مبانی نظری و پیشینه پژوهش استراتژی رقابتی و ساختار سازمانی (فصل2) (docx) 73 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 73 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

HYPERLINK "file:///D:\\پایان%20نامه\\Chapter1,21.doc" \l "_Toc345412056" مقدمه13 1-2- استراتژی13 1-1-2- پیشینه استراتژی13 2-1-2- رویکردها به استراتژی16 1-2-1-2- رویکردهای استراتژی مبتنی بر زمان شکل گیری استراتژی18 3-1-2- انواع استراتژی21 1-3-1-2- انواع استراتژی های سازمانی21 2-3-1-2- تقسیم بندی استراتژی ها بر اساس سطوح سلسله مراتب سازمانی23 4-1-2- استراتژی های رقابتی24 1-4-1-2- استراتژی هزینه کمتر25 2-4-1-2- استراتژی تمایز26 5-1-2- رابطه ساختار صنعت و استراتژی رقابتی 30 2-2- ساختار سازمانی32 1-2-2- تحقیقات مینتزبرگ در مورد انواع ساختارهای سازمانی33 2-2-2- ابعاد مهم ساختار سازماني35 1-2-2-2- تمرکز35 2-2-2-2- رسميت35 HYPERLINK "file:///D:\\پایان%20نامه\\Chapter1,21.doc" \l "_Toc345412075" 3-2-2-2- پیچیدگی37 HYPERLINK "file:///D:\\پایان%20نامه\\Chapter1,21.doc" \l "_Toc345412076" 3-2-2- سیر تکامل ساختارهای سازمانی 39 HYPERLINK "file:///D:\\پایان%20نامه\\Chapter1,21.doc" \l "_Toc345412077" 3-2- پیکربندی ساختار و استراتژی42 1-3-2- رویکردهای مرتبط برای پیکربندی ساختار و استراتژی43 HYPERLINK "file:///D:\\پایان%20نامه\\Chapter1,21.doc" \l "_Toc345412077" 4-2- دیدگاه های مطرح در زمینه ارتباط استراتژی و ساختار44 HYPERLINK "file:///D:\\پایان%20نامه\\Chapter1,21.doc" \l "_Toc345412081" 1-4-2- رویکرد اقتضایی45 HYPERLINK "file:///D:\\پایان%20نامه\\Chapter1,21.doc" \l "_Toc345412081" 1-4-2- رویکرد مبتنی بر منابع51 HYPERLINK "file:///D:\\پایان%20نامه\\Chapter1,21.doc" \l "_Toc345412077" 5-2- عملکرد سازمانی54 HYPERLINK "file:///D:\\پایان%20نامه\\Chapter1,21.doc" \l "_Toc345412081" 1-5-2- شاخص های سنجش عملکرد55 6-2- پیشینه تحقیق56 7-2- چارچوب نظری تحقیق61 جمع بندی مطالب مقدمه امروزه توجه به ساختار به عنوان عامل تاثير گذار بر بهره وري و به خصوص عملکرد سازمان، از استراتژي هاي رقابتي سازمان ها به شمار مي رود. مقوله اي كه ذهن محققان پژوهش حاضر را به خود مشغول كرده است، در واقع اين مساله است كه استراتژيست هاي هر سازمان به چه ميزان به مقوله ساختار توجه دارند. شروع مطالعات استراتژي با مطالعات چندلر آغاز شد كه رابطه ساختار و استراتژی را در نظر گرفت، متعاقب آن نظریه مایلز و اسنو نیز به همین ترتیب این رابطه را که از استراتژی رقابتی سازمان شروع و به طراحی ساختار سازمانی ختم می شد، در نظر می گرفتند. اما در رویکردهای جدید این رابطه برعکس شده است. به طوری که صاحب نظران دیدگاه مبتنی بر منابع معتقدند که ساختار سازمانی به عنوان منبعی تقلیدناپذیر، قابلیت اعطای مزیت رقابتی به سازمان ها را دارا می باشد. آن ها بیان می کنند که منابع ارزشمند، منحصر به فرد (کمیاب)، غیرقابل تقلید و غیرقابل جایگزین می توانند استراتژی سازمان را تحت تاثیر قرار دهند و سبب ایجاد شایستگی های محوری برای سازمان گردند. از این رو هر سازمانی می تواند با دارا بودن ساختاری که در اختیار دارد، آن را به عنوان یکی از اهرم های رقابتی خود قرار دهد. از این رو این ساختار سازمانی است که برخلاف مطالعات قبلی، استراتژی سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد. 1-2- استراتژی 1-1-2- پیشینه استراتژی واژه استراتژی در اصل از واژه ی یونانی مشتق شده است که به فعالیت، ابزار یا برنامه به کار رفته توسط رهبر اشاره می نماید.به بیان ارسطو، هدف از استراتژی ، پیروزی است. یعنی استراتژی، ابزار یا برنامه به کار رفته برای رسیدن به پیروزی می باشد. اولین متفکر بزرگی که به اندیشه های استراتژیکی شکل داد سون تزو بود که در زمانی بین سال های 320 تا 400 قبل از میلاد، اولین رساله خود را تحت عنوان هنرجنگ به رشته تحریر درآورد (کالینز،1370: 9). این فرمانده نظامی، استراتژی را در اصطلاح نظامی هنر و فن طرح ریزی ، ترکیب و تلفیق عملیات نظامی برای رسیدن به هدف جنگی مشخص تعریف می کند (بیان، 1378: 29) کتاب سن تزو ماخذ اصلی تئوری های استراتژی مائو تسه تونگ و ارتش سرخ چین بوده است. (بیلس و دیگران،1369 :30) در قرن نوزدهم کارل فون کلائوزویتس بود که استراتژی را هنر کاربرد نیرو برای دست یابی به اهداف جنگ تعریف می کند (مقدس، 1378: 36). اما در قرن نوزدهم بعد از مرگ فون کلائوزویتس اندشمند معروف و انقلا ب صنعتی در اروپا مفهوم سنتی استراتژی دگرگون شد. بر اثر تحولاتی که بعد از جنگ جهانی اول و دوم پدید آمد، عوامل سیاسی، اجتماعی، اقتصادی، روانی و تکنولوژیکی، ژئوپولیتیکی، ژئو استراتژیکی و .... در استراتژی اهمیت یافت و درتعریف استراتژی علاوه بر وجه نظامی، وجوه دیگر نیز مورد توجه قرار گرفت (بیان، 1378: 31) دردهه 50، زمانی که پاسخگویی به گسستگی های محیطی اهمیت یافت، مفهوم استراتژی وارد فرهنگ مدیریت شد (انسف و مک دانل، 1375: 96). استراتژی از نظر اندیشمندان مدیریت و در طول زمان، به صورت های متفاوت تعریف شده است. در جدول 1-2 تعدادی از این نظریات ارائه شده است. مینتزبرگ از جمله افرادی است که بیان می نماید برای استراتژی نمی توان معنای خاص ارائه نمود، و برای درک مفهوم آن، باید آن را از جنبه های متفاوت مورد بررسی قرار داد. او برای استراتژی پنج مفهوم بیان می کند که به مدل پنج پي معروف می باشد. یعنی استراتژی را می توان در مفاهیم طرح و نقشه، الگو، موضع و موقعیت، ترفند و دیدگاه به کار برد. استراتژی به عنوان طرح و نقشه: نوعی مسیر اقدام آگاهانه و مورد نظر، یک رهنمود (یا مجموعه ای از آنها) برای برخورد بایک وضعیت. استراتژی به معنای الگو: اما اگر استراتژی ها بتوانند از پیش اندیشیده شوند، پس قطعاً می توانند دست یافتنی هم باشند. به عبارت دیگر، تعریف استراتژی به معنای "یک نقشه ی پیش از اقدام"کافی به نظر نمی رسد بلکه این نقشه باید در برگیرنده ی نتیجه ای باشد. از این روی استراتژی یک الگواست، به ویژه الگویی از یک سلسله اقدامات. استراتژی به عنوان موضع: وسیله ای برای مشخص کردن اینکه یک سازمان (یا یک فرد) در کجای محیط و در کجای بازار قرار دارد. با این تعریف استراتژی به گونه ی نیروی واسط میان سازمان و محیط جلوه می کند، یعنی میان بافت داخلی و خارجی . استراتژی به معنای دیدگاه: این تعریف توجه به درون سازمان دارد. در واقع در درون ذهن مجموعه ی استراتژیست ها. این تعریف حاکی از آن است که استراتژی یک دیدگاه است که محتوای آن تنها از یک وضعیت شاخص تشکیل نمی شود. بلکه نوعی تصور ذهنی پایدار را نسبت به جهان در برمی گیرد. در این ارتباط ، استراتژی به سازمان همان نسبتی را دارد که شخصیت به فرد.(کوئین،1382: 34-43) جدول شماره 1-2- تعریف استراتژی(جهانی زاده،1384) منبعتعريف استراتژیپیتر دراکر(1995)کلیه تصمیم های مربوط به اهداف کسب و کار و راه های دستیابی به آن اهدافایگور انسف(1965)جزء مشترک در میان فعالیت های شرکتآلفرد چندلر(1952)تعیین هدف های بلند مدت و کوتاه مدت شرکت، راه رسیدن به آن ها و تخصیص منابع جهت تحقق آن هاکنت اندروز)1987)الگوی اهداف ، مقاصد و برنامه جهت رسیدن به این اهدافبروس هندرسون (1984)عامل ایجاد مزیت منحصر به فرد برای تمایز سازمان از رقباآرتور ای تامپسون و استریکلند)1990)الگوی حرکات سازمان و برخوردهای مدیریتی به منظور نیل به اهداف عملیاتی و ارمانی سازمانی و پیگیری ماموریت سازمانی)هوفر و اسچندل(1986)الگوی بنیادی موجود و طرح امکانات برنامه ریزی شده و تعاملات محیطی است که نمایانگر چگونگی دست یابی سازمان به اهدافش می باشد.دیگمن(1990)وسیله یا نگرشی که سازمان برای دست یابی به هدف های اصلی و فرعی در مواجهه با شرایط فعلی و آتی برمی گزیند.ریچارد روملت(1986)اهداف یک شرکت و اتخاذ اقدامات وفعالیت به منظور تخصیص منابع لازم در دست یابی به آن ها 2-1-2- رویکردها به استراتژی روند تکاملی استراتژی در بستر رویکرد های مختلف تحقق یافته است. هر رویکرد جدید، ابعاد تازه ای از مفاهیم عمیق استراتژی را روشن می سازد و پاره ای از ناشناخته های آن را آشکار می نماید. در این جا به برخی از رویکردهای مهم که در این مسیر تکاملی پدیدار شده است اشاره می گردد. رویکرد تجویزی آغازگر مباحث استراتژی به شمار می آید. متقدمانی مانند اندروز، چندلر و انسف پرچم داران این رویکرد می باشند. این رویکرد شامل نظریاتی است که شکل گیری استراتژی را حاصل یک فرایند تحلیلی و قاعده مند میدانند. درونمایه اصلی این روش ها جفت و جور کردن عوامل درونی (نقاط ضعف، نقاط قوت ) و عوامل بیرونی (فرصت ها و تهدیدات) به منظور بهره مندی از منافع نهفته در فرصت ها (یا اجتناب از زیان های نهفته در تهدیدات) است. در این رویکرد، استراتژی از تعامل این چهار عامل به منظور استفاده از شایستگی های تمایز بخش سازمان برای بهره گیری از فرصت های استراتژیک محیطی ایجاد می شود . نظریات متفاوت لیندبلوم، کوئینو مینتزبرگ سرآغاز رویکرد جدیدی به نام رویکرد توصیفی در استراتژی به شمار می آید. صاحبان این مکتب، شیوه تحلیل درتدوین استراتژی را مردود دانسته و بر این باورند که استراتژی از مباحث علت و معلول و متعلق به حوزه علوم است و نه منطق . پس فرآیندهای گام به گام از پیش تعریف شده نمی تواند ما را به تصمیمات درست استراتژیک هدایت نمایند. آنان هم چنین به تغییرات سریع، غیرخطی و غیر قابل پیش بینی محیط اشاره می کنند و تردیدهای جدی خود را در مورد اثربخشی روش های ساده رویکرد تجویزی ابراز می نمایند(جهانی زاده،1384). هنری مینتزبرگ در تحقیقات خود درباره استراتژی 10 مکتب فکری مشخص درباره فرایند شکل گیری استراتژی شناسایی نمود. سه مکتب نخست توصیف می کند که چگونه استراتژی باید تدوین شود. درحالی که شش مکتب دیگر تا حدودی، در پی بیان چگونگی شکل گیری استراتژی در عمل است. دهمین و آخرین مکتب در برگیرنده متفکران مدیریتی است که رویکرد استراتژی را به عنوان چیزی که بسته به شرایط، متفاوت است، می بینند. در این بخش، در جدول شماره 2-2 ویژگی های هر یک از این مکاتب به طور خلاصه بیان گردیده است. رویکردهای متفاوت در مورد شکل گیری راهبرد مانع الجمع نیستند. واقعیت این است که در بسیاری از سازمان ها مدیران شاهد شکل گیری راهبردهایی از طریق مجموعه ای از این فرآیندها هستند. .جدول شماره 2-2 : طبقه بندی مکاتب استراتژی از نظر هنری مینتزبرگ (فردریک بتز،2001:.187-189) مکتبتمرکز برتاریخچهمکتب طراحیتمرکز بر تنظیم استراتژی – از طریق مقایسه شرایط خارجی با فرصت های داخلی سازمان –دست یابی به استراتژی های ساده و روشن که می تواند توسط همه در سازمان اجرا شود .شروع از فیلیپ سلزنیک تا چندلر و اندروزمکتب برنامه ریزیتاکید بر تنظیم استراتژی به عنوان مراحل رسمی و قابل تجزیهتوصیف از طریق چک لیست ها و پشتیبانی به وسیله فنون رسمیشروع از نوشته های انسف در سال 1965مکتب موضعیتاکید بر استراتژی به عنوان موقعیت های عمومی بر مبنای تجزیه و تحلیل شرایط صنعتینقش تجزیه و تحلیل در تعیین شرایط صنعتی در بکارگیری روش هایی نظیر تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش .مکتبکارآفرینیارتباط تنظیم استراتژی با شناخت شهودی مدیر اجراییتمرکز اساسی بر نقش رئیس اجرایی دراستراتژیتغییر تمرکز تئوری استراتژی از برنامه ریزی به بینشمکتب شناختیتمرکز بر مبنای شناختی استراتژی .تمرکز بر مفاهیم تحلیلی مکتب برنامه ریزی ، تاکید بر شهودتاکید بر نقش ساختارهای دانش و اطلاعات در تنظیم استراتژیمکتب یادگیرینگرش به استراتژی به عنوان یک نوع فرآیند یادگیری .تعامل تنظیم و اجرای استراتژی با سازمان در جهت یادگیری از برنامه ریزی و تجربه های گذشتهشروع از لیندبلوم ،کویین ، بوئر و برگلمنمکتب قدرتتمرکز بر روابط قدرت در شرایط تنظیم استراتژیتنظیم استراتژی به عنوان فرایندی شامل چانه زنی ، ترغیب و رویارویی افراد داخل سازمان .و درنهایت کاربرد استراتژی از طرف سازمان به عنوان یکی از ابزارهای قدرت برای مذاکره با شرکای استراتژیکمکتب فرهنگیتاکید بر نقش فرهنگ در تنظیم و اجرای استراتژیشروع ازنوشته های رفمن و نورمن ، و هدبرگ و جانسونمکتب محیطیتمرکز بر محیط های سازماننگرش به سازمان به عنوان عکس العمل و پاسخی به تهدیدات و فرصت های محیط در برگیرنده روش هایی نظیر تئوری اقتضاییمکتب ترکیبیتمرکز بر ماهیت ساختاری سازمانی به عنوان عامل موثر بر استراتژیتاکید بر تاثیر شرایط ثبات یا تحول بر شکل فرایندی استراتژی در داخل سازمان رویکردهای متفاوت در مورد شکل گیری راهبرد مانع الجمع نیستند. واقعیت این است که در بسیاری از سازمان ها مدیران شاهد شکل گیری راهبردهایی از طریق مجموعه ای از این فرآیندها هستند. برای فرآیند تصمیم گیری راهبردی می توان چهار مرحله زیر را قایل شد: آگاهی از موضوع : تشخیص اینکه چیزی جا افتاده است یعنی موقعیتی به وجود آمده که نیاز به اصلاح داردیا فرصتی رخ نموده است که باید به آن پرداخت شود. تبیین موضوع : جمع آوری اطلاعات و بررسی شرایطی که موضع یا اتفاقی در آن رخ نموده و تبیین نگرش سازمانی به آن. صورت بندی راه حل ها : خلق راه حل های ممکن گزینش راه حل :وسیله ای که از طریق آن در مورد آنچه باید انجام شود تصمیم می گیریم (رحمان سرشت،1384.: 95) 1-2-1-2- رویکردهای استراتژی مبتنی بر زمان شکل گیری استراتژی استراتژی می تواند به عنوان فرآیند تعیین اهداف بنیادی بلند مدت، اتخاذ شیوه کار و تخصیص منابع لازم برای تحقق این اهداف، تعریف شود. اتخاذ تصمیمات راجع به توسعه فعالیت های برپایی کارخانجات و ادارات در مناطق مختلف، ورود به فعالیت های اقتصادی جدید، ایجاد تنوع در خطوط تولید، مستلزم تعیین اهداف بنیادی جدیدی است. راه کارهای جدید باید ابداع شوند و منابع لازم برای تحقق اهداف تخصیص داده شوند و همچنین برای تحقق اهداف، حفظ و گسترش فعالیت های شرکت در حوزه های جدید کاری در پاسخ به تقاضاهای متغیر تغییرات منابع و نوسانات شرایط اقتصادی و پیشرفت های فنی و فعالیت رقبا باید تخصیص مجدد صورت پذیرد. (رابینز، 1385). رویکردهای مبتنی بر نحوه شکل گیری استراتژی به چهار دسته تقسیم می شوند: رویکرد طرح ریزی - این رویکرد تنظیم و اجرای استراتژی را به عنوان فرآیند منظم ، عقلایی و قانونی می نگرد.بعد از تجزیه و تحلیل کسب و کار و محیط آن استراتژیست ها باید اهداف کسب و کار شرکت را به خوبی تعریف نمایند (کمبل و دیگران، 2002: 293). این نظریه استراتژی را به عنوان طرح یا یک رشته رهنمودهایی واضح و روشن که از قبل تدوین شده توجیه و تشریح می کند. بر این اساس، مدیران مقصدی که می خواهند به آن برسند را مشخص کرده، سپس به منظور نیل به ان مقصد، یک طرح اصولی ساختارمند تدوین می کنند. در سالهای اخیر هنوز این نظریه به عنوان یک نظریه مهم در فنون تئوری سازمان مطرح می باشد (رابینز، 1385). استراتژی خودجوش یا تکاملی - بر اساس این نظریه استراتژی لزوما طراحی اصولی و سنجیده نیست. بلکه در طی زمان به عنوان یک الگو در جریان تصمیمات ظهور پیدا می کند. خیلی از شرکت های بازرگانی از روش تکاملی تبعیت می کنند (رابینز، 1385). این نگرش بیان می کند که استراتژی در طی زمان به وجود می آید.بر طبق این دیدگاه کسب و کارها ، سازمان های پیچیده اجتماعی هستند که در محیط های به سرعت متغیر فعالیت می کنند. در چنین شرایطی استراتژی درنتیجه تعاملات بین گروه های ذینفع کسب و کارها و محیط شان به وجود می آیند.این نگرش دارای مزایای افزایش انعطاف پذیری سازمانی است .یکی از معایب این نگرش این است که به دلیل نبودن هدف در استراتژی ، ارزیابی عملکرد مشکل می گردد (جهانی زاده،1384). در جدول شماره 3-2 استراتژی های پیش بینی شده و استراتژی های ناگهانی اشاره و ویزگی های مهم هر رویکرد قید گردیده است. همانطور که اهداف می توانند به عنوان عوامل از قبل تدوین شده، رفتارهای آتی را راهنمایی کنند و یا اینکه بعد از بروز رفتار، آن را توجیه نمایند، استراتژی نیز می تواند از قبل تدوین شده یا اینکه در طی زمان تکامل یابد. بطور خلاصه، استراتژی هم نتایج نهایی و هم وسایل نیل به آن را در بر دارد. اهداف و تصمیماتی که استراتژی سازمان را شکل می دهند، ممکن است قبلا طرح ریزی شده و یا اینکه به مرور زمان به عنوان الگویی در جریان تصمیمات مهم ظهور نمایند. هر روشی که مدنظر باشد مدافعان این موضع که استراتژی ساختار را تعیین می کند به این مهم واقفند که تصمیم گیرندگان، ساختاری را انتخاب می کنند که خود خواهان آن هستند فرآیندهای پردازش درون سازمان، محیط و عوامل دیگر، تعیین کنندگان اصلی ساختار هستند. اما آثار آنها بر ساختار از طریق استراتژی صورت می پذیرد (رابینز، 1385). این فرآیند در شکل 4-2 نشان داده شده است. رویکرد موقعیت رقابتی به استراتژی : این تئوری بر مبنای مزیت رقابتی ناشی از موقعیت سازمان با توجه به صنعت آن می باشد. کسب و کار نقاط قوت نیروهای رقابتی را درصنعت تجزیه و تحلیل می کند و فعالیت های ارزش افزوده را برای حمایت از استراتژی عمومی راشکل می دهد. این رویکرد یک استراتژی از خارج به داخل است. از مزایای این رویکرد می توان به این نکته اشاره نمود که این رویکرد ساختار یافته به ساده کردن پیچیدگی کسب و کار و محیط تجاری کمک می کند و برای شناسایی فرصتها و تهدیدات در محیط مناسب می باشد(كمبل و ديگران، 2002:294). رویکرد مبتنی بر شایستگی ها به استراتژی: این رویکرد بر این اساس تاکید دارد که سازمان ها باید شایستگی های ویژه یا قابلیت های خاص را شناسایی و ایجاد نمایند که بتواند در چند بازار استفاده شود. این رویکرد بر اهمیت بدست آوردن مزیت رقابتی در هریک از کسب و کارها تاکید دارد و قصد استراژیک آن، بر بینش و خلاقیت متمرکز است و رویکرد به استراتژی از داخل به خارج است(كمبل و ديگران، 2002: 294). جدول 3-2 –گونه های مختلف استراتژی، از نسبتاً اندشیده تا کاملاًنوپدید(کوئین،1382: 38-39) استراتژی های سنجیده و پیش بینی شده و استراتژ ی ناگهانی و غیر منتظرهنوع استراتژی ویژ گی های مهم برنامه ریزی شدههدف های دقیق توسط یک رهبری مرکزی تنظیم و بیان می شود،سپس به کمک نظارت رسمی برای اطیمنان از اجرای طبیعی آنها در محیطی متعادل، قابل کنترل یا قابل پیش بینی پشتیبانی می شود.این نوع استراتژی به شدت اندیشیده هستند.کارسالارانههدف ها و مقاصد به صورت تصورات ذهنی بیان نشده ی یک رهبر موجودیت دارند و بنابراین با فرصت های جدید قابل انطباق هستند.سازمان تحت کنترل شخصی رهبر است و او در محیط خود از موقعیت حمایت شده برخوردار است .این استراتژی ها به طور نسبی اندیشیده هستندولی می توانند نوپدید نیز باشند.ايدئولوژيكيهدف ها به صورات تصورات ذهنی جمعی همه ی اعضای سازمان موجودیت دارند و به کمک هنجارهای مشترک قوی کنترل می شوند.سازمان اغلب در مقابل محیط تحول پذیراست.این استراتژی ها نسبتاً اندیشیده هستند.چتریرهبری سازمان که به طور نسبی بر اقدامات آن نظارت دارد هدف ها و مرزهای استراتژیک را بیان می کند و دیگران باید بر مبنای آن اقدام کنند.درنتیجه استراتژی ها بخشی اندیشیده (وجود مرزها) و بخشی نوپدید(الگوهای موجود در آنها) هستند.فرآیندرهبری سازمان ابعاد فرایند استراتژی را کنترل می کند(اینکه چه کسی استخدام شود و لذا امکان اثرگذاری بر استراتژی را داشته باشد ، یا اینکه افراد باید در چه ساختارهایی کار کنند، و...) ولی محتوای عملی استراتژی را به دیگران وا می گذارد. در اینجا نیز استراتزی ها بخشی اندیشیده (فرایند اقدامات) و بخشی نوپدید هستند(محتوای اقدامات)و لذا نوپدید اندیشیده اندنا پیوستهاعضا و واحدهای فرعی که سست گونه به بقیه ی سازمان مرتبط اند،الگوهایی در جریان اقدامات و عملیات خود پدید می آورند و این امر در تناقض با هدف های مشترک یا مرکزی سازمان صورت می پذیرد.استراتژی ها می توانند برای کسانی که پدیدشان می آورند اندیشیده باشند . این استراتژ ی ها از نظر سازمانی غیر منتظره می باشندتوافقیاعضای مختلف سازمان با برقراری تعادل متقابل بر الگوهایی که در سازمان مطرح است و در حالی که هدف های مشترک یا مرکزی وجود ندارد، اتفاق نظر دارند این استراتژی ها ماهیتاً تا حدودی نوپدید هستند. تحمیلیاین استراتژی ها را محیط به وجود می آورد، محیط یا از طریق تحمیل مستقیم و یا از طریق پیش دستی ضمنی یا محدود کردن اختیارات سازمانی، الگوهایی را به رفتار تحمیل می کند.این استراتژی را باید غیره منتظره ترین استراتژی نامید ساختارعوامل محيطي و ظرفيت هاي سازمانياستراتژي شکل 1-2- تعیین کننده بودن استراتژی در تعیین ساختار سازمان (رابینز، 1385) رویکرد موقعیت رقابتی به استراتژی : این تئوری بر مبنای مزیت رقابتی ناشی از موقعیت سازمان با توجه به صنعت آن می باشد. کسب و کار نقاط قوت نیروهای رقابتی را درصنعت تجزیه و تحلیل می کند و فعالیت های ارزش افزوده را برای حمایت از استراتژی عمومی راشکل می دهد. این رویکرد یک استراتژی از خارج به داخل است. از مزایای این رویکرد می توان به این نکته اشاره نمود که این رویکرد ساختار یافته به ساده کردن پیچیدگی کسب و کار و محیط تجاری کمک می کند و برای شناسایی فرصتها و تهدیدات در محیط مناسب می باشد(كمبل و ديگران، 2002 :294 ). رویکرد مبتنی بر شایستگی ها به استراتژی: این رویکرد بر این اساس تاکید دارد که سازمان ها باید شایستگی های ویژه یا قابلیت های خاص را شناسایی و ایجاد نمایند که بتواند در چند بازار استفاده شود. این رویکرد بر اهمیت بدست آوردن مزیت رقابتی در هریک از کسب و کارها تاکید دارد و قصد استراژیک آن، بر بینش و خلاقیت متمرکز است و رویکرد به استراتژی از داخل به خارج است(كمبل و ديگران، 2002: 294). 3-1-2- انواع استراتژی 1-3-1-2- انواع استراتژی های سازمانی استراتژي سازمان عبارت است از ابزارهايي كه شركت می تواند بدان وسيله به هدف هاي بلندمدت خود دست يابد. مایلز و اسنو گونه شناسي استراتژي هاي سازمان را به صورت يك طيف، در نمودار زیر نشان داد ه اند: تغییرات سریع و تغییرات اندک و عدم اطمینان محیطی زیاد عدم اطمینان محیطی کم آینده نگر تحلیل گر واکنشی تدافعی نمودار 1-2 پيوستار انواع استراتژي از ديدگاه مايلز و اسنو (تيموري، ابراهيم و آبرومند، جمال، 1388) جدول 4-2خلاصه اي از ويژگي هاي گونه هاي استراتژي مايلز و اسنو (تيموري، ابراهيم و آبرومند، جمال ،1388) جهت گيري استراتژيكتمرکز اصلی و عمدهمشخصات و ویژگی هاتدافعیدفاع از بازار موجوددامنه ي محدودي از محصولات و خدمات را ارايه مي دهد؛جهت گيري داخلي براساس معيارهاي كار آيي است و از ريسك هاي غيرضروري پرهيز مي كند؛ كنترل در آن متمركز است و ساختارهاي وظيفه اي عموميت دارد؛ بلند پروازيضعيفي داشته و به كار در بازارهاي با ثبات اشتياق زياديدارند.واکنشیواکنش در برابر تغییربرنامه ريزي كوتاه مدت، واكنش به حركتهاي ديگران و ضرورت تغيير، مشکل ساز هستند و به دليل ناتواني در پيش بيني تغييرات محيط، فاقد واكنش قابل توجه و پايداري براي مقابله با تغييرات محيطي تنظیم مي باشند.تحليلگرتركيبي از آيند ه نگرو تدافعيهم در بازارهاي با ثبات و هم در شرايط پويا و متغير ، خوب عمل مي كند؛ از كارآيي استفاده مي كند و توليد را در بازارهاي باثبات افزايش مي دهد و در بازارهاي متغير و پويا نوآور است؛ محيط را به منظور سازگار كردن استراتژي هايخود، با مشخصه هاي محيطي، به دقت مورد بررسي قرارمي دهند.آينده نگركارآفريني، نوآور ودر جست وجويفرصتهاي جديدجهتگيري بيروني، ديده باني از محيط و استفاده ي حداكثري از فرصتهاي محيطي براي تأمين نيازهاي جديد بازار نوآوري دارد، با انعطاف است و از قواعد و مقرراتمحدودكننده ي سازمان، آزاد است، از تغييرات استقبال مي كند و محيط را با اطمينان مي بيند. به طور مستمر در پي فرصتهاي جديد در محيط خود هستند. مي توانند تغييرات را در بازار پیش بيني كنند. 2-3-1-2- تقسیم بندی استراتژی ها بر اساس سطوح سلسله مراتب سازمانی یک شرکت تجاری معمولا سه نوع استراتژی را مورد بررسی قرار می دهد: استراتژی شرکت، کسب و کار و وظیفه ای 1- استراتژی شرکت برنامه ریزی استراتژیک سطح شرکت ، شامل فرایند تعریف هدف و ویژگی کلی سازمان ، کسب و کارهایی که به آن وارد یا خارج می شود و چگونگی توزیع منابع در میان این کسب و کار ها می باشد.استراتژی سطح شرکت معمولا در ارتباط با ترکیب و بکارگیری واحدهای کسب و کار استراتژیک است ( گردن و دیگران ، 1990: 150). استراتژی شرکت به سه مساله اصلی فراروی شرکت می پردازد ( هانگر و ویلن،1389: 164 ) 2- استراتژی کسب و کار استراتژی کسب و کار بر بهبود موقعیت رقابتی محصولات یک شرکت یا واحد تجاری (کالا یا خدمات) در یک صنعت یا یک بخش بازار خاص تاکید می کند. استراتژی کسب و کار می تواند رقابتی (مبارزه با تمام رقبا برای کسب مزیت) یا مشارکتی (همکاری با یک یا چند رقیب برای کسب مزیت علیه سایر رقبا) یا به هر دو شکل باشد. استراتژی کسب و کار نشان می دهد که یک شرکت چطور باید در یک صنعت خاص رقابت یا همکاری نماید. الف- استراتژی رقابتی: موقعیتی قابل دفاع در یک صنعت ایجاد می کند به نحوی که شرکت می تواند بر رقبای خود غلبه کند. در مورد استراتژی های رقابتی در بخش ها بعدی توضیحات کاملتری بیان می شود. ( هانگر و ویلن،1389: 143-144) ب- استراتژی های مشارکتی، آن دسته از استراتژی هایی هستند که برای کسب مزیت رقابتی در یک صنعت از طریق همکاری، و نه مبارزه با شرکت های دیگر مورد استفاده قرار می گیرند. به غیر از تبانی میان رقبا که غیر قانونی است نوع اصلی استراتژی مشارکتی، ائتلاف استراتژیک می باشد. شرکت ها یا واحدهای تجاری ممکن است به دلایل مختلفی یک ائتلاف استراتژیک تشکیل دهند، از جمله کسب تکنولوژی یا قابلیت های تولیدی و دسترسی به بازارهای خاص، کاهش ریسک سیاسی یا مالی و کسب مزیت رقابتی ( هانگر و ویلن،1389: 157). 3-استراتژی وظیفه ای استراتژی وظیفه ای نگرش مورد استفاده یک حوزه کاری برای کسب اهداف و استراتژی های شرکت و کسب و کار از طریق حداکثر کردن بهره وری منابع است. این استراتژی به توسعه و تقویت یک شایستگی بارز می پردازد تا بدین وسیله شرکت بتواند به مزیت رقابتی دست یابد. مثلا همان طور که یک شرکت بزرگ، چند واحد دارد که هر واحد استراتژی خودرا دنبال می کند، هر واحد تجاری خود نیز از مجموعه ای از بخش ها تشکیل شده است که هر یک از استراتژی کاری خاص خود پیروی می کند. (هانگر و ویلن، 1389: 192). 4-1-2-استراتژی رقابتی تعامل تجاری کشور با جهان تدریجا" افزایش می یابد و این امر فضای کسب و کار را به سمت رقابتی شدن پیش به می برد. افزایش حجم واردات و همچنین حضور ملموس تر شرکتهای خارجی در بازارهای ایران، این روند را به خوبی نشان می دهد. علاوه بر این، برخی از شرکت ها و مدیران کم کم درصدد برآمده اند تا در بازارهای جهانی نقش موثرتری را ایفا و به نوعی فضای رقابتی را تجربه کنند. اگرچه این روند تدریجی و آهسته است، ولی به صورت مشخصی نشان می دهد که فضای رقابتی شرکتهای ایرانی روز به روز جدی تر و فشرده تر می شود. این پدیده خصوصا" در شرکت های فعال در صنعت غذایی به راحتی ملموس است و نشان می دهد که فضای رقابتی به مراتب پیچیده تر از فضای کسب‌و‌کار گذشته است و به مدیرانی با هوشیاری و توانمندی بیشتر نیاز دارد. واقعیت این است که در فضای رقابتی بقا و رشد شرکتها مستلزم داشتن مزیت رقابتی است و رویکردی که می تواند برای سازمانها مزیت رقابتی خلق کند استراتژی است. به نظر می‌رسد که در چنین گذاری از فضای کم رقابت به فضای پررقابت، از فضاهای کم چالش، به فضای پرچالش حاکم بر صنعت غذایی کشور، انجام بحث راجع به استراتژی رقابتی شرکت های فعال در صنعت مذکور مفید خواهدبود. همچنین از آنجاییکه در تحقیق پیش رو ارتباط ساختار با عملکرد از طریق استراتژی سنجیده می شود به نظر می رسد از میان استراتژی های بحث شده ، استراتژی های رقابتی رابطه نزدیک تر و ملموس تری در مقایسه با استراتژی های یاد شده با عملکرد داشته باشند. از سوی دیگر در پژوهش پیش روی از دیدگاه مبتنی بر منابع به ارتباط میان استراتژی و ساختار پرداخته می شود و بر اساس این رویکرد استراتژی از ساختار تبعیت می کند. استراتژی رقابتی معمولاً آسان تر از استراتژی شرکت تغییر می کند چرا که استراتژی رقابتی اغلب منابع کمتری را در بر می گیرد.در سازمان های بزرگ با بسیاری از سیستم های استاندارد شده، استراتژی رقابتی ممکن است راحت تر از ساختار تغییر کند. از این روی در تحقیق پیش رو استراتژی ها در سطح کسب و کار مورد توجه قرار گرفته و از میان استراتژی های کسب و کار، استراتژی رقابتی شرکت های صنعت غذایی مورد بررسی قرار گرفته است. استراتژی های رقابتی از دیدگاه پورتر انسان ها قرن های متمادی به منظور کسب منابع طبیعی، با هم در رقابت بوده اند، زیرا حرکت تکاملی درچرخه حیات، همواره بشر را با کمبود منابع طبیعی مواجه ساخته است. در چرخه حیات، بقا در گروی برتری است. توانایی انطباق گونه ای از موجودات زنده با محیط، نسبت به سایر موجودات، به آن گونه، در استفاده از منابع، برتری می بخشد. استراتژی رقابتی، موقعیتی قابل دفاع در یک صنعت ایجاد می کند به نحوی که شرکت می تواند بر رقبای خود غلبه کند. به بیان دیگر، استراتژی رقابتی، شیوه متمایزی را مشخص می سازد که شرکت می خواهد برای موفقیت در هر یک از قلمروهای کسب و کار استراتژیک مورد استفاده قرار دهد (رحمان سرشت، 1383: 21). بر اساس این استراتژی‌ها یک کسب و کار از دو راه می‌تواند برای خود مزیت رقابتی ایجاد کرده و موقعیت رقابتی این استراتژی، سوال های زیر را به وجود می آورد: آیا ما باید با کاهش هزینه ها ( و در نتیجه کاهش قیمت محصولات خود) رقابت کنیم یا باید با توجه به پارامترهای غیر از هزینه مثل کیفیت محصولات یا خدمات بهتر، خود را متمایز نماییم؟ آیا ما باید به طور مستقیم با رقبای اصلی خود برای بزرگ ترین اما جذاب ترین سهم بازار رقابت کنیم، یا باید بر بخش خاصی از بازار تمرکز نماییم که جذابیت کمتری دارد، اما سودآور است؟ مایکل پورتر برای غلبه بر دیگر شرکت های رقیب موجود در یک صنعت، دو استراتژی رقابتی عمومی را پیشنهاد می کند: هزینه کمتر و تمایز محصول ، از این جهت استراتژی ها را عمومی می گویند که هر شرکت تجاری از هر نوع و اندازه ای که باشد، حتی سازمان های غیر انتفاعی ممکن است از این استراتژی ها استفاده نمایند. 1-4-1-2- استراتژی هزینه کمتر در این استراتژی، رقابت بر مبنای قیمت انجام می شود و تمام استراتژی های وظیفه ای بر کاهش هزینه تاکید می نمایند. این استراتژی زمانی مناسب است که: خریداران نسبت به قیمت حساس باشند. روش های محدودی برای رسیدن به تمایز محصول وجود داشته باشد .خریداران به تفاوت ها نام های تجاری توجه نمی کنند. یا تعداد زیادی از خریداران دارای قدرت چانه زنی بسیار باشند (شول، 1998). 2-4-1-2-استراتژی تمایز عبارت است از توانایی ارائه ارزشی منحصر به فرد و برتر به خریدار از حیث کیفیت، ویژگی های خاص یا خدمات پس از فروش محصول. این استراتژی ها بر برخی از مبانی تمایز محصول هم چون انعطاف پذیری، ویژگی های خاص، خدمات، زمان، دسترسی، نگهداری اندک و ... به عنوان مبنای رقابت تاکید می نمایند. اگر استراتژی تمایز به طور موفق اجرا شود، به شرکت این امکان را می دهد که قیمت بالاتری برای محصولات / خدمات خود درخواست نماید. در این سازمان ها، معمولا به بخش های تحقیق و توسعه قوی و نیز هماهنگی بین بخش های بازاریابی و تحقیق و توسعه نیاز است . (شول، 1998). پورتر معتقداست که مزیت رقابتی یک شرکت در یک صنعت توسط قلمروی رقابتی آن شرکت تعیین می شود.قلمروی رقابت عبارت است از گستره بازار هدف یک شرکت یا واحد تجاری، قبل از بهره گیری از یکی یا هر دوی استراتژی رقابتی مذکور شرکت یا واحد تجاری باید مشخص کند: طیف تنوع محصولاتی که تولید خواهد کرد. کانال های توزیع انواع خریدارانی که به آن ها محصولات خود را عرضه خواهد کرد. حوزه های جغرافیایی فروش شرکت مجموعه ای از صنایع مرتبط که با آن ها رقابت خواهد کرد. این کار باید درک شرکت از منابع خاص خود را نشان بدهد. یک شرکت یا واحد تجاری می تواند یک بازار گسترده (هدف گیری بازار متوسط یا انبوه) یا یک بازار محدود (یک بخش خاص از بازار) را انتخاب نمایند. ترکیب این دو نوع بازار هدف با دو استراتژی رقابتی مذکور، به پیدایش چهار نوع استراتژی عمومی منجر می شود که در شکل 2-2 نمایش داده شده است. تمایزتمایز متمرکزهزینه متمرکزرهبری هزینهحیطه استراتژیکگسترده محدودهزینه پایینتمایز شکل 2-2- چارچوب استراتژی های عمومی پورتر (کمبل و دیگران، ،2002: 160) الف- استراتژی رهبری هزینه استراتژی رهبری هزینه بر مبنای سازماندهی کسب و کار و مدیریت فعالیت های ارزش افزوده آن است تا تولیدکننده ای با کمترین هزینه محصول (کالا یا خدمت ) در داخل صنعت باشد. مزایای بالقوه استراتژی رهبری هزینه عبارت است از : کسب و کار می تواند از طریق قیمت مساوی یا حتی کمتر از رقبا، سود بیشتری به دست آورد که به دلیل هزینه های واحد پایین تر است . امکان افزایش فروش و سهم بازار کسب و کار از طریق کاهش قیمت تا پایین تر از قیمت رقبا . برای کسب و کار ورود به بازار جدید را به وسیله ارائه قیمت پایین تر از رقبا ممکن می سازد. از نظر کاربردی در بازاری ارزشمند است که مصرف کنندگان نسبت به قیمت حساس هستند. مانع اضافی را برای سازمان هایی که می خواهند به سازمان وارد شوند ایجاد می کند. تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش برای شناسایی جایی که صرفه جویی در هزینه می تواند در مراحل مختلف زنجیره ارزش و روابط داخلی و خارجی آن ایجاد شود، اهمیت دارد. استراتژی رهبری هزینه به ترکیب فعالیت های زنجیره ارزش بستگی دارد : کاهش هزینه های واحد از طریق کپی کردن به جای طرح های اصلی، بکارگیری مواد اولیه و سایر منابع ارزان تر، کاهش هزینه های نیروی کار و افزایش بهره وری نیروی کار رسیدن به صرفه جویی های به مقیاس از طریق افزایش حجم فروش، این امکان را فراهم می کند که هزینه های ثابت بالا( به دلیل سرمایه گذاری در تکنولوژی مدرن ) بر حجم بالایی از خروجی سرشکن شود. بکارگیری خرید با حجم بالا برای رسیدن به تخفیف به خاطر خرید عمده مواد اولیه دست یابی به صرفه جویی های منحنی یادگیری قرار دادن فعالیت ها در حوزه هایی که هزینه ها پایین است یا کمک های دولتی وجود دارد. شرکت هایی که فعالیت های آن ها شامل محصولات استاندارد شده با حجم بالا باشد اغلب رهبران هزینه می باشند (کمبل و دیگران، 2002 : 161-163). همان گونه که بیان شد رهبری هزینه ها ، یک استراتژی رقابتی از نوع هزینه کمتر است که هدف آن بازارهای انبوه است و به انجام این اقدامات نیاز دارد: ساخت تجهیزات با مقیاسی کارا پیگیری و تلاش برای کاهش هزینه ها با بهره گیری از تجربه کنترل هزینه های سربار و ثابت کاهش نارضایتی مشتری از محصول حداقل سازی هزینه ها در حوزه هایی چون تحقیق و توسعه ، خدمات ،کارکنان فروش ، تبلیغات و .... به دلیل پایین بودن هزینه ها، شرکت پیش گام در هزینه ها می تواند قیمت کمتری برای محصولات خود تعیین کند و در عین حال سود مطلوبی نیز کسب کند. پایین بودن هزینه ها باعث می شود که شرکت بتواند در برابر رقبا دفاع نماید. همچنین شرکت می تواند در شرایط رقابت فشرده نیز سود بدست آورد. بالابودن سهم بازار این شرکت به معنای ان است که شرکت مزبور قدرت چانه زنی بالاتری در برابر عرضه کنندگان خود (فروشندگان مواد اولیه و ... به این شرکت )دارد زیرا می تواند به مقدار زیاد خرید کند. قیمت پایین محصولات این شرکت همچنین مانند یک مانع عمل می کند زیرا تنها تعداد معدودی از تازه واردهای به صنعت می توانند با چنین شرکتی رقابت نمایند. در نتیجه به نظر می رسد بازگشت سرمایه شرکت های کم هزینه، بالاتر از حد متوسط باشد(جهانی زاده ،1384) استراتژی رهبری هزینه که شبیه به راهبرد تدافعی در نظریه مایلز و اسنو است، بر کارایی و کنترل هزینه ها به منظور دست یابی به هزینه هایی کمتر از رقبا تاکید می شود . در نتیجه با اجرای اثر بخش راهبرد رهبری هزینه ، کمتر به نوآوری و خطر پذیری توجه می شود.(امیری و نائیجی ،1389) ب- استراتژی تمایز استراتژی تمایز بر مبنای ترغیب مشتریان است که محصول شرکت نسبت به محصول ارائه شده توسط رقبا برتر است. تمایز می تواند بر مبنای ویژگی های برتر محصول یا بر ایجاد این برداشت در مصرف کننده که محصول شرکت برتر است، بنا شود. مزایای اصل برای کسب و کار با استراتژی تمایز موفق عبارت است از : محصولات آن مستلزم قیمت بالاتری است . تقاضا برای محصول نسبت به قیمت کشش کمتری دارد. سودی بالاتر از میانگین می تواند حاصل شود. مانعی اضافی برای کسب و کارهای جدیدی که می خواهند به صنعت وارد شوند ایجاد می کند. کسب و کاری که در پی متمایز کردن خود می باشد فعالیت های زنجیره ارزش خود را برای کمک به ایجاد محصولات متمایز و این برداشت درمیان مشتریان که محصولات ارائه شده ارزش قیمت بالاتری را دارند ، سازماندهی خواهد کرد. تمایز می تواند به چندین روش به دست آید: از طریق ارائه محصولاتی که نسبت به رقبا به دلیل طراحی ، تکنولوژی ، عملکرد و غیره برتر هستند. بوسیله ارائه خدمات پس از فروش از طریق کانال های توزیع برتر از طریق ایجاد نام تجاری خاص به وسیله طراحی ، نوآوری ، تبلیغات از طریق بسته بندی محصول به صورت برتر یا متفاوت استراتژی تمایز بر ضرورت نوآوری در طراحی ، تحقیق و توسعه ، آگاهی از نیازهای خاص مشتری و بازاریابی تاکید می نماید (کمبل ودیگران، 2002 : 165-166). استراتژی تمایز، بازار انبوه و گسترده را هدف می گیرد و به تولید محصولاتی که می توانند در سراسر صنعت، بی نظیر و منحصر به فرد باشند، تاکید می نماید. بنابراین شرکت یا واحد تجاری ممکن است قیمت بالاتری بابت محصولات خود طلب کند. در این حالت طرح نام تجاری، تکنولوژی، ویژگی های ظاهری، شبکه های توزیع، یا خدمات قابل ارائه به مشتری می تواند خاص و منحصر به فرد باشد. استراتژی تمایز، استراتژی قابل اطمینانی است برای آن دسته از شرکت ها که به دنبال کسب بازگشت سرمایه بالاتر از متوسط می باشند، زیرا توجه و وفاداری مشتریان به نام تجاری شرکت حساسیت آن ها را نسبت به قیمت کالا پایین می آورد، بنابراین افزایش هزینه ها به خریداران منتقل می گردد. وفاداری خریداران به نام تجاری شرکت هم چنین مانند یک مانع عمل می کند، زیرا شرکت های جدیدی که می خواهند محصولات خود را به گونه ای متمایز کنند که رقبا را کنار بگذارند، باید ابتدا ویژگی ها و شایستگی های بارز خود را ایجاد کنند، آن ها را گسترش دهند و سپس آشکار سازند. تحقیقات نشان می دهد که میزان سودآوری استراتژی تمایز بالاتر از استراتژی هزینه کمتر است، زیرا تمایز مانع بهتری در برابر رقبای جدید ایجاد می کند. البته استراتژی هزینه کمتر سهم بازار بیشتری برای شرکت ایجاد می نماید (جهانی زاده ،1384). لازمه ی راهبرد متمایز سازی محصولات، ارائه محصولاتی منحصر به فرد به مشتریان است که با راهبرد پیشروها از دیدگاه مایلز و اسنو منطبق است. به نظر می رسد راهبرد متمایز سازی بیش تر با بافت کارآفرینی منطبق باشد (امیری و نائیجی ،1389). ج- استراتژی هزینه متمرکز(هزینه محور) هزینه محوری، نوعی استراتژی رقابتی از نوع هزینه کمتر است که بر یک گروه خریدار خاص با بازار جغرافیایی خاص تمرکز می کند و تنها به این بخش از بازار خدمات می دهد. شرکت یا واحد تجاری که از این استراتژی استفاده می کند، تلاش دارد تا در بازار هدف خود و از حیث هزینه ها به یک مزیت رقابتی دست یابد. آن ها که معتقدند یک شرکت یا واحد تجاری که تلاش های خود را متمرکز می کند، بهتر از رقبایش می تواند هدف استراتژیک خود را تامین کند، از این استراتژی طرفداری می نمایند. البته شرکت در انتخاب این استراتژی، باید بین سودآوری و سهم بازار یکی را انتخاب کند. د- استراتژی تمایز متمرکز (تمایز محوری) تمایز محوری یک استراتژی تمایز است که بر یک گروه خاص خریدار، خط تولید یا بازار جغرافیایی خاص تمرکز می کند. شرکت یا واحد تجاری هنگام استفاده از این استراتژی به دنبال متمایز کردن محصولات خود در یک بخش از بازار هدف خود می باشد. آن ها معتقدند یک شرکت یا واحد تجاری که تلاش های خود را متمرکز می کند بهتر از رقبایش می تواند نیازهای خاص یک بازار هدف محدود خود را تامین کند، از این استراتژی طرفداری و جانبداری می کنند (جهانی زاده،1384).در شکل 3-2 سعی شده است تا مفهوم ساده شده استراتژی های رهبری هزینه و تمایز بیان گردد. 5-1-2- رابطه ساختار صنعت و استراتژی رقابتی اگر چه هر یک از استراتژی های رقابتی پورتر را می توان در هر صنعتی استفاده کرد، در برخی موارد، استراتژی های خاصی بهتر از سایر استراتژی ها جواب می دهد. به عنوان مثال در یک صنعت پراکنده که در آن بسیاری از شرکت های کوچک و بزرگ و متوسط محلی برای کسب سهم های کوچکی از کل بازار با یکدیگر رقابت می نمایند، ظاهرا" استراتژی های تمرکز (تمرکز بر هزینه و تمرکز بر تمایز) بهتر عمل می کنند. در صنایع پراکنده، محصولاتی که در مراحل اولیه چرخه حیات خود قرار دارند و هم چنین محصولاتی که مورد پسند بازار محلی اند، تولید می گردند، اگر با افزایش اندازه شرکت، منافع محدودی عاید آن گردد ، شکست های بزرگ شکل نخواهند گرفت و بنابراین موانع فراروی تازه واردها به صنعت کوتاه خواهد بود، لذا جریانی از رقبای تازه ، وارد آن صنعت خواهد شد. سودهزینه کل سود هزینه کل سودهزینه کل قیمت معمول هزینه معمول استراتژی تمایز:برای افزایش ویژگی های برتر، هزینه ها افزایش می یابد، اما قیمت بالاتری نیز مطالبه می شود.استراتژی هزینه :قیمت معمولا بدون تغییر است اما هزینه ها پایین تر است.(پایین تر از استاندارد)عدم وجود استراتژی عمومی شکل 3-2- درک آسان استراتژ ی های رهبری هزینه و تمایز (کمبل و دیگران، 2002: 160) (قیمت = هزینه ها + سود) اگر شرکتی بتواند بر محدودیتهای یک بازار پراکنده غلبه کند، می تواند از مزایای حاصل از استراتژی های تمایز یا رهبری در هزینه ها، بهره مند شود. با رسیدن یک صنعت به مرحله بلوغ، پراکندگی آن کنترل می شود و با پیدایش و شکل گیری تعداد معدودی از شرکت های بزرگ، به تدریج منسجم و یکپارچه می شود. اگر چه بسیاری از صنایع در ابتدا پراکنده هستند، اما مبارزه و رقابت بر سهم بازار بیشتر و تلاش برای توسعه بازار به تدریج به پیدایش شرکت هایی منجر می شود که به تدریج سهم بازار بیشتری را کسب می کنند.وقتی حداقل استاندارهای لازم برای یک محصول از حیث کیفیت و ویژگی ظاهری تعیین و تثبیت می شود، رقبا برای کاهش بیشتر هزینه ها و ارتقای کیفیت خدمات خود تاکید و تمرکز بیشتری می کنند. کاهش رشد، به همراه ظرفیت های مازاد تولید و هم چنین افزایش سطح آگاهی مشتریان، توانایی شرکت را در کسب و اجرای استراتژی های تمایز و رهبری هزینه ها در ابعاد مورد نظر بازار محدود می کند. تحقیق و توسعه از توجه به محصول به سمت بهبود و ارتقای فرایند تغییر می کند. کیفیت محصول به طور کامل بهبود می یابد و هزینه ها به شدت کاهش می یابند. این وضعیت مشخص کننده آن نوع صنعتی است که در آن به نظر می رسد استراتژِ ی های تمایز و پیشگامی هزینه ها تا حدودی در هم می آمیزند. دیگر شرکت ها نمی تواند با کاهش هزینه ها، سهم بازار بزرگی به دست آورد. خریداران وسواس بیشتری در انتخاب محصول از خود نشان می دهند و برای پولی که می پردازند حداقل کیفیت را طلب می کنند. یا باید کیفیت کالا یا خدمت آن قدر بالا باشد و برای مشتری ارزش داشته باشد که حاضر شود قیمت بالاتری برای آن بپردازد یا باید قیمت کالا یا خدمت از طریق کاهش در هزینه ها پایین بیاید (هانگر و ویلن، 1389 :150-151). در تحقیق پیش رو به دنبال تاثیر ساختار سازمانی بواسطه استراتژی بر عملکرد شرکت های صنعت غذایی می باشیم. پس از بررسی رویکردها و انواع استراتژی ها در ادامه به شرح تفضیلی ساختار و ابعاد آن که یکی دیگر از متغیرهای مورد سنجش این تحقیق می باشد می پردازیم. 2-2- ساختار سازمانی سازمان پدیده ای اجتماعی است که به طور اگاهانه هماهنگ شده و دارای حدود و ثغور نسبتا" مشخصی بوده و برای تحقق اهداف، بر اساس یک سلسله مبانی دائمی فعالیت می نماید.(رابینز، 1385). برای شناخت سازمان باید به ابعادی از سازمان توجه شود که بیان کننده ویژگی های خاص سازمان هستند. ابعاد سازمانی به دو گروه طبقه بندی می شوند: ساختاری و محتوایی. این ابعاد به همان صورت سازمان را تشریح می کنند که شخصیت و ویژگی های فیزیکی معرف افراد هستند (دفت، 1389: 18). ساختار سازمانی چارچوبی است که مرزهای رسمی را که سازمان در آن (محدوده ) فعالیت می کند، تعریف می نماید. ساختار یک سازمان نشان می دهد که چگونه افراد برای منابع رقابت می نمایند، مسئولیت های سود و سایر معیارهای عملکردی در کجا قرار دارد، چگونه اطلاعات منتقل می شود و چگونه تصمیمات اتخاذ می گردد (رو و بایرز، ،1997: 196). ساختار سازمان تعریف می کند که چگونه وظایف به طور رسمی تقسیم، گروه بندی و هماهنگ می شود (رابینز، 1997). به بیان دیگر، ساختار سازمان به شکل کسب و کار اشاره می نماید و بازتابی از اهداف و مقاصد سازمان، اندازه و پیچیدگی مشاغل، ماهیت تخصص مورد استفاده، سبک مورد نظر برای سرپرستی و مدیریت، وسایل و ابزار هماهنگی و کنترل می باشد (پتینگر، 2000: 210).ساختار سازمانی نشان دهنده روابط رسمی در میان افراد و گروه ها و همچنین راهنمای اصلی برای عملکرد موثر و مناسب کارکنان و موفقیت کلی سازمان بوده و خطوط مسئولیت و اختیار را در داخل شرکت به وضوح بیان می نماید و در هماهنگی عملیات کلی به مدیریت یاری می رساند (گوردون و دیگران، 1990: 950). از نظر دفت ساختار سازمانی در نمودار سازمانی نمایان می شود. نمودار سازمانی یک نماد قابل رویت، از کل فعالیت ها و فرایندهای سازمان است. درتعریف ساختار سازمانی به سه رکن اصلی زیر اشاره می شود: ساختار سازمانی تعیین کننده روابط رسمی گزارش گری در سازمان است و نشان دهنده سطوحی است که در سلسله مراتب اداری وجود دارد و نیز حیطه کنترل مدیران یا سرپرستان را مشخص می نماید. ساختار سازمانی تعیین کننده افرادی است که به صورت گروهی در دوایر کار می کنند و گروه بندی یا تقسیم بندی دوایری است که در کل سازمان وجود دارد . ساختار سازمانی در برگیرنده طرح سیستم هایی است که به وسیله آن ها فعالیت های تمام دوایر هماهنگ و یکپارچه می گردد و در نتیجه سیستم ارتباط موثر (در سازمان) تضمین خواهد شد. (دفت، 1389: 211). 1-2-2-تحقیقات مینتزبرگ در مورد انواع ساختارهای سازمانی مینتزبرگ معتقد است که در هر سازمان، پنج بخش اصلی وجود دارد. این پنج بخش به شرح زیر تعریف می شوند. بدنه اصلی عملیات: کارکنانی هستند که در ارتباط با تولید محصولات و یا ارائه خدمات موسسه، کارهای اصلی را انجام می دهند. بخش عالی: مدیران عالی سازمان، کسانی که مسئولیت کلی سازمان را برعهده دارند. بهش میانی: مدیرانی که هسته عملیاتی را به بخش عالی سازمان پیوند می دهند. متخصصین فنی: تحلیلگران و کسانی که مسئولیت اجرای شکل های خاص استاندارد سازی را در سازمان به عهده دارند. بخش ستاد پشتیبانی: افرادی که واحدهای ستادی را تصدی می کنند، کسانی که خدمات پشتیبانی غیر مستقیم به سازمان ارائه می دهند. هر یک از این بخش ها، می توانند سازمان را تحت سلطه خود درآورند. علاوه بر این، بسته به این که کدام بخش سازمان را تحت کنترل خود در آورده، چارچوب ساختاری مشخصی مورد استفاده قرار می گیرد. بنابراین، مطابق با گفته های مینتزبرگ پنج نوع طرح ساختاری جداگانه وجود دارند که هر کدام از آن ها به یکی از بخش های پنجگانه غالب بر بخش های دیگر، مرتبط می باشند. اگر کنترل سازمان در دست هسته عملیاتی سازمان قرار گیرد، تصمیمات به صورت عدم تمرکز اتخاذ می شود.این امر بوروکراسی حرفه ای را به وجود می آورد. اگر مدیریت عالی حاکم بر سازمان شود، کنترل متمرکز بوده و ساختار ساده به وجود می آید. اگر مدیران میانی کنترل را به دست گیرند، سازمان دارای تعداد زیادی بخش های خودگردان می شود و ساختار شکل بخشی به خود می گیرد . اگر تحلیگران و متخصصین فنی غالب شوند، کنترل از طریق استاندارد سازی اعمال می شود و ساختار حاصله بوروکراسی ماشینی خواهد بود . در نهایت در مواردی که نیروهای ستادی و پشتیبانی حاکم بر سازمان گردند، کنترل از طریق نوعی تبادل و توازن دو سویه اعمال می گردد و در نتیجه ادهوکراسی (سازمان ویژه کار- موقت) ظهور پیدا می کند (رابینز، 1385). در بعضی از نوشته ها علاوه بر پنج بخش اصلی سازمان که مطرح گردید به دو بخش دیگر نیز اشاره می شود که عبارتند از: ایدئولوژی و محیط یا فرهنگ. ایدئولوژی شامل باورها، سنت ها و الگوی ذهنی در سازمان است. زمانی که باورها و ایدئولوژی حالت غالب را در سازمان دارد. آن چه که سازمان را به هم پیوند می دهد، استاندارد کردن هنجارها و ارزش ها می باشد و قوانین، مقررات و رسمیت به ندرت وجود دارد. در این حالت، ساختار اعتقادی به وجود می آید. با توجه به دو بعد جدید، دو ساختار ایدئولوژیک و سازمان شبکه ای نیز به پنج ساختار قبلی اضافه می گردد. در جدول 5-2 ویژگی های کلی این ساختارها خلاصه می شود. جدول 5-2- ویژگی های انواع ساختارهای سازمانی (پتینگر،2000: 215) ساختارمحدودیت های عملیاتیویژگی های اصلیمحیطداخلیساختارفعالیت هاساختار سادهساده / پویاکوچک ، جوان ، وظایف ساده، کنترل CEOجهت استراتژیسر پرستی مستقیمبوروکراسی ماشینیساده / با ثباتبزرگ ، وظایف منظم ، کنترل متخصصین فنیساختار فنیاستاندارد کردن کاربوروکراسی حرفه ایپیچیده/با ثباتپیر ، خیلی بزرگ ، قابل تقسیم ، کنترل خطوط میانیاستقلال روابط گزارش دهیاستانداردکردن ستاده ها ، سرپرستی خبرهبوروکراسی بخشیساده / با ثباتپیر ،خیلی بزرگ ، وظایف قابل تقسیم ، کنترل خطوط میانیاستقلال روابط گزارش دهیاستاندارد کردن ستاده ها سرپرستی خبرهادهوکراسیپیچیده / پویااغلب جوان ، وظایف پیچیده ، کنترل تخصصیتخصص عملیاتیتعدیل دو جانبهاعتقادیساده / با ثباتمیان سال ، اغلب سیستم های ساده ، کنترل ایدئولوژیکیاستانداردهای ایدئولوژیخط مشی ها ، هنجارها ، استانداردهاسازمان شبکه ایپویاجوان ، شکل گیری مجددتخصص عملیاتی، ساختارفنیشبکه ای 2-2-2- ابعاد مهم ساختار سازماني 1-2-2-2- تمرکز تمرکز به مکان قدرت تصميم گيري و کنترل در داخل يک سازمان اطلاق مي شود. قدرت تصميم گيري متمرکز راه حل هاي خلاق را کاهش مي دهد (چوی، 2000). در واقع تمرکز اشاره به این دارد که آیا قدرت و اختیار تصمیم گیری در اختیار مدیران عالی می باشد یا به مدیران میانی یا سطوح پایین تر تفویض شده است. در سازمان های متمرکز ، خطوط ارتباطات و مسئولیت نسبتا واضح است و مسائل برای تصویب به سرعت به مدیریت عالی انتقال داده می شود( اولسن و دیگران ،2002).در صورتیکه در سازمان های غیر متمرکز افراد دارای آزادي و استقلال بیشتری می باشند و در اين صورت با بصيرت بيشتري تشخيص خواهند داد که چه اعمالي نياز است و چطور به بهترين راه آنها را انجام دهند.آنها تصميم نهايي را خواهند پذيرفت چرا که به آنها فرصت تأمين داده ها و ارتباط بيشتر براي ارائه ايده هايشان در طول فرآيند تصميم گيري داده شده است. در این صورت اعضاي سازمان با اقتدار بيشتر مسئوليت بيشتري را براي انجام کارها خواهند داشت (جانز و دیگران، 1997). به علاوه در چنین ساختاری اين عقيده وجود دارد که اگر به اعضای سازمان اختیار داده شود آنان قادرند مسائل موجود را حل کنند و مسائل جديد را به خوبی بررسی نمایند(گلد و دیگران، 2001). بنابراين مبادله بين افراد و تعامل اجتماعي در سازمان غير متمرکز افزايش مي يابد. در هنگام توسعه و پیاده سازی یک استراتژی رقابتی، مشکلات بسیاری در رابطه با کاهش هزینه ها و تمایز محصولات یا خدمات ایجاد می شود. معمولاً تنها افراد نزدیک به منبع مشکل می توانند ایده های کارسازی برای حل مشکلات آن ارائه نمایند. بنابراین، بازیابی اطلاعات دقیق و به موقع، در کنار تعداد زیادی ایده سطح بالا، به نظر نیازمند تمرکز زدایی می باشند (شراماتا، 2000). به طور مشابه، تمرکز زدایی می تواند منجر به توسعه فعالیت های کاهش هزینه و ایجاد تمایز شود، زیرا به بخش های سازمانی مختلف انعطاف و استقلال می بخشد. بر خلاف این نتیجه، تمرکزگرایی هزینه ها را افزایش می دهد چرا که به دلیل وجود کانال های ارتباطی رسمی و زمان بر، راه حال های خلاقانه را کاهش داده و ارتباط بین سازمانی و به اشتراک گذاری مداوم ایده ها را مختل می سازد (سویتاریس، 2001). تمرکز زدایی فوریت، آزمایش، آزادی گفتار و گردش ایده ها را تسهیل می کند. سازمان های تمرکز زدا بر اهمیت اختیار تأکید می کنند و جذب الگوها و رفتارهای جدید را تسهیل می سازند (فیول و لایلز، 1985). 2-2-2-2- رسميت رسمیت عبارت است از میزانی که تصمیمات و روابط کاری توسط قوانین و رویه های رسمی تعیین می شوند. قوانین و رویه ها ابزارهایی برای تعریف و تعیین رفتارهای مناسب ارائه می کنند. شرکت هایی با رویه های رسمی کمتر، اغلب به عنوان سازمان های ارگانیک یا پویا نامیده می شوند. سازمان های پویا و ارگانیک، ارتباطات افقی و عمودی و نقش های منعطف را تشویق می کنند. مزایای شکل ارگانیک شامل آگاهی و پاسخ سریع به تغییرات رقابتی و بازار، تسهیم موثرتر اطلاعات و کاهش تاخیر بین تصمیم و عمل می باشد (اولسون و دیگران ،2002). در مقابل در سازمان هايي که درجه رسميت بالا وجود دارد قوانين و رويه هايي وجود دارد که مانع خلاقيت و نوآوري افراد مي شود. استانداردسازي امکان مشارکت اعضا را در رفتارهاي گروهي حذف مي کند و هم چنين تمايل اعضا براي بحث بر روي گزينه هاي مطلوب را از بين مي برد (ابراهیمی، 1387). از سوی دیگر برخی مطالعات نشان داده اند که رسمی سازی تاثیر مثبتی در اجرای استراتژی های پیوندی ( استراتژی کاهش هزینه و تمایز به طور همزمان) دارد. آنان معتقدند که روش های رسمی، شامل بهترین عملی است که تصمیم گیرندگان از طریق تجربه می آموزند و به کارکنان این اجازه را می دهد که به صورت مؤثرتری با رویدادهای احتمالی در شغل هایشان مواجه شوند (جانسن و همکاران، 2006). قوانین فراهم کننده رهنمودهای رفتاری ویژه برای اعضا می باشد که این رهنمودها باعث صرفه جویی مالی به واسطه کاهش پول هدر رفته و زمان از دست رفته می شود و همچنین می تواند حس همکاری را بین اشخاص برای تسهیل تمایز، تحریک کند (کوردون پوزو و همکاران، 2006). قوانین و مقررات، ساختار و محتوای فعل و انفعالات را شکل می دهد؛ این قوانین و مقررات گردش دانش تولید شده در دپارتمان های مختلف را تسهیل می کند، و آن ها را با ایده های جدید و نقطه نظرهای مختلف پرورش می دهد ( کوهندت و همکاران، 2004). بدون ساختار رسمی شده، تلاش اعضای سازمانی برای بهبود تمایز آشفته، کمیاب، پراکنده یا غیرمؤثر باقی می ماند (اوخایسن و آیزنهارت، 2002). بنابراین، محتوای قوانین، بینش و ماده شناختی فراهم می کند که شرکت ها از آن برای کاهش هزینه ها و افزایش تفکیک استفاده می کنند. (ریناد، 2005).مطالعات مربوط به مدیریت کیفیت جامع نیز به این موضوع اشاره می کند که آنالیز و ارزیابی تمامی فعالیت های درون شرکت، ممکن است منجر به مجموعه ای از اسناد رسمی شود که منجر به بهبود کیفیت و جلوگیری از انحراف از استانداردهای پذیرفته شده می شود. همان طور که بکمن و همکاران (2007) و میروویچ و همکاران (2007) نشان دادند، رسمی سازی همبستگی مثبتی با کیفیت محصولات یا خدماتی که شرکت ارائه می دهد دارد، و راهی برای کاهش هزینه ها و بهبود تمایز در آن واحد می باشد. با در نظر گرفتن موارد بالا، رسمی سازی می تواند به طور همزمان کاهش هزینه و بهبود تمایز را باعث شود. بنابراین احتمالاً رسمی سازی ارتباط مثبتی با استراتژی رقابتی پیوندی دارد.(تاويتيامن،2012 ) 3-2-2-2- پیچیدگی پیچیدگی بعد دیگری از طراحی سازمانی است که می تواند نقش مهمی در توسعه استراتژی رقابتی بازی کند. درجه تفکیک افقی، عمودی و فضایی نشان دهنده سطح پیچیدگی یک سازمان می باشد (برتون و اوبل، 2006). مقصود از پیچیدگی تعداد کارها با سیستم های فرعی است که در درون یک سازمان انجام می شود. مقصود از پیچیدگی عمودی تعداد سطحی است که در سلسله مراتب اختیارات وجود دارد. پیچیدگی سازمان از نظر افقی مربوط به تعداد عنوان شغلی یا دوایری است که به صورت افقی در سازمان وجود دارد. پیچیدگی سازمان از نظر فضایی (مکانی) به محل ها و مناطق جغرافیایی اطلاق می شود (دفت، 1389: 20). یک سازمان بسیار پیچیده نیاز بیشتری به ارتباطات، هماهنگی اثربخش و روشهای کنترل موثر دارد. به عبارت دیگر با افزایش پیچیدگی، مسئولیت مدیران نیز برای حصول اطمینان از اینکه فعالیت های پراکنده و تفکیک شده درون سازمان، بطور یکنواخت و با هم به منظور تحقق اهداف سازمانی انجام می گیرند، افزایش می یابد. با کاهش پیچیدگی نیاز سازمان ها به ابزارهایی از قبیل کمیته ها، سیستم های اطلاعاتی کامپیوتری و دستورالعمل های سالانه رسمی کاهش می یابد. پیچیدگی خیلی زیاد مستلزم توجه قابل ملاحظه ای به مسائل مربوط به ارتباطات، هماهنگی و کنترل است (رابینز، 1385). در سازمان های پیچیده، عمق و تنوع پایگاه دانش، خلاقیت را تحریک کرده و آگاهی و پیوند ایده ها را افزایش می دهد. به همین دلیل این سازمان ها می توانند محصولات و خدمات متفاوت تری را ارئه دهند(دامن پور و اشنایدر، 2006). همچینن پیچیدگی ساختاری می تواند ایده ها و دانش جدید را که می تواند هزینه ها را کاهش داده یا تمایز را فراهم سازد به دلایل مختلف ارتقاء دهد( آیکن و همکاران ،1980). نخست آن که سطوح بالای پیچیدگی نشان دهنده پایگاه های مختلفی از تخصص می باشد، که می تواند منجر به شناسایی محدوده وسیعی از مشکلات (مربوط به هزینه ها و تمایز) و در دسترس بودن انواع مختلفی از اطلاعات و چشم اندازها درباره حل مشکلات شود. دوماً، در حالی که گروه های حرفه ای مختلف، دپارتمان ها و لایه ها به دنبال بهبود یا حفظ جایگاهشان در شرکت می باشند این پیچیدگی انواع متفاوتی از علایق و سلایق را پیشنهاد می دهد که طرح ها و ایده های جدید را تحریک می کند. سوم آنکه پیچیدگی ساختاری تخصیص رسمی یا غیر رسمی مسئولیت های خاص و ویژه را برای تغییرات سازمانی و نقش های خاص سازمانی را که برای بهبود استراتژی های تمایز یا کاهش هزینه ها، که غالباً به آن نیاز است محتمل می سازد(تاويتيامن،2012 ) 3-2-2 استراتژي هاي ساختار ساختار يك سازمان را مي توان مجموعه راه هايي دانست كه طي آن ها، فعاليتهاي يك سازمان به وظيفه هاي شناخته شده تقسيم و ميان اين وظيفه ها هم آهنگي تأمين مي شود.. ساختار سه نقش اصلي را بر عهده دارد: به وسيله ي ساختار، هدف هاي سازمان تأمين مي شود. قدرت افراد مختلف در سازمان مشخص و رويه ها مقرر مي شود، افراد بايد مقررات سازمان را رعايت كنند و نه برعكس. حوزه و محدوده ي اعمال قدرت را ساختار تعيين مي كند و به وسيله ي آن، ميزان قدرتي كه هر پست يا مقام سازماني دارد، مشخص مي شود.(هال، 2001) دفت، گونه شناسي استراتژي هاي ساختار را به صورت يك طيف به صورت نمودار زیر ارايه كرده است. تغییرات سریع و تغییرات اندک و عدم اطمینان محیطی زیاد عدم اطمینان محیطی کم بسيار ارگانيك ارگانيك مكانيكي بسيار مكانيكي نمودار 2-2پيوستار انواع استراتژي ساختار ازديدگاه دفت تيموري، ابراهيم و آبرومند، جمال (1388) خلاصه اي از ويژگي هاي گونه هاي استراتژي ساختاري دفت به شرح جدول زیرمي باشد: جدول 6-2- ويژگي هاي گونه هاي استراتژي ساختاري (تيموري، ابراهيم و آبرومند، جمال، 1388) جهت گیری استراتژي ساختار مشخصات و ویژ گی هابسيارمكانيكيرسميت بالا، تمركز بالا، تجربه و آموزش كم، كنترل زياد، ارتباطات مكتوب و عمودي، فقدان تقليد از سازمان رقيب، فعاليت سازمان در جهت امور جاري ، تعداد دواير اندك و بي نيازي از افراد كه هم آهنگ كننده، هدايت فعاليت هاي آينده سازمان در جهت امور جاري.مكانيكیرسميت متوسط، تمركز متوسط، آموزش رسمي، كنترل متوسط، ارتباطات مكتوب و كلامي، مقداري برنامه ريزي محدود، تقليد در برخي از اقدام هاي موفقیت آميز سازمان ها، وجود تعدادي دواير سازماني و مرزبان، نيازمندي به مديران هم آهنگ كننده بين دواير سازمان.ارگانيكمديريت مشاركتي، عدم تمركز گروههاي كاري، وجو د تعداد دواير سازماني و مرزباني، تقليد سريع از كارهاي موفقيت آميز ديگران، برنامه ريزي براي فعاليت ها، كنترل متوسط تا زياد، ارتباطات افقي و كلامي، وجود تعداد محدودي مدير براي ايجاد همآهنگي بين دواير سازماني.بسيار ارگانيكمديريت مشاركتي، رسميت پايين، غير متمركز، وظايف سنگين دواير مرزبان، تقليد جدي از كارهاي موفقيت آميز ديگران، كنترل كم يا متوسط، ارتباطات افقي، برنامه ريزي هاي سنگين و پیش بينی هاي زيادي، آموزش و تجربه، وجود تعدادي دواير سازماني با وظايف متمايز، وجود تعدادي از مديران همآهنگ كننده. 3-2-2- سیر تکامل ساختارهای سازمانی ادبیات گسترده ای که در زمینه ساختار سازمانی وجود دارد، تاکید متفاوتی بر روابط ساختاری دارند. به عنوان مثال مینتزبرگ ساختار سازمانی را به عنوان روشهای کلی مطرح می کند که در آنها کار به وظایف مختلفی تقسیم می شود و سپس در بین این وظایف هماهنگی لازم ایجاد می شود .این روش تحلیل ساده ای از تقسیم کار و کنترل مدیریتی را منعکس می کند و فقط رابطه وظیفه ای را در سازمان نشان می دهد. در مطالعات اولیه ای که در زمینه ساختار سازمانی صورت گرفته سه بعد اساسی را برای تشریح انواع مختلف ساختار سازمانی مورد توجه قرار گرفته است. به عنوان مثال رابینز سه بعد رسمیت، تمرکز و پیچیدگی را به عنوان ابعاد مهم ساختاری معرفی می کند، که ترکیبات مختلف این ابعاد ساختارهای متفاوتی را در سازمان ها ایجاد می کند. شاین نیز ساختار سازمان را بر اساس سه بعد سلسله مراتب، وظیفه و شمول تشریح می کند و معتقد است درجات مختلف این ابعاد ساختارهای سازمانی متفاوتی ایجاد می کنند: • بعد سلسله مراتبی مبین سطوح نسبی است که به نوعی شبیه نمودار سازمانی است. بعد وظیفه ای مبین انواع مختلف کارهایی است که باید در سازمان انجام شوند. • بعد شمول نشان دهنده درجه دوری یا نزدیکی فرد به هسته مرکزی سازمان است. ترکیب ابعاد فوق بیانگر ساختار رسمی سازمان است که در نمودار سازمانی منعکس شده است. این چارچوب صرفا" ساختار رسمی سازمان را تشریح می کند و انرژی ظریفی را که در زیر نمودار سازمانی جریان دارد را مورد توجه قرار نمی دهد. این انرژی مخفی عموما" به ساختار غیر رسمی و روابط غیر رسمی اشاره دارد و نقش برجسته ای در سازمانهای جدید فرایند محور نظیر سازمانهای شبکه ای و یا سازمانهای دانش محوری ایفا می کند(ونگ و احمد،2003). روابط غیررسمی می توانند ساختار واقعی محیط کار را بهتر و غنی تر تشریح کنند. روابط غیررسمی نشان دهنده درجه تحرک پذیری نیروی کار و آزادی عمل ورای ساختار رسمی است، زیرا این گونه ارتباطات نیازی ندارد که درگیر اقتدار رسمی شود و محدود به هیچ جهت و جریانی نیست. بنابراین فعالیت های واقعی سازمانی تا حدود زیادی به ماهیت این روابط بستگی دارد. روابط غیر رسمی بر خلاف روابط رسمی در نمودار سازمانی نشان داده نشده اند و به صورت خودجوش و برنامه ریزی نشده شکل می گیرند. بنابراین ساختار غیررسمی یک مفهوم بسیار انتزاعی است. از طرف دیگر ساختار سازمانی رسمی می تواند فریبنده باشد زیرا بسیاری از فعالیت های سازمانی ورای چهارچوب ساختار رسمی انجام می شوند. ممکن است افراد کلیدی که واقعا کنترل آینده سازمان را در اختیار دارند، در نمودار سازمانی نامعلوم باشند. روابط غیر رسمی جنبه مهمی از ساختار واقعی را به خود اختصاص داده و شناخت کاملتری از اجزاء سازمان ارائه می کند (فرهنگی و همکاران،1383: 210). علاوه بر این توافق زیادی بر روی این موضوع وجود دارد که روابط غیر رسمی ضرورتا" با روابط سازمانی رسمی منطبق نیستند. نتایج ناشی از روابط غیر رسمی همیشه با نتایجی که از روابط رسمی ایجاد می شوند، یکسان نیستند. بنابراین در ادامه مبحث برای تشریح تکامل ساختاری از مکانیکی به ارگانیکی ابتدا روابط غیررسمی به عنوان چهارمین بعد سازمان مورد استفاده قرار می گیرد.در شکل 4-2مفاهیم تعریف شده درمورد ساختار مکانیکی و ارگانیکی نشان داده شده است. بعد سلسله مراتبيبعد وظيفه ايعدم تمركز و توانمندسازيرابطه غير رسميساختارمكانيكيساختار ارگانيكي شکل4-2- ساختار مکانیکی در برابر ساختار ارگانیکی (ونگ و احمد، 2003) محور اصلی مطالعات ساختاری بر این مبحث تمرکز دارد که آیا ساختار از عوامل محتوایی همچون محیط، استراتژی، تکنولوژی و فرهنگ سازمانی پیروی می کند و با ایجاد تغییر در آن ها تعدیل و اصلاح می شود. رابطه اقتضایی بین محیط، ساختار سازمانی و کارکرد به طور قابل ملاحظه ای در مطالعات کلاسیک ساختار مورد توجه قرار گرفته است. این مطالعات به تشریح دقیق تغییرات شرایط خارجی و نیاز به توسعه اشکال ساختاری متناسب با این تغییرات محیطی پرداخته اند(دفت ،1998). ساختار وظیفه ای و سلسله مراتبی که در تفکر ساختاری مکانیکی ارائه شده است، در پاسخ به نیاز ثبات، نظم، کارایی و قابلیت پیش بینی ایجاد شدند. ساختارهای مکانیکی برای عملکرد با حداکثر کارایی در یک محیط ثابت توسعه داده شده اند و به این مزیت متکی اند که سازمان ها ماهیتی عقلایی دارند، طراحی سازمان یک علم است و افراد به عنوان موجوداتی اقتصادی نگریسته می شوند. ساختار وظیفه ای و سلسله مراتبی که در تفکر ساختاری مکانیکی ارائه شده است، در پاسخ به نیاز ثبات، نظم، کارایی و قابلیت پیش بینی ایجاد شدند. ساختارهای مکانیکی برای عملکرد با حداکثر کارایی در یک محیط ثابت توسعه داده شده اند و به این مزیت متکی اند که سازمان ها ماهیتی عقلایی دارند، طراحی سازمان یک علم است و افراد به عنوان موجوداتی اقتصادی نگریسته می شوند(منوریان،1386). مهمترین ویژگی های ساختارهای مکانیکی عبارتند از سطوح سلسله مراتبی آشکار، وظیفه گرایی، کنترلهای شدید مدیریتی و تمرکز قدرت و سطح بالای رسمیت. به هر حال این ساختارهای وظیفه ای و سلسلسه مراتبی نقاط ضعف و پیامدهای نامطلوبی نیز به دنبال داشتند و این مسائل با تغییراتی که در عوامل محتوایی سازمان ها به وجود آمد، شدت یافت. این مسئله منجر به توسعه عدم تمرکز به عنوان راه حلی برای کنترل موثر در این شرایط شد. مسیر متداول گذار ساختاری نشان دهنده سناریویی است که در آن ساختار سلسله مراتبی در دنیای پست مدرن راهی به سوی مسطح تر شدن و ساختارهای منعطف تر در پیش می گیرد و بنابراین نیاز به رشد ساختار ارگانیک افزایش می یابد (پیرسی و کراونز،1994). این فرآیند در شکل شکل 5-2 نشان داده شده است. روابط عاطفی فراگیر روابط برون گرا cروابط مبتنی بر اعتماد روابط غیر رسمی B A روابط وظیفه ای روابط کنترلیروابط سلسله مراتبی A :ساختار مکانیکی :B ساختار ارگانیکی شکل 5-2 –توسعه ابعاد ساختار سازمانی ( ونگ و احمد،2003) ساختار ارگانیک بر گرفته از استعار های است که در آن سازمان ها به عنوان پدیده های پیچیده و اجتماعی نگریسته می شوند که از مجموعه ای از نیروهای رقیب و متعامل افراد و نیروهای اجتماعی تشکیل شده اند .برخی از مهمترین ویژگی های ساختار ارگانیک عبارتند از: ساختار تخت و تیم محور، کاهش بخش بندی، عدم تمرکز قدرت وکنترل، و سطح بالای عدم رسمیت. به دنبال افزایش اندازه و پیچیدگی سازمان ها، پیشرفت فزاینده تکنولوژی، افزایش تحولات محیطی و ...تقاضای گسترده ای برای سازمان های منعطف و غیر متمرکز ایجاد و منجر به ظهور و توسعه انواع مختلف ساختارهای مناسب غیر متمرکز و بخشی نظیر ساختار ماتریسی، ساختارهای فرآیندی،سازمان های شبکه ای ،سازمان های مجازی ، سازمان های خود گردان ، سازمان های یادگیرنده ،سازمان های دانش محور و غیره شدند(منوریان،1386). 3-2-پیکر بندی ساختار و استراتژی یک اختلاف اصلی در ادبیات امروزی عدم ارتباط محتوای غنی استراتژی ها با ساختار سازمانی است. به طور مثال، استراتژی تمایز از طریق نوآوری به سادگی در یک ساختار بروکراتیک یا مکانیکی قابل اجرا نیست. همچنین به نظر نمی رسد ساختارهای بورکراتیک نیز بتوانند تمایز از طریق نوآوری را افزایش دهند. به طور مشابهی سازمان هایی که یک استراتژی رهبری هزینه را در پیش می گیرند بسیار کارا هستند و محصول کم هزینه را با رقیمتی کمتر عرضه می کنند. در این صورت شاید ساختارهای مکانیکی تر و بوروکراتیک تر که تمرکز زیادی بر کنترل هزینه ها، استانداردها، رویه تکراری، سیستم های اطلاعاتی هزینه و غیره دارد مناسب تر باشد. ساختار ارگانیک بیش از حد انعطاف پذیر و ناکاراست و قادر نیست هزینه ها را کنترل کند. به همین دلیل برای یک استراتژی خاص تعداد کمی ساختارهای مناسب وجود دارد و برعکس (دنی،1986). نگاه به ساختار یک نگاه درونی است در جهت اجرای استراتژی. در این نگاه تمرکز مدیران به بازار نیست و مدیر بر کارایی و اثر بخشی کار هر کارکرد برای پیاده سازی استراتژی تمرکز دارد. سوال این است که بهترین راه در سازماندهی خویش برای رسیدن به رسالت سازمانی چیست؟ هنگامی که تمرکز بر داخل است، سازمان هنوز باید عوامل خارجی را نیز لحاظ کند. با توجه به آنچه بازار خارج- مشتریان، رقبا، تامین کنندگان و توزیع کنندگان – پیشنهاد می کنند ساختار درونی شکل می گیرد. این شکل گیری از طریق کوچک سازی، تجدیساختار،مهندسی مجدد، برون سپاری و توانمند سازی صورت می گیرد. یکی از ابتدایی ترین و گسترده ترین چارچوب های مورد توجه در شناسایی عوامل کلیدی که عملکرد بهینه را توجیه می کند مدل 7S مک کنزی است. طبق مدل پیشنهاد می شود زمانی که استراتژی در حال تدوین است مدیران بر 6 شش جزء دیگر مدل نیز برای اطمینان از اثربخشی اجرا تمرکز کنند. یکی از شش جزء که در شکل آمده است ساختار است. بخش مهمی از اجرای صحیح استراتژی به ساختار سازمان وابسته است . ساختار به معنای اصولی است که فعالیت های متفاوت سازمان و کسب و کار بر اساس آن سازماندهی می شود. این تقسیم فعالیت ها بر اساس دو معیار اثر بخشی و کارایی است.تقسیم فعالیت ها بخشی از سازماندهی است و تفکیک نامیده می شود. اما این فعالیت های جدا، باید در عین حال هماهنگ و یکپارچه بوده تا کسب و کار به عنوان یک کل اثر بخش باشد. نتیجه این تفکیک و یکپارچه سازی فعالیت ها ساختار اصلی سازمان است(رابینسون.2000). سیستم ساختار استراتژی ارزش سبک مهارت کارکنان شکل6-2- عوامل مورد نظردر تدوین استراتژی .(رابینسون.2000) 1-3-2-رویکردهای مرتبط برای پیکربندی ساختار و استراتژی: اولین رویکرد بر می گردد به نظریه اکولوژی سازمانی که هانن و فریمن برای اولین بار مطرح کردند. طبق این نظریه محیط اشکال مرسوم سازمان را انتخاب می کند. در محیط تنها اشکال خاصی از استراتژی و ساختار جواب خواهد داد که باعث می شوند سازمان در محیط قابلیت بقا یابد. دومین رویکرد پیکر بندی ساختار سازمانی بر می گردد به این موضوع که عناصر سازمانی پیچیده و به هم مرتبط هستند و به بیان دیگر سازمان ها برای رسیدن به هماهنگی میان اجزا و عناصر استراتژی، ساختار و محتوای خود به سوی پیکر بندی مشترکی حرکت می کنند. ویژگی های بسیاری در سازمان ها وجود دارد که تکمیل کننده و متقابلاً تقویت کننده یکدیگرند. اندازه بزرگ مشوق استاندارد سازی است چرا که رویه ها تکرار می شود و کنترل ها غیر شخصی است. از سوی دیگر انتخاب استاندارد سازی مشوق رشد است چرا که صرفه جویی مقیاسی در پیش دارد. این نوع پیکر بندی در هم تنیده شده، راه های ممکن ترکیب عناصر استراتژی ، ساختار و محتوا را محدود می سازد .دلیل سوم آنکه اغلب تغییر عناصر به سبب گسترش پیکر بندی موجود یا ایجاد یک پیکره جدید طولانی مدت فرض می شود. تنها زمانی که تغییر واقعا" لازم یا مفید باشد سازمان ها منسجم و به سرعت ( برای کاهش وقفه ناشی از تغییر ) از یک پیکر بندی به پیکر بندی کاملا متفاوت دیگر شیفت می کنند.پس پیکر بندی وجود خارجی دارد. دلایل عملی دیگری نیز بر وجود پیکر بندی صحه می گذارند از جمله تحقیقات وودوارد ، لارنس و لورش، برنز و استاکر . یکی دیگر از مباحث مطرح، شباهت میان انواع طبقه بندی استراتژی ها و ساختارهاست. به طور مثال مفهوم بوروکراسی، همان سازمان های محتوایی لارنس و لورش، سازمان های مکانیکی برنز و استاکر، تولید کننده های انبوه وودوارد، کارخانه داران معمولی پرو و بورکراسی ماشینی مینتزبرگ است. از سوی دیگر ادهوکراسی مینتزبرگ، یادآور شرکت های پلاستیکی لارنس و لورش سازمان های ارگانیک برنز و استاکر و تولید کننده های غیر روتین چارلز پروست. همچنین شباهت های قابل ملاحظه ای نیز در انواع استراتژی ها از قبیل تمایزگذاران پورتر، سازمان های انعطاف پذیر میلر و فریزن، مکتشفان مایلز و اسنو وجود دارد. همچنین تشابه را می توان در رهبران هزینه پورتر، مدافعان مایلز و اسنو و غولان زیر رگبار آتش میلر و فریزن مشاهده کرد. این تشابهان نشان از برخی از ارتباطات طبیعی بین انواع استراتژی و انواع ساختار است(دنی،1986). 4-2-دیدگاه های مطرح در زمینه ارتباط استراتژی و ساختار در متون علمی زیادی به ارتباط استراتزی و ساختار پرداخته شده است. با بررسی این متون مشخص می شود که این ارتباط تعاملی و دو طرفه است. بنابر این پارادوکسی که ممکن است در برخورد با متون علمی اجرای استراتژی به وجود آید، آن است که ساختار بر استراتژی موثر است یا استراتژی بر ساختار. باطرح سوالی مطلب معنای آن رساتر خواهد شد که چه ساختاری برای استراتژی از پیش تعیین شده ( طراحی شده ) اثر بخش تر است ؟ یا آنکه چه استراتژی مناسب ساختار کنونی سازمان است ؟ رویکرد اقتضایی و رویکرد مبتنی بر منابع از دیدگاه های مطرح در زمینه ارتباط بین ساختار و استراتژی می باشند. اولین رویکرد، دیدگاه اقتضائیون است که بر تبعیت ساختار از استراتژی تاکید می کند. این دیدگاه بر این باور است که اگر مدیریت در استراتژی سازمان تغییر مهمی ایجاد کند، تعدیل ساختار به منظور انجام و پشتیبانی این تغییر لازم خواهد بود. پیشنهاد چندلر بر این مبنا بود که که تغییرات در استراتژی شرکت موجب تغییر در ساختار سازمانی خواهد بود. درمقابل نگرش مبتنی بر منابع بیان می کند که یک شرکت می تواند از طریق کسب و پرورش منابع متمایز کننده خود ، به برتری رقابتی دست یابد. از این رو تفاوت شرکت ها از تفاوت در منابع آنها سرچشمه می گیرد. بنابراین سازمان ها با استفاده دقیق و مناسب از منابع قدرتمند و منحصر به فرد شرکت و ترکیب آنها، شرایط مستعد برتری را پدید آورد و از  رقبا متمایز گردید. در واقع استراتژی های رقابتی یک شرکت نیاز به حمایت منابع و قابلیت های موجود یک سازمان دارد. به همین منظور این دیدگاه مطرح می کند که استراتژی موفق، مستلزم آن است که بر اساس قابلیت ها و مهارت های اصلی متمایز سازمان و در جهت دستیابی به مزیت رقابتی پایدار باشد. بنابراین ساختار سازمانی را می توان به صورت انحصاری به عنوان یک عنصر جهت بکارگیری و پیاده سازی استراتژی در نظر گرفت و مدیران باید آن را به عنوان یک عنصر در فرمولاسیون استراتژی در نظر گرفته و به عنوان منبعی در دستیابی به مزیت رقابی و در نتیجه بهبود عملکرد بدانند.. از سوی دیگر دستیابی به عمکرد بهتر از اصلی ترین اهداف هر سازمان می باشد . در پژوهش حاضر به دنبال آن هستیم که آیا با وارد کردن عامل استراتژی در ارتباط ساختار و عملکرد شاهد تاثیر مهم و مثبت در عملکرد شرکت های صنعت غذایی خواهیم بود؟ در واقع چنانچه دخیل کردن عامل استراتژی درارتباط ساختار و عملکرد به عملکرد بهتری بیانجامد ارتباط ساختار و استراتژی و تاثیر آن در عملکرد بر مبنای رویکرد مبتنی بر منابع در شرکت های صنعت غذایی اثبات می گردد. در ادامه به تشرح دیدگاه های مربوط به ارتباط ساختار و استراتژی به تفضیل پرداخته خواهد شد. 1-4-2- رویکرد اقتضایی بعد از سال هاي 1965 مديران پي بردند كه يك راه بهتر يگانه براي انجام دادن كارها وجود ندارد. بنابراين نگرش اقتضايي در مديريت مطرح شد. اين نگرش كه به آن نگرش موقعيتي نيز گفته مي‌شود شعار«هر چيزي به موقعيت بستگي دارد.» را با خود يدك مي‌كشد و اساس اين نگرش بر اين استوار است كه يك الگوي مديريت براي همه موقعيتها به عنوان بهترين راه وجود ندارد. وقتي مديري كه درنگرش اقتضايي آموزش ديده است با موقعيتي روبه رو شود از خود خواهد پرسيد: «چه شيوه اي در اين جا بهترين است؟» اين مدير به اختلاف ها و پيچيدگي هاي موقعيت آگاهي خواهد يافت و سعي خواهد كرد متناسب با اين موقعيت، بهترين اقدام را انجام دهد. اصل مهم نظریه اقتضایی این است کـه در مدیریت چیزی بـه نام بهترین شیوه وجود ندارد. هیچ برنامه، ساختار، سازماندهی، سبک رهبری یا شیوه کنترلی که متناسب با همه موقعیت ها باشد وجـود ندارد. نگرش اقتضایی بر آن است که چون موقعیت ها مختلف است نتایج نیز فرق می کند. در واقع در نگرش اقتضايي، مديران از همه نظريه‌هاي كلاسيك، نئوكلاسيك و نگرش‌هاي جديد مديريتي براي حل مسائل خود استفاده مي‌كنند. نكته مهم درنگرش اقتضايي اين است كه بايد مديران مهارت اداركي خود را پرورش دهند تا يك موقعيت را بهتر بشناسند، آن را درك كنند و قبل از اتخاذ تصميم، نگرش مناسب بـا موقعيت را دربيابند و آن را به كار گيرند كه براي اين منظور بايد سه متغيير الزامات خارجي سازمان، فناوري (فنون بـه كار رفتـه بـراي توليد يا ارايه كالا و خدمات) و افرادي كه در سازمان كار مي كنند، را مد نظر قرار دهند. با توجه به آنچه در مورد نگرش اقتضايي در مديريت گفته شد مي‌توان دريافت كه مديريت اثربخش و كارساز مي‌تواند همواره مديريت وضعي، يا اقتضايي باشد. از آغاز دهه 1950 و تا اوايل دهه 1970 نسل جديدي از تئوريها مطرح شدند كه تأكيد و تمركز آنها بر منطقي بودن رفتارها در سازمان با توجه به محيط خارجي سازمان بود. در اين تئوري ها كوشش شده تا ساختار سازماني با در نظر گرفتن نيازهاي محيط شكل گيرد(خسروجردی و دیگران،1388). در واقع از دیدگاه رویکرد اقتضایی عوامل موثر برساختار عبارتند از استراتژی، اندازه، محیط و تکنولوژی. در این جا به طور خلاصه به هریک از این عوامل اشاره می شود: استراتژی: از آنجا که اهداف برگرفته از استراتژی کلی سازمان است، ارتباط تنگاتنگ ساختار و استراتژی منطقی است. بنابراین ساختار باید از استراتژی تبعیت کند. اگر مدیریت در استراتژی سازمان تغییر مهمی ایجاد کند، تعدیل ساختار به منظور انجام و پشتیبانی این تغییر لازم خواهد بود. همانطور که پیتر دراکر بیان داشته است: ساختار وسیله ای است برای حصول اهداف بلندمدت و کوتاه مدت سازمان، از این رو، هر نوع بحثی پیرامون ساختار باید با اهداف و استراتژی آغاز گردد (سید جوادین، 1386: 627). بخش اصلی استراتژی سازمان جهت دست یابی به اهداف، به چگونگی ساختار دهی سازمان مرتبط می شود. یک ساختار مناسب، موفقیت را تضمین نمی کند ولی شانس موفقیت سازمان را افزایش می دهد. علاوه بر مشخص کردن و تعریف استراتژی از طریق تفویض اختیار و مسئولیت، ساختار سازمان می تواند اجرای استراتژی را تسهیل کند یا از آن جلوگیری نماید.در این زمینه می توان به تحقیقات چندلر اشاره نمود. اندازه: روش های بسیاری برای اندازه گیری سازمان وجود دارد، اما حجم فروش و تعداد کارکنان از متداول ترین عوامل مورد استفاده می باشد. معمولا" ویژگی های خاصی با اندازه سازمان مرتبط است. سازمان های کوچک دارای تخصص گرایی و استاندارد کردن کمتر و تمرکز بیشتر هستند. سازمان های بزرگ به تخصص گرایی، استاندارد کردن و عدم تمرکز بیشتر تمایل دارند. بنابراین در حالی که سازمان رشد می یابد (از نظر اندازه)، تغییرات ساختار خاصی به طور طبیعی روی می دهد (رو و بایرز، 1997: 197). یکی از مباحث جدی پیرامون اهمیت اندازه سازمان به عنوان عامل تعیین کننده ساختار سازمانی بوسله پیتر بلاو مطرح گردیده است. وی براساس تحقیقاتش در مورد موسسات دولتی، دانشگاه ها و فروشگاه ها، دریافت که اندازه سازمان مهمترین عامل موثر بر ساختار سازمان ها است. آنچه وی از آن تحقیقات دریافت، این بود که افزایش اندازه سازمان تفکیک ساختاری سازمان را افزایش می دهد اما این امر با نرخی کاهنده محقق می گردد. براساس تحقیق وی افزایش اندازه سازمان، ابتدا بطور سریع و سپس بطور تدریجی با افزایش تعداد شعبات محلی، تعداد پست های حرفه ای که تقسیم کار را متبلور می سازند، تعداد سطوح عمودی در سلسله مراتب سازمانی، تعداد بخش های عملیاتی در واحد مرکزی و تعداد قسمت های هر بخش همراه می شود (رابینز، 1385: 131). محیط: با تفکیک محیط های مختلف سازمان، محدوده آنها در رابطه با سازمان مشخص تر شده است. این محیط ها شامل موارد زیر می باشند: - محیط خارجی: عبارت است از عواملی که خارج از سازمان قرار دارند و آن را احاطه نموده اند. این عوامل خود به دو دسته عمومی و ویژه (تخصصی) تقسیم می شوند: - محیط عمومی: عبارت است از کلیه عوامل و شرایطی که جامعه را در بر می گیرد و تاثیر آن بر روند فعالیت های بخش های مختلف جامعه بطور کلی وجود دارد (نظیر عوامل اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، سیاسی و نظامی، تکنولوژیکی و فیزیکی (طبیعی)). - محیط ویژه (تخصصی): عبارت است از بخشی از محیط عمومی که مستقیما" با سازمان در ارتباط است و بر روند نیل به اهداف آن تاثیر بسزایی دارد. محیط تخصصی، بر خلاف محیط عمومی برای همه سازمان ها یکسان نیست. از جمله عوامل محیط تخصصی می توان به ارباب رجوعان یا مشتریان، تجهیزکنندگان، فروشندگان، رقبا، قوانین و مقررات دولتی، اتحادیه ها و سندیکاها، موسسات مالی و پولی و نظایر اینها اشاره کرد. حال سوال این است که در برخورد با شرایط محیطی متفاوت (محیط ثابت و محیط متغیر) چه نوع ساخت سازمانی مناسب است؟ بطور کلی محیط های باثبات، طرح های سازمانی باثباتی را ایجاب می کنند که برنز و استاکر این طرح های سازمانی را سیستم یا ساختار مکانیکی نامیدند. در نقطه مقابل محیط باثبات، محیط بی ثبات با تغییرات سریع است. به اعتقاد برنز و استاکر محیط های بی ثبات یا متغیر طرح های سازمانی پویایی را می طلبد که از آنها به عنوان مدلهای ارگانیک یاد می شود (منوریان، 1378: 26). تکنولوژی: در این زمینه می توان به تحقیقات جون وودوارد اشاره نمود . روش وی طبقه بندی شرکت بر مبنای مقیاس پیچیدگی فنی با تاکید خاص بر سه روش تولید می باشد : تولید واحدی، تولید انبوه و تولید فرایندی یا جریان مستمر. بعضی از نتایج بررسی ها ی وود وارد عبارت است از : تعداد سطوح سازمان با افزایش پیچیدگی فنی افزایش می یابد. نسبت مدیران و سرپرستان به کل کارکنان با افزایش پیچیدگی فنی افزایش می یابد. ارتباط معنی داری بین پیچیدگی فنی و اندازه سازمان وجود ندارد . سازمان های ارگانیکی در دو انتهای مقیاس پیچیدگی فنی و سازمان های مکانیکی درمیانه این مقیاس قرار دارند. ادوارد هاروی نیز تحقیق مشابهی انجام داد و به نتایج مشابه نتایج وودوارد دست یافت. به طور کلی می توان بیان نمود که رابطه آشکاری بین تکنولوژی سازمانی و تعدادی از جنبه های ساختار سازمان وجود دارد (رو و بایرز، 1997: 197-200). قدرت- کنترل: طرفداران دیدگاه قدرت- کنترل بر این باورند که ساختار یک سازمان ماحصل تنازع قدرت فیمابین ائتلاف های درونی سازمان بوده که منافع ویژه ای برای خود داشته و هرکدام از آنها ساختاری را می طلبند که در هر زمان، منافع آنها را به جای منافع کلی سازمان، بهتر محقق سازد. در یک چنین فضایی، شگردهای سیاسی است که معیارها و الویت های تصمیم گیرندگان را تعیین خواهد کرد. انتخاب هر نوع ساختاری، خود بخود منافع برخی از ائتلاف ها را تضمین کرده و برای برخی دیگر از ائتلاف ها ضرر و زیان هایی در بر دارد (رابینز، 1385: 223). تحقیقات نشان داده است که تعدادی از عوامل بر ساختارهای سازمان تاثیر می گذارد، درنتیجه بهترین روش ساماندهی وجود ندارد و این امور به رویکرد اقتضایی (موقعیتی) برای سازماندهی منجر می شود (شکل 6-2). رویکرد اقتضایی باید به عنوان فرایند شناخت این متغیرهای وابسته و سپس انتخاب مناسب ترین ساختار نسبت به موقعیت نگریسته شود .زیرا اکثر متغیرهای وابسته ، پویا می باشند و مدیریت باید به طور دوره ای ساختار سازمان را در پرتو تغییرات مرتبط تجزیه و تحلیل و ارزیابی نمایند (رو و بایرز، 1997: 197-200). تحقیق کلاسیک در مورد رابطه بین استراتژی سازمان و ساختار بوسیله آلفرد چندلرانجام و دراوایل دهه 1960 منتشر گردید .تمامی آثار فعلی در مورد رابطه استراتژی و ساختار به طور محسوسی از تحقیق چندلر تاثیر پذیرفته است (رابینز، 1378) مناسب ترین ساختاراستراتژی سازمانتکنولوژیثبات محیطاهداف سازمانفرهنگ ملیتفاوت های واحدهااندازه سازمان سبک و روش مدیریت ویژگی های نیروی کار شکل 7-2- متغیرهای موثر بر ساختار سازمانی (رو و بایرز ،1997: 200 ) مطالعات چندلر نشان می دهد که ساختار سازمان از استراتژی آن تاثیر می پذیرد. وی برای تعیین وجه تفاوت استراتژی و ساختار ، تعیین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت ، راه رسیدن به آن ها و تخصیص منابع جهت تحقق آن ها را استراتژی می نامد و چهارچوب سازمانی که برای تحقق استراتژی ها شکل می گیرد یا طراحی می شود را ساختار محسوب می نماید .از این رو ساختار، سلسله مراتب اداری ، تقسیم کار ، تفویض اختیار و ارتباطات را نیز در بر می گیرد . علاوه بر این ، اطلاعات مقدماتی و نکاتی که در مراتب مختلف سازمان جریان پیدا می کند، در مفهوم ساختار نهفته است (رحمان سرشت، 1383) چندلر معتقد است که فرایند تغییر ساختار سازمانی از الگوی زیر پیروی می نماید: استراتژی جدید خلق می شود مشکلات جدید مدیریتی ظهور می کند عملکرد اقتصادی کاهش می یابد ساختار جدید و مناسب دیگری خلق می شود سود به سطح قبلی اش بر می گردد (هانگر،1389: 219) به طور کلی به دو دلیل عمده، تغییر در استراتژی های سازمانی ایجاب می کند که ساختار سازمان تغییر یابد: نخست، ساختار عاملی است که شیوه تعیین هدف های بلند مدت و سیاست ها را تعیین می نماید. شکل ساختار برای تعیین اهداف و سیاست ها می تواند بر همه فعالیت های مربوط به اجرای استراتژی اثر بگذارد. دومین دلیل عمده این است که ساختار تعیین کننده شیوه ای است که منابع تخصیص خواهند یافت. اگر در استراتژی های جدید یا تجدید نظر شده بر همان استراتژی های پیشین تاکید شود، در آن صورت جهت گیری ساختاری، بخشی از اجرای استراتژی خواهد بود ( جهانی زاده، 1384). نتایج حاصل از پژوهش های چندلر را می توان چنین خلاصه نمود: تمام ساختارهای سازمانی در اجرای استراتژی به یک اندازه موثر نیستند. ساختارها عمر محدود به خود دارند، به ویژه در سازمان های بزرگتر و در نتیجه نیاز به تغییرات فوری و افراطی در ساختار فوراً به چشم نمی آید. پس از آن که نیاز مشاهده شد و پیش از تغییر ساختاری حساس سیاسی یا توزیع مجدد قدرت سازمانی، عملکرد رو به کاهش دارد. رشد شدید ممکن است تغییر ساختار را ضروری سازد . هم چنان که شرکت ها به محصولات یا بازارهای متنوع مربوط یا نامربوطی روی می آورند تغییر ساختاری برای عملکرد اثر بخش ضروری خواهد بود (پیرس و رابینسون ،1380 :397). پژوهش های مربوط به مراحل توسعه موسسات، اطلاعات بیشتری درباره ساختار – استراتژی به دست می دهد. بعد از مطالعه شمار بسیاری از موسسات، پژوهشگران نتیجه گرفتند که شرکت ها معولا" هم چنان که اندازه و تنوع بیشتری می یابند، از مراحل چندی عبور می کنند. جدول 5-2 ترکیبی از تئوری های مراحل توسعه است. این جدول نشان می دهد که موسسه از مراحل اندازه، تنوع، و تغییر محیط رقابتی عبور می کند. جدول 7-2- مراحل توسعه موسسه(جهانی زاده،1384) مرحلهمشخصات موسسهساختار مربوط1موسسه کوچک و ساده،؛، ارائه دهنده یک محصول /خدمت یا یک خط محصولات / خدمات به بازارهای کوچک، محلی یا سازمان یافتهساختار ساده تا وظیفه ای2محصول/خدمت منفرد یا خط تولید محصولات/ خدمات کاملا مرتبط، اما بازارهای بزرگتر و شاید متنوع تر (از نظر جغرافیایی، مجاری ارتباطی و با مشتریان )ساختار وظیفه ای تا بخشی3خط های محصولات/خدمات گسترده اما مرتبط در بازارهای متنوع و بزرگساختار بخشی تا ماتریسی4خط های تولید متنوع و نامرتبط برای بازارهای بزرگ و متنوعساختار بخشی تا واحد کسب و کار استراتژیک رقابت اثر بخش علاوه بر موارد دیگر در هر مرحله مستلزم ساختارهای متفاوت است. مجدداً انتخاب ساختار به استراتژی موسسه بر حسب اندازه، تنوع محصولات /خدمات و بازار آن بستگی دارد. انتخاب ساختار باید توسط استراتژی موسسه تعیین شود. ساختار باید فعالیت های کلیدی، یا واحدهای عملیاتی استراتژیک را از هم تفکیک کند تا از طریق تخصص، پاسخ به محیط رقابتی، و آزادی عمل کارایی افزایش یابد. درعین حال، برای فراهم کردن همبستگی متقابل فعالیت ها و کنترل فراگیر، ساختار باید این فعالیت ها و واحدها را به طور اثر بخش ادغام و هماهنگ نماید. انتخاب ساختار استراتژی را بر حسب اندازه، تنوع محصول/خدمت، محیط رقابتی، تغییر محیط، ملاحظات سیاسی داخلی و نیازهای اطلاعاتی و هماهنگی برای هر مولفه، منعکس می سازد. حتی تغییر در استراتژی، و تغییرات اداری مترتب بر آن، به تغییر فوری و حتمی ساختار نمی انجامد. تحقیقات چندلر و دیگران نشان می دهد که تعهد به یک ساختار حتی زمانی که این ساختار برای استراتژی موجود نامناسب شده است هم چنان باقی می ماند. رخوت وسستی، سیاست سازمانی، یا ارزیابی واقعی هزینه های مربوط به تغییر فوری ساختار، موجب عدم تغییر ساختار می شود. دلایل تاریخی نشان می دهند که ساختار موجود هم چنان حفظ می شود و تغییر افراطی در آن داده نمی شود تازمانی که سودآوری استراتژی به طور فزاینده ای با افزایش فروش عدم تناسب پیدا کند. بعد از بررسی چندلر در اویل دهه 1960، مهم ترین تحقیق پیرامون رابطه استراتژی و ساختار به وسیله مایلز و اسنو انجام شده است. طبقه بندی آن ها از انواع چهارگانه سازمان های استراتژیک بر مبنای میزان تغییر در محصولات یا بازار یک سازمان، مهم ترین چهارچوبی است که در حال حاضر برای تعریف استراتژی و تاثیر آن بر طرح ساختاری به کار می رود (رابینز، 1385 :118). 2-4-2- رویکرد مبتنی بر منابع همان گونه که گفته شد، ایده رویکرد اقتضایی بر مبنای تاثیر طراحی سازمان که برگرفته از ارتباط بین زمینه و ساختار سازمانی می باشد تاکید دارد. بنابراین پس از مینتزبرگ که عوامل اقتضایی را تعیین کننده ویژگی های طراحی ساختار سازمانی می داند این ایده بر مطالعات انجام شده بر طراحی سازمانی در دهه 1960 تا 1970 غالب بوده است. با در نظر گرفتن ارتباط بین ساختار و استراتژی و تاثیر آنها بر عملکرد، فرضیه پیشنهاد شده توسط چندلر توسط مطالعات دیگر بیشتر مورد تاکید قرار گرفت که ادعا می کرد که تغییرات در استراتژی شرکت موجب تغییر در ساختار سازمانی و در نتیجه بهبود و افزایش عملکرد خواهد شد. بنابراین ساختار سازمانی به عنوان یک عنصر ضروری جهت اجرای استراتژی مطرح شد(پرتوساارتگا و دیگران، 2010). در واقع استراتژی های رقابتی یک شرکت نیاز به حمایت منابع و قابلیت های موجود یک سازمان دارد. بسیاری از مطالعات نشان داده که استراتژی های موفق باید بر اساس قابلیت ها و مهارت های اصلی متمایز سازمان و در جهت دست یابی به مزیت رقابتی باشد. بنابراین ساختار سازمانی را می توان به صورت انحصاری به عنوان یک عنصر جهت بکارگیری و پیاده سازی استراتژی در نظر گرفت و مدیران باید آن را به عنوان یک عنصر در فرمولاسیون استراتژی در نظر گرفته و به عنوان منبعی در دستیابی به مزیت رقابتی و در نتیجه بهبود عملکرد بدانند. بنابراین رویکرد مبتنی بر منایع یک رویکرد متفاوت در مطالعه ارتباط بین استراتژی، ساختار و عملکرد می باشد و ساختار سازمانی را هم به عنوان یک منبع و هم به عنوان یک قابلیت سازمانی در نظر می گیرد. طبقه بندی منابع شرکت ها اغلب شامل یک دسته از منابع به عنوان منابع سرمایه ای سازمان یا منابع سازمانی می باشد که با اجزاء ساختار سازمانی مرتبط می باشد. به عنوان مثال بارنی اشاره می کند که منابع سرمایه ای یک سازمان شامل ساختار گزارش دهی شرکت (رسمی و غیر رسمی )،کنترل و سیستم های هماهنگی از قبیل روابط غیر رسمی میان گروه ها در یک شرکت و بین کسانی که درمحیط آن هستند می باشد. گرانت نیز نشان می دهد که یکی از گروه های اصلی منابع شرکت، منابع سازمانی از قبیل سیستم کنترل کیفیت، سیستم مدیریت وجوه نقد کوتاه مدت یک شرکت می باشد. از نقطه نظر توانایی های سازمانی، قابلیت های شرکت باید بر اساس ساختار سازمانی و فرآیندهای مدیریتی که فعالیت های تولید را حمایت می کنند در نظر گرفته شوند. بر مبنای این طبقه بندی ساختار سازمانی می تواند به عنوان یک متا منبع یا متا قابلیت در نظر گرفته شود که اهمیت آن در این است که دیگر منابع و قابلیت هایی که متعلق به شرکت است باید به گونه ای سازماندهی شوند که بتوانند ارزش رقابتی داشته و بنابراین به شرکت در رسیدن به سطوح بهتر عملکرد کمک کنند(نیوبرت 2008). درمحيط پرتلاطم کنوني، سازمانها با تغييري از رويکردهاي استراتژيهاي کنوني به منابع داخلي شرکت به همراه توجيه مزاياي آن بر عملکرد شرکت مواجه شده اند (پاراهالند و همل، 1990). تمرکز بر ديدگاه مبتني بر منابع به معني نقش سازمانها در ايجاد، استقرار و کاربرد قابليتهاي منابع کمياب است (بات، 2002). ماهیت بحث دیدگاه مبتنی بر منابع این است که سازمانها از بستههای منحصر به فردی از داراییها (شامل دارایی‌های انسانی) تشکیل شدهاند و دست‌یابی به این داراییها، و توانایی بنگاه برای به‎کارگیری اثربخش از آنها منبعی را برای مزیت رقابتی بنگاه در محیط بازار فراهم میکند. نگاه منبع محور فرض می کند که رقابت شرکت از یک مجموعۀ منحصر به فرد از دارایی هاي ملموس و غیرملموس که ارزشمند، نادر، تقربیاً قابل تقلید و پایدار هستند، نشأت می گیرد (سید نقوي و دیگران، 1389). از این رو دیدگاه مبتنی بر منابع، بر منابع داخلی سازمان، استراتژی و عملکرد کسب و کار تمرکز میکند. علاوه بر این مزیت رقابتی پایدار، تنها زمانی وجود دارد که دیگر سازمانها در نسخهبرداری از مزایای مزیت رقابتی سازمان ناتوانند. بارنی (1991) چهار شاخص را شناسایی نمود که بیان میکند که آیا یک منبع، مزیت رقابتی پایدار به دست میدهد یا نه. یک منبع برای مزیت رقابتی باید: ارزش مثبت به بنگاه بیافزاید. در میان رقبا منحصر به فرد یا کمیاب باشد. غیرقابل تقلید باشد. غیرقابل جایگزین با منبعی دیگر توسط رقبا باشد (پیلبیم و کربریج، 2006). پاول توضیح می دهد که چگونه ساختار سازمانی می تواند شامل این موارد باشد. کمیابی پیشنهاد شده بوسیله پیچیدگی و همچنین ماهیت ضمنی روابط سازمانی که توسط طراحی سازمان ایجاد و به دلیل به اشتراک گذاشته شدن مهارت های فردی در یک سازمان، مهارت ها و قابلیت ها ایجاد می شود که برای هر سازمان این امر منحصر به فرد خواهد شد(پاول 1992). در ارتباط با عدم قابلیت تقلید دو اصل بنیادی مختلف وجود دارد : برخی منابع نمی توانند تقلید شوند به دلیل اینکه توسط قوانین و حقوق مربوطه محافظت می شوند مثل قراردادها و حق اختراع. برخی منابع به دلیل موانع دانشی قابل تقلید نمی باشند. در واقع به این دلیل که رقبا نمی دانند چگونه از منابع و مهارت های یک شرکت تقلید کنند. به عبارت دیگر این تقلید ناپذیری ناقص ممکن است در نتیجه ابهام علی باشد که ناتوانی رقبا برای تعیین نمودن منابع واقعی مزیت رقابتی را به دنبال دارد. این ابهام ناشی از پیچیدگی متقابل موجود میان مهارت ها، منابع و تعامل میان شایستگی های سازمانی می باشد. پیچیدگی موجود در روابط درون سازمانی و مکانیزم های هماهنگی که توسط طراحی سازمانی مشخص شده است نمی تواند به راحتی توسط رقبا تقلید شود چرا که ایجاد و طراحی این روابط بسیار ظریف بوده و درک آن برای افراد خارج از سازمان مشکل بوده و همچنین ارتباط آن با عملکرد برای رقبا مشکل می باشد (میلر و شمسی 1996). همچنین ساختار سازمانی به چندین دلیل قابل معامله نمی باشد. ساختار سازمانی مختص یک شرکت بوده و بنابراین به راحتی قابل معامله نمی باشد. از یک سو ساختار سازمانی می تواند با ارزش تر از ساختار شرکت رقبا باشد و از سوی دیگر به راحتی قابل مبادله نمی باشد و به همین دلیل بازار رقابتی برای ساختار سازمانی وجود ندارد (پیترف،1993). در واقع اگر رقبا خواستار همان ساختار سازمانی به عنوان یک شرکت دیگر باشند، این امر از طریق انتقال کل شرکت به همراه تمامی هزینه ها و مشکلاتی که مستلزم آن است میسر خواهد بود. علاوه بر این سازمان هایی که توانایی جذب مهارت های کارکنان بر اساس قابلیت های سازمانی را دارند قدرت چانه زنی مدیران و کارکنان را برای دریافت این مهارت ها کاهش می دهد. با توجه به موارد فوق، طراحی سازمانی و تکنیک های آن جهت ایجاد یک مزیت رقابتی پایدار، مهم جلوه می کند. ایده اصلی استدلال های ارائه شده این است که منابع شرکت و قابلیت های آن از قبیل ساختار سازمانی توسعه استراتژی های رقابتی که رضایت مشتریان را در نظر گرفته و به دنبال برطرف نمودن نیاز مشتریان بهتر از رقبا بوده را حمایت کرده و از این رو عملکرد شرکت را بهبود می بخشد. اگر چه منابع و قابلیت ها خود به خود ارزش نداشته و کلید دستیابی به مزیت رقابتی بهره گیری از ترکیب با ارزش منابع –قابلیت ها می باشد (نیوبرت 2008). در واقع به منظور نیل به کسب مزیت رقابتی، منابع و قابلیت ها باید در ارائه محصولات و خدمات به مشتریان سودآور شرکت داده شوند (امبروسینی، 2009). منابع و محصولات دو طرف یک سکه هستند. بیان اصلی از استراتژی در سطح کسب و کار مزیت رقابتی می باشد و اشاره به ویژگی ها و مشخصه هایی دارد که شرکت را در چشم مشتریان نسبت به رقبا متمایز می سازد. از این رو، مزیت رقابتی و ویژگی های رقابتی محصولات متفاوت از منابع و قابلیت های شرکت می باشد در حالی که آن مزیت و ویژگی های محصولات توسط مشتریان مشاهده و ارزیابی می شوند در حالی که منابع و قابلیت ها قسمتی از منابع داخلی شرکت هستند که توسط مشتریان دریافت نمی شوند. بنابراین محصولات دارای مزایای رقابتی و ویژگی های رقابتی پایه و اساس منابع شرکت می باشد و به عبارت دیگر منابع شرکت باید منبع ویژگی های رقابتی می باشد. بنابراین ساختار سازمانی می تواند استراتژی رقابتی را تحت تاثیر قرار دهد؛ اما تاثیر مستقیمی بر عملکرد شرکت نخواهد داشت. البته آنچه در نهایت عملکرد شرکت را تحت تاثیر قرار خواهد داد استراتژی های آن است چرا که استراتژی مستقیما" بر هزینه ها و درآمد تاثیر دارند. پپارد و ريلاندر بيان ميكنند كه تئوری مبتنی بر منابع چشماندازي كلنگر براي درك چگونگي به‎کارگیری منابع در ارزش آفريني براي سازمانها ارایه نميكند و اين موجب شده تا اين تئوري بيشتر به يك چارچوب مفهومي محدود شود (پپارد و ريلاندر، 2001). دیدگاه مبتني بر منابع، اين امکان را به ما مي‌دهد تا روش به‎کارگیری و ترکيب منابع توسط سازمان، عوامل دست‌یابی به مزيت رقابتي پايدار و ماهيت منابع مورد استفاده سازمان را به خوبي درک کنيم. در نگاه اين تئوري، سازمان به عنوان محل ذخيره منابع منحصر به فرد ولي با ويژگيها و ماهيتهايي متفاوت از يکديگر است. منابع سازماني، در واقع داراييهاي سازمان هستند که آن را در جهت طراحي و استقرار استراتژي‌هايي با هدف افزايش بهرهوري و کارايي و در نهايت رشد قابليت رقابتپذيري سازمان توانمند ميسازد. 5-2-عملکرد سازمان در بازار رقابتي امروز ضرورت دارد كه سازمانها همواره یک گام جلوتر از رقبا باشند، لذا سازمانها تلاش مي كنند كه همواره مزيت رقابتي خود را حفظ نمايند. فشارهای فزایند محیطی و تحولات فراگیر، سازمانها را با چالشهای گوناگونی مواجه ساخته است که ناکارآمدی نگرشها، سیستمها و ابزارهای مديريتي قديمي کاملا آشکار شده است چرا که با رویکردهای سنتی نمی توان در بازاری که تمامی قواعد حاکم بر آن عوض شده است به رقابت پرداخت. هر شرایطی ابزار خاص خود را می طلبد و طراحی سازمانی که بتواند نتایج عملکردی برتر، پایدار و فراتر از رقبا و انتظارات ذینفعان را فراهم نماید یک ضرورت است. تحقیقات انجام شده در خصوص سازمانهایی که در این شرایط همچون تارکی بر پیشانی دنیای کسب و کار می درخشند نشان می دهد که این سازمانها از یک مجموعه ویژگیهای کلیدی و مشترک بهره مند بوده اند و توانستند از این طریق نتایج عملکردی فوق العاده ای را کسب نمایند. بی تردید فراهم سازی یک سازمان که تمامی ویژگیهای مطرح شده را در یک زمان در بر داشته باشد کمی دور از دسترس به نظر می رسد. چرا که فرایند تبدیل شدن از یک سازمان سنتی به یک سازمان متعالی و با عملکرد برتر، روندی طولانی است و مدیران نیز در این راه با چالشهای گوناگونی مواجه هستند. در یک سازمان با عملکرد برتر بیان ماموریت، اتخاذ استراتژی همجهت با ماموریت و تبیین ارزشهای محوری شرکت کفایت نمي کند. چرا که فرایند ها نیز باید کارآمد باشند تا بتوان منابع محدود را برای ایجاد ارزش مورد استفاده قرار داد. شاید یکی از دلایلی که به موفقیت بیشتر کسب و کار کمک می کند توجه به برخی جزئیات و بهبود در هر آنچه که سازمان در حال انجام آن است باشد. چون همین پرداختن به جزئیات و انجام بهبودها باعث ایجاد تفاوتهای چشمگیر در عملکرد می شود (عیسی خانی،1387). ساختار سازماني و نيروي انساني ركن اصلي يك سازمان مي باشند. ساختار سازماني مناسب نقش مهمي دربهره وري هر سازمان دارد و طرح ريزي صحيح هر ساختار، موجب بهبود عملكرد نيروي انساني و بالا رفتن بهره وري در آن خواهد بود. در عصر حاضر براي بقا و حتي حفظ وضع موجود، بايد جريان پويا و نوآوري را در ساختارهاي سازماني تداوم بخشيد تا از ركود و نابودي سازمان جلوگيري شود. همه سازمان ها براي بقا نيازمند انديشه هاي نو و نظرات بديع و تازه اند. ساختارهاي سازماني در طرح ريزي فرايند ها نقش اساسي ايفا مي كنند و جريان عملياتي فعاليتها را بوضوح آشكار مي سازند. با وجود اينكه سيستم هاي مديريتي با رويكرد فرايند گرايي طرح ريزي مي شوند شواهد نشان مي دهد كه هنوز رويكرد هاي مبتني بر ساختار هاي سازماني بر رويكرد فرايند گرايي غالب هستند و اساس سازمان با ساختارهاي سازماني توصيف و تشريح مي گردد. پارامتر ساختار سازماني مهمترين پارامتر موثر بر كارآيي به شمار ميرود چرا كه ساير پارامترها را تحت تاثير خود قرار مي دهد. بنابراين اگر ساختار سازماني دچار ايراد شود طبيعتا" آن سازمان نميتواند كارآمدي و اثر بخشي لازم را داشته باشد. تفكر سازمانهاي با عملكرد برتر يك تفكر استراتژيك بوده كه از بصيرت عميق نسبت به قواعد كسب و كار ناشي مي شود. تفكر استراتژيك سبب مي شود كه منابع سازمان بر روي فعاليتهاي ارزش آفرين متمركز شود و از پرداختن به همه امور اجتناب شود. تفكر استراتژيك بصيرتي است كه از طريق تلفيق فعاليتهايي كنار هم براي مشتري ارزش و براي سازمان مزيت رقابتي خلق مي كند (غفاريان و كياني 1384). ضرورت های اندازه گیری عملکرد عبارتند از : شناسایی نمودن موفقیت ها شناسایی نمودن اینکه آیا نیازهای مصرف کنندگان برآورده گردیده است؟ اندازه گیری سبب می شود که سازمان ها نسبت به محصولات و خدمات مورد نیاز مشتری آگاهی بیشتری کسب نمایند. اندازه گیری در تایید آنچه که آنها نسبت به آن آگاهی دارند و همچنین پی بردن به آنچه که آنها نسبت به آن ناآگاه هستند کمک می کند. شناسایی نمودن نقاطی که در آنجا مشکلات گلوگاهی ، مسایل بدون اهمیت و ... وجود دارد و همچنین جاهایی که بهبود در آنجا ضروری است. تصمیمات قاطع بر اساس حقیقت و واقعیت است نه بر اساس تصور و خیال، احساسات یا عقیده و یا دریافت ناگهانی و ... نشان دادن آنچه که با بهبود برنامه ریزی بطور واقعی اتفاق می افتد. 1-5-2-شاخص های سنجش عملکرد معیارهای سنجش عملکرد جزء اصلی سیستم های مدیریت کنترل است. برنامه ریزی خوب و تصمیم های کنترلی، نیازمند چگونگی عملکرد واحدهاست. مدیریت سطح بالا باید مدیران و کارکنان را جهت دستیابی به اهداف سازمان تحریک نمایند. ارزیابی عملکرد و پاداش ها، عناصر کلیدی در جهت تحریک مدیران است. ارزیابی عملکرد واحدهای سازمانی، پیش نیازی جهت تخصیص منابع است و مقایسه داده های پیش بینی و واقعی، رهنمودی جهت تخصیص های آتی به شمار می آید. معیارهای ارزیابی عملکرد می توان را در دو دسته معیارهای ذیل طبقه بندی نمود:(صمدی لرگانی، 1387) شاخص های مالی : معیارهای مالی سنتی (بازده سرمایه گذاری، باقیمانده سود، بازده فروش و..) معیارهای مالی نوین(ارزش افزوده اقتصادی، ارزش افزوده بازار، ارزش افزوده نقدی و...) شاخص های غیر مالی: برخی محققان اعتقاد دارند که استفاده از معیارهای مالی برای سنجش عملکرد و ارزیابی مدیران به تنهایی کافی نیست و معیار ضعیفی به شمار می آید. زیرا عملکرد مدیران را بعد از دوره مالی ارزیابی می کند و همچنین هیچ رهنمودی برای عملکرد آتی ندارد. ادبیات نوین بر استفاده از معیارهای غیر مالی به عنوان ابزاری برای غلبه بر نارسایی های معیارهای مالی تاکید دارد. به طور کلی یک سازمان می تواند با استفاده از دیدگاه های رویکرد ارزیابی متوازن، به ردیابی آثار عملکردی بپردازد. ارزیابی متوان عملکرد موسسه را از چهار جنبه و چشم انداز اساسی مورد بررسی قرار می دهد: جنبه مشتریان : این جنبه نوع نگاه مشتریان را به شرکت توضیح می دهد و موفقیت آن را در بازار هدف می سنجد. این موفقیت با شاخص هایی نظیر تکرار سفارش مشتری، حفظ مشتریان موجود، سهم از بازار هدف، حجم سفارشات، میزان شکایات و ..... سنجیده می شود. جنبه فرآیند داخلی: فرایند هایی که باعث ایجاد مزیت نسبی در انجام عملیات و موجب تامین رضایت مشتریان می شود.این فرآیندها شامل نوآوری، فرآیندهای عملیاتی و خدمات پس از فروش است. این جنبه شامل معیارهای اساسی مانند طراحی، گسترش تولیدات، کارایی ، بهره وری و کیفیت می باشد. جنبه نوآوری، آموزش و یادگیری جنبه مالی(عزیززاده، 1388). با توجه به مطالب عنوان شده و همان طور که اشاره شد یکی از عوامل موثر بر فرآیندهای سازمانی و به تبع آن تاثیر گذار بر عملکرد سازمان، ساختار و طرح ریزی سازمانی است. همچنین ساختار سازمانی بر اساس رویکرد مبتنی بر منابع یکی از منابعی است که می تواند مزیت رقابتی را خلق و حفظ نماید. بنابراین در تحقیق پیش رو به دنبال آن هستیم که آیا لحاظ نمودن ساختار سازمانی به عنوان یک متامنبع و متا قابلیت در تدوین استراتژی، به عملکرد بهتر می انجامد یا خیر؟ در سنجش عملکرد شرکت های مورد بررسی از سنجه های سهم بازار و رشد آن، سودآوری، میزان و حفظ مشتری و نوآوری استفاده شده است. 6-2- پیشینه تحقیق تیموری و آبرومند (1388) هم آهنگي بين استراتژي سازمان و استراتژي ساختار با استفاده از نقاط مرجع استراتژيك را بررسی نموده اند. تحقیق آن ها با تشريح الگوهاي هماهنگي استراتژيك با سه رويكرد عقلايي، طبيعي و تركيبي، الگوي هماهنگي بين استراتژي و ساختار را مورد مطالعه قرار گرفته است. رویکرد کلی آن ها این است که با نگاه به سطح استراتژيك در تلاش هستند تا با هدف دستيابي به انسجام، هماهنگي و ايجاد هم افزايي در شرايط زماني كه مديران و رهبران دچار نگراني جدي درخصوص افزايش بهره وري و بالا بردن عملكرد سازمان مي باشند به اين سؤال پاسخ دهد كه چهگونه بين استراتژي سازمان و استراتژي ساختار هماهنگي و ارتباط برقرار مي شود. نتايج بررسی آن ها نشان می دهد که در الگوهاي هماهنگي استراتژيك كه ساختار بسيار مكانيكي با استراتژي تدافعي، ساختار مكانيكي با استراتژي واكنشي، ساختار ارگانيك با استراتژي تحليلگر و ساختار بسيار ارگانيك با استراتژي آينده نگر هماهنگي دارد. نتيجه نهايي، مبين اين واقعيت است كه در صورت تعريف رابطه بين استراتژي سازمان با ساختار آن مي توان بهره وري در عملكرد سازمان را افزايش داد. مجیبی و میلانی (1390) در مقاله ای تحت عنوان «بررسي رابطه بين استراتژي و ساختار سازماني در شركت توزيع برق نواحي استان تهران» به بررسي ارتباط بين ساختار سازماني و راهبردهاي چهارگانه اسنو و مايلز در شركت توزيع برق نواحي استان تهران پرداخته اند. يافته هاي پژوهش حاكي از آن است كه در اين شركت، متغيرهاي ساختاري پيچيدگي و رسميت بالا و تمركز نسبتا كم است و نوع راهبرد غالب، راهبرد تحليلگر مي باشد و نيز نتايج اين يافته ها نشان دهنده عدم وجود رابطه معنادار بين استراتژي و تمركز ساختار سازماني می باشد. جهاني زاده (1384) در تحقيقي با عنوان «بررسي رابطه استراتژي رقابتي و ساختار سازماني دربانك هاي ملت و رفاه» به بررسي رابطه بين اين دو متغير مي پردازد. در اين تحقيق، از بين استراتژي هاي رقابتي، از استراتژي هاي رقابتي مايكل پورتر استفاده شده است. يعني استراتژي رهبري هزينه و استراتژي تمايز و از انواع طبقه بندي هاي ساختار سازماني، از ساختارهاي مكانيكي و ارگانيكي استفاده شده است. با توجه به نتايج به دست آمده از تجزيه و تحليل داده هاي تحقيق مي توان بيان كرد كه: رابطه معناداري بين استراتژي رقابتي و ساختار سازماني وجود دارد ولي شدت اين رابطه بسيار ضعيف است. بنا بر نظرات و تئوري هاي موجود، هماهنگي و تناسب بين استراتژي و ساختار سازماني ضروري مي باشد و براي موفقيت در اجراي استراتژی، به ويژگي هاي ساختاري خاصي نياز است، به طوري كه در اجراي استراتژي تمايز به ويژگي هاي ساختاري سازمان ارگانيكي نيازمنديم و اجراي استراتژي رهبري هزينه با ساختار مكانيكي متناسب است. تیر ریچارد و دیگران(1998) در مقاله ای ارتباط میان جوانب مختلف برنامه ریزی استراتژی ، اجرا و عملکرد را مورد بررسی قرار داده اند. استراتژی از سه بعد در این مقاله بررسی می شود. رابطه تحلیل خارجی و استراتژی، استراتژی و ساختار و استراتژی و عملکرد.اگر استراتژی برنامه ای باشد که باید تحقق یابد، در اجرای آن نیز باید زمینه ای مناسب از ساختار دهی منابع و فعالیت ها پیدا شده و حفظ گردد. در این مقاله چارچوب مفهومی ذیل نمایان است. محیط استراتژیساختار همخوانی بهبود عملکرد سازمان شکل 8-2- مدل پژوهش تیر ریچارد و دیگران (1998) مدل نهایی که آنها بر اساس مرور ادبیات درمورد هم خوانی استراتژی و ساختار ارائه می دهند به شرح ذیل است : استراتژی سازماناستراتژی رقابتیعوامل داخلی:فرآیندهای کنترلتمرکز بر فرهنگ مشتریانارتباطات بهبود تعهد:کار گروهیمدیرت پروژهمدیران واحد همخوانی ساختار:انعطاف پذیریبهبودنوآوری بهبود عملکرد واحد شکل 9-2- مدل پژوهش تیر ریچارد و دیگران (1998) استوک گرگوری و دیگران (1999) در مقاله ای تلاش کرده اند تا نقش گسترده تر و جدیدتری از تدارکات را در شرکتهای نوین تولیدی ارائه دهند. یکپارچگی تدارکات در گستره شرکت، پل ارتباطی لازم برای بوجود آمدن یک همخوانی مناسب بین ساختار و استراتژی در محیط جدید رقابتی است. در این مقاله سه مبنای اصلی وجود دارد: انتخاب های استراتژی، انتخاب های ساختار و انتخاب های تدارکات . درجه همخوانی میان این عناصر عملکرد سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد. ریشه نظریه اصلی چارچوب مورد استفاده در این مقاله مفهوم برازش است .نویسندگان بسیاری به وجود همخوانی در رابطه استراتژی و ساختار تاکید دارند. نظریه اول آن است که استراتژی و ساختار باید ثبات یابند. تاکید پارادایم همخوانی بر آن است که ترکیبات معینی از متغیرهای استراتژی و ساختار وجود داردکه مناسب تر از بقیه است. مخصوصا همخوانی استراتژی و ساختار به اشکال معینی از ساختار که جهت اجرای استراتژی معین مناسب تر است می پردازد. فراتر از آن سازمانی که یک همخوانی بین استراتژی و ساختار خویش نشان دهد انتظار می رود بهتر از سازمانی که این همخوانی در آن وجود ندارد ، عمل کند.آنچه که در این مقاله به همخوانی استراتژی و ساختار اضافه می کند تاثیر یکپارچگی تدارکات در طول زنجیره تامین بر این همخوانی است .چارچوب این مقاله پیشنهاد می کند که عملکرد بهتری در نتیجه همخوانی بین محیط ، استراتژی و ساختار و قابلیت های تدارکاتی وجود دارد. پتریو هنی(2002) در مقاله ای تخصصی منابع و تغییر ساختار سازمانی را لازمه اجرای استراتژی دانسته اند. دراین مقاله به دیدگاه پتی گرو اشاره می شود که سه محور محتوای استراتژی، بستر اجرای استراتژی (داخلی یا خارجی) و فرایند تغییر استراتژیک را مداخله گر و تاثیرگذار بر یکدیگر می داند. این مقاله دیدگاه ها را در زمینه استراتژی به نگرش افراد نسبت می دهد و با استناد به مینتزبرگ بیان می کند که کسانی که استراتژی ها را واضح فرض می کنند آن را نتیجه یک برنامه از پیش تعیین شده و نوشته شده دانسته و بر عکس کسانی که استراتژی ها را بر آینده می دانند اعتقاد دارند که این استراتژی ها ظهور کرده و اجرا می شوند بدون آنکه دخالتی از سوی برنامه ریزان در آن صورت گیرد. هدف هر دو نوع استراتژی رسیدن به چشم انداز بوده و در عمل هر دو نوع لازم است. در این دیدگاه اجرای استراتژی ایجاد همخوانی و هماهنگی بین استراتژی های طرح شده (برنامه ای) و ظهورکننده (واقعی) از طریق ارتباطات، تفسیر، سازگاری و عمل (مولفه های اجرا استراتژیک) است. یکی از این مولفه ها ساختار سازمانی است. محققان در نتیجه گیری بسیار جالبی که حاصل از پژوهش روی سازمان های خدماتی و مصاحبه با 298 نفر شامل مدیر عالی ، میانی و کارمندان بود اذعان می دارند که ساختار سازمانی به ندرت مانعی در اجرای استراتژی است. به طور کلی در این مقاله سه عنصر ارتباطات استراتژیک ، بازیگران استراتژیک و ساختار استراتژیک در اجرا استراتژی نقد می شود. در مورد ارتباطات استراتژیک بیان می شود که دراکثر سازمان از بالا به پایین است و پیشنهاد می شود که جهت فهم استراتژی ارتباطات از پایین به بالا همراه با بازخورد و واکنش به پیام صورت گیرد. نقش بازیگران استراتژیک بسیار مهم بوده و در این زمینه فعالیت اصلی بر دوش مدیران میانی است که افراد را از معنی حقیقی استراتژی به کمک مهارت ارتباطی خویش آگاه ساخته و در آنها انگیزه ایجاد می کنند. اما در این مقاله با استناد به تحقیقات قبلی تاثیر ساختار بر اجرای استراتژی بسیار کمرنگ فرض شده است. فوزی اکاموس (2003)در مقاله ای تحت عنوان «چارچوب بکارگیری استراتژی در سازمان ها» پس از برشمردن اهمیت مبحث اجرای استراتژیک، به این نکته اشاره می کند که با وجود مدل های مانندSWOT ، تحلیل ساختار صنعت و استراتژی های عام در طراحی استراتژی، بر روی یک چارچوب کلی در اجرای آن توافقی وجود ندارد. در این مطالعه به چارچوب ارائه شده توسط واترمن و همکاران اشاره می شود که متغیرهای ذیل را در اجرای استراتژی موثر می داند : استراتژی ساختار سیستم ها سبک کارکنان مهارت ها اهداف مرئوسین به طور کلی در این مقاله مروری بر نظریات اجرای استراتژی با رویکرد ساختار در آن صورت می گیرد و نویسنده جمع بندی خاصی در این زمینه ارائه نمی دهد. کلورکورتسو دیگران (2011) به بررسی ویژگی های ساختار سازمانی که مرتبط با استراتژی های رقابتی پیوندی می باشد، در شرکت های بزرگ اسپانیایی از بخش های مختلف می پردازند. به نظر آن ها چنین استراتژی هایی سطوح بالاتر عملکردی را با تاکید همزمان بر سطوح رهبری هزینه و تمایز موجب می شوند. در این بررسی نقش میانجی استراتژی رقابتی را در ارتباط میان ساختار سازمانی و عملکرد سازمانی مورد بررسی قرار می گیرد. مدل مفهومی مورد بررسی آن ها در شکل 10-2 نشان داده شده است. پیچیدگیاستراتژی پیوندیرسمیتتمرکزعملکرد شکل 10-2- مدل پژوهش کلورکورتس و دیگران (2011) در خصوص ارتباط بین ساختار، استراتژی و عملکرد نتایج تحقیق آن ها نشان می دهد که استراتژی رقابتی پیوندی تاثیر مثبت و معنی داری بر عملکرد شرکت دارد. به همین نحو، پیچیدگی ساختاری و رسمیت موجود تاثیر مثبتی بر استراتژی رقابتی پیوندی دارد؛ این در حالی است که تمرکز ساختاری تاثیر منفی بر استراتژی رقابتی پیوندی دارد. در نهایت ساختار سازمانی تاثیر مستقیمی بر عملکرد ندارد، اما این رابطه از طریق استراتژی رقابتی پیوندی به طور غیر مستقیم برقرار می باشد. تاویتیامن و دیگران (2012) تاثیر استراتژی های رقابتی و ساختار سازمانی بر عملکرد هتل را به منظور نشان دادن اینکه آیا ساختار سازمانی تاثیر میانجی در ارتباط میان استراتژی های رقابتی و عملکرد هتل دارد بررسی نموده اند. جامعه مورد بررسی آن ها شامل صاحبان و و مدیران اجرایی هتل های امریکایی بوده است. نتایج تحقیق آن ها نشان می دهد که استراتژی منابع انسانی دارای تاثیر مستقیمی بر عملکرد رفتاری هتل ها می باشد. همچنین استراتژی فناوری اطلاعات تاثیر مستقیمی بر عملکرد مالی هتل ها دارد. ساختار سازمانی نیز تاثیر میانجی در ارتباط میان استراتژی های رقابتی و عملکرد هتل دارد. در نهایت پرتوساارتگا و دیگران (2010) در مقاله ای که به عنوان اساس تحقیق حاضر است تاثیر ساختار سازمانی و استراتژی رقابتی را بر عملکرد شرکت های بزرگ در اسپانیا بررسی نموده اند. آن ها بیان می دارند که مطالعاتی که برای بررسی رابطه میان این سه متغیر انجام شده است، معمولاً براساس رویکرد اقتضایی بوده است. از همین رو کار آن ها علاوه بر رویکرد اقتضایی به بررسی رابطه میان این متغیرها براساس دیدگاه مبتنی بر منابع نیز می پردازد. براساس مطالعه تجربی صورت گرفته توسط آن ها هر دو رویکرد اقتضایی و دیدگاه مبتنی بر منابع توسط نتایج حاص از کار آن ها مورد حمایت قرار می گیرد؛ اما دیدگاه مبتنی بر منابع بیشتر و بهتر مورد تایید قرار می گیرد. 7-2- چارچوب نظری تحقیق براساس پیشینه تحقیق که در بالا آورده شده، ساختار سازماني را می توان به عنوان چهارچوب روابط حاكم بر مشاغل، سيستم ها و فرايندهاي عملياتي و افراد و گروه ها كــه بــراي نيل به هــدف تـلاش مي كنند (بارنی و گریفن، 1992)، تعریف نمود. این متغیر شامل ابعاد زیر می باشد: رسمیت: میزانی که سازمان از اسناد رسمی نظیر شرح شغل، قواعد، رویه ها و ارتباطات در مقابل با ارتباطات و روابط مبتنی بر تعامل غیر رسمی و چهره به چهره استفاده می کند (هچ و کانلیف، 1389: 214) تمرکز: میزانی که حق اتخاذ تصمیم ها در سطوح عالی سازمان متمرکز است؛ در یک سازمان متمرکز، تصمیم‎گیری به همه سطوح در سلسله مراتب واگذار می‎شود (هچ و کانلیف،1389: 214) پیچیدگی: منظور از پيچيدگي در ساختار سازمان تعداد كارها يا سيستم‎هاي فرعي است كه در درون يك سازمان به وجود مي آيد. (دفت، 1389: 20). پيچيدگي را ميتوان از طریق سه بعد سنجيد: تفکیک عمودي، تفکیک افقي و پراكندگي جغرافيايي. استراتژی کسب و کار: به عنوان طریقی که شرکت به وسیله آن رقابت می کند، شناخته می شود و شامل دنبال کردن، دست یابی و حفظ مزیت رقابتی در یک صنعت است (زارع میرک آباد، 1389 ؛ به نقل از مورگان، 2003).پورتر از بین استراتژی هایی که ممکن است شرکت ها آن ها را انتخاب نمایند، چند استراتژی رقابتی عام را مشخص نمود: استراتژی رهبری هزینه: یک استراتژی رقابتی از نوع هزینه کمتر است که هدف آن بازارهای انبوه است.(هانگر و ویلن ،1389: 146) استراتژی تمایز: عبارت است از توانایی ارائه ارزشی منحصر به فرد و برتر به خریدار از حیث کیفیت، ویژگی های خاص یا خدمات پس از فروش محصول (هانگر و ویلن ،1389 : 144). استراتژی تمرکز: تاکید بر گروه خاصی از خریداران، مشتریان دائمی، بخش هایی از خط تولید یا خدمات، یا بازار جغرافیایی (هانگر و ویلن: 148). هدف استراتژی کسب و کار خلق مزیت رقابتی در صنعتی است که شرکت در آن فعالیت می کند که استراتژی، روشی که شرکت ها چگونگی رسیدن به موفقیت را نشان می دهد (پورتر، 1985). از طرفی دیگر ساختار سازمانی بایستی استراتژی کسب و کار را به منظور ایجاد ارزش برای مشتری، سودآوری برای سازمان و در نهایت ارتقای عملکرد سازمانی حمایت کند. از این رو استراتژی کسب و کار تاثیر مستقیم بر ساختار سازمانی دارد؛ ولی چگونگی این تاثیرگذاری و تاثیرپذیری را بایستی از دیدگاه های گوناگون بررسی نمود. ادبیات اولیه طراحی سازمانی، روابط بین طراحی سازمان و عملکرد را به صورت تجربی مورد آزمون قرار دادند. در این کارها بود که اندیشه نظریه اقتضایی معرفی شد، بر این اساس که اثربخشی طراحی سازمان از تناسب بین زمینه (عوامل اقتضایی) و ساختار سازمانی حاصل می شود. این ایده (رویکرد اقتضایی) بر تمام مطالعات دهه‌های 60 و 70 میلادی حکمفرما بود (پرتوساارتگا و دیگران، 2010). با این حال پیشنهاد متقدمین مبنی بر پیروی ساختار از راهبرد، و به ویژه نقش مهم ساختار در پیاده سازی راهبرد، مورد انتقادهایی نیز قرار گرفته است. در یک سو، بعضی از نتایج بیان می کنند که تمام این پژوهش ها بر استراتژی سطح شرکتی و اساساً استراتژی تنوع و بر سطح اولیه ساختار متمرکز بوده اند و حوزه های راهبرد رقابتی و ساختار عملیاتی در عمل دست نخورده رها شده اند. در سوی دیگر، میلر گزارش می دهد که سازمان ها در پیاده سازی بیش از 70 درصد پروژه های راهبردی جدیدشان با شکست مواجه می شوند. چنین شکست هایی ما را به این نتیجه می رساند که راهبرد رقابتی شرکت می بایست به وسیله ی منابع و توانمندی هایی که سازمان در اختیار دارد پشتیبانی شود. بسیاری از پژوهش ها مدعی هستند که راهبردهای موفق برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار راهبردهایی هستند که بر مبنای عمده مهارت ها و توانمندی های بارز سازمان بنا شده باشند. از این روست که ساختار سازمانی نمی تواند به تنهایی یک عنصر پیاده سازی راهبرد باشد. در عوض مدیران باید آن را یکی از عناصر پیکربندی راهبرد، یک منبع، بدانند که به دستیابی به مزیت رقابتی و در نتیجه بهبود عملکرد کمک می کند. بنابراین دیدگاه مبتنی بر منابع رویکرد متفاوتی برای مطالعه روابط راهبرد-ساختار-عملکرد فراهم می آورد. با اتخاذ این رویکرد، ساختار سازمانی هم یک منبع و هم یک توانمندی سازمانی است. طبقه بندی منابع شرکت معمولاً شامل گروهی به نام منابع سرمایه ای سازمانی یا منابع سازمانی است که با مولفه های ساختار سازمانی مرتبط هستند. به عنوان مثال، بارنی اشاره می کند که منابع سرمایه ای سازمانی شامل ساختار گزارش دهی یک شرکت، طرح ریزی رسمی و غیر رسمی آن، کنترل، سیستم های هماهنگی، و روابط غیر رسمی بین گروه های درون شرکت و بین شرکت و گروه های غیررسمی موجود در محیط شرکت می شود. گرانت، بر اساس هافر و شاندل، بیان می کند که یکی از گروه های عمده منابع شرکت، منابع سازمانی نظیر سیستم های کنترل کیفیت، سیستمهای مدیریت نقدی کوتاه مدت، و مدل های مالی شرکت هستند. از نقطه نظر توانمندی های سازمانی، توانمندی های شرکت را باید عمدتاً بر حسب ساختارهای سازمانی و فرایندهای مدیریتی درک کرد که پشتیبان فعالیت بهره ور هستند (پرتوساارتگا و دیگران، 2010). در راستای این طبقه بندی ها، ساختار سازمانی را می توان یک منبع یا توانمندی بالقوه دانست؛ منبع یا توانمندی ای که رده ای بالاتر دارد و مرتبط بودنش به موضوع بحث از آنجا ناشی می شود که دیگر منابع و توانمندی های تحت مالکیت شرکت، بایستی کاملاً سازماندهی و ترکیب شوند به طوری که منجر به ارزش رقابتی شوند و لذا به شرکت در دستیابی به سطوح عملکرد بالا یاری رسانند. همان طور که قبلا نیز اشاره شد، یک منبع زمانی قادر به تولید مزیت رقابتی پایدار است که علاوه بر تولید ارزش اقتصادی، کمیاب، تقلید ناپذیر و تجارت ناپذیر باشد. پاول (1992) توضیح می دهد که چگونه ساختار سازمانی یک شرکت می تواند چنین خواصی از خود نشان دهد. کمیابی را می توان پیچیدگی و ضمنی بودن طبیعت روابط درون‌سازمانی دانست که با طراحی سازمان به وجود آمده اند و شرکت توانمندی های خود را که برای هر سازمان منحصر به فرد می باشد دارد. در مورد تقلیدناپذیری، بر اساس میلر و شیمسی (1996) به ظاهر دو مبنای اساساً متفاوت از تقلید ناپذیری وجود دارد: برخی از منابع را به دلیل محفوظ بودن حقوق مالکیت آنها نمی توان تقلید کرد، همچون قراردادها و حق امتیازها. دیگر منابع به دلیل موانع دانشی قابل تقلید نیستند، یعنی رقبا نمی دانند چگونه فرآیندها یا مهارت های درون شرکت را تقلید کنند. به عبارتی دیگر، تقلیدپذیری ناقص ماحصل ابهام علی است، ابهام علی ناتوانی رقبا در تعیین منابع اصلی مزیت رقابتی است. در نهایت، ساختار سازمانی به چند دلیل قابل مبادله نیست؛ ساختار سازمانی خاص شرکت است و بنابر این به راحتی نمی تواند منتقل شود. یعنی از یک سو، ساختار سازمانی یک شرکت برای خود آن شرکت بیش از رقبایش ارزشمند است و از سوی دیگر به این دلیل که «بازار رقابتی برای ساختارهای سازمانی» وجود ندارد، به راحتی نمی توان آن را منتقل کرد. اگر رقیبی خواهان ساختاری سازمانی مشابه شرکتی دیگر باشد، به منزله این خواهد بود که تمام سازمان آن شرکت را با تمام هزینه هاو دشواری هایی که با خود دارد منتقل کند (پرتوساارتگا و دیگران، 2010). ایده اصلی مباحث قبل متمرکز بر این است که منابع و قابلیت های شرکت، مانند ساختار سازمانی می تواند به عنوان یکی از پایه های ایجاد استراتژی های رقابتی باشد که منجر به برآوردن بهتر نیازهای مشتریان نسبت به رقبای دیگر شود که از این رو می تواند عملکرد سازمانی را بهبود و ارتقا دهد. این ایده براساس دیدگاه مبتنی بر منابع شکل گرفته است که می توان آن را در شکل 11-2 نشان داد. استراتژیساختارعملکرد سازمانی شکل 11-2- رابطه استراتژی، ساختار و عملکرد سازمانی براساس دیدگاه مبتنی بر منابع اقتباس از پرتوساارتگا و دیگران، 2010 با توجه به آنچه که در بالا گفته شد می توان نتیجه گرفت که براساس دیدگاه مبتنی بر منابع، ساختار سازمانی نیز به عنوان یکی از منابع مهم سازمانی قادر به تاثیرگذاری بر استراتژی کسب و کار می باشد که بدین وسیله منجر به بهبود عملکرد سازمانی می شود. این رابطه در بررسی تجربی پرتوساارتگا و دیگران (2010) در مقاله ای منتشر یافته است که در تحقیق حاضر از مدل های مفهومی آن استفاده می شود. همان طور که در مدل نشان داده شده در شکل 11-2مشخص است، ساختار سازمانی متغیر مستقلی است که از طریق استراتژی (متغیر میانجی) بر متغیر وابسته که عملکرد سازمانی است تاثیر می گذارد. جمع بندی مطالب در فصل حاضر ابتدا استراتژی و انواع آن تشریح شد. سپس مفهوم دیگر تحقیق که ساختار سازمانی که دیگر متغیر دیگر تحقیق می باشد، مورد بررسی قرار گرفت و ابعاد و انواع ساختار سازمانی آورده شد. در ادامه رابطه میان ساختار صنعت و استراتژی رقابتی براساس دو رویکرد اقتضائی و تئوری مبتنی بر منابع تببین گردید. رویکرد اقتضایی که نظریه های واپسین در مورد رابطه استراتژی و ساختار می باشند، چگونگی طراحی ساختار سازمانی براساس استراتژی رقابتی سازمان را مورد واکاوی قرار می دهند. این رویکردها هرچند در طراحی و ساخت سازمانی مفید می باشند، اما منابع سازمانی را نادیده می گیرند و براساس صنعتی که سازمان در آن با دیگر سازمان ها رقابت می کند، الزامات استراتژی را بر ساختار سازمانی تحمیل می کنند. تئوری مبتنی بر منابع رویکردی متفاوت دارد. این تئوری بیان می کند که در دنیای رقابتی امروز سازمان هایی که بتوانند از منابع سازمان، قابلیت و شایستگی های خود را شکل دهند، توانایی کسب مزیت رقابتی را پیدا می کنند. البته همه منابع منجر به مزیت رقابتی پایدار نمی شوند. تنها منابع ناملموس هستند که توانایی اعطای چنین مزیتی به سازمان ها دارا می باشند. ساختار سازمانی نیز یکی از این منابع ناملموس می باشد که در کنار دیگر منابع انسانی، دانش و ... از جمله منابعی می باشد که سازمان ها براساس آن ها استراتژی رقابتی خود را شکل می دهند. شواهد هم نشان می هد که اتخاذ رویکرد داخل به خارج به جای رویکرد خارج به داخل، بهتر می تواند سازمان ها را در دستیابی به مزیت رقابتی پایدار یاری نماید. از این رو در بررسی رابطه میان استراتژی رقابتی و ساختار سازمانی، تئوری مبتنی بر منابع به عنوان به عنوان تئوری که تببین بهتری را ارائه می دهد، اتخاذ گردید. براین اساس از یک طرف تاثیر مستقیم ساختار سازمانی بر استراتژی رقابتی، و از طرف دیگر تاثیر مستقیم آن ها بر عملکرد سازمانی در مدل مفهومی گنجانیده شد. تاثیر غیرمستقیم ساختار بر عملکرد نیز از طریق استراتژی رقابتی نیز به عنوان بیانی از تئوری مبتنی بر منابع آورده شد. منابع و ماخذ منابع فارسی آذر، عادل، مومنی، منصور،(1387)، آمار و کاربرد آن در مدیریت، تهران:سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها. انسف ایگور اچ و مک دانل،ادوارد جی(1375).استقرار مدیریت استراتژیک. ترجمه ی عبداله زندیه ،تهران:انتشارات سمت. ابراهیمی، اکرم (1387)، طراحي مدلي براي مديريت توليد علم در راستای جنبش نرم افزاری. پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه تهران، تهران. امیری ، مجتبی و نائیچی محمد جواد (1389)،شاخص های مدیریت راهبردی ، راهبرد رقابتی و کارآفرینی شرکت ،فصلنامه توسعه کارآفرینی ،سال سوم ، شماره 10 .ص 161. اسکات، ریچارد (1390)، سازمان ها : سیستم های عقلایی، طبیعی و باز، (ترجمه حسن میرزایی اهرنجانی)، تهران: انتشارات سمت. بیان ، حسام الدین(1378 ). "مدیریت استراتژیک "در مدیریت استراتژیک (1).نوشته جمعی از اساتید مدیریت ، تهران: مرکز آموزش دولتی ، چاپ اول . بیلس ،جان و دیگران (1369). استراتژی معاصر: نظریات و خط مشی ها. ترجمه ی هوشمند میر فخرایی ، تهران:دفتر مطالعات سیاسی و بین المللی ،چاپ اول . پیرس ،جان و رابینسون ،ریچارد.(1380). برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک . ترجمهی سهراب خلیلی شورینی .تهران:انتشارات یادواره کتاب ، چاپ دوم . تيموري، ابراهيم و آبرومند، جمال (1388)، هم آهنگي بين استراتژي سازمان و استراتژي ساختار با استفاده از نقاط مرجع استراتژيك، فصلنامه پژوهش هاي مديريت منابع انساني دانشگاه جامع امام حسين (ع)، سال اول، شماره 2، ص 127- 146. جهاني زاده، فاطمه (1384)، بررسي رابطه بين استراتژي هاي رقابتي و ساختار سازماني در بانك هاي ملت و رفاه. پايان نامه كارشناسي ارشد . تهران: دانشگاه تهران، دانشکده مدیریت. خاکی، غلامرضا(1384)، روش تحقیق با رویکردی به پایان نامه نویسی، تهران : نشر بازتاب، 1384. خسروجردی ،عباس و دیگران(1388)، مقايسه تطبيقي ديدگاه هاي وودوارد و پرو، مرکز آموزش های الکترونیکی دانشگاه تهران. دفت، ريچارد ال. (1389)، تئوری و طراحی سازمان (مترجمان: علی پارسائيان و سيدمحمد اعرابی)، چاپ پنجم، تهران: انتشارات دفتر پژوهش‏های فرهنگی. دلاور، علی(1383)، مبانی نظری و عملی پژوهش در علوم انسانی و اجتماعی،تهران : نشر رشد. رابینز، استیفن پی (1385)، تئوری سازمان: ساختار، طراحی، کاربردها (مترجمان: سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد)، جلد سوم. تهران: نشر صفار. رحمان سرشت، حسین (1377)، نظریه های سازمان و مدیریت از نوین گرایی تا پسانوین گرایی. تهران: موسسه فرهنگی انتشاراتی فن و هنر. رحمان سرشت، حسین (1384)، راهبردهای مدیریت. تهران: انتشارات فن و هنر. رحمان سرشت ، حسین (1383). مدیریت راهبردی (استراتژیک)در اندیشه نظریه پردازان ،تهران : انتشارات معراج . زارع میرک آباد، علی (1389)، بررسي رابطه همراستايي استراتژیک و بازاريابي با عملکرد کسب و کار: مطالعه موردی شرکت های برید سامانه نوین، سیستم های کاربردی کاسپین و سپهر انديشه جوان، پايان نامه كارشناسي ارشد دانشكده مديريت دانشگاه تهران. سرمد، زهره ، بازرگان، عباس و الهه مجازی(1377)، روشهای تحقیق در علوم رفتاری،تهران: انتشارات آگاه. سیگل، سیدنی، یوسف کریمی(1383) ،آمار غیرپارامتری، انتشارات دانشگاه علامه طباطبایی، چاپ دوم،. سید نقوي، میرعلی؛ نریمانی، مهدي و غلام حسینی، حسین (1389)، فرهنگ و استراتژي و تاثیر آن بر اثربخشی سازمانی: با نگاهی بر مدیریت دانش، چشم انداز مدیریت دولتی، شماره 1- بهار 89، ص 9-24. سیدجوادین، سیدرضا (1386)، نظریه های سازمان و مدیریت، جلد دوم، تهران: نشر نگاه دانش. عزیز زاده، طاهره (1388)، نقش معیارهای سنجش عملکرد در ایجاد ارزش برای شرکت، مجله حسابدار، شماره 208و209. عيسي خاني، احمد(1387)، سازمان با عملكرد برتر،نشریه تدبیر، دوره 19، شماره 192،ص 29-24. غفاريان ،وفا.و كياني غلامرضا(1384)،تفكر استراتژيك،چاپ اول،تهران: نشر فرا. . فرهنگی، علی اکبر، صفرزاده، حسین و خادمی، مهدی(1383)؛ نظریه های ارتباطات سازمانی؛ موسسه خدمات فرهنگی رسا. کالینز،جان ام( 1370). استراتژی بزرگ ، اصول و رویه ها .ترجمه ی کوروش بایندر . تهران:دفتر مطالعات سیاسی و بین المللی ، چاپ اول . کویین، جیمز براین.هنری مینتسبرگ و رابرت ام .جیمز(1382)،مدیریت استراتژیک :فرایند استراتژی،(ترجمه محمد صائبی)،تهران:موسسه عالی آموزش و برنامه ریزی،چاپ سوم. منوریان، عباس (1378)،طراحی ساختار سازمانی .تهران:مرکز آموزش مدیریت دولتی،چاپ اول. منوریان، عباس،عسگری، ناصر و آشنا، مصطفی(1386)، ابعاد ساختاری و محتوایی سازمانهای دانش محور، اولین کنفرانس ملی مدیریت دانش. مجيبي، تورج و میلانی، منا (1390)، بررسي رابطه بين استراتژي و ساختار سازماني در شركت توزيع برق نواحي استان تهران، فصلنامه مديريت (پژوهشگر)، سال هشتم، شماره 22، ص 14-23. مقدس ، جلال(1378)." سیر تکامل تفکر استراتژیکی " در مدیریت استراتژیک . نوشته جمعی از اساتید مدیریت ، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی ، چاپ اول . نادري، عزت اله، سيف نراقي، مريم(1387)، راهنمای عملی فراهم سازی طرح تحقیق، تهران: انتشارات سمت. نریمانی، مهدی (1389)، رابطه بین کاربرد فناوری اطلاعات و عملکرد مدیریت منابع انسانی، پایان نامه جهت اخذ مدرک کارشناسی ارشد. تهران: دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده مدیریت و حسابداری، گروه مدیریت دولتی. هانگر، جی. دیوید و ویلن، توماس ال. (1389)، مبانی مدیریت استراتژیک. (مترجمان: سید محمد اعرابی و داود ایزدی)، چاپ سوم. تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی. هچ، ماری جو و کانلیف، ان.ال. (1390)، نظریه سازمان: مدرن، نمادین تفسیری و پست مدرن، (ترجمه حسن دانایی فرد)، تهران، مهربان نشر. مهدی لرگانی، محمود (1387)، بررسی مقایسه ای شاخص های سنتی و نوین سنجش عملکرد، مجله حسابدار، شماره 194. Aaltonen petri,Ikavalko Heini. (2002).Impleementing,integrated manufacturing systems,. pp. 415–418. Aiken M, Bacharach S, French JL.(1980),“Organizational structure, work process, and proposal making in administrative bureaucracies”. Acad Manage. J,vol 23,No. 4,pp.631–52 Amberosini,V.,Bowman.c.and Collier.n.(2009), “Dynamic capabilities an exploration of how firms renew their resource base”, British Journal of Management,Vol.20 No.sl,pp.S9-S24 Baligh, Helmy H. and Others. (1992), “Organizational consultant: Creating a useable theory for organization Design”, Management Science. Vol. 42, No. 12. Barney, Jay B. And Griffin, Ricky W. (1992), The Management of Organization. Boston: Houghton Mifflin company. Beckmann C, Otto HU, Shaarschuch A, Shrödter M.(2007), “Quality management and formalization in social service organizations — a survey on home-based family intervention services”. Soc Work Soc;5(1):78–93. Betz,Fredrick.(2001). “ExecutiveStrategy,StrategicManagement&Information Technology”John Wiley & Sons,New Yor Burton RM, Obel B.(2005), Strategic organizational diagnosis and design. 3th Edition The Dynamics of Fit.. New York: Springer. Bhatt, Ganesh D., (2002), “Management strategies for individual knowledge and organizational knowledge”, Journal of Knowledge Management, Vol. 6, No. 1, pp. 31-39 Campbell,David et al .(2002),Business Strategy, An Introduction,Second Edition,MPG Book Ltd,Great Britain. Chuang, S. H. (2004), “A resource-based perspective on knowledge management capability and competitive advantage: an empirical investigation”, Expert Systems with Applications, Vol. 27, No. 3, pp. 459-465 Cohendet P, Creplet F, Diani M, Dupouët O, Schenk E. (2004), “Matching communities and hierarchies within the firm”, J Manage Governance , Vol. 8, No.1, pp. 27-48. Cordón-Pozo E, García-Morales VJ, Aragón-Correa JA.(2006), “Inter-departmental collaboration and new product development success: a study on the collaboration between marketing and R&D in Spanish high-technology firms”. Int J Technol Manage, Vol. 35, pp. 52-79. Choi, B. (2000), Knowledge Management Enablers, Processes, and Organizational Performance: An Integration and Empirical Examination. Doctoral Dissertation, Korea Advanced Institute of Science and Technology. Damanpour F, Schneider M.(2006), “Phases of the adoption of innovation in organizations:effects of environment, organization and top managers” Br J Manage,vol 17,pp.215–36 Daft, Richard L.(1998). Organization Theory and Design. 6 Edition. Ohio: South western college publishing. Fevzi Okumus,(2003),a frame worke to implement strategies in organizations,management decision. Vol. 41, No.9-871-882. Fiol C, Lyles(1985), M. Organizational learning. Acad Manage Rev; Vol. 10,No,4,PP.803–813. Gold AH, Malhotra A, Segars AH.(2001), “Knowledge management: an organizational capabilitiesperspective”. J Manage Inf Syst, Vol. 18, No. 1,, pp.185–214. Gordon,Judith R.et AL (1990), Management & Organizational behavior, Allyns& Bacon, London. Hall, R.H.(2001). Organization: Structures, Processes & Outcomes. New Jersey: Prentice-Hall, In.; 8th Ed. Janz, B.D., Colquitt, J.A. and Noe, R.A. (1997), “Knowledge worker team effectiveness: the role of autonomy, interdependence, team development, and contextual support variables”, Personnel Psychology, Vol. 50, pp. 877-904. Jansen JJP, Van Den Bosch FAJ, Volberda HW. (2006), “Exploratory innovation, exploitative innovation and performance: effects of organizational antecedents andenvironmental moderators”ManageSci,Vol.52,No11,pp1661– Miller, D. and Shamsie, J. (1996), “The resource-based view of the firm in two environments: the Hollywood firm studios from 1936 to 1995”, Academy of Management Journal, Vol. 39, No. 3, pp. 519-43. Miller Danny, “Configuration of Strategy and structure:toward a synthesis”,Strategic Management Journal, Vol .7.No.8,PP.189-292. Meirovich G, Brender-Ilan Y, Meirovich A.(2007), “Quality of hospital service: the impact of formalization and decentralization”." Int J Health Care Qual Assur 20(3):240–52. New bert, S.L.(2008), “Value,rareness,competitive advantage, and prrformance:a conceptual – level empirical investigation of the resource – based view of the firm”, Strategic Management Journal ,Vol .29.No.7,PP.745-68 . Olson, E. M., & Slater, S. F. (2002). The balanced scorecard,competitive strategy, and performance. Business Horizons, Vol .45.No.3,PP.11-16 Okhuysen G, Eisenhardt K. (2002), “Integrating knowledge in groups: how formal interventions enable flexibility". Organ Sci , Vol. 13, No.4, pp. 370-386. Piercy, N., Cravens, D. (1994), “The network paradigm and the marketing organisation”,European Journal of Marketing, Vol. 29 No.3, pp.7-34. Pearce J,Robinson R,(2000),strategic management,McGraw Hill,7th edition ,pp359-436 Pettinger,Richard.(2000),Mastering Organizational Behavior,MACMILAN PRESS LTD.London.First published Pertusa-Ortega, Eva M., Molina-Azorı´n, Jose´ F. and Claver-Corte´s, Enrique (2010), “Competitive strategy, structure and firm performance: A comparison of the resource-based view and the contingency approach”, Management Decision, Vol. 48, No. 8, pp. 1282-1303. Prahalad, C. and Hamel, G. (1990) ‘The core competence of the corporation’, Harvard Business Review, pp. 79–91. Pilbeam, S. and Corbridge, M. (2006), People Resourcing, Contemporary HRM in Practice, 3th ed., Financial Times Press, England. Powell, T.C. (1992), “Organizational alignment as competitive advantage”, Strategic Management Journal, Vol. 13, No. 2, pp. 119-34. Peteraf,M.A.(1993), “The cornerstones of competitive advantage :a resource – based view” , Strategic Management Journal ,Vol .14.No.3,PP.179-91 Peppard, J. and Rylander, A. (2001), “Using an intellectual capital perspective to design and implement a growth strategy: the case of APiON”, European Management Journal, Vol. 19, No. 5, pp. 510-25 Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. New York, NY: Free Press. Rue &Lioyd F.Byers (1997)"Management :Skills & Application" ,8 Edition,The McGrow-Hill Companies ,USA. Reynaud B.(2005), “The void at the heart of rules: routines in the context of rule-following. The case of the Paris Metro Workshop”. Ind Corp Change Vol. 14, No.5, pp. 847-871. Stock Gregory,Greis Noel., (1999). “Logistics,strategy and structure”. International Journal of Physical,Distribution &Logistics,. Vol. 29,No.4, pp. 224–239 Scoll, Richard W.(1998),Organizational Strategy. Sheremata WA.(2000), “Centrifugal and centripetal forces in radical new product developmentunder time pressure”. Acad Manage Rev Vol. 25,No,2,PP.389–408. Souitaris V. (2001) “Strategic influences of technological innovation in Greece”. Br J Manage Vol. 12, No.2, pp. 131-147 Sheremata WA.(2000), “Centrifugal and centripetal forces in radical new product developmentunder time pressure”. Acad Manage Rev Vol. 25,No,2,PP.389–408. Souitaris V. (2001), “ Strategic influences of technological innovation in Greece”. Br J Manage Vol. 12, No.2, pp. 131-147 Tavitiyaman, Pimtong, Zhang, Hanqin Qiu, Qu, Hailin (2012), “ The effect of competitive strategies and organizational structure on hotel performance”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 24, No. 1, pp. 140-159 Tear Richard E,and at co, “relating strategy,structure and performance”, Journal of Workplace Learning, Volume 10.Number2.1998.pp58-75 Wang Catherine L., Ahmed Perveiz, K(2003). “Structure & Structural Dimensions For Knowledge-BasedOrganizations”, Measuring Business Excellence,Vol7,Issue1.pp112-116