در زمینه انتخاب تأمین‌کنندگان وجود دارد که از سیستم‌های خبره و شبکه‌های عصبی بهره جسته‌اند. اگرچه تعداد کمی از مدل‌هایی که بر مبنای AI و در زمینه انتخاب تأمین‌کننده طراحی‌شده‌اند را می‌توان یافت کرد و لیکن این مدل‌ها جهت استفاده از پتانسیل‌های موجود بسیار ضروری میباشد. یکی از قوی‌ترین مدل‌های مبتنی بر AI شبکه‌های عصبی می‌باشند که نیازمند فرمولاسیون جهت فرآیند تصمیم‌گیری نمی‌باشند. از این رو شبکه‌های عصبی بسیار بهتر از عهده تصمیم‌گیری برآمده و پیچیدگی و عدم اطمینان موجود در روش‌های سنتی را ندارند، چرا که مبنای عملکردی AI طوری طراحی شده است که همانند قضاوت انسان عمل می‌کند.
یکی از جدیدترین مدل‌های AI، سیستم‌های CBR توسط Cook در سال 1997 ارائه گردید. تکنولوژی سیستم‌های CBR بسیار جدید بوده و تعداد بسیار کمی از این نوع سیستم‌های تصمیم‌گیری‌های خرید توسعه داده‌شده است. اما برخی از ویژگی‌های منحصربه‌فرد CBR از قبیل قابلیت استفاده از اطلاعات نوشته، آموزش آسان و. . . . . . موجب علاقه‌مندی جهت استفاده از آن در انتخاب تأمین‌کنندگان می‌شود(کسکین و همکاران، 2010).
استفاده از روش CBR را براي انتخاب تأمین‌کننده توسعه داده‌اند؛ در اين متدولوژي تصمیم‌گیری بر پايه تجربيات سازمان مبدأ از تأمین‌کنندگان قبلي توأم با ارزيابي تأمین‌کنندگان جديد میباشد. هم چنين با استفاده از روش TOPSIS يك سيستم ارزيابي و انتخاب تأمین‌کنندگان را با استفاده از دانش توسعه داده‌اند. این تکنولوژی به گونه‌ای طراحی شده است که بیشتر به عملکرد و قضاوت‌های انسانی شبیه است. بنابراین آن‌ها می‌توانند خیلی بهتر از روش‌های سنتی بر پیچیدگی و عدم اطمینان فائق آیند. کاربران سیستم‌های هوش مصنوعی تنها اطلاعاتی را بر اساس ویژگی‌های موقعیتی موجود مثل عملکرد تأمین‌کننده در مورد یک معیار خاص فراهم می‌کند. تکنولوژی‌های CBR نوعی آزمون و خطای واقعی برای کاربر است، آن‌ها بر اساس چیزی که از متخصصان یاد می‌گیرند، عمل می‌کنند. در نهایت این مدیران خرید هستند که باید گزینه‌ها را بررسی کرده و تصمیم بگیرند (حنفی زاده و همکاران، 1388).
ج-2 شبکه عصبی
شبکه عصبی در انتخاب تأمین‌کننده روش دیگری است که برای کمک به انتخاب بهترین تأمین‌کننده انتخاب می‌شود. در مقایسه با مدل‌های سنتی در پشتیبانی از سیستم، شبکه‌های عصبی زمان و پول زیادی را برای توسعه سیستم ذخیره می‌کند. سیستم انتخاب تأمین‌کنندگان شامل 2 عملکرد می‌شود: یکی از آن‌ها مقیاس عملکرد و ارزیابی عملکرد خرید ذخیره و ارزیابی اطلاعات است و منابع اطلاعاتی برای شبکه عصبی را فراهم می‌کند. عملکرد دیگر استفاده از شبکه عصبی برای انتخاب تأمین‌کننده است. این روش همچنین در ارزیابی تأمین‌کننده در فرآیند تصمیم‌گیری و انتخاب خریدار نیز مورد استفاده قرار می‌گیرد. اما این مدل‌ها هنوز نمی‌تواند بر عدم اطمینان فائق آیند (زیدان و همکاران، 2011).
با توجه به اینکه روش مورد بررسی در این تحقیق تحلیل پوششی داده‌ها (DEA) میباشد، در بخش سوم از این فصل به بررسی و تحلیل کامل این روش پرداخته شده است.
بخش سوم :تحلیل پوششی داده ها
2-3 مقدمه
هر سازمان به منظور آگاهی از میزان فعالیت‌های زیرمجموعه‌های خود، به یک نظام ارزشیابی برای سنجش این مطلوبیت نیاز دارد (افشار کاظمی، 42:1385). ارزیابی عملکرد، دغدغه اصلی مدیران سازمانها در شرایط سخت رقابتی قرن 21 میباشد. ابداع تکنیک‌های ارزیابی عملکرد براي شرایط پیچیده رفتاري و تنوع خدمات ارائه‌شده سازمانی، بخش عمده‌ای از پژوهش‌های نوین محققان مدیریت در سطح دنیا میباشد. تحلیل پوششی داده‌ها از کاراترین تکنیک‌های ارزیابی عملکرد با مستندات تجربی و روشی ریاضی است (صفائی، 1:1390) این تکنیک مبتنی بر رویکرد برنامه‌ریزی خطی است و هدف اصلی آن، مقایسه و ارزیابی تعدادی از واحدهای تصمیم‌گیرنده مشابه است که مقدار ورودی‌های مصرفی و خروجی‌های تولیدی متفاوتی دارند (افشار کاظمی، 42:1385).
2-3-1 تحلیل پوششی داده‌ها
ارزيابي عملكرد از روش‌های گوناگوني انجام می‌شود. اما قابليت مدل‌های ریاضی سنجش کارایی، اهميت كاربردي ویژه‌ای به آن‌ها بخشيده است. معمولاً در روش‌های پارامتريك به يك تابع رياضي نياز است كه در آن، بتوان مقدار متغيرهاي وابسته را با به‌کارگیری متغيرهاي مستقل تخمين زد. يكي از تکنیک‌های مطرح در زمينه ارزيابي کارایی، تحلیل پوششی داده‌ها میباشد. تحليل پوشش داده‌ها يك تكنيك برنامه‌ریزی خطي است كه براي ارزيابي و کارایی واحدهاي همگون و متجانس مورد استفاده قرار می‌گیرد. در دهه اخير اين روش سودمندي قابل‌توجهی به عنوان ابزار مديريتي در اندازه‌گیری کارایی به دست آورده و به طور گسترده از آن استفاده‌شده است. از اين ابزار در بخش‌های خصوصي و عمومي و سازمانها از قبيل بانک‌ها، بیمارستان‌ها، دانشگاه‌ها و غيره بسيار استفاده می‌شود (محرابیان و همکاران، 30:1390). در تحليل پوششي داده‌ها نيازي به تعيين تابع توزیع و فرضیه‌سازی نيست. به صورتي كه «تحليل پوششي داده‌ها» با ساخت واحد را در قياس با يكديگر بررسي نموده و هر كدام از n مدل، عملكرد n و حل نسبت به ساير DEA مشاهدات را در مقايسه با مرز كارا، بهينه می‌کند.
تحلیل پوششی داده‌ها، مفهومی از محاسبه ارزیابی سطوح کارایی را در داخل یک گروه از سازمان نشان می هد که کارایی هر واحد در مقایسه با گروهی محاسبه می‌شود که دارای بیش‌ترین عملکرد هستند. این تکنیک مبتنی بر رویکرد برنامه‌ریزی خطی است که هدف اصلی آن، مقایسه و سنجش کارایی تعدادی از واحدهای تصمیم‌گیرنده مشابه است که مقدار ورودی‌های مصرفی و خروجی‌های تولیدی متفاوتی دارند. این واحدها می‌توانند شعبه‌های بانک، مدرسه‌ها، بیمارستان‌ها، پالایشگاه‌ها، نیروگاه‌های برف، اداره‌های زیر پوشش یک وزارتخانه و یا کارخانه‌های همانند باشند (افشار کاظمی و همکاران، 43:1385).
2-3-2 تاریخچه مدل تحلیل پوششی داده‌ها
فارل نخستين كسي بود كه با روش‌های غيرپارامتري به تعيين کارایی پرداخت، و کارهای بعدي در اين زمينه بر مبناي كار وي صورت گرفت. مقاله فارل اساس كار مقاله چارنز، كوپر، و رودز شد. آن‌ها تحليل اوليه فارل را، كه در حالت یک داده و یک ستاده مطرح شده بود، به حالت چندداده و چندستاده تبديل كردند و نام آن را CCR گذاشتند. نام CCR از حروف اول چارنز، كوپر، و رودز گرفته‌شده است. پس از آن بنكر، چارنز، و كوپر با كامل كردن مقاله چارنز و ديگران، مدل BBC را ارائه کردند نام BCC از حروف اول بنكر، چارنز، و كوپر گرفته‌شده است. اين دو مقاله اخير، پايه بسياري از مطالعات تحليل کارایی شد و اين شاخه از علم به عنوان تحليل فراگير داده‌ها «نامیده شد. (بنکر و همکاران، 1984) تحليل پوششي داده‌ها در سال 1978 با پایان‌نامه دكتراي ادوارد رودز در دانشگاه كارنگي آغاز شد. وي با راهنمايي كوپر و چارنز، توسعه و پيشرفت تحصيلي دانش‌آموزان مدارس ملي آمريكا را ارزيابي كرد. اين مقاله كه به نام CCR (حرف اول اسامي چارنز، كوپر، و رودز) معروف است، با تبديل ورودي و خروجی‌های چندگانه‌ی واحد تصمیم‌گیری به يک ورودي مجازي و يک خروجي مجازي، روش بهینه‌سازی برنامه‌ریزی رياضي را براي تعميم اندازه کارایی چند ورودي يک خروجي فارل به حالت ورودی‌ها و خروجی‌های چندگانه به کاربرد چارنز، كوپر، و رودز تحليل پوششي داده‌ها را به اين صورت توصيف کرده‌اند:
يک مدل برنامه‌ریزی رياضي به کار گرفته‌شده براي داده‌هاي مشاهده‌شده، كه روش جديدي براي برآورد تجربي تابع توليد يا مرز کارایی فراهم می‌سازد، و پايه اقتصاد مدرن است. (چارنز و همکاران، 1978)
2-3-3 ماهیت ورودی و خروجی در مدل‌های تحلیل پوششی داده‌ها
در مدل‌های DEA راهکار بهبود برای واحدها، رسیدن به مرز کارایی است. در واقع، برای بهبود عملکرد واحدهای ناکارا باید تمهیدهایی اندیشیده شود تا عملکرد این واحدها به مرز کارایی برسند. مرز کارایی، دربردارنده واحدهایی با اندازه کارایی یک است که برخی از این واحدها حقیقی و برخی مجازی هستند. واحد مجازی، واحدی است که هر چند عینیت نیافته است، ولی با مجموعه واحدهای تجربه‌شده، امکان تحقق یافتن چنین واحدی وجود دارد. از این رو راهکار بهبود واحدهای ناکارا، با تصویر کردن واحد مورد نظر به روی یک واحد واقعی و یا یک واحد مجازی بر روی مرز کارایی، است (افشار کاظمی و همکاران، 43:1385).
2-3-4 راهکارهای بهبود واحدهای ناکارا در مدل‌های تحلیل پوششی داده‌ها
2-3-4-1 ماهیت ورودی محور
کاهش دادن نهاده‌ها بدون کاهش در ستانده‌ها تا رسیدن به واحدی بر روی مرز کارایی (سنجش کارایی با ماهیت ورودی).
2-3-4-2 ماهیت خروجی محور
افزایش دادن ستانده‌ها تا رسیدن بر روی مرز کارایی، بدون افزایش در نهاده‌ها (سنجش کارایی با ماهیت خروجی).
922655424180
شکل 2-3 ماهیت ورودی و خروجی در DEA
(افشار کاظمی و همکاران، 1385)
در مدل‌های DEA با ماهیت ورودی، در پی به دست آوردن نسبت کارایی فنی هستیم که باید در ورودی‌ها کاهش داده شود تا بدون تغییر در میزان خروجی‌ها، واحدها در مرز کارایی قرار گیرد، اما در ماهیت خروجی محور به دنبال نسبتی هستیم که باید خروجی‌ها افزایش یابند تا بدون تغییر در میزان ورودی‌ها، واحد تحت بررسی به مرز کارایی برسد. انتخاب دیدگاه ورودی و خروجی، بر اساس میزان کنترل مدیریت بر هر یک از ورودی‌ها یا خروجی‌هاست. اگر مدیر هیچ کنترلی بر میزان ورودی‌ها نداشته باشد و مقدار آن از پیش مشخص و ثابت باشد، در این حالت، دیدگاه مدیریت افزایش در میزان ستانده‌ها میباشد و مدل به صورت خروجی محور حل می‌شود (افشار کاظمی و همکاران، 43:1385).
2-3-5 ویژگی‌ها و قابلیت‌های مدل تحلیل پوشششی داده‌ها
برخی از ویژگی‌ها و قابلیت‌های ویژه که در صحنه اجرایی و کاربردی دارای اهمیت فراوانی هستند به این شرح خلاصه می‌شود (موتمنی، 1381)
ارزیابی توأم مجموعه عوامل
ارزیابی واقع‌بینانه
عدم نیاز به اوزان از قبل تعیین‌شده
خاصیت جبرانی بودن
ارزیابی با گرایش مرزی به جای گرایش مرکزی
تصویر نمودن بهترین وضعیت عملکردی به جای وضعیت مطلوب استانداردسازی
رتبه‌بندی واحدهای تصمیم‌گیری
ارائه واحدهای الگو و راهکارهای بهبود عملکرد
ارائه واحدهایی با بیش‌ترین اندازه مقیاس بهره‌وری و تخمین بازده به مقیاس
تعیین تراکم و میزان آن در نهاده‌ها
ارائه راهکارهای توسعه‌ای شامل انبساط و انقباض واحدها
تخصیص بهینه منابع
تعیین پتانسیل‌های عملکردی (کاربردی)
تحلیل حساسیت نهاده‌ها و ستاده‌ها
2-3-6 مدل‌های پایه‌ای تحلیل پوششی داده‌ها
اندازه‌گیری کارایی به خاطر اهمیت آن در ارزیابی عملکرد یک شرکت یا سازمان همواره مورد توجه محققان بوده است. در سال 1957 فارل با استفاده از روشی مانند اندازه‌گیری کارایی در مباحث مهندسی اقدام به اندازه‌گیری کارایی برای یک واحد تولیدی کرد. موردی که فارل برای اندازه‌گیری کارایی مدنظر قرارداده بود شامل یک ورودی و یک خروجی بود مطالعه فارل شامل اندازه‌گیری کارایی‌های فنی و تخصیصی و مشتق تابع تولید کارا بوده است. فارل مدل خود را برای تخمین کارایی بخش کشاورزی آمریکا در مقایسه با سایر کشورها استفاده کرد با این وجود، او در ارائه روشی که در برگیرنده ورودی‌ها و خروجی‌های متعدد باشد، موفق نبود.
چارنز، کوپر و رودز دیدگاه فارل را توسعه داده و مدلی را ارائه کردند که توانایی اندازه‌گیری کارایی با چندین ورودی و چندین خروجی را داشت (مهرگان، 1391:57) این مدل تحلیل پوششی داده‌ها نامیده شد.
2-3-6-1 مدل نسبت CCR
در اندازه‌گیری نسبی واحدها فارل برای ساختن یک واحد مجازی بر مجموع موزون واحدها تمرکز نمود و به عنوان یک وسیله سنجش متداول برای اندازه‌گیری کارایی فنی رابطه زیر را پیشنهاد کرد:
کارایی =ها خروجی موزون مجموع ها ورودی موزون مجموع
2-3-6-2 مدل مضربی CCR ورودی محور
به طور کلی مدل‌های تحلیل پوششی داده‌ها به دو گروه ورودی محور و خروجی محور تقسیم می‌شود که در ادامه به این مفهوم در قالب مدل‌های مختلف می‌پردازیم.
برای تبدیل مدل نسبت CCR به یک مدل برنامه‌ریزی خطی به روشی که توسط چارنز و کوپر به کار گرفته می‌شود توجه کنید. در این روش استدلال بر آن است که برای حداکثر کردن مقدار یک عبارت کسری کافی است که مخرج کسر معادل یک عدد ثابت در نظر گرفته شود و صورت کسر حداکثر گردد. بر این اساس، مخرج کسر را معادل یک قرارداده و. این مدل را مضربی می‌نامند.
مدل‌های ورودی محور مدل‌هایی هستند که با ثابت نگه‌داشتن ورودی‌ها، خروجی‌ها را افزایش می‌دهند. این مفهوم به روشنی در مدل پوششی درک خواهد شد. مدل پوششی « مسئله ثانویه» مدل مضربی است.
2-3-6-3 مدل پوششی CCR ورودی محور
چارنز، کوپر و رودز در ساخت مدل تحلیل پوششی داده‌ها به یک رابطه تجربی در ارتباط با تعداد واحدهای مورد ارزیابی و تعداد ورودی‌ها و خروجی‌ها به صورت زیر رسیده‌اند:
(تعداد خروجی‌ها + تعداد ورودی‌ها)3 ≤ تعداد واحدهای مورد ارزیابی
به کار گرفتن رابطه فوق در عمل موجب می‌شود که تعداد زیادی از واحدها بر روی مرز کارا2 قرار می‌گیرند و به عبارت دیگر، دارای امتیاز کارایی یک شوند، در نتیجه قدرت تفکیک مدل کاهش می‌یابد. از آنجا که برای هر واحد باید یک محدودیت نوشته شود، به این ترتیب، مدل برنامه‌ریزی خطی به دست خواهد آمد که تعداد محدودیت‌های آن از تعداد متغیرهایش بیشتر است و از آنجا که حجم عملیات سیمپلکس برای حل مسائل برنامه‌ریزی خطی بیشتر وابسته به تعداد محدودیت‌هاست تا متغیرها، حل مسئله ثانویه مدل فوق نیازمند حجم عملیات کمتری خواهد شد.
2-3-6-4 مدل مضربی CCR خروجی محور
همان طور که اشاره شد، کارایی را می‌توان از دو دیدگاه تمرکز بر ورودی‌ها (نهاده‌ها) و خروجی‌ها (ستاندها) مورد بررسی قرارداد. چارنز، کوپر و رودز(1981) کارایی را با توجه به این دو دیدگاه به صورت زیر تعریف کردند:
در یک مدل ورودی محور، یک واحد در صورتی ناکارا است که امکان کاهش هر یک از ورودی‌ها بدون افزایش ورودی‌های دیگر یا کاهش هر یک از خروجی‌ها وجود داشته باشد
در یک مدل خروجی محور، یک واحد در صورتی ناکارا است که امکان افزایش هر یک از خروجی‌ها بدون افزایش یک ورودی یا کاهش یک خروجی دیگر وجود داشته باشد.
2-3-6-5 مدلBCC 1
در سال 1984، بنکر، چارنز و کوپر با تغییر در مدل CCRمدل جدیدی را عرضه کردند که بر اساس حروف اول نام خانوادگی آنان به مدلBCC شهرت یافت. مدل BCC مدلی از انواع مدل‌های تحلیل پوششی داده‌ها ست که به ارزیابی کارایی نسبی واحدهایی با بازده متغیر نسبت به مقیاس می‌پردازد. تفاوت این مدل با مدل CCR در نوع بازده نسبت به مقیاس تولید آن‌ها ست. مدل CCR دارای بازده نسبت به مقیاس تولید ثابت و مدل BCC دارای بازده نسبت به مقیاس تولید متغیر است. مدل‌های بازده به مقیاس ثابت محدودکننده‌تر از مدل‌های بازده به مقیاس متغیر هستند، زیرا مدل بازده به مقیاس ثابت واحدهای کارای کمتری را دربر می‌گیرد و مقدار کارایی نیز کمتر می‌شود. (مهرگان، 1391، ص79) و همچنین مدلBCC ، مجموعه امکان تولید را با استفاده از DMU های موجود و پوسته محدب آن‌ها تعریف می‌کند. مقدار کارایی ارزیابی‌شده با این مدل کمتر از مدل CCR نیست. (کوپر و دیگران، 1391).
2-3-6-6 مدل جمعی
مدل‌های ورودی محور درحالی‌که میزان خروجی‌ها را در سطح داده‌شده حفظ می‌کند و به طور متناسب و در حد امکان نسبت به کاهش میزان ورودی اقدام می‌کند. وبر عکس، در مدل‌های خروجی محور با حفظ میزان ورودی به طور متناسب خروجی‌ها را افزایش می‌دهد. مدل جمعی کهslack-based model نیز نامیده می‌شود، مدلی است که همزمان کاهش ورودی‌ها و افزایش خروجی‌ها را مورد توجه قرار می‌دهد.
جدول 2- 2 مقایسه تطبیقی مدل‌های مختلف تحلیل پوششی داده‌ها
شرحمدلبازده به مقیاس ثابتبازده به مقیاس متغیرثابت نگه‌داشتن خروجی و کاهش ورودیثابت نگه‌داشتن ورودی و افزایش خروجیهمزمان کاهش ورودی و افزایش خروجی‌هاCCR ورودی محور**CCR خروجی محور**BCC ورودی محور**BCC خروجی محور**جمعی**
2-3-7 نقاط قوت و مزاياي تحلیل پوششی داده‌ها
مزایای به‌کارگیری این شیوه به شرح زیر میباشد:
لحاظ کردن عوامل متعدد و عدم نیاز به فرض پارامتریک روش‌های گوناگون چندجانبه سنتی
تحلیل پوششی داده‌ها یک تکنیک ناپارامتریک میباشد، بنابراین هیچ شکل تابع ضمنی به منظور تحمیل بر تکنولوژی آن صنعت ویژه مورد نیاز نخواهد بود.
داشتن یک رویکرد وظیفه محور و تمرکز بر یک وظیفه مهم برای ارزیابی کارایی ( فنی ) نسبی واحدهای تصمیم‌گیری قابل‌مقایسه در مورد انجام وظایف مشابه.
تحلیل پوششی داده‌ها می‌تواند ناکارآمدی ایجادشده از طریق ترکیبی نامناسب از ورودی‌ها با یک مقیاس نامناسب را اندازه‌گیری و کمبود یا ضعف ستاده‌هایش را به کمک ستاده‌های دیگر جبران و یا مصرف اضافی در بعضی از نهاده‌هایش را با صرفه‌جویی در نهاده‌های دیگر جبران نماید.
تحلیل پوششی داده‌ها می‌تواند داده‌ها و ستاده‌هایی را که واحدهای سنجش گوناگونی دارند، در مدل وارد نماید.
با کمک این روش واحدهای تصمیم‌گیری به طور مستقیم با گروه مرجع مقایسه می‌شوند.
واحدهای تصمیم‌گیرنده نشانه را تعیین می‌نماید. این واحدها به عنوان الگوی عملکرد واحدهای ناکارا مطرح می‌شوند.
راهکارهای بهبود کارایی را تعیین می‌نماید و به کمک این راهکارها واحدهای ناکارا می‌توانند عوامل ناکارایی خود را بشناسند و تصحیح نمایند و راهکارهای توسعه واحدها را پیشنهاد می‌دهد. این راهکارها شامل انبساط یا انقباض واحدهاست.
بازده به مقیاس واحدها را تخمین می زند. بر اساس این تخمین، واحدها به سه دسته بازده نزولی، صعودی و ثابت نسبت به مقیاس تقسیم می‌شوند.
واحدهایی با بیش‌ترین اندازه مقیاس بهره‌وری را تعیین می‌نماید. این واحدها، واحدهای کارایی هستند که بهترین اندازه را دارند.
پیشرفت یا پیشرفت تکنیکی واحدها را در یک فاصله زمانی مشخص تعیین می‌نماید.
ورودی‌هایی را که باعث تراکم یا ازدحام شده، شناسایی و میزان تراکم آن‌ها را محاسبه می‌نماید.
تخمین بهینه‌ای از منابع را انجام می‌دهد که در آن، دیدگاه‌های کارشناسی شده مدیریت هدف اصلی است.
پتانسیل‌های عملکردی سازمان‌های مختلف را که متشکل از واحدهای تصمیم‌گیرنده است اندازه‌گیری و به عنوان یک شاخص عملکردی در ارزیابی آن‌ها ارائه می‌دهد.
عدم نیاز به روشن سازی ویژه به یک شکل ریاضی برای تابع تولید و عدم وجود نیاز برای تابع تولیدی که داده‌ها را به ستاده تبدیل نماید و به عبارتی ساده‌تر توانایی در اداره کردن داده‌ها و ستاده‌های چندگانه و اندازه‌گیری هر نوع داده-ستاده.
مفید بودن برای روابط بدون پوشش که برای روش‌های ریاضی مخفی باقی می‌ماند. (خاتمی فیروزآبادی و شفیعی نیک آبادی، 1387 ).
با توجه به آنچه در باب چیستی و چگونگی اجرای انواع مدل‌های تحلیل پوششی داده‌ها در این بخش بدان اشاره شد، با توجه به ماهیت تحقیق این تکنیک به عنوان مناسب‌ترین روش در راستای ارزیابی عملکرد مدیریت عرضه و خرید در نمایندگی‌های شرکت سایپا به اجرا درآمده است.
بخش چهارم:پیشینه تحقیق
2-4 پیشینه تحقیق
سارانگا و موسر در سال 2010 با انتشار مقاله‌ای با عنوان«ارزیابی عملکرد مدیریت عرضه و خرید با استفاده از زنجیره ارزش و رویکرد DEA»چنین بیان داشته‌اند که با توجه به شدت رقابت کنونی، شرکت‌ها مجبور به پاسخگویی سریع و دقیق به نیازهای مشتریان هستند تا از این طریق با جلب رضایت آن‌ها، موفقیت‌های خود را در بازارهایشان حفظ و بهبود بخشند. در این شرایط نقش تأمین‌کنندگان و مباحث مرتبط با آن‌ها در مدیریت زنجیره تأمین‌کنندگان از اهمیت فراوانی برخوردار گشته است همچنین تاکید دارند امروزه مدیریت خرید و عرضه در عملکرد عملیاتی و مالی به طور فزایندهای مهم است.
هانگ در سال 2011 در مقاله‌ای تحت عنوان «فعالیت‌های مبتنی بر برنامه‌ریزی زنجیره ی تأمین برای رقابتی در محیط جهانی: رویکرد ANP فازی» را ارائه کرد. از دیدگاه این محقق مدیریت زنجیره تأمین به شرکت‌های مدرن اجازه می‌دهد تا قابلیت‌های خود را بکار بگیرند و به طور منعطف به تقاضاهای متنوع مشتریان پاسخ‌گویند. بنابراین، زنجیره تأمین متنوع و خطوط تولید چندگانه موجب مزیت رقابتی بیشتر در بازار پر خطر جهانی می‌شود. محققان در این مقاله این رویکرد را با استفاده از رویکرد فعالیت مبتنی بر هزینه و مدیریت مورد بررسی قراردادند. 4 نیرو و عامل در این تحقیق تجزیه و تحلیل قرار گرفت. این عوامل عبارت‌اند از: خطر و ارزش تحلیل‌شده خطر، عوامل موثر بر تصمیم‌گیری و ارزیابی، فرآیند تحلیل سلسله مراتبی و شبکه‌ای (ANP) و برنامه‌ریزی فازی. مدل پیشنهادی در این تحقیق عوامل موثر را در هزینه، ساختار مدیریتی، تحلیل رقابتی و مدیریت ریسک می‌داند.
یانگ و همکاران در سال 2009 در مقاله‌ای تحت عنوان «سیستم‌های ارزیابی تأمین‌کننده مبتنی بر رویکرد AHP/ANP برای صنایع نساجی» به بررسی تحلیل این صنعت با رویکردAHP/ANP پرداخت. از دیدگاه این محققان نقش اصلی سیستم‌های ارزیابی دستیابی به مزیت رقابتی است که موجب موفقیت می‌شود. موفقیت در تولید ممکن است به تناسب بین سیستم ارزیابی عملکرد در عملیات تولید و اهداف سازمان بستگی داشته باشد. معیارهای عملکرد در این تحقیق عبارت‌اند از: هزینه، حمل‌ونقل، کارکنان، انعطاف‌پذیری، کیفیت و مورد استفاده قرار دادند. محققان برای هر کدام از این عوامل وزن تعیین کرده و پرسشنامه را بر مبنای آن طراحی کردند.
داگدویرن و یوکسل در سال 2010 مقاله‌ای را با عنوان «مدل فرآیند تحلیل شبکه‌ای (ANP) برای اندازه‌گیری سطوح رقابتی بخشی» ارائه کردند. هدف از این اندازه‌گیری سطوح رقابت‌پذیری در سازمان و با استفاده از تحلیل 5 نیروی پورتر است که با استفاده از تکنیک ANP فازی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. چارچوب مورد مطالعه در این تحقیق بر مبنای 2 فرضیه بوده است. تفکر یا فرضیه اول، رویکرد ضروری برای تحلیل فازی پیچیدگی است که دارای ماهیت رقابتی میباشد. تفکر دوم در تعاملات چندجانبه بین تحلیل 5 نیروی پورتر مورد ملاحظه قرار می‌گیرد. در این مقاله ابتدا عوامل و زیرمجموعه‌ها شناسایی شدند و سپس تأثیر هر یک از آن‌ها مورد بررسی قرار خواهد گرفت.
ای لاکامی و دبلیو آی. اسمیت در نوشتاری با عنوان «هزینه‌یابی هدف و مدیریت زنجیره عرضه» که در سال 1385 توسط اعتمادی و آقایی تحت ترجمه قرار گرفت، هزینه‌یابی هدف را به عنوان یکی از سامانه‌های مدیریت هزینه تشریح می‌کنند و استفاده از این شیوه را به عنوان یک ابزار برای بهبود مدیریت زنجیره عرضه بررسی می‌کنند.
کرباسیان و همکاران (کرباسیان و همکاران، 1390) مقاله‌ای را با عنوان «کاربرد مدل ISM جهت سطح‌بندی شاخص‌های انتخاب تأمین‌کنندگان چابک و رتبه‌بندی تأمین‌کنندگان با استفاده از روش TOPSIS-AHP فازی» ارائه کردند. این مقاله حاصل 2 تحقیق در حوزه چابکی و ISM است. این پژوهش ابتدا به شناسایی معیارهای سنجش تأمین‌کنندگان چابک پرداخته است. سپس با استفاده از روش مدل ساختاری تفسیری به سطح‌بندی این عوامل و دسته‌بندی آن‌ها پرداخت.
دارابی و سعیدی در سال 1387مقاله‌ای را تحت عنوان « طراحی یک مدل تلفیقی برای ارزیابی عملکرد تأمین‌کنندگان و تخصیص سفارش ها با استفاده از مدل‌های تحلیل پوششی داده‌ها و برنامه‌ریزی چند هدفه» ارائه کردند. با ظهور زنجیره تأمین, واحدهای صنعتی و خدماتی, ذهن خود را معطوف تأمین‌کنندگان خود کردند و با پیشرفت صنایع و خدمات به این نکته دست یافتند که قیمت پیشنهادی تأمین‌کنندگان تنها ملاک انتخاب و همکاری با آنان نیست. در این نوشتار که بر اساس فرآیند عملی انتخاب تأمین‌کنندگان در محیط‌های واقعی شکل‌گرفته، ابتدا به کمک روش تحلیل پوششی داده‌ها (DEA) به رتبه‌بندی تأمین‌کنندگان با توجه به ورودی و خروجی‌های مدل می‌پردازد.
اصغری زاده و قاسمی در سال 1388 در مقاله‌ای با عنوان«مسیر تعالی عملکرد زنجیره عرضه:رهیافتی نوآورانه در جهت نیل به مدیریت زنجیره عرضه جامع»که به صورت مطالعه موردی در شرکت شهروند به اجرا درآمد چنین بیان داشته‌اند که یکی از راهکارهای عملیاتی بهبود عملکرد فروشگاه‌های زنجیره‌ای، مدیریت زنجیره عرضه میباشد. از این رو در تحقیق خود راهکارهای عملیاتی در جهت بهبود عملکرد زنجیره عرضه را در قالب مدل ارائه داده‌اند.
میر غفوری و همکارانش در سال 1382 مقاله‌ای با عنوان«طراحی مدل سلسله مراتبی زنجیره عرضه»را منتشر نموده‌اند که به صورت مطالعه موردی در مجتمع صنایع لاستیک یزد به اجرا درآمده است چنین بیان داشته‌اند که در سال‌های اخیر، سازمانها به علت مواجه‌شدن با چالش‌های عمده در مدیریت، توجه خاصی به زنجیره عرضه و مدیریت آن مبذول داشته‌اند. آنان در مقاله خود یک مدل سلسله مراتبی در مورد زنجیره عرضه و اجرای آن در صنایع را پیشنهاد داده‌اند.
زنجیرانی و مدرس یزدی در مقاله‌ای با عنوان«رویکرد مصداقی سنجش عملکرد زنجیره تأمین»که در سال 1385 به صورت مطالعه موردی در صنعت خودرو به انجام رسید، مدل جامعی را تدوین نمودند که بر دو رویکرد اصلی اثربخشی اجرای اهداف استراتژیک زنجیره و تأمین رضایت مراکز ذی‌نفع در آن مبتنی بوده است.
حجی و باقر زاده در مقاله‌ای با عنوان «توسعه الگوی مدیریت زنجیره عرضه و استفاده از تئوری محدودیت‌ها» که در سال 1386 به انجام رسیده است، بهینه‌سازی فرآیندهای سازمانی و یکپارچه‌سازی آن‌ها، جوهره جدید تئوری سازمان معرفی می‌کنند. آنان رویکرد مدیریت زنجیره عرضه را در سال‌های اخیر موثرترین گام در این زمینه می‌دانند.
زنجیردار و همکارانش در سال 1388 در مقاله‌ای با عنوان«تحلیلی بر هزینه‌های کیفیت در مدیریت زنجیره عرضه» چنین بیان می‌دارند که سازمانها به منظور رسیدن به مقاصد تجاری و موفقیت در چالش‌های مدیریتی، باید توجه خاصی به زنجیره عرضه داشته باشند و مدیریت کارآمد و موفق در زنجیره عرضه که هدف آن برآورده ساختن نیازهای مشتریان به طور مستقیم یا غیرمستقیم است را منوط به استفاده از برخی روش‌های نوین مدیریتی می‌دانند و در این راستا مدیریت عرضه را در اولویت معرفی می‌کنند.
فهرست منابع و مأخذ
آذر، عادل ؛ افسر، امیر. (۱۳84)، سنجش عملکرد اثربخش در بانکهای ایران با نگاه استراتژیک و رویکرد مدل امتیازات متوازن، مجموعه مقالات دومین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد، تهران، جهاد دانشگاهی، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران.
احمدوند، علی محمد؛ تربتی، امیر؛ پوررضا، ناصر؛ نادری، مهدی ؛ فیروزشاهی، محسن. (۱۳۹۱)، مدل تلفیقی کارت امتیازی متوازن و تعالی به منظور بهبود عملکرد؛مطالعه موردی، فصل نامه راهبردهای آموزش، شماره ۱، ۵۸-51.
اصغری زاده، عزت الله و قاسمی، احمد رضا، مسیر تعالی عملکرد زنجیره عرضه:رهیافتی نوآورانه در جهت نیل به مدیریت مدیریت زنجیره عرضه جامع(مطالعه موردی زنجیره عرضه شرکت شهروند)، فصلنامه پژوهشنامه بازرگانی، شماره 52، 124-97
حاله. حسن، کریمیان، حسین، 1389، انتخاب مناسب ترین ساختار برای بهبود قابلیت اعتماد سیستم با استفاده از فرآیند تحلیل شبکه ای (ANP)، نشریه بین المللی مهندسی صنایع و مدیریت تولید، ص32-24.
حنفی زاده. پیام، موسوی. حسن، امین نایی. محمد، 1388، ارائه مدلی برای ارزیابی و رتبه بندی جایگاههای عرضه سوخت با رویکرد فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP)، مجله مدیریت توسعه و تحول، ص 56-35.
خدایی، سمیه، مؤمنی، منصور؛ و بشیری، مجتبی. (۱۳۸۸)، ارزیابی عملکرد سازمان تامین اجتماعی با استفاده از مدل ترکیبی BSC-DEA، مدیریت صنعتی، شماره ۳، ۱۵۲-137
دارابی. ماهان، سعیدی. محمد سعید، 1387، طراحی یک مدل تلفیقی برای ارزیابی عملکرد تامین کنندگان و تخصیص سفارش ها با استفاده از مدل های تحلیل پوششی داده ها و برنامه ریاضی چند هدفه، مهندسی خودرو و صنایع وابسته، سال اول، شماره 4، ص 11-5.
سهرابی، روح‌الله وخان‌محمدی، هادی (۱۳۸۶)، بررسی و تحلیل نظام ارزیابی عملکرد دستگاه‌های اجرایی کشور و ارائه پیشنهاد‌های بهبود، تهران، مرکز همایش‌های علمی، سومین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد.
ظرافت. مجید، ساعتی. صابر، معماریان. عزیزالله، 1387، ارزیابی صحت نتایج حاصل از EFQM از طریق DEA، مجله علوم پایه دانشگاه آزاد، سال 18، شماره 2/70، صص 11-24.
عطافر، علی و امری، الهام. (۱۳۹۰)، ارزیابی عملکرد اداره مخابرات شهرستان آباده بر اساس رضایت ارباب رجوع"، مدیریت فرهنگ سازمانی، تهران، شماره ۲۳، ۱۶۷-145.
قلی زاده، محمدرضا، ارائۀ یک الگوی تلفیقی به منظور بخش بندی بازار هدف صنعت گردشگری با استفاده از رویکرد AWOT (مطالعه موردی :استان گیلان)، پایان نامۀ کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی، دانشگاه آزاد اسلامی رشت، 1389.
کرباسیان، مهدی، خبوشانی. اعظم، جوانمردی. محمد، زنجپرچی. محمود، 1390، کاربرد مدل ISM جهت سطح بندی شاخص های انتخاب تامین کنندگان چابک و رتبه بندی تامین کنندگان با استفاده از روش AHP، مجله پژوهشی مدیریت تولید و عملیات، سال دوم، شماره دوم، ص 122-107.
گیل عسگر. رمضان، صاثب. کیوان، ارجمندی. رضا، خراسانی- نعت الله، 1389، تدوین استراتژی یکپارچه زیست محیطی پارک جنگلی صفارود به روشANP، فصلنامه علوم و فنون منابع طبیعی، سال ششم، شماره اول، ص 127-112.
لاکامی، ای و اسمیت، دبلیو آی، هزینه یابی هدف و مدیریت زنجیره عرضه، ترجمه حسین اعتمادی و حسن آقایی، نشریه حسابدار، 1385، سال هیجدهم، شماره 159، 85-24
متین، حسن؛ جام پر از می، مونا؛ یزدانی، حمید؛ سادات بیریایی، هانیه. (۱۳۸۹). "بررسی رابطه بین گرایش استراتژیک شرکت با عملکرد سازمانی با استفاده از رویکرد کارت امتیازی متوازن"، مدیریت بازرگانی، شماره ۶، ۱۱۲-97.
محرابیان، سعید؛ ساعتی مهتدی، صابر و هادی، علی. (۱۳۹۰). "ارزیابی کارایی شعب بانک اقتصاد نوین با ترکیبی از روش شبکه عصبی و تحلیل پوششی داده‌ها"، تحقیق در عملیات و کاربرد‌های آن(ریاضیات کاربردی)، شماره8، 39-29.
مهرگان، محمدرضا، مدلهاي كمي در ارزيابي عملكرد سازمانها: تحليل پوششي داده ها"چاپ دوم، دانشكدۀ مديريت دانشگاه تهران، 1391.
نجفی سید اسماعیل، آریانژاد میر بهادر، حسین زاده لطفی فرهاد و ابن الرسول سید اصغر، 1387، ارزیابی کارایی با تلفیق دو نظام اندازه گیری BSC و DEA، (پژوهشگر) فصلنامه مدیریت، سال 5، شماره 11
یقین لو، مهرانگیز، آسیب شناسی سازمان خرید، 1389، تدبیر، شماره 221، 63-57
Amado. Carla A. F. , Santo. Sérgio P. S. , Marques. Pedro M. (2012)” Integrating the Data Envelopment Analysis and the Balanced Scorecard approaches for enhanced performance assessment” Omega, ۴۰, ۳۹۰-403.
Boran. F, Genc. S,Kurt. M, Akay. D, 2009,A multi-criteria inturionistic fuzzy group decision making for supplier selection with TOPPSIS method.
Bloom, N. , van Reenen, J. , 2007. Measuring and explaining management practices across firms and countries. Quarterly Journal of Economics 122, 1351–1408.
Chen. Fu-Hsiang. , Hsu. Tsung-Shin. , Tzeng. . Gwo-Hshiung. (۲۰۱۱)” A balanced scorecard approach to establish a performance evaluation and relationship model for hot spring hotels based on a hybrid MCDM model combining DEMATEL and ANP” International Journal of Hospitality Management, ۳۰, ۹۰۸-932
Chen, Y. , Zhu, J. , 2004. Measuring information technology’s indirect impact on firm performance. Information Technology and Management 5, 9–22.
Croom. S, Romano. P, Giannakis. M, “Supply chain management: an analytical framework for critical literature review” , European Journal of Purchasing & Supply Management, 2000, No. 6, pp. 67 – 83.
Dagdevirem. M,Yuksel. I,2010, A fuzzy analytic network process (ANP) model for measurement of the sectorial competition level(SCL), Expert systems with Applications, Vol. 37,pp1005-1014.
Erdem. A, Gocen. E,2011, Development of a decision support system for supplier evaluation and order allocation, Expert System with Applications, Vol. 39, pp1-11.
Ellram, L. M. , Zsidisin, G. A. , Siferd, S. , Stanly, M. , 2002. The impact of purchasing and supply management activities on corporate success. The Journal of Supply Chain Management: A Global Review of Purchasing and Supply 38 (1), 4–17.
Hung. S,2011,Activity-based divergent supply chain planning for competitive advantage in the risky global environment: A DEMATEL-ANP Fuzzy goal programming approach, Expert systems with Applications, Vol. 38, pp9053-9062.
Keskin. G, Ilhan. S, Ozkan. C,2010, The fuzzy ART algorithm: Acategorization method for supplier evaluation and selection, Export system with Applications, Vol. 37, pp. 1235-1240.
Lee. H,Kim. Ch, Cho. H,Park. Y,2009, An ANP-based technology network for identification of care technologies: A case of telecommunication technologies, Expert Systems with Applications, Vol. 36,pp. 894-908.
Pressey. A, Winkihofer. H, Tzokas. N,2009, Purchasing practices in small to medium sized enterprises an examination of strategic purchasing adoption, supplier evaluation and supplier capabilities, Vol. 15, pp 214-226.
Sarkar. A. Mohapatra. P,2006, Evaluation of Suppler capability and performance: A method for supply base reduction. Journal of Purchasing & Supply Management, Vol. 12, pp148-163.
Saragna. H and Moser. R, “ Performance evaluation of purchasing and supply management using value chain DEA approach” , European Journal of operational Research, 2010, No. 207, pp. 197 – 205.
Tan. K, “ A framework of supply chain management literature”, European Journal of Purchasing & Supply Management, 2001, No. 7, pp. 39 – 48.
Wu. T,Shunk. D,2007, a methodology for supplier evaluation and selection in supplier-based manufacturing environment, International Journal of Manufactoring Technology and Management, Vol. 11, No. 2, pp 174-192.
Yang. Ch, Chung. Sh,Huang. R, Manufacturing evaluation system based on AHP/ANP approach for wafer fabricating industry , Export systems with applications, Vol. 36, pp11369- 11377.
Zeydan. M, Colpan. C, Cobanoglu. C,2011, A combined methodology for supplier selection and performance evaluation, Expert system with Applications, Vol. 38, pp2741-2751.
Zhu, J. , 2004. Imprecise DEA via standard linear DEA models with a revisit to a Korean mobile telecommunications firm. Operations Research 52, 323–329.