ادبیات نظری تحقیق مفاهیم ارزشیابی و ارزیابی عملکرد کارکنان (فصل دوم پایان نامه) (docx) 41 صفحه
دسته بندی : تحقیق
نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحات: 41 صفحه
قسمتی از متن Word (.docx) :
2-18. ارزشیابی عملکرد کارکنان PAGEREF _Toc382579587 \h 39
2-18-1. تعریف ارزیابی عملکردکارکنان PAGEREF _Toc382579588 \h 39
2-18-2. اهمیت ارزیابی عملکردکارکنان PAGEREF _Toc382579589 \h 39
2-19. تاریخچه ارزشیابی عملکرد PAGEREF _Toc382579590 \h 40
2-20. ارزیابی عملکرد در مجموعه مدیریت منابع انسانی PAGEREF _Toc382579591 \h 40
2-21. عوامل موثربرارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc382579592 \h 42
2-22. ارکان ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc382579593 \h 42
2-23. مراحل ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc382579594 \h 44
2-24. نظام های ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc382579595 \h 46
2-25. اصول اندازه گیری عملکرد PAGEREF _Toc382579596 \h 46
2-26. انواع ارزیابی PAGEREF _Toc382579597 \h 48
2-26-1. ارزیابی سرپرست مستقیم PAGEREF _Toc382579598 \h 48
2-26-2. ارزیابی رئیس به وسیله مرئوس PAGEREF _Toc382579599 \h 49
2-26-3. ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر PAGEREF _Toc382579600 \h 49
2-26-4. ارزیابی گروهی PAGEREF _Toc382579601 \h 50
2-26-5. ارزیابی از طریق خود سنجی PAGEREF _Toc382579602 \h 50
2-27. روشهای ارزیابی PAGEREF _Toc382579603 \h 51
2-27-1. روش مقیاسی PAGEREF _Toc382579604 \h 51
2-27-2. عامل سنجی PAGEREF _Toc382579605 \h 52
2-27-3. روش امتیازبندی PAGEREF _Toc382579606 \h 53
2-27-4. روش رتبه‌بندی مستقیم PAGEREF _Toc382579607 \h 54
2-27-5. روش ثبت وقایع حساس PAGEREF _Toc382579608 \h 54
2-27-6. روش توصیفی PAGEREF _Toc382579609 \h 55
2-27-7. روش قیاسی PAGEREF _Toc382579610 \h 55
2-27-8 . روش مقایسه زوجی PAGEREF _Toc382579611 \h 55
2-27-9. توزیع اجباری PAGEREF _Toc382579612 \h 56
2-27-10. انتخاب اجباری PAGEREF _Toc382579613 \h 56
2-27-11. روش مقیاسی رفتاری PAGEREF _Toc382579614 \h 57
2-28. روشهای غیر متداول PAGEREF _Toc382579615 \h 58
2-28-1. ارزیابی براساس مدیریت برمبنای هدف PAGEREF _Toc382579616 \h 58
2-29. مشکلات ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc382579617 \h 61
2-30. ویژگیهای سیستم ارزیابی کارآمد PAGEREF _Toc382579618 \h 65
2-31. پرورش و بالنده کردن نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان PAGEREF _Toc382579619 \h 66
بخش دوم
2-18. ارزشیابی عملکرد کارکنان
2-18-1. تعریف ارزیابی عملکردکارکنان
ارزیابی عملکرد"یعنی سنجش نسبی عملکرد انسانی دررابطه با نحوه انجام کار مشخص در یک دوره زمانی معین درمقایسه با استاندارد انجام کار و همچنین تعین استعداد و ظرفیتهای بالقوه فرد به منظور برنامه ریزی درجهت به فعلیت درآوردن آنها" (قربانی، 1381، 2)
ارزیابی عملکرد فرآیندی است که درآن مدیران وسرپرستان رفتار کارکنان را مشاهده وبررسی می کنند تا بتوانند بازخوردهای لازم را درباره نقاط قوت وضعف رفتارشان به آنها ارائه کنند. درحقیقت منظور از ارزیابی عملکرد، فرایندی است که به وسیله آن کار کارکنان درفواصلی معین و به طور رسمی، مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد. (سعادت، 1383، 214)
2-18-2. اهمیت ارزیابی عملکردکارکنان
امروزه در بحث از علل پیشرفت های شگرف و رو به تزاید کشورهای توسعه یافته رعایت الگوها و استانداردهای تعریف شده در همه ابعاد از جمله زمینه های شغلی عنوان می شود. این امر عمدتاً از طریق نظارت مستمر، سیستماتیک وعلمی به عملکرد افراد درهمه سطوح حاصل شده است. بدیهی است اشکال این نظارت بر حسب موقعیت شغلی، اجتماعی، جغرافیایی و. . . . . . متفاوت است. در جایی ممکن است این نظارت از طریق مطبوعات اعمال شود و در زمینه ای دیگر از طریق متخصصان و صاحب نظران رشته مورد نظر آنچه مسلم است نحوه اعمال این نظارت باید بصورت ظریف و با مکانیزم های تعریف شده و بدور از سوگیری و غرض ها باش تا مفید فایده واقع شود.
از طرفی ویژگیهای خاص و پیچیده سازمان های تحقیقاتی ایجاب می کند تا با آگاهی از چالش های دید ارزیابی عملکرد و اهمیت آن در موفقیت اینگونه سازمان ها دامنه کار از شیوه های رایج ارزیابی که صرفاً به سنجش بعضی از عوامل انتزاعی می پردازد، فراتر رفته ومدلی موثر مبتنی بر تقویت رفتار و نگرش ارائه گردد. دراین مقاله ضمن معرفی مختصر واژه های مرتبط به این کارکرد رویکردهای جدید ونهایتاً مدل پیشنهادی بطور کامل ارائه می گردد.
ارزیابی عملکرد بصورت فردی وسازمانی بعنوان ابزاری برای کنترل کیفیت اقدامات مدیریت منابع انسانی بکار گرفته می شود و برآورد اقتصادی و کاوشگرانه از فعالیتهای مختلف یک سازمان است. امروزه به ارزیابی به دید وسیعتر یعنی مدیریت عملکرد تأکید می گردد. مدیریت عملکرد بعنوان یکی از پدیده های نوین در قلمرو مدیریت استراتژیک منابع انسانی و ارزیابی عملکرد یکی از مقوله و اجزای آن مطرح میباشد. نلراین و لاراین (2001) مدیریت عملکرد را فرآیندی برای دستیابی به اهداف تجاری و کلی سازمان از طریق مشارکت بیشتر کارکنان در فعالیتها و عملکرد را بعنوان وسیله ای موثر برای نظارت و توسعه کارکنان در گروههای کاری تعریف کرد. (فرهادی ودیگران، 1381).
2-19. تاریخچه ارزشیابی عملکرد
افلاطون، اندیشمند بزرگ دنیای کهن در25 قرن پیش نوشت " هرگز دو فرد همانند متولد نشده اند"یکی از دیگری درخصایص روانی و بدنی متفاوت است. یکی برای شغلی مناسب است و دیگری برای شغلی دیگر، زمانی که فرد به شغلی بپردازد که با مواهب طبیعی او سازگاراست کارها را درحد اعلای کمیت و کیفیت خود به پیش می برد. پس از افلاطون شاگردش ارسطو درکتاب "سیاست "خویش نوشت : طبع انسان مدنی است و افراد باید با اجتماع زیست و کارکنند و به یکدیگر یاری رسانند وکارهای حیاتی را بین خود تقسیم کنند تا حوایج ایشان برآورده شود. واگر جامعه خواهان سعادت است باید کار را به دست کاردان و قدرت ومسئولیت معلوم و حاکم قانون باشد. توجه به لیاقت وشایستگی افراد درکار را شاید بتوان با قدمت تاریخ پیدایش دولتها درجهان مقارن دانست. دولتها برای رسیدن به اهداف خود مجبور بودند از افرادی استفاده کنند که شایستگی و لیاقت تصدی مشاغل بزرگ و حساس کشوری و لشکری را داشته باشند. (قربانی، 1381، 5)
2-20. ارزیابی عملکرد در مجموعه مدیریت منابع انسانی
نـظام ارزیابی عملـکـرد، یـکی از مهمترین و پایـه ای تـریـن زیـر نـظام هـای منـابع انسانی محسوب می‌شود، بدیهی است که ارزیابی عملکرد کارکنان فرایندی بسیار مهم و از حساس ترین مسائلی است که مسئولان سازمانها با آن روبه‌رو هستند. باوجود سعی دائم در طراحی سیستم های بهینه و موثر برای ارزیابی کارکنان، شواهد و مدارک نشان می دهند که به طورکلی، مسئولان سازمان از روشها و سیستم های مورد استفاده برای ارزیابی کارکنان راضی نیستند. دلیل اصلی این نارضایتی، عوامل مختلفی ازجمله پیچیدگی فرایند ارزیابی و وجود کاستی هایی در سیستم ارزیابی جامع است اماسازمانها به عنوان موجودی اجتماعی به ضرورت نیازمند قاعده ای برای ارزیابی شایستگی های کارکنان خود هستند، باز آزمایی و سنجش عملکرد هر سیستم پس از یک دوره زمانی مناسب بر اطمینان از عملکرد و اثرگذاری آن و نیز رفع موانع و اشکالات دیده نشده ضرورت دارد. ارزیابی عملکرد کارکنان از وظایف بسیار مشکل ارزیابان است، زیرا ارزیابی شوندگان معمولاً نسبت به تاثیر نتایج ارزیابی خوش بین و از تاثیرات آن برپیشرفت های آینده خویش واقفند، همین امر ارزیابی رامشکل کرده است ومساله مشکلتر وجود انواع و اقسام مسئله های ساختاری است که موجب ایجاد شک و تردید درباره منصفانه یا عادلانه بودن این فرایند است. اینگونه مشکلات، گذشته از این موجب بروز تضاد و تعارض بین سرپرستان و زیردستان می شوند که در نتیجه رفتارهای ویرانگر را تقویت خواهند کرد. (تاج الدین ودیگران، 1388)
شناخت مسائل و مشکلات و بهینه سازی نظام ارزیابی عملکرد، دست کم از دو بعد دارای اهمیت است: اول اینکه سازمانها نیازمنـد آگـاهی از کـارایی کارکنان خویش اند تا بتوانند برای بهبود عملکرد و ارتقای بهره‌وری فردی و سازمانی، وضعیت منابع انسانی خود را بهبود بخشیده، بر کمیت و کیفیت تولیدات خود بیفزایند. دوم اینکه، آگاه شدن کارکنان از نتایج عملکرد خود برای آنها مطلوب بوده، عموماً احساس رشد خواهند کرد؛ به این صورت که به نقاط قوت و ضعف خود پی برده، برای افزایش توانمندی های خویش براساس واقعیات تلاش خواهند کرد. ارزیابی عملکرد کارکنان، فرایندی بسیار مهم و از حساس ترین مسائلی است که مسئولان سازمان با آن روبه‌رو هستند. باوجود سعی دائم در طراحی سیستمهای بهتر و موثرتر برای ارزیابی کارکنان، شواهد و مدارک نشان می دهند که کارکنان از این سیستم‌ها راضی نیستند. ناتوانی در طراحی یک سیستم جامع، عدم پشتیبانی مدیریت، عدم تناسب و انطباق سیستمهای ارزیابی با واقعیات، از جمله مشکلاتی هستند که معمولا اثربخشی اکثر سیستمهای ارزیابی را دچار اشکال می سازند. (تاج الدین ودیگران، 1388)
2-21. عوامل موثربرارزیابی عملکرد
ازآنجاکه کمترکسی دوست دارد کارش مورد بررسی وقضاوت دیگران قرارگیرد، طبیعتا ارزیابی عملکرد کارکنان حساسیتهای بخصوصی را به وجود می آورد. گذشته از ازاین معمولا به این قبیل ارزیابیها با سوءظن نگریسته می شود، چراکه درموارد بسیاری ارزیابی کارکنان، تنها مستمسکی برای تسویه حسابهای شخصی بوده است.
برای جلوگیری از بروز چنین مسائلی معمولا قوانین ومقررات بسیاری از سوی دولت وسایر مراجع ذی صلاح وضع می گردد. این قوانین، مسئولان سازمان را ملزم می کند روشهایی برای ارزیابی کارکنان طراحی کنند که با استفاده از آن نه تنها حق وحقوق کسی ضایع نشود، بلکه مزایایی چون افزایش حقوق یا ترفیع نیز به طورعادلانه میان کارکنان شایسته توزیع گردد. اتحادیه ها نیز درکشورهای صنعتی در تعیین استاندارد ونظارت برارزیابی عملکرد کارکنان به وسیله مسئولان سازمان نقش بسیارموثری دارند واصولا معتقدند که تصمیم گیری درباره ارتقاء افزایش پرداخت، یا اعطای هرگونه پاداش دیگری به کارکنان باید براساس ارشدیت (سنوات خدمت) باشد، نه ارزیابی عملکرد. علاوه برمسائل برون سازمانی (یعنی قوانین و مقررات کشوری و دخالت اتحادیه ها) عوامل درون سازمانی نیز در چگونگی ارزیابی کارکنان نقش دارند. در سازمانهای بزرگ امروزی به دلیل ارتباط و اثرگذاری متقابل بسیاری از مشاغل، ماهیت کار به گونه ای است که عملکرد افراد دریک شغل خاص، به عملکرد دیگران درسایر مشاغل بستگی پیدا می کند. از این رو، جو سازمان به عنوان یک عامل درون سازمانی می تواند در عملکرد کارکنان تاثیر مثبت یا منفی داشته باشد. اگر اعضای سازمان اعتماد و اطمینان چندانی به یکدیگر نداشته باشند، تشریک مساعی و همکاری درکار نیز که لازمه انجام موفقیت آمیز وظایف است وجود نخواهد داشت. درچنین شرایطی، برخلاف خواسته فرد و علیرغم سعی وکوشش او، عملکردش ضعیف خواهد بود. (سعادت، 1385، 217)
2-22. ارکان ارزیابی عملکرد
چه چیزی باید مورد ارزیابی قرار گیرد؟
شناخت و تشخیص کارکنان با عملکرد بر جسته، تنها با نگاه ساده انگارانه به اعداد و ارقام امکان پذیر نمی‌باشد، بنابراین لازم است که معیارهایی برای ارتباط رفتار و عملکرد با استراتژی سازمان شناسایی شود. باید اطمینان یافت که شاخص های عملکرد مناسب و درستی برای ارزیابی کسب و کار موفق به کار گرفته شده است و همچنین این شاخص ها با عملکرد کارکنان تطبیق داده شده است. از این راه سازمان می تواند کارکنان را درجهت ایفای نقش برتر توانمند سازد و این امر خود می تواند در افزایش توانمندی سازمان در اجرای استراتژی موثر باشد. با توجه به اینکه کارکنان بیشترین ارتباط را با مشتریان دارند اغلب می توانند بازخورد سود مندی درباره آنچه که از نظر مشتریان به واقع ارزشمند است ارائه کنند. بنابراین آنها می‌توانند به سازمان در جهت شناسایی شاخص هایی که به درستی می توانند معیار ارزیابی عملکرد باشند کمک کرده، همچنین اعلام کنند که در چه زمینه‌هایی، بین استراتژی و واقعیتهای روزمره، گسستگی وجود دارد. با ایجاد ارتباط شفاف بین هدفهای کسب و کار با رفتار و عملکرد کارکنان، سازمان می تواند کارکنان را از نقش و سهم خود در پیشبرد استراتژی آگاه سازد.
برای این امر، ابتدا لازم است همبستگی بین شاخص های ارزیابی عملکرد و حقایق کسب و کار شناسایی شود. علاوه بر لزوم تعیین شاخص های عملکرد مناسب در جهت اجرای استراتژی ها و برنامه ها، تعیین شاخصهای رفتاری مناسب برای ایجاد تعامل موثر و اثربخش با محیط پیرامون در جهت ایفای نقش برتر نیز امری ضروری است: تعیین مصادیقی در مورد شایستگی های نظیر ارتباطات، اخلاق حرفه ای، مشتری مداری، کارتیمی و. . . که افراد را در جهت اجرای بهینه نقش خویش یاری می کند. در همین مورد و در جهت ایجاد یکپارچگی و تعامل سازنده اعضا و توجه به منافع جمعی، شاخص هایی که به عملکرد و خروجی هر بخش/واحد مرتبط می باشند، از قبیل: سرانه پیشنهادها، امتیاز 5S، نتایج حاصل از ارزیابیها و ممیزی ها و. . . نیز باید موردنظر قرار بگیرد.
آخرین عاملی که برای ارزیابی می‌توان در نظرگرفت عملکرد و خروجی کارکنان درمورد نظامهای مصوب عمومی سازمان، نظیر: فعالیتهای آموزشی و پژوهشی، تشویق و توبیخ، پیشنهادها و. . . است (تاج الدین و دیگران، 1388).
مشاغل مختلف و متنوع هستند وهریک ویژگیهای خاص خود را دارند. ازاین رو هرگز نمی توان مجموعهای از شاخصهای بخصوصی را تعیین کرد که عمومیت داشته باشندو بتوان از آنها برای ارزیابی عملکرد کارکنان درهرشغلی استفاده نمود. ولی به طورکلی شاخصهایی که برای ارزیابی عملکرد به کاربرده می شوند باید خصوصیاتی داشته باشند که استفاده از آنها دقت، صحت واثربخشی فرایند ارزیابی را افزایش دهد. این خصوصیات عبارتنداز: بتوان به آن اعتماد کرد، یعنی اندازه گیری شاخص درزمانهای متفاوت، کم و بیش نتایج یکسانی را عاید سازد. همچنین شاخص باید به گونه ای باشد که اندازه گیری آن به وسیله افراد یا روشهای مختلف، تاثیری در نتایجی که از آن به دست می آید نداشته باشد. تفاوتهایی که از نظرعملکرد میان کارکنان وجود دارد، تشخیص داده، آنها را از یکدیگر مجزا نماید. بدیهی است که اگر شاخصی قادر به چنین تمایزی نباشد. عملکرد همه کارکنان را به یک شکل و کم وبیش دریک سطح ارزیابی نماید، نتایج حاصل کمکی به مدیر دراتخاذ تصمیماتی چون افزایش پرداخت، ترفیع مقام، یا تعیین نیازهای آموزشی افراد نخواهد کرد.
متصدی شغل قدرت تاثیرگذاری برآن را داشته باشد. ازآنجا که با اندازه گیری شاخصهای بخصوصی میخواهیم توان و کارآیی فرد را بسنجیم، طبیعتا شاخصی را باید انتخاب کنیم که تحت کنترل فرد باشد (مثلا کمیت کار)، یعنی اگر فرد بخواهد و برای او فرصت و امکانات مناسب وجود داشته باشد، بتواند درجهت بهترکردن آن بکوشد. پس واضح است که انتخاب و اندازه گیری شاخصهایی چون هوش به عنوان عاملی موثر درعملکرد فرد چندان مناسب نیست، زیرا با هوش بودن یا کم هوش بودن درکنترل انسان نیست.
برای کسانی که به وسیله آن ارزیابی می شوند، قابل قبول باشد. این امرکه کارکنان باور داشته باشند عملکردشان براساس شاخصهای درست و منصفانه ای ارزیابی می گردد از اهمیت زیادی برخورداراست.
سیستم ارزیابی عملکرد هنگامی می تواندموثر باشد که از شاخصهای واقعی، که ارتباط مستقیم با شغل دارند استفاده شود. (سعادت، 1385، 218)
2-23. مراحل ارزیابی عملکرد
درمرحله اول باید هدف ومنظور از ارزیابی عملکرد کارکنان معین شود این امر ضروری است، زیرا بندرت می توان سیستم واحدی برای ارزیابی کارکنان طراحی نمودکه تمام جوانب را درنظربگیرد. برای مثال ممکن است دریک سازمان، هدف اولیه از ارزیابی عملکرد، تعیین نیازهای آموزشی کارکنان باشد و در سازمانی دیگر، سنجش شایستگی افراد برای اتخاذ تصمیماتی درباره افزایش پرداخت یا ترفیع مقام. بنابراین باید اهداف ویژه ای که سیستم ارزیابی عملکرد برای نیل به آن طراحی و اجرا می گردد مشخص شود، چراکه موارد بسیاری را می توان یافت که به دلیل نامعلوم بودن اهداف، سیستم ارزیابی، درست طراحی نشده یا درست اجرا نگردیده است. با توجه به این مسائل غالبا سازمان به بیش از یک نوع سیستم ارزیابی نیازدارد. در مرحله دوم باید برای کارکنان کاملا روشن نمود که دروظایف محول، چه انتظاری از آنها می رود. معمولا به کمک اطلاعاتی که از تجزیه و تحلیل شغل به دست آمده ودر شرح شغل منعکس گردیده است، سرپرست یا رئیس مستقیم، محتوا و وظایف اصلی شغل را با فرد درمیان گذارده، برای وی توضیح می دهد که عملکرد او چگونه باید باشد. همچنین دراین مرحله شاخصها واستانداردهای ارزیابی عملکرد به اطلاع فرد رسانده می شود. درمرحله سوم عملکرد واقعی فرد درشغل اندازه گیری می شود و در مرحله چهارم، این عملکرد(آنچه انجام گرفته) با استانداردهای عملکرد(آنچه باید انجام می گرفت) مقایسه می گردد. سرانجام درمرحله پنجم، نتایج حاصل از این مقایسه با فرد درمیان گذاشته می شود و تصمیمات مقتضی اتخاذ می گردد. (قربانی، 1381، 16)
1-هدف از ارزیابی عملکرد معین می شود.
2-با توجه به استانداردهای وضع شده، به فردتفهیم می شودکه چه باید بکند و چه انتظاری از او می رود.
3-عملکرد واقعی فرد درشغل اندازه گیری می شود.
4- عملکرد واقعی فرد با استانداردهای عملکرد مقایسه می شود.
5- نتایج حاصل از این مقایسه با فرد درمیان گذاشته می شود و درصورت لزوم، اقدامات اصلاحی به عمل می آید.
شکل 2-1. مراحل مختلف ارزیابی(سعادت، 1385، 220).
2-24. نظام های ارزیابی عملکرد
نظام های ارزیابی عملکرد مبنای مناسبی برای تعیین نظامی خاص که چه نوع عملکرد مورد ارزیابی قرار گیرند ارائه می دهند. بطور کلی نظام های ارزیابی عملکرد را به سه طبقه خلاصه کرد که عبارتند از : 1- ارزیابی مبتنی بر ویژگیهای فردی ( به منظور ارزیابی خصوصیت شخصیتی کارکنان ) که تأکید برخود شخص و صفات و روحیات شخصی وی دارد و در نسبت به اینکه چه کاری انجام می دهد تأکید کمی دارد. 2- ارزیابی مبتنی بر رفتار که به جای ویژگیهای شخصی کارکنان رفتار آنها را مورد توجه قرار می دهد از نقائص عمده این نظریه توانایی آن در ارزیابی عملکرد تمام رفتارهائی است که منجر به اثر بخشی شغل می شوند. 3- نتیجه گرا که به جای ارزیابی رفتارها نتایج حاصل از رفتارهای کاری را مورداندازه گیری میدهد. نقطه ضعف این روش پیچیدگی در یافتن شاخصهای مناسب در ارزیابی عملکرد است. به هر حال آنچه در نظام جدید ارزیابی عملکرد مورد تأکید است ارزیابی عملکرد بر تقویت رفتار است. تقویت عملکرد به عنوان رویکرد جدید مبتنی بر تئوری تقویت است و براین اعتقاد است که رفتار کارمند تابعی از پیامد احتمالی اش است. درواقع هر چیزی که موجب دوام و تکرار یک رفتار شود یک تقویت کننده پاداش نامیده می شود. بنابراین رفتارهایی که برعملکرد اثرات مثبت دارند به جای اینکه کورکورانه پاداش داده شوند باید برحسب دفعات وقوع تقویت شوند شناخت این حقیقت رفتاری مدیریت یک چالش مهم بحساب می آید وبدان معناست که تقویت کردن لزوماً به معنای اعطای پاداش نمی باشد. (فرهادی ودیگران، 1381)
2-25. اصول اندازه گیری عملکرد
اندازه گیری عملکرد نیاز به تطبیق شدن با استراتژی سازمان دارد.
نقطه شروع، مشخص نمودن آنچه که شما می خواهید اندازه گیری نمایید می باشد. درحالی که این کارخیلی ساده به نظر می رسد ولی اغلب یکی از مشکلترین کارهاست. ایجاد نمودن پهنه وسیعی از اندازهها که همه فعالیتهای سازمان را می پوشاند، کافی نمی باشد واین عمل بیشتر مصرف نمودن منابع است و میتواند گیج کننده باشد و بیشتر باید برروی آن چیزهایی که واقعا مهم هستند تمرکز شود. اندازه گیری های انجام شده باید انتخاب کننده باشند این عمل بستگی به دید، رسالت و استراتژی سازمان دارد. این عمل پیشنهاد می کند که روش عملکرد دریک خط به طور مکرر با توجه به برنامه ریزی استراتژی نرمال، بررسی شود تا مطمئن سازد که مسیر پیوسته وثابت است.
اندازه گیری زیرواحدها باید به طورپیوسته در پهنه اندازه گیری سازمان انجام گیرد. روش اندازه گیری کارا یک روش یکپارچه و جامع است. روش اندازه گیری در سطح زیرمجموعه باید سازگاز با روش درسطح سازمان باشد و داده های خام باید برای سطح تجمعی تهیه گردد. این مطمئن می سازد که سطوح پایینتر با افزایش عملکردشان در هزینه سازمان بی تاثیر نیستند. بطورمشابه هیچ قسمتی از سازمان نباید از روش اندازه گیری خارج شو د. اگرروش با برنامه و استراتژی سازمان تطبیق داده شود. این عمل یک سیگنال می فرستد که قسمتهایی از سازمان مرکزی ویامهم در دستیابی به رسالت سازمان نیستند را جدا می‌نماید.
روش اندازه گیری باید الزام آور باشد.
ابتدا آن ضروری است که مدیر ارشد سازمان بطور کامل روش اندازه گیری راپشتیبانی نماید. آنها این عمل را به وسیله ارائه اطلاعاتی که واقعا مفید هستند انجام خواهند داد. اطلاعات بدست آمده باید درتعیین سیاست وگرفتن تصمیمات مفید باشد. این روش اندازه گیری درصورتیکه به طور دقیق با رسالت و استراتژی سازمان مطابقت داشته باشد، باید حفظ و نگهداری شود. دوم آنکه کارمندان درسطوح پایینترباید روش اندازه گیری را درک نمایند وبرای اندازه گیری متحد شوند. درآخر از همه، یکی از پیشنهادات
اندازه گیری سبب بهبود عملکرد در این سطوح سازمان شود. اگر این چنین است افراد دراین سطوح نیاز به دانستن آنچه که آنها باید بدانند را دارند و همچنین دلیل آن را موفق شدن این روش درصورتی است که مدیران سازمان با طبیعت و اهداف روش اندازه گیری ارتباط برقرار نمایند.
اندازه گیری باید روی عملکرد اثرگذار باشد.
درآنجا باید تجزیه و تحلیل بطور کامل انجام گیردو حلقه بازخور برای مطمئن ساختن از آنکه اندازه گیری عملکرد تجزیه و تحلیل شده است و تبدیل آن به عمل و رفتاری که طبیعت فعالیت و عملکرد را تعبیر میدهد وجود داشته باشد. اندازه گیری باید عملکرد را بهبود دهد. بعضی وقتها، پیوند و ارتباط میان اندازه گیری و تغییر رفتار کاملا مستقیم است. برای مثال وقتی که اندازه گیری به عنوان پایه ارزیابی وارزشیابی یا برنامه پاداش مالی کارگروهی /شخصی مورد استفاده قرار می گیرد.
اندازه گیری باید قابل اطمینان باشد. منفعت اندازه گیری اغلب وابسته به قابلیت اطمینان و مقایسه پیش بینی هاست. بنابراین مشخص نمودن پیش بینی هایی که می توانند قابلیت اطمینان در دوره های زمانی مطلوب ایجاد نمایند مهم است. NET). WWW. RASEKHOON)
2-26. انواع ارزیابی
دراکثرسازمانه، وظیفه طراحی سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان و نظارت بر اجرای آن به عهده اداره امورکارکنان یا معاونت نیروی انسانی است، ولی انجام آن باید با حضور و مشارکت مستقیم وفعال مسئولان اجرایی (صفی) سازمان باشد. به ظور کلی ارزیابی عملکرد کارکنان درسازمان از طرق زیرانجام می گیرد:
2-26-1. ارزیابی سرپرست مستقیم
معمولا ارزیابی فرد به وسیله سرپرست مستقیم او انجام می گیرد. درواقع، ارزیابی مرئوسان به وسیله رئیس مستقیم آنها، متداولترین شیوه ارزیابی است. دلایل محکم وموجهی برای این کار وجود دارد. اولا سرپرست فرد درموقعیتی قرار دارد که به آسانی می تواند به طورمستقیم بر رفتار وعملکرد مرئوس خویش نظارت کند. ثانیا می دانیم که سرپرست یک واحد درسازمان، مسئول اداره آن واحد به طورموثراست و اگر ارزیابی مرئوسان به وسیله او انجام نگیرد، این امر می تواند باعث تضعیف موقعیت وی و سستی پایه های قدرتش گشته، کنترل کاررا از دست او خارج سازد. ثالثا گفته شد که فرایند ارزیابی عملکرد و فرایند آموزش درسازمان رابطه ای بسیار نزدیک و تنگاتنگ دارند و درواقع، یکی از وظایف بسیار مهم سرپرست، تربیت نیروی انسانی تحت سرپرستی اوست. از این رو، ارزیابی عملکرد مرئوس به وسیله سرپرست، نیازهای آموزشی مرئوس را برای سرپرست معلوم می کند و اورا درموقعیت مناسبی قرار می دهد تا درجهت رفع آن اقدامات لازم را به عمل آورد.
البته ارزیابی مرئوس به وسیله سرپرست مستقیمش خالی از عیب نیست. هرسرپرستی بنا به تخصص یا حتی سلیقه شخصی خود، ممکن است جنبه های بخصوصی از کار را مهمتر دانسته، اهمیت ویژه ای را برای آن قائل شود. همچنین، از آنجا که سرپرست درنتایج ارزیابی مرئوسان خود ذی نفع بوده، یا حداقل نمی تواند نسبت به آنها بی تفاوت باشد، درمواردی مشاهده گردیده است که درنتایج ارزیابی، دست می برد تا تصمیماتی که احیانا درباره ترفیع مقام یا افزایش پرداخت به کارکنان اتخاذ کرده است، بجا و بحق جلوه دهد. (سعادت، 1385، 224)
2-26-2. ارزیابی رئیس به وسیله مرئوس
در برخی از سازمانها، ارزیابی رئیس به وسیله مرئوسان وی نیز مرسوم گردیده است. مرئوس هرروز شاهد رفتار و کردار رئیس خویش است و به دلیل اجرای تصمیمات و دستوراتش، درموقعیتی قرار دارد که میتواند درباره کاردانی و اثربخشی او قضاوت درستی داشته باشد. ارزیابی رئیس به وسیله مرئوس دارای این مزیت است که اولا، مدیر از نیازهای کارکنان آگاه می گردد و ثانیا اطلاعاتی که از نتایج عملکردش به او داده می شود به وی کمک می کند تا مدیر بهتری شود. ولی البته این امر می تواند حساسیتهایی را دررئیس به وجود آورد یا باعث اضطراب و نگرانی او گردد. درنتیجه ممکن است مبنای تصمیمات او، به جای کارآیی واثربخشی، کسب وجهه و محبوبیت درمیان کارکنان شود.
شایان توجه است که ارزیابی عملکرد رئیس به وسیله مرئوس، مانند ارزیابی عملکرد مرئوس به وسیله رئیس نیست وهدف اصلی دراینجا این است که ازنحوه عمل وشیوه مدیریت رئیس، اطلاعاتی به دست آید و به صورت بازخور دراختیار وی قرار گیرد تا با توجه به آن بتواند مدیرموفقتری باشد. (سعادت، 1385، 224)
2-26-3. ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر
عملکرد کارکنان را به وسیله همقطارانشان نیز می توان ارزیابی نمود. ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر هنگامی مطمئن و قابل اعتماد است که اولا ترکیب گروه همقطاران برای مدت زمانی نسبتا طولانی به همان شکل باقی مانده، تغییری نکند؛ ثانیا وظایفی که اعضای گروه انجام می دهند، مرتبط و وابسته به یکدیگر باشد؛ ثالثا همقطارانی که عملکرد یکدیگر را ارزیابی می نمایند در رقابت مستقیم با یکدیگر برای دریافت همان پاداشها (مثلا ارتقا به پستی بالاتر) نباشند. درهرصورت، هنوز به روشنی معین نشده است که همقطاران برچه اساس و مبنایی عملکرد یکدیگر را ارزیابی می نمایند یا اصولا معیار سنجش آنها چیست. همچنین پیامدهای ناشی از این کار درگروه هنوز مورد مطالعه دقیق قرار نگرفته است. به عنوان یک نتیجه
گیری کلی باید گفت که اگرچه ارزیابی همقطاران از یکدیگر می تواند برای سازمان مزایای بسیاری در بر داشته باشد، ولی از آنجاکه سودمندی آن به عوامل متعدد ومتنوعی بستگی دارد، استفاده از این روش ارزیابی چندان متداول نیست و اعضای سازمان معمولا از ارزیابی همقطاران خود استقبال چندانی نمی کنند.
2-26-4. ارزیابی گروهی
ممکن است که کار کارمند درسازمان به شکلی باشد که با دو یا چند واحد مختلف سازمانی در ارتباط قرار گیرد. دراین موارد معمولا از چند نفر از سرپرستان و مدیرانی که با کارمند و کار او آشنایی دارند، دعوت می شود تا با تشکیل گروهی، عملکرد وی را ارزیابی نمایند. دراین روش هریک از اعضای گروه ارزیابی با توجه به تخصصش، عملکرد کارمند را از زاویه خاصی بررسی می کند و درنتیجه، کار از زوایای مختلف ارزیابی می گردد. بنابراین درمقایسه با سایر شیوه های ارزیابی، این روش معمولا از دقت بیشتری برخورداراست. بدیهی است که اگر اعضای گروه ارزیابی ازمیان کسانی انتخاب شده باشند که ناظر عملکرد فرد طی دروه ارزیابی بوده اند؛ نتایج حاصل از ارزیابی، صحیحتر و اعتبار آن بیشتر خواهد بود.
عیب بزرگ این روش کم بودن نقش و اهمیت سرپرست مستقیم درارزیابی مرئوس است. همچنین به دلیل گرفتاریهای کاری و مشغله زیاد، معمولا گردآوری گروهی از مدیران به دوریکدیگر کارآسانی نیست. (سعادت، 1385، 225)
2-26-5. ارزیابی از طریق خود سنجی
نکته ای که تیلور به آن اشاره کرد این است که معمولا هیچ کس به اندازه خود فرداز جزئیات و کم وکیف کار خویش آگاه نیست. بنابراین اگر کارمندی بداند که چه انتظاری از او وجود دارد و نتیجه کار او چه باید باشد؛ همچنین اگر بداند که عملکرد او براساس چه معیار واستانداردی ارزیابی می گردد، بهتراز هرکس دیگری می تواند عملکرد خود را ارزیابی نماید. بدیهی است روش خودسنجی برای ارزیابی هرکاری مناسب نیست، ضمن اینکه بندرت می توان کسی را یافت که بتواند درباره اعمال خود با بیطرفی و با صداقت کامل قضاوت کند. البته منظور اصلی دراینجا ارزیابی به معنای واقعی آن نیست بکه مقصود، خویشتن شناسی بیشتر ووقوف بر تواناییهای واقعی وبالقوه ای است که فرد از آن برخورداراست. با اطلاعاتی که از این راه عاید فرد می گردد، انتظار می رود فرد بتواند با بهره گیری بیشتر وبهتراز استعدادها و ازبین بردن ضعفهای خود، کارمند بهتری برای سازمان باشد.
هیچیک از صورتهای مختلف ارزیابی که به آنها اشاره شد نه تنها تعارضی بایکدیگر ندارند ومانعه الجمع نیستند بلکه دربسیاری از موارد باید از ترکیب و تلفیقی از آنها استفاده نمود. (سعادت، 1385، 226).
2-27. روشهای ارزیابی
روشهای مختلفی برای ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد؛ ولی اینکه کدام روش، مناسبترین یا بهترین روش ارزیابی است به هدف سازمان از ارزیابی کارکنان بستگی دارد و معمولا نیز ترکیبی از روشهای مختلف برای ارزیابی کارکنان به کار گرفته می شود. با این توضیح مقدماتی، اینک به شرح مهمترین روشهای ارزیابی عملکرد کارکنان می پردازیم.
2-27-1. روش مقیاسی
یکی از قدیمی ترین ومتداولترین روشهای ارزیابی، مقیاس رتبه بندی است. مقیاس های رتبه بندی ارزیابی می تواند عوامل مرتبط با کمیت و کیفیت کار، دانش شغلی، تشریک مساعی، وفاداری، قابلیت اطمینان، حضور، صداقت، درستکاری، رفتار و ابتکار باشد. (دیسنزو، 1388، 385) دراین روش کارکنان براساس عوامل معینی درجه بندی می گردند. یکی از دلایل عمده محبوبیت و رواج این روش، سادگی و سهولت استفاده از آن است. در روش مقیاسی، ارزیاب که معمولا رئیس مستقیم کارکنان است، با استفاده از فرمهای بخصوصی، اقدام به ارزیابی عملکرد آنها می نماید. درفرم ارزیابی، فهرستی از صفات و ویژگیهایی که باید مورد سنجش و ارزیابی قرارگیرند درج شده است. برای کارکنان درسمتهای غیرمدیریتی، معمولا کمیت و کیفیت کار، مهارت فنی، دانش شغلی، روحیه همکاری ومساعدت، قابلیت اعتماد، ابتکار، سختکوشی، و دید و نگرش فرد نسبت به کا ر ازجمله عواملی هستند که ارزیابی می گردند؛ ولی مدیران معمولا براساس عواملی چون قدرت تجزیه و تحلیل مسائل، قدرت تشخیص، مهارت درتصمیم گیری، رهبری موثر، خلاقیت و نوآوری، تخصص، تبحر، و ثبات و سلامت روحی ارزیابی می گردند.
مقیاسی که برای ارزیابی عملکردبه کاربرده می شود، به شکل پیوسته یا گسسته است. مقیاس درجه بندی پیوسته خطی مدرج است که از صفریا حداقل شروع می شود وتاحداکثر ادامه می یابد. با علامتی که ارزیاب در نقطه ای درامتداد این خط می گذارد، نظرخود را اعلام می دارد.
استفاده از روش مقیاسی هنگامی می تواند موثر باشد که ارزیاب براساس مدارک و شواهد واقعی ومعتبری ارزیابی را انجام داده باشد، نه براساس برداشتها و ذهنیتهای خود، برای حصول اطمینان از این موضوع معمولا فضایی درفرم ارزیابی پیش بینی می گردد واز ارزیاب خواسته می شود تا دلایل ارزیابی خود را توضیح دهد.
درروش مقیاسی عملکرد کارکنان با سنجش عوامل متعدد و متنوعی ارزیابی می گردد. درواقع توجه به ابعاد و جنبه های مختلف کار، بزرگترین امتیاز این روش است. مزیت دیگر این روش، سادگی و سهولت طراحی و استفاده ازآن است. همچنین، از فرمی که برای ارزیابی عملکرد کارکنان دریک گروه شغلی بخصوص طراحی شده، می توان برای ارزیابی عملکرد کارکنان درگروههای شغلی دیگر نیز استفاده نمود.
گفتنی است که ویژگیهای شخصیتی و صفاتی چون داشتن روحیه همکاری، قدرت تشخیص و قدرت قضاوت، بیشترحالت کیفی داشته، اندازه گیری دقیق آنها به وسیله این نوع روشهای ارزیابی، امکانپذیر نیست. از این رو، سنجش و اندازه گیری این خصایص نیز ضرورتا، بیشترجنبه ارزشی و قضاوتی خواهد داشت تا علمی و عینی. . (سعادت، 1385، 228)
2-27-2. عامل سنجی
از روش مقیاسی به طریق دیگری نیز می توان برای ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده نمود. بدین ترتیب که به جای ارزیابی عملکرد براساس صفات و خصوصیات شخصیتی فرد، کارآیی او درانجام وظایف و مسئولیتهای ویژه ای که درشغلش دارد، ارزیابی می گردد.
با استفاده از شرح شغل، ابعادشغل وعوامل مهم درآن، شناسایی و برای اندازه گیری انتخاب می شوند. به طورمثال، عوامل مهم (یعنی وظایف ومسئولیتهای اصلی)درشغل پرستاری عبارتنداز : پانسمان و کمکهای اولیه؛ استفاده از دستگاههای فیزیوتراپی؛ تجویز دارو برای ناخوشیهای جزئی مانند سردرد یا سرما خوردگی؛ آموزش کمکهای اولیه به پرستاران تازه کار؛ صورت برداری از داروها، آمپولها، سوزنهای تزریق، وسایل زخمبندی و سایرادوات و موادی که مورد استفاده قرار می گیرند، تشکیل پرونده برای مراجعه کنندگا و ثبت معالجاتی که انجام گرفته است. . (سعادت، 1385، 230)
2-27-3. روش امتیازبندی
در این روش هر یک از ویژگی های مورد توجه و نیاز سازمان، به ترتیب نوشته شده و برای هر یک، امتیاز بخصوصی در نظر گرفته می‌شود. در پایان جلسه، مجموع امتیازات هر یک از کارکنان، مشمول یکی از سطوح می‌شوند که نشاندهنده سطح موجود کارکنان نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود. جدول 1 نمونه‌ای از جداول امتیاز دهی به روش فوق میباشد:
جدول 2-2. امتیاز دهی به روش امتیاز بندی در ارزیابی عملکرد کارکنان(ROSHD. IR)
ویژگیهای مورد نظر سازمانABCDEجمع امتیازاتحضور و غیابکیفیت کارکیفیت در کارسطوح : A عالی خوب B مورد انتظار C نیاز به مراقبت و آموزش D نامطلوب E
این روش از روشهای متداول و رایج در ارزیابی عملکرد کارکنان بشمار می‌رود و دلیل رواج استفاده از آن نیز اینست که استفاده از آن برای ارزیاب آسان بوده و نتیجه‌گیری از آن برای افرادی که بعداً به سوابق ارزیابی رجوع می‌کنند آسان‌تر خواهد بود. البته در استفاده از این روش باید مراقبت نمود تا ارزیاب تحت تأثیر عوامل ظاهری (مثل سر و وضع کارکنان، قومیت یا نژاد) و عوامل آنی (مثل برخورد خلاف انتظار ارزیابی‌شونده در جلسه ارزیابی) قرار نگیرد. چنانچه ارزیابی‌شونده در جلسه ارزیابی بر خلاف عادت و رویه‌های قبلی از خود واکنشی نشان دهد که ناگهان ارزیاب غافلگیر گردد، اصطلاحاً ارزیاب را تحت تأثیر قرار داده است. بنابراین ارزیاب نباید تحت تأثیر رویه ناگهانی و آنی کارکنان در جلسه ارزیابی قرار گیرد. (ROSHD. IR)
2-27-4. روش رتبه‌بندی مستقیم
این روش بعنوان ساده‌ترین و در عین حال از جمله روشهای قابل استفاده غیر‌حرفه‌ای ارزیابی مورد استفاده قرار می‌گیرد. در این روش ویژگیهای مورد توجه و نظر سازمان، به ترتیب در جدولی (جدول 2) نوشته می‌شوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان برای هر یک از ویژگی‌ها در جلوی آنها نوشته شده و سطوح هر یک از کارکنان تعیین می‌گردد.
جدول 2-3. تعیین سطح کارکنان در روش رتبه بندی غیر مستقیم ارزیابی عملکرد کارکنان(ROSHD. IR)
عوامل مورد نظر سازمانعالیخوبموردانتظارنیاز به آموزش و مراقبتنامطلوبکیفیتکمیتحضور و غیاب
2-27-5. روش ثبت وقایع حساس
دراین روش سرپرست رویدادها و وقایعی از رفتارهای مرتبط با شغل فرد، که خیلی مطلوب یا نا مطلوب هستند را ثبت می کند و هرشش ماه یا بیشتر سرپرست جلسته ای را تشکیل داده وو دررابطه با عملکردهای اخیر فرد که نمونه ای از وقایع حساس است بحث می شود. یعنی هروقت یک کار مهمی را که انجام می دهند، سرپرست ثبت می کند و این ثبت ها مبنایی برای ارزشیابی عملکرد، درپایان دوره است. وقایع حساس وقایعی هستند که انجام یا عدم انجام آنها، سود یا ضرری برای سازمان داشته باشد. این روش همیشه برای تکمیل سایر روشهای ارزیابی به کارمی رود ومزایای زیادی دارد و اغلب برای تکمیل روش رتبه بندی به کار می رود. ( قربانی، 1381، 69)
طبیعی است که برای استفاده شایسته از این روش، ارزیاب باید از عملکرد فرد طی یک دوره کامل ارزیابی (مثلا یک سال گذشته) یادداشت بردارد، نه چند ماه یا چند هفته آخر دوره.
چون این روش بسیار وقت گیراست ونیاز به حوصله زیادی دارد، اگر تعداد کسانی که از این طریق ارزیابی می شوند زیاد باشد، ارزیابی چندان دقیق نخواهد بود و نمی توان به نتایج حاصل از آن اعتماد کرد. (سعادت، 1385، 231).
2-27-6. روش توصیفی
دراین روش از ارزیاب خواسته می شود تا شرحی درباره چگونگی عملکرد فرد بنویسد. بدیهی است که موفقیت ارزیابی از این طریق، به قدرت توصیف و تشریح ارزیاب بستگی پیدا می کند. به عبارت دیگر، ارزیاب باید بتواند خوب و روان بنویسد. عدم توانایی ارزیاب درشرح دقیق و روشن عملکرد فرد معمولا اثرسوء درخواننده دارد واز تاثیر یک ارزیابی مثبت درباره کارمند می کاهد. برعکس، ارزیابی که از هنرنوشتن برخورداراست می تواند حتی یک کارمند متوسط را خوب جلوه دهد.
از آنجا که دست سرپرست در توصیف و تشریح عملکرد کارکنان، بازاست و استاندارد خاصی دراین رابطه وجود ندارد، ارزیابی کارکنان براین اساس کارساده ای نیست. با وجود این، بسیاری از مدیران و صاحبنظران معتقدند که ارزیابی به روش توصیفی، از بهترین روشهای ارزیابی است. (سعادت، 1385، 232)
2-27-7. روش قیاسی
درروش قیاسی، عملکرد فرد با استاندارد از پیش تعیین شده ای مقایسه و سنجیده می شود. اگرچه درعمل می توان برای هرکاری استاندارد تعیین نمود، ولی تعیین استاندارد، بیشتربرای سنجش کار درمشاغل تولیدی متداول است ومبنای آن بازدهی یک کارگر متوسط تحت شرایط عادی کار می باشد. از جمله روشهای معمول برای تعیین استاندارد تولید درصنعت، حرکت سنجی و زمان سنجی است.
ازمزایای مهم تعیین استاندارد و سنجس عملکرد براساس آن، دقت اندازه گیری وعدم دخالت ذهنیت و قضاوت ارزشی و شخصی ارزیاب می باشد. ولی برای اینکه کارکنان نیز مطمئن شوند که استانداردهای تعیین شده واقعا منصفانه هستند، باید آنها را از اینکه استانداردهای کار چگونه و براساس چه ضوابطی معین گردیده اند آگاه نمود و دلیل ومنطق هرگونه تغییری هم که دراستانداردهای عملکرد داده می شود به طور روشن و کامل برای آنان تشریح کرد. . (سعادت، 1385، 232)
2-27-8 . روش مقایسه زوجی
دراین روش تمام افراد با توجه به عملکرد کلی یا بعضی از معیارها واستانداردهای دیگر به صورت زوجی با یکدیگر مقایسه می شوند. مثلا اگر درواحدی 5نفر مورد ارزشیابی قرارگیرند عملکرد هریک از کارکنان با چهارنفردیگر مقایسه می شودو آن کس که دفعات بیشتری مورد ارزشیابی قرارگیرد و نتیجه اش بیشتر وبهتراز دیگران باشد دربالای جدول قرار می گیرد. (قربانی، 1381، 58)
2-27-9. توزیع اجباری
دراین روش ارزیاب باید عملکرد کارکنان را مقایسه کرده و درصدی از آنان را درسطوح عملکرد مختلف قرار دهد. دراینجا فرض براین است که سطح عملکرد در گروهی از کارکنان به صورت منحنی نرمال است، یعنی باید ارزیاب 60 درصد از کارکنان را درحد انتظار و 20 درصد از کارکنان را بالای حد انتظار و 20 درصد دیگر را پایین تر از حد انتظار ارزشیابی کند. طبقات باید محدود( معمولا پنج تا هفت طبقه ) بوده و ارزیاب نیاز دارد (ومجبوراست) افراد را درهریک از طبقات قرار دهد. در توزیع اجباری معمولا اکثریت کارمندان در طبقات متوسط و افراد کمتری در طبقات پایین و بالاتر قرار می می گیرند. ( قربانی، 1381، 62).
البته این فرض قابل بحث است، چراکه امکان دارد دریک گروه کاری، همگی کارکنان دارای عملکردی عالی، یا برعکس، همگی کارکنان دارای عملکردی ضعیف باشند. (سعادت، 1385، 224)
2-27-10. انتخاب اجباری
این روش معمولا برای کاهش و یا حذف سوءگیریهایی که از طرف ارزیاب صورت می گیرد تا عمدا افراد را بدون توجه به جنبه های عملکردشان بالا یا پایین ارزشیابی کند، به کار می رود. برای روش انتخاب اجباری فرم های مختلفی وجود دارد. مهمترین آن این است که در روی برگه ارزشیابی سوالات یا جملاتی نوشته شده است که ارزیاب یکی از گزینه ها را که از نظرخودش بیشتر به خصوصیات کارمند شبیه است را علامت می زند. اما ارزیاب از ضرایب عددی یا مرتبط بودن آن با شغل یا وظیفه کارمد هیچگونه اطلاعی ندارد. ممکن است عاملها به صورت جفت جفت بیان شود تا هرکدام که فرد را بیشتر توصیف می کند، انتخاب شود و باید اجبارا یکی از این دو عامل را انتخاب کندو این عوامل ممکن است، عوامل مطلوب یا نامطلوب باشد که به صورت جفت جفت بیان می شود. (قربانی، 1381، 64)
نمونه ای از این گزینه ها درجدول زیر نشان داده شده اند. مشاهده می شود که گروههای سه یا چهارتایی گزینه ها طوری با یکدیگر دسته بندی شده اند که ارزیاب نتواند به آسانی بفهمد کدام گزینه بیانگر عملکرد موثراست. به دلیل این ویژگی، روش مذکور معمولا درمواردی به کار برده می شود که استفاده از سایر روشهای ارزیابی باعث گردد عملکرد اکثریت کارکنان به طور نامعقولی در سطح بالا ارزیابی شود.
گزینه ها ( جملات توصیفی) را معمولا متخصصان اداره امور کارکنان، تهیه و سپس برای تعیین کاربردشان، دراختیار سرپرستان و سایرکارشناسان قرار می دهند. کارشناسان با مطالعه گزینه ها معین می کنند که کدام یک از جملات، شرح درستی از عملکرد موثر و کدام یک، شرح درستی از عملکرد ضعیف درآن شغل بخصوص است. ارزیاب سپس با استفاده از فرمی که بدین ترتیب تهیه شده است، مبادرت به ارزیابی کارکنان می نماید. (سعادت، 1385، 235)
جدول – نمونه ای از فرم ارزیابی به روش انتخاب اجباری(سعادت، 1385، 235)
الف) مسائل و مشکلات را به آسانی پیش بینی می کند
ب ) خیلی سریع مطالب را می گیرد.
ج ) وقت را تلف نمی کند.
د) با او راحت می توان حرف زد.
2-
الف ) درانجام کارها پیشتاز است.
ب ) وقت را با پرداختن به مسائل جزئی و بی اهمیت نمی گذراند.
ج ) همیشه آرام است و خونسردی خود راحفظ می کند.
د) سختکوش و جدی است.
2-27-11. روش مقیاسی رفتاری
درروش مقیاس مشاهده رفتار از ارزیاب خواسته می شود مشخص کند که چه میزان کارمند رفتارهای قید شده درفرمهای ارزشیابی را انجام داده است. روش مقیاس مشاهده رفتار و مقیاس بر رفتار مشابه یکدیگرند جزء در زمینه تدوین مقیاسها یا ابعاد شغل و چهارچوب مقیاس سنجش و نحوه امتیازدهی. این تفاوت ناشی از بهره گیری از تحلیل آماری برای گزینش عناصری است که جنبه های مختلف عملکرد را تشکیل میدهد. در مورد مقیاس مشاهده رفتار، تحلیل آماری برای آن دسته از رفتارها یا رویدادهای حساس به کارگرفته می‌شود که به روشنی می توانند ارزشیابی شوند وعملکرداثربخش را ازغیراثربخش متمایز سازند اما درمورد مقیاس ارزشیابی مبتنی بر رفتار تنها ارزیابان متخصص می توانند از عهده چنین کاری برآیند. (قربانی، 1381، 84)
2-28. روشهای غیر متداول
روشهای غیر متداول دیگری نیز جهت ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد که به جهت عدم حوصله، از این بحث خارج میباشد که می‌توان به روشهای زیر اشاره کرد:
روش نمودار سنجش کارکنان:بعنوان اهم روشهای مزبور می‌توان به این اشاره کرد که در این روش اسامی کلیه پرسنل ارزیابی‌شونده نسبت به هر یک از عوامل مورد نظر سازمان بترتیب از بهترین سطح تا نازلترین سطح نوشته شده و سنجیده می‌شوند که بدلایل متعددی این روش در حال حاضر متداول نمی‌باشد. یکی از دلایل عدم استفاده از این روش این است که امکان دارد هر یک از کارکنان بدلیل برتری که در پرسنل دیگر نسبت به خود احساس می‌نماید آنها را ملاک و سرمشق خود قرار دهند. حال آنکه امکان دارد فرد مزبور از انواع تخلفات سازمانی یا ایرادهای اخلاقی برخوردار باشد یا در بهترین وضعیت، ارزیاب در ارزیابی خود اشتباه کرده باشد که موجب تخریب کارکنان خواهد شد.
البته در موارد محدودی می‌توان از این روش استفاده کرد، که اولاً تمام کارکنان ارزیابی‌شونده، در یک رتبه و جایگاه سازمانی مشابه قرار داشته باشند، تعداد کارکنان محدود باشد و نتیجه ارزیابی هیچگاه به اطلاع کارکنان رسانده نشود و نهایتاً اینکه هدف از انجام ارزیابی این باشد که در یک گروه خاص، بهترین و بدترین یا نازلترین‌ها را شناسایی نماییم. ((ROSHD IR
2-28-1. ارزیابی براساس مدیریت برمبنای هدف
درمدیریت برمبنای هدف سعی براین است مسائل ومشکلاتی که در روشهاس سنتی ارزیابی و جود دارد از بین برود. ازجمله اهداف عمده در روش مدیریت برمبنای هدف، ایجاد رابطه خوب میان رئیس ومرئوس، ایجاد جوی مساعد درمحیط کار و درنتیجه افزایش انگیزه و بالا بردن سطح عملکرد کارکنان می باشد. تعدادی از ویژگیهای مدیریت برمبنای هدف به این شرح است :
رئیس و مرئوس با تشریک مساعی و توافق با یکدیگر، وظایف و مسئولیتهای کار را معین می نمایند.
مرئوس با همکاری رئیس، اهداف عملیاتی کوتاه مدت خود را تعیین می کند. این هدفگذاری با راهنمایی رئیس انجام می گیرد تا اطمینان حاصل شود که اهداف مرئوس، منطبق با واقعیات و هماهنگ با نیازهای سازمان است.
رئیس و مرئوس به اتفاق یکدیگر، معیارهایی را که کار باید براساس آن اندازه گیری یا ارزیابی شود معین می نمایند.
بعداز آغاز کار، هرچند وقت یک بار، رئیس ومرئوس با یکدیگر ملاقات کرده، پیشرفت کار را مورد بررسی وارزیابی قرار می دهند و درصورت لزوم، اهداف جدیدی برای دوره بعد تعیین می کنند.
نقش رئیس دراین روش، پشتیبانی از مرئوس و تقویت اوست. رئیس می کوشد تا با مشاوره و راهنمایی دائم، مرئوس را درنیل به اهداف تعیین شده یاری دهد.
درمرحله ارزیابی عملکرد، رئیس به جای اینکه خود را درمقام قضاوت قرار دهد، نقش مشاوری را دارد که می خواهد به مرئوس کمک کند تا او بهتر وآسانتر به اهدافش نایل آید.
در مرحله ارزیابی عملکرد، نتایج حاصل از عملکرد فرد بررسی می شودیا موردانتقاد قرار می گیردنه خود او. (سعادت، 1385، 235)
مدیر باید برای هر فرد اهداف قابل سنجش خاصی را مشخص کند وسپس در راستای این اهداف، در رابطه با پیشرفت آنها، به صورت دوره ای (هم درطول دوره و هم درآخر دوره ) بحث ومذاکره کند. در MBO هدفگذاری، به صورت مشترک بین مدیروکارمنداست واغلب بر هدفگذاری سازمانی وسیع و همه جانبه تاکید می شود که شامل 6مرحله اصلی زیراست :
هدفگذاری سازمانی (تعیین اهداف کلی سازمان) : دراین مرحله برای سال آتی سازمان برنامه ریزی و هدفگذاری می شود.
هدفگذاری بخشی(تعیین اهداف قسمت ها) : دراین مرحله رئیس قسمتها با مافوقان وسرپرستان خود مشترکا برای قسمتهای مربوطه هدفگذاری می کنند. چون اهداف بخشها باید درراستای اهداف کلی سازمان بوده و جنبه اجرایی داشته باشند.
بررسی هدفگذاری بخشی : رئیس بخشها با تمام زیردستان خود درقسمتها (اغلب به صورت یک جلسه درسطح بخش) در رابطه با اهداف بخش، بحث می کنند و ازآنها می خواهند که نظرات شخصی خود را ارائه دهند. به عبارت دیگر از آنها این مساله خواسته می شود که چگونه هرکارمندی می تواند در هدفگذاری بخشها مشارکت کرده و یک بخش را دررسیدن به اهداف کمک کند؟
تعیین نتایج مور انتظار(هدفگذاری فردی) : دراینجا رئیس قسمتها و زیردستان اهداف عملکردی کوتاه مدت را مشخص می کنند.
بررسی عملکرد (سنجش نتایج): رئیس قسمتها عملکرد واقعی هرکارمند را با نتایج مورد انتظار مقایسه می کند.
دادن بازخورد: رئیس قسمتها جلسه ای را به همین منظور، تشکیل داده و در رابطه با میزان عملکرد واقعی بحث، وپیشرفت درنیل به نتایج مورد انتظار را ارزشیابی می کند. (قربانی، 1381، 82)
برخلاف اکثر روشهای معمول، درمدیریت برمبنای هدف، کارکنان براساس یک معیار ثابت ومعینی ارزیابی نمی گردند، بلکه مسئولیتها و اهداف برحسب تواناییهای افراد وموقعیت و وضعیت موجود، تعیین وعملکردشان نیز برهمان اساس سنجیده و اندازه گیری می شود. دراین روش تاکید، بیشتر برعمکرد فرداست تاصفات و ویژگیهای شخصیتی وی. علاوه بر این، برخوردهای تند و موضع گیریها به حداقل میرسد، زیرا رئیس، نقش خود را بیشتر در ارشاد و راهنمایی مرئوس می بیند تا محاکمه وصدورحکم. همچنین، درحالی که درروشای معمول، کارفرد بعداز انجام آن بررسی می شود؛ مدیریت برمبنای هدف تاکید برحال و آینده است. این را نیز می توان یکی از امتیازات مهم مدیریت برمبنای هدف به شمارآور؛ زیرا گذشته غیر قابل تغییراست، ولی برای حال وآینده می توان برنامه ریزی کرد.
البته باید دانست که مدیریت برمبنای هدف درهرشرایطی قابل اجرا نیست. برای مدیر خود رای و مقتدری که عادت به دستوردادن دارد، بسیار دشوار یاحتی غیرممکن است که بتواند به شیوه مدیریت برمبنای هدف که دخالت دادن مرئوس رد تصمیم گیریها و حمایت وپشتیبانی از وی، پایه واساس آن را تشکیل می دهد، عمل کند. مرئوس نیز ممکن است از موقعیتی که به او داده شده است سوءاستفاده کند واهداف سهل الوصول و پیش پا افتاده ای را برگزیند. گذشته از این کاستیها، استفاده از روش مدیریت برمبنای هدف برای ارزیابی عملکرد به منظوراتخاد تصمیماتی چون افزایش حقوق و ترفیع مقام، خالی از اشکال نیست. گفته شد که هدفگذاری و نحوه نیل به هدف با توافق رئیس ومرئوس و با درنظرگرفتن تواناییهای مرئوس و موقعیت انجام می گیرد. پس بدیهی است که دراین شرایط، نمی توان استانداردهای یکسان و ثابتی برای مقایسه عملکرد کارکنان با یکدیگر وضع نمود و بناچار باید هرکسی را براساس معیارهای خاصی که برای شخص وی تعیین شده است ارزیابی کرد. (سعادت، 1385، 238)
2-29. مشکلات ارزیابی عملکرد
درارزشیابی عملکرد کارکنان خطاها و سوگیریهایی وجود دارد که این خطاها ممکن است درمشاهدات "قضاوت ها" و "فرآیند اطلاعات " باشد، که درستی ارزشیابی عملکرد را تحت تاثیر قرار می دهد. در زیر به چند نمونه از این خطاها و سوگیریها اشاره می شود.
1-خطای گرایش به ارفاق
دراین روش بدون توجه به عملکرد واقعی مستخدم، ارزیاب به خاطر بعضی مسائل، مثل عدم جلوگیری از پیشرفت فرد، او را در حد بالا ارزشیابی می کند. دراین مواقع افرادی که کم کار هستند از این مسئله سوء استفاده می کنند. مطالعات انجام شده نشان داده است که هر جا نتیجه ارزشیابی در ارتباط با تصمیم های اداری مثل تخصیص پاداش و ارتقاء شغلی بوده، خطای گرایش به ارفاق جدی ترین مسئله بوده است (قربانی، 1381، 151)
سختگیری، تساهل یا محافظه کاری
بعضی از سرپرستان بسیار سختگیر هستند و کارکنان خوب رامتوسط و کارکنان متوسط را ضعیف ارزیابی می نمایند. برعکس، برخی از سرپرستان بسیار سهل گیرند و با اغماض و چشم پوشی، عملکرد کارکنان را در سطحی بالاتر از آنچه واقعا هست ارزیابی می کنند. تحقیق نشان داده است که اگر ارزیاب، موظف باشد نتایج ارزیابی را با کسانی که عملکردشان ارزیابی شده است درمیان بگذارد، معمولا نتیجه ارزیابی بسیار بالاتراز میزان شایستگی و توانایی واقعی کارکنان خواهد بود. البته انگیزه این کار، جلوگیری از مباحثه و مجادله و موضع گیریهای خصمانه ای است که ممکن است بر اثر ارزیابی منفی به وجود آید. با این مساله، بیشتر وقتی مواجه می شویم که برای ارزیابی کارکنان از معیارهایی استفاده گردد که اندازه گیری دقیق آنها امکانپذیر نیست و ارزیاب ناچار شود به قضاوتهای ارزشی بپردازد. گاهی نیزارزیاب، محتاط و محافظه کاراست و تمایل ندارد کسی را بسیار عالی یا بسیار ضعیف ارزیابی کند. در نتیجه ارزیابی همه کارکنان به غلط درحد متوسط، یعنی حول و حوش مرکز مقیاس، خواهد بود. علت اصلی محافظه کاری این است که در سیستم ارزیابی بعضی از سازمانها، ارزیاب مکلف است دلایل ارزیابیهای بسیار بالا و بسیار پایین خود را کتبا ارائه دهد و از صحیح و بجا بودن آنها دفاع نماید. درچنین مواردی ارزیاب برای احتراز از انتقاد یا بازخواستهای احتمالی بعدی همه کارکنان را کم وبیش متوسط ارزیابی می نماید. (سعادت، 1385، 244) خطای گرایش به ارفاق وسختگیری بیشتر در روش مقیاس ارزشیابی نموداری وجود دارد. چون دراین روش نیاز نیست که سرپرستان ضرورتا از دادن نمرات پایین ویا بالا اجتناب کنند. به عبارت دیگر وقتی که سرپرستان خود را رتبه بندی می کنند، مجبور است که بین عملکرد بالا و پایین امتیازقائل شود. بنابراین، خطای گرایش به ارفاق و سختگیری در روش رتبه بندی و توزیع اجباری مسئله مهمی نیست. (قربانی، 1381، 152)
خطای گرایش به ارزشیابی حد وسط
این خطا اشاره به آن دارد که سرپرستان بدون توجه به عملکرد واقعی فرد آنان را متوسط ارزشیابی می کند. بعضی از سرپرستان هنگامی خطای فوق را مرتکب می شوند که مثلا نمرات ارزشیابی از 1تا 7 است. آنها سعی می کنند که از دادن نمرات 6 و 7 و 1و2 اجتناب کنند. بیشترکارکنان خود را بین 3 تا 5 ارزشیابی می‌کنند. اگر مقیاس ارزشیابی نموداری استفاده شود، این خطا می تواند وجود داشته باشد وتمام کارکنان به راحتی وسادگی در حد متوسط ارزشیابی شوند. این عوامل باعث می شود که ارزشیابی بد جلوه داده شود و ازمفید بودن آن برای اهداف ومقاصدی که قبلا گفته شد کاسته شود. دراین مواقع به جای استفاده از روش مقیاس درجه بندی نموداری می توان از روش رتبه بندی استفاده کرد، چون لازم است کارکنان رتبه بندی شوند، بنابراین نمی توان همه آنها را درحد وسط ارزشیابی نمود. (قربانی، 1381، 152)
عینیت نداشتن
عینیت نداشتن یکی از ضعفهای بالقوه روشهای معمول ارزیابی عملکرد است. برای مثال، در روش مقیاسی، معمولا عواملی از قبیل طرزتلقی، وفاداری و شخصیت فرد مورد ارزیابی قرار می گیرند که اولا ممکن است رابطه چندانی با عملکرد فرد نداشته باشند و ثانیا، اندازه گیری دقیق آنها بسیار دشوار است.
البته در هر روش ارزیابی، ذهنیتها و ارزشهای ارزیاب کم وبیش نقش دارند و به دشواری می توان روشی را یافت که از عینیت کامل برخوردار باشد؛ ولی نکته قابل توجه این است که باید تا حد ممکن، عناصری را در روش ارزیابی گنجانید که وجود آنها برعینیت آن بیفزاید. در نظرگرفتن عواملی که در انجام کار، نقش موثر و مستقیم داشته، قابل اندازه گیری دقیق و صحیح باشند، قدمی دراین راستاست. نتیجه اینکه اندازه گیری عملکرد کارکنان تنها بر حسب فاکتورهای شخصیتی که جای زیادی برای تفسیرها و قضاوتهای ارزشی ارزیاب باقی می گذارد، ممکن است به اشتباهاتی در تصمیم گیری منجر گردد که موجب شود ارزیاب یا سازمان نتوانند از خود درمقابل کارمند وقانون دفاع کنند. (سعادت، 1385، 243)
تعمیم
تعمیم، به عنوان مشکلی در ارزیابی، هنگامی به وجود می آید که از نظر ارزیاب، یک صفت بخصوص از چنان اهمیتی برخورداراست که به دلیل دارا بودن آن یک ویژگی، همه خصایص فرد و درنتیجه، عملکرد کلی وی را درسطحی بالا ارزیابی می کند یا برعکس، عملکرد کارمندی را به خاطر دارا بودن یک ویژگی بخصوص به طورکلی در سطحی پایین ارزیابی می نماید. به عبارت دیگر، یک عامل، چه مثبت و چه منفی، به سایر عوامل تعمیم داده می شود. برای مثال چنانچه از نظر ارزیاب، کمیت کار از ارزش زیادی برخوردار باشد و فردی که ارزیابی می شود از این یک نظر در سطح بالایی قرار داشته باشد، ارزیاب سایر عوامل مانندکیفیت کار، ابتکار وخلاقیت و روحیه مساعدت و همکاری را نیز درسطح بالایی ارزیابی خواهد کرد. ارزیابی عملکرد بدین شکل باعث می شود که شناخت نقاط قوت کارکنانی که به طورکلی ضعیف هستند و شناخت نقاط ضعف کارکنانی که به طورکلی قوی هستند، بسیار دشوار گردد. لازم به ذکر است که حتی اگر ارزیاب از آثار سوء تعمیم هم آگاه باشد، از بین بردن آن کار بسیار دشواری است(سعادت، 1385، 243)
این خطا درجایی وجود دارد که درارزشیابی زیردستان یک مشخصه یا ویژگی فرد (مثلا نوع برخورد با دیگران) ممکن است درارزشیابی از میزان عملکرد تاثیر داشته باشد. این مسئله هنگامی اتفاق می افند که زیردستان روابط دوستانه یا غیردوستانه با سرپرست داشته باشند. به عنوان مثال کارمندی که رفتار دوستانه ندارد همیشه برای همه خصوصیات غیر رضایتبخش ارزشیابی می شود. آگاهی از این مسئله گام مهمی در راستای اجتناب از این خطاست. (قربانی، 1381، 152)
تازگی
معمولا آنچه که اخیرا و بتازگی اتفاق افتاده است، بهتر در ذهن باقی می ماند. به همین دلیل، آنچه ارزیابی عملکرد کارمند را بیشتر تحت تاثیر قرار می دهد، رفتاری است که ارزیاب بتازگی یا درگذشته نزدیک از کارمند مشاهده کرده است. کارکنان معمولا موعد ارزیابی خود را می دانند و چند هفته قبل از آن آگاهانه یا حتی نا خودآگاه، سعی می کنند کارایی خود را بالا ببرند. اشتباه در ارزیابی هنگامی رخ می دهد که عملکرد کارکنان براساس عملکرد اخیرشان که یاد آن در ذهن ارزیاب، زنده تراست انجام گیرد، نه عملکرد ضعیفی که کارمند قبل از آن داشته است. از این رو توصیه گردیده است که ارزیابی کارمند با مشاهده و ثبت دقیق و منظم چگونگی عملکرد او طی یک دوره کامل ارزیابی صورت پذیرد. راه دیگر فائق آمدن براین مشکل، ارزیابی کارکنان درفواصل کوتاه (مثلا هرسه ماه یک بار) است. (سعادت، 1385، 244)
خطای ارزیاب
این خطا شامل خطاهای کلیشه ای و دشمنی و خصومت، می شود. درخطای کلیشه ای معمولا ارزیاب نسبت به گروهی از افراد با توجه به ملیت و یا زبان تحت تاثیر قرار می گیرد، بدون اینکه عملکرد واقعی فرد را مورد توجه قرار دهد. اگر ارزیاب با کسی یا گروهی دشمنی وخصومت داشته باشد درارزیابی او تاثیر می گذارد. (قربانی، 1381، 153)
مقابله
غالبا سرپرست مجبوراست که درفاصله زمانی نسبتا کوتاهی، تعداد زیادی از کارکنان را ارزیابی نماید. درچنین مواردی امکان دارد ارزیابی هریک از مرئوسان تحت تاثیر ارزیابی نفر قبلی واقع شود. بدین ترتیب که اگر مرئوس متوسطی، بلافاصله بعد از مرئوسی ضعیف ارزیابی گردد؛ به احتمال زیاد عملکردش درسطحی بالاتر از متوسط ارزیابی خواهد شد. این امرناشی از مقایسه و مقابله این دونفر در ذهن ارزیاب است. عکس ازن حالت هنگامی رخ می دهد که مرئوس متوسطی، بلافاصله بعداز مرئوسی با عملکردی بسیار قوی، ارزیابی شود. دراین صورت به احتمال زیاد، عملکرد مرئوس متوسط، پایینتر از آنچه واقعا هست ارزیابی می گردد. (سعادت، 1385، 246)
محاکمه به جای ارزیابی
گاهی سرپرستان که عملکرد کارکنان خود را ارزیابی می نمایند متهم می شوند که به جای ارزیابی، بر مسند قضا تکیه می زنند و حکم صادرمی کنند. درمواردی، سرپرست چنان کنترلی بر سیستم ارزیابی دارد که هر نتیجه ای را بخواهد اعلام می کند. دست بردن در نتایج ارزیابی و تعبیر و تفسیر آزاد آنها به قصد توجیه و بجا نشان دادن تصمیماتی از قبیل افزایش پرداخت، ارتقا، یا تنزل مقام و تنبیه کارکنان از جمله نمونه های سوء استفاده از سیستم ارزیابی به وسیله بعضی از سرپرستان است. بدیهی است که مشاهده چنین رفتاری از سرپرستان، نتیجه ای جز ایجاد سوء ظن و بی اعتمادی نسبت به سیستم ارزیابی و موضع گیریهای خصمانه کارکنان درمقابل آن نخواهد داشت. (سعادت، 1385، 246)
10-تعصبات شخصی ارزیاب
نتیجه مطالعات بسیار نشان می دهد که تعصبات شخصی ارزیاب، ارزیابی او را تحت تاثیر قرار می دهد. منظور از تعصب، جانبداریها، گرایشات، پیش داوریها، جهت گیریهاو کج فکریهای شخص است که آگاهانه یا اغلب ناخودآگاه، تصمیم گیریهای اورا تحت تاثیر قرار می دهد. برای مثال، ارزیاب معمولا عملکرد کارمندی را که از او به دلیلی خوشش می آید، خوب و عملکرد کارمندی را که از او خوشش نمی آید ضعیف ارزیابی می کند. به همین ترتیب معمولا عملکرد کسانی را که دارای صفات و خصوصیاتی شبیه خودش باشند، بالاتراز سطح واقعی و عملکرد کسانی را که دارای صفات و خصوصیاتی متفاوت با او باشند، پایینتراز سطح واقعی ارزیابی می کند(سعادت، 1385، 246)
11-استانداردهای مبهم
دربعضی ارزشیابی ها نتایج غیرمنصفانه است. چون خصوصیات و درجه لیاقت و شایستگی بستگی به تفسیر ارزیاب دارد. به عنوان مثال سرپرستان مختلف ممکن است از عملکرد خوب و عملکرد خیلی خوب تعابیر مختلفی داشته باشند. بنابراین ارزشیابی با توجه به نظر سرپرستان مختلف نتایج مختلفی خواهد داشت. همین تفسیر نیز در رابطه به خلاقیت و میزان کار مصداق دارد.
برای این که این مسائل ازبین برود بهترین را ه، استفاده از عبارتهای تشریحی است که درآن هر ویژگی و خصوصیت و همچنین کلماتی مثل "برجستگی و برجسته بودن " "خیلی خوب" و"خوب " به طور دقیق، تعریف شود. این کار باعث می شود که انجام ارزشیابی سریع و نتایج مشخص تر شود. (قربانی، 1381، 153)
2-30. ویژگیهای سیستم ارزیابی کارآمد
ازآنجا که اشتباه در ارزیابی عملکرد کارکنان باعث می شود، تا سسیتم ارزیابی سازمان ارزش و اعتبار خود را ازدست بدهد، تلاش زیادی صورت گرفته است تا روشهایی برای ارزیابی عملکرد طراحی شود که یا عاری از اشتباه باشد، یا امکان آن را به حداقل برساند. رعایت نکات زیر درکاهش اشتباهات سیستم ارزیابی موثراست:
باید سرپرستان را تشویق نمود که کارکنان خود را به طور دائم زیر نظرداشته باشند و از چگونگی عملکرد آنها یادداشت بردارند.
درطراحی مقیاسهای ارزیابی باید دقت نمود که
الف) عوامل مهم ومرتبط با کارسنجیده شود.
ب ) برای هریک از عوامل مهم و موثر درشغل، یک مقیاس جداگانه طراحی شود.
ج ) با ذکر نمونه های مختلفی از عملکرد، منظوراز درجات مختلف عملکرد ( مثلا عالی، خوب، متوسط و ضعیف )برای ارزیاب کاملا روشن گردد.
ارزیاب را نباید موظف به ارزیابی تعداد زیادی از کارکنان دریک نوبت یا دریک زمان کوتاه و محدود نمود.
ارزیاب را باید از اشتباهاتی از قبیل، تساهل، سخت گیری، محافظه کاری و غیره که معمولا در امر ارزیابی رخ می دهد، آگاه نمود و با دادن آموزشهای لازم اینگونه مشکلات را از بین برد.
بدیهی است که تنها با طراحی سیستمهای بهتری برای ارزیابی نمی توان از اشتباهاتی که ممکن است دراین زمینه به وجود آید جلوگیری نمود، بلکه باید با برگزاری دوره هایی برای مدیران و کسانی که مسئولیت ارزیابی عملکرد کارکنان را به عهده دارند، راه و روش استفاده صحیح وموثر از این فنون و چگونگی ارزیابی صحیح را به آنها آموخت و یاد داد که چگونه از اطلاعاتی که در نتیجه ارزیابی به دست می آید استفاده درست و موثر بنمایند وچگونه مرئوس را در امر ارزیابی دخالت دهند. تحقیق نشان می دهد که حتی برگزاری یک دوره آموزشی کوتاه مدت نیز می تواند درکاهش خطاهای ارزیابی، نقش موثری داشته باشد. (سعادت، 1385، 247)
2-31. پرورش و بالنده کردن نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان
بعد از طراحی نظام ارزشیابی و تصمیم گیری در رابطه با محتوای سنجش، فرایند سنجش، تعیین ارزیاب و ارزشیابی شونده و ویژگیهای اداری، اکنون نوبت آن است که این نظام پرورش و توسعه داده شود. برای پرورش و بالنده کردن یک نظام موثر ارزشیابی، مراحل اساسی زیر لازم است :
تجزیه وتحلیل شغل : هرکاری که برای یک نظام ارزشیابی انجام می گیرد باید با اطلاعات کامل درباره شغلی که باید مورد ارزشیابی قرارگیرد، شروع شود. اطلاعاتی که از تجزیه و تحلیل شغل بدست می آید، نیازهای یک شغل رامعین کی کند.
تعیین عوامل و ابعاد عملکرد و تعیین شاخصهای سطح عملکرد
برای این کار می توان از سرپرستان و مراجعه کنندگان داخل و خارج سازمان استفاده کرد. تعیین وظایف یک شغل، معیارهای شغل (مثل کمیت، کیفیت، مدت زمان ) بستگی به معیارهای عملکردی دارد که باید مورد ارزشیابی قرار گیرد.
قدم سوم تعیین ضرایب شاخصهای سطح عملکرد
دراین مرحله ارزش هرکدام از شاخصهای سطح عملکرد تعیین می شود. به عنوان مثال ممکن است ارزیاب تصمیم بگیرد جواب دادن به تلفن را 30 درصد عوامل یک شغل بداند، پس این عامل را ضریب 30 درصد تخصیص خواهد داد.
تنظیم طرح یا فرم ارزشیابی
فرم با برگه ارزشیابی، به منظور ارزشیابی عملکرد فرد یا گزارش دهی از عملکرد به کار برده می شود ومعمولا توسط ارزیاب تکمیل می گردد. نوع فرم ارزشیابی با توجه به سازمانهای مختلف فرق می کند، درسازمانها اکنون با گسترش رایانه، برای ثبت ارزشیابی از آن استفاده می کنند.
تعیین روش نمره دهی
درنظام های ارزشیابی ساده، نمره یا ضریب هریک از ابعاد یا عوامل عملکرد برای هرعامل ثبت می شود ونمره کلی ارزشیابی معمولا میانگین نمرات است. اما در نظامهای ارزشیابی پیچیده هم فرآیند
نمره دهی رایانه ای وهم دستی مورد نیاز است. وهمچنین بعضی موضوعات دیگر چون فرمولهایی برای نمره دهی، برگه های ثبت نمرات، روش هایی برای نمره های اولیه یا خام، روش ثبت نمرات و تهیه گزارش نهایی برای ارزیاب و ارزشیابی شونده مورد نیازاست.
ایجاد فرایند نظرخواهی وانتقاد
فرایند نظرخواهی باید برای بررسی نظرات یا شکایات تشکیل شود چون بعضی از کارکنان به نمره ارزشیابی عملکرد خود اعتراض داشته، و با مدیران رده بالا درگیر می شوند. روشهایی باید برای حل این مسائل تعیین شود مثلا برگزاری جلساتی برای حل این تعارضها، برقراری قوانین و مقررات و تعیین معیاری واحد برای رسیدن به یک قضاوت و ارزشیابی عادلانه، می تواند درزمره این روشها باشد.
اجرای برنامه های آموزشی برای ارزیاب و ارزشیابی شونده و انتشار کتابچه های راهنما (مستندسازی)
هرنظام ارزشیابی باید صراحتا وظایف ارزیاب و ارزشیابی شونده را که از نظام ارزشیابی استفاده می کنند توضیح دهد. این کارها ممکن است از طریق درج در فرمها ی ارزشیابی به صورت دستورالعمل، انتشار کتابچه های راهنما، و یا آموزش ارزیابان انجام گیرد. وظایف ارزیاب شامل مشاهده عملکرد فرد، تدارک انجام ارزشیابی، انجام ارزشیابی واقعی، دادن نمرات، وپردازش کامل ارزشیابی، ودادن گزارش نتایج به کارمند است. (قربانی، 1381، 48)
تحقیقات انجام شده
درخصوص موضوع حاضر تحقیقات متفاوتی درکشورهای مختلف انجام گرفته است درزیر به برخی از این تحقیقات ونتایج کلی آنها اشاره می شود.
Osborne درسال 1995 تحقیقی تحت عنوان شرکت با یک رو انجام داده ویافته های تحقیق بیانگر این است که بین رهبری خدمتگزار و عملکرد کارکنان رابطه وجود دارد.
تحقیقی درسال 2006 در ایالات متحده آمریکا در رابطه با رهبری خدمتگزار و رضایت شغلی مورد پژوهش قرار گرفته است که نشان می دهد رابطه مثبت ومعناداری بین رهبری خدمتگزار و رضایت شغلی وجود دارد.
از کارهای تحقیقی که درداخل ایران انجام شده است تحقیقی تحت عنوان رابطه رهبری خدمتگزار وکیفیت زندگی کاری کارکنان درسازمان بیمه خدمات درمانی تهران است که توسط دکتریوسفی سعید آبادی و دکتر حسن زاده انجام شده است که یافته های تحقیق بیانگر این است که بین رهبری خدمتگزار و کیفیت زندگی کاری رابطه وجود دارد و زندگی کاری کارکنان در بهترین وضعیت می تواند موجب دست یابی بیشتر و بهتر اهداف سازمانی وبهبود عملکرد کارکنان گردد. ونیز کارتحقیقی دیگری تحت عنوان تبیین الگوی اثربخشی سازمانهای دولتی ایران براساس نقش رهبری خدمتگزار می باشد که توسط دکترخائف الهی و دانایی فرد انجام شده است که یافته های تحقیق بیانگر این است که اصول رهبری خدمتگزار موجب ارزش دادن واولویت بخشیدن به فضای روابط انسانی می شود، فضای روابط انسانی موجب اثربخشی رهبری می‌شود و اثربخشی رهبری موجب اثربخشی سازمان می شود. همچنین اصول رهبری خدمتگزار موجب عزت نفس پیرو، تعهد پیرو به رهبر وخودباوری پیرو می شود. عزت نفس پیرو، تعهد پیرو
به رهبر و خود باوری پیرو موجب اثربخشی پیروی می شودو اثربخشی پیروی موجب اثربخشی سازمانی می شود. تحقیق دیگری نیز توسط دکترمجید رضا داوری ودیگران درسال 1390 تحت عنوان بررسی تطبیقی امکان به کارگیری رهبری خدمتگزار درنظام بانگی از منظر مدیران وکارکنان انجام گرفته است که نشان می دهد دربازارهای رقابتی امروز رهبری خدمتگزار می تواند راهگشا باشد و نیز تحقیق دیگری تحت عنوان بررسی رابطه میان رهبری خدمتگزار، اعتماد به رهبر و اعتمادسازمانی توسط احمدی ودیگران صورت گرفته که نشان می دهد رهبری خدمتگزار موجب افزایش اعتماد و رضایت شغلی و تعهد سازمانی و درمجموع ارتقا عملکرد سازمان می گردد.
آگاروالا ودیگران، "برنامه ریزی نیروی انسانی " ، ترجمه : حسین ابطحی و حشمت خلیفه سلطانی، موسسه تحقیقات وآموزش مدیریت، کرج ،چاپ اول ،1386.
آرمسترانگ، مایکل.(1385)، " مدیریت عملکرد راهبردهای کلیدی و راهنمای عملی" ، ترجمه: سعید صفری و امیر وهابیان، انتشارات جهاد دانشگاهی، چاپ اول
احمدی و دیگران (1388) ، " بررسی رابطه میان رهبری خدمتگزار ، اعتماد به رهبر واعتماد سازمانی " ، اولین همایش ملی مدیریت ، 1389.
الوانی، مهدی.(1385)، " مدیریت عمومی" ، انتشارات نی، چاپ بیست و چهارم
امیران، حیدر، " اندازه گیری عملکرد،بایدها ونبایدها" ، ماهنامه تدبیر، سال چهاردهم، شماره 136، 1388.
تاج الدین،محمد، درویش، مریم ، " ارکان ارزیابی عملکرد منابع انسانی"، ماهنامه تدبیر، شماره 203، 1388.
جوادین، سید رضا.(1386)، " مروری جامع بر مفاهیم اساسی نظریه های مدیریت و سازمان" ، انتشارات نگاه دانش.
حسن پور، اکبر، " مدل عملی برای رهبری خدمتگزار" ، ماهنامه تدبیر، سال پانزدهم، شماره 153.
حافظ نیا، محمد رضا.(1384)، " مقدمه ای بر روش تحقیق در علوم انسانی"، انتشارات سمت
خاکی ، غلام رضا.(1382)، " روش تحقیق در مدیریت" ، مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسلامی، چاپ دوم.
خائف الهی و دیگران، " تبیین الگوی اثربخشی سازمان های دولتی ایران براساس نقش رهبری خدمتگزار"، فصلنامه مدرس علوم انسانی، دوره 13شماره دوم، 1388.
دی سنزو، دیوید، رابینز، استیفن، " مبانی مدیریت منابع انسانی" ، ترجمه : میرعلی سیدنقوی و سیامک یعقوبی، انتشارات مهکامه ، تهران ، 1388.
داوری، مجیدرضا ، دامغانی ، حسین ، مهرگان ، محمدرضا، "بررسی تطبیقی امکان به کارگیری رهبری خدمتگزار درنظام بانکی از منظر مدیران وکارکنان" ، پژوهش های مدیریت درایران ، دوره 15 ، شماره 3، 1390.
رضاییان،علی ، مبانی سازمان ومدیریت ، انتشارات سمت ، تهران ، 1385.
سعادت ، اسفندیار، مدیریت منابع انسانی ، انتشارات سمت ، تهران ، 1385.
سرمد و دیگران .(1380)، " روش های تحقیق در علوم رفتاری" ، انتشارات آگاه، چاپ پنجم.
سکاران، اوما (1388)، " روشهای تحقیق در مدیریت" ، ترجمه: محمد صائبی و محمود شیرازی، انتشارات موسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی، چاپ ششم.
فرهادی، محمد، رشیدی ، محمدمهدی، اصیلی ، غلامرضا،"چالش های جدید ارزیابی عملکردوارائه الگوی موثر درسازمانهای تحقیقاتی "کنفرانس ملی مدیریت عملکرد، 1381.
قربانی ودیگران، " ارزشیابی عملکردکارکنان" ، انتشارات پژوهش توس،مشهد، 1381.
قلی پور ودیگران ، "بررسی تاثیر رهبری خدمتگزار بر اعتماد سازمانی و توانمند سازی در سازمان های دولتی " ، نشریه مدیریت دولتی ، شماره 2 ، 1388.
قلی پور، آرین . حضرتی ، محمود، " تبیین ابزار سنجش رهبری خدمتگزار درسازمانهای دولتی ایران " ، پژوهشهای مدیریت ، شماره سوم ، 1388.
قرایی پور، رضا، رهبری خدمتگزار،1387، نشریه صنعت خودرو، شماره 124.
یوسفی سعید آبادی و دیگران ، " رابطه رهبری خدمتگزار و کیفیت زندگی کاری کارکنان درسازمان بیمه خدمات درمانی تهران "، فصلنامه تحقیقات مدیریت آموزشی، شماره سوم ، 1389.
یعقوبی ودیگران، " بررسی عوامل موثر بر بهبود عملکرد کارکنان براساس مدل achieve از دید مدیران ( ارشد، اداری وپرستاری ) بیمارستان های آموزشی شهراصفهان" ، فصلنامه بیمارستان ، سال هشتم شماره 2، 1388.
Aarum , Andersen, " When a servant- leader comes khnocking…" , 2006.
Anderson, A. P: Duoglas, C: Ferris, J. R:Goka. H.(2004)"A social relationship conceptualizationof trust and accountability in organization", humanresource management review, Vol. 14, No. 1.pp,47-65.
Dennis , R.S(2004)," Servant leadership teory development of the servant leadership teory assessment
Dennis , R.S (2005)"development of servant leadership assessment instrument" leadership& organization development journal.Vol, 26. No,5,pp.150-163.
Greenleaf, R.F.(1977)"Servant Leadership: a journey into of power and greatness" Paulist press. Mahwah,Nt.
Greenleaf . R.F . (1970)"the servant asleader"the Greenleaf center, Indiana polis,IN.
Gregory, Stone, "transformational versus servant leadership: a difference in leader focus". Vol.25, (2002).
Horsman. J.H.(2001)." Perspectives of servant leadership in organization" ADissertation for the degree Doctor of Philosophy gonaga university
Joseph. E. Winston B.(2005), " a correlation of servant leadership , leader trust and organization trust" leadership& organization development journal.Vol, 26. No, 1. Pp, 6-22.
Laub. J (2004)"Definity servant leadership a recommended typology for servant leadership studies.
Osterm, Michelle. (2006), " servant leadership and work related outcomes"
Spears, larry,(1996),"Reflections on Robert K. Greenleaf and servant- leadership" ,vol.17, No.7, PP.33-35.
37-.Stone,A.G: Rossell, Rr.f: Patterson,K(2004),transformational servant leadership : a difference in leaderfocus". The leadership&organization development journal, Vol,25. No, 4.pp,349-361.
38- Smith.Brien N.Montogno .ray .V . And Kuzinenko Totiana .N(2004) " transformation and servant leadership : content and contextual comporisons. Journal of leadership and organizational. Vol,10. No, 4. Pp, 80-91.
39-Winston, Bruce, "Acorrelation of servant leadership, leader trust, and organizational trust" Vol.26, No.1,PP.6-22,2005.
40-Winston, Bruce, " Servant leadership at Heritage Bible College" , Vol.25, No.7, PP.600-617,2004.
41- Waddell, Yui-Tim and Hang- Yue Ngo and Chi-Sum Wong (2006) organizational justice, trust, and OCB:A study of chinise workers in joint , state – owned enterprises" journal of world business 41,pp:344-355.
42-Washington . RR: Sutton, C.D: Field, H.S.(2006)" individual differences in servant leadership the roles of values and personality ": leadership & organizational development journal . Vol,27. No, 8. Pp,700-716.
43-WWW.ROSHD.IR