ادبیات نظری تحقیق مدیریت استعداد، استعداد، جذب کارکنان، مدل بلوغ مدیریت استعداد (docx) 26 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 26 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

مدیریت استعداد -مقدمه سازمانهاي امروزي، پيوسته با توسعه هاي اجتماعي مانند جهاني شدن، توسعه هاي تكنولوژيكي و افزايش رقابت جهاني ، مواجه مي باشند. شركت ها بايد بتوانند نوآوري تكنولوژيكي را پيش بيني نموده و با شركت هاي ديگر در سراسر جهان ، رقابت نمايند. علاوه بر اين تكامل هاي اقتصادي، تغييرات جمعيتي نيز بر شركت ها، فشار وارد مي آورد. جامعه امروز ، به بررسي رشد سني سريع جمعيت فعال مي پردازد، در حاليكه افراد جوان كمتري وارد بازار كار مي شوند . بعلاوه ، كاركنان نسل معروف به «رونق كوچك» بتدريج در حال بازنشسته شدن مي باشند. اين سیر تکاملی نه تنها باعث كمبود كاركنان مي شود بلكه خطر از دست دادن دانش و تجربه را به همراه دارد كه شركت ها بايد پاسخ مناسب براي آن پيدا كنند. مساله از دست دادن دانش و تجربه، اهميت حفظ و ابقاي افراد با استعداد را افزايش مي دهد (گاورتز و همکاران، 2011: 35). دراوایل سال 1997 مکنزي و شرکاء واژه جنگ براي استعداد را براي توصیف چالشهایی که کارفرمایان با آن مواجه اند تا کاندیدایی با مهارت بالا را پیدا کنند مطرح نمودند.آنها اعتقاد داشتند که مدیران کمی این آمادگی را دارند تا نقش رهبري را در سازمان ها ایفا نمایند. بنابراین شرکتهاي سراسر جهان براي دستیابی به استعدادها، خود را درگیر رقابت با دیگران می یابند. از این روکسب وکارها باید توانایی شناخت افراد با استعداد، ارائه آموزش لازم به آنها و حفظ و نگهداري کارکنان با ارزش براي بلند مدت را داشته باشند. مدیریت استعداد داراي مزایاي اقتصادي فراوانی است. این مزایاي اقتصادي هم در سطوح شرکت ها و هم انفرادي اثبات شده است(حاجی کریمی و حسینی،1389: 52). - جذب کارکنان سازمانها دریافته اند که اگر بتوانند افراد با استعداد را جذب و استخدام نمایند، می توانند از داشتن این مزیت رقابتی سود ببرند. در حقیقت امروزه سازمانها از طریق داشتن سرمایه انسانی با استعداد با هم رقابت می نمایند. توان آنها در جذب نیروی مستعد، بدلیل "جنگ بر سر استعدادها" بسیار حیاتی است زیرا سازمانها همواره در صدد بدام انداختن بهترین و باهوشترین پرسنل سایر سازمانها هستند (رُدریگیوز و هادسون- مارتین، 2008: 2). یکی از مباحث کلیدی در جذب کارکنان که خود می تواند شرایط مناسب تری برای حفظ آنها فراهم سازد، تناسب بین سازمان و فرد است. در این دیدگاه استدلال بر این است که سازگاری بین فرد و سازمان می تواند منجر به افزایش جذب شود. طبق تئوری جذب- انتخاب- کناره گیری اشنایدر (1987)، سازمانهای مختلف افراد متفاوتی را جذب، انتخاب و حفظ می کنند. اطلاعاتی که از طریق این مطالعات حاصل می شود برای برنامه های گزینشی کارفرمایان در آینده مفید است. بنابراین دانستن اینکه کدام ویژگیهای سازمانی با برنامه های استخدام گروههای متقاضی خاص مطابقت دارد، می تواند به منظور ارتقاء ویژگیهای شرکت برای مطابقت با گروههای مورد نیاز استفاده شود (سیمولا، 2010: 68). از آنجا که دانش دائماً در حال به روز شدن است پس بهتر است شخصی را استخدام کنیم که ظرفیت مناسبی را برای یادگیری سریع از خود نشان دهد، تا اینکه فردی باشد که فقط مهارتهای مورد نیاز کارهای جاری سازمان را دارا باشد اما ظرفیت پایینی برای یادگیری در آینده از خود نشان دهد. متاسفانه بسیاری از کسانیکه مسئول جذب و استخدام هستند در مورد چگونگی سازگاری سازمان با افراد مستعد نگرانند. بارها اتفاق می افتد که بهترین فرد برای یک شغل انتخاب نمی شود و به جای آن فردی که کمتر مستعد است ولی سازمان را با مشکلات کمتری مواجه می سازد انتخاب می شود. حتی اگر این افراد اثرات مفید کمتری داشته باشند، باز هم ترجیح داده می شوند. استعداد به عنوان یک تهدید برای افرادی که خود را کمتر مستعد می دانند تلقی می شود( کارت رایت، 1387). - حفظ کارکنان تعامل هاي اقتصادي و جمعيتي ،‌ سازمان ها را بر آن داشته تا توجه رو به رشدي بر حفظ كاركنان با استعداد داشته باشند . اين فرايند ، به عنوان فرايند حفظ (ابقا) معروف است و براي شركت ، بسيار حائز اهميت است. فرانك و همكاران (2004) ،‌ حفظ را به صورت تلاش توسط كارفرما براي حفظ كاركنان مطلوب ، جهت نيل به اهداف سازمان ، تعريف كرده اند . هدف شركت ها در عصر «جنگ استعدادها»،‌ كاهش جابجايي به نفع حفظ و ابقاي كاركنان با استعداد مي باشد (گاورتز، 2010: 37). تحقیقات نشان داده اند که یکی از مهمترین دلایلی که کارکنان سازمانشان را ترک می کنند این است که احساس می کنند مسیر پیشرفتشان مسدود شده است. اگر کارکنان حس کنند که نمی توانند یادگیری و رشد داشته باشند، قدرت خود برای رقابت با همکاران بر سر فرصتهای موجود برای ترقی و پیشرفت کاری را از دست می دهند. زمانیکه پرسنل با استعداد ببینند که در سازمان موجود فضای رشد بیشتر برای آنها مهیا نیست، به دنبال فرصتهای شغلی جدید در خارج از سازمان می گردند. یکی از راههای حل این مشکل این است که رهبران سازمان از طریق برنامه های آموزشی، همچنین برنامه های گردش شغلی، فرصتهای پیشرفت را برای حفظ کارکنان تراز اول خود فراهم سازند. برنامه های آموزشی برای کارکنان با استعداد از چند جهت ارزشمند است. اول اینکه عملکرد شغلی آنها را بالا می برد، دوم اینکه فرصت های رشد شغلی برای آنها فراهم می سازد و از طرفی، به آنها اجازه می دهد که درآمد بیشتری کسب کنند (رُدریگیوز و هادسون- مارتین، 2008: 2). یکی از اساسی ترین نگرانیهای کارفرمایان برای سرمایه گذاری در برنامه های آموزشی و رشد کارکنان این است که این کارکنان سازمان خود را ترک کرده و سرمایه های دانش، استعداد و آموزشهای خود را به سایر سازمانها ببرند. تحقیقی که توسط وارتن در این زمینه صورت گرفته نشان می دهد که در عین انکه شرکتها نگران از دست دادن پرسنل با استعداد خود هستند، در صورت انجام فعالیتهای آموزشی و پیشبردی، کارکنان تمایل بیشتری به ماندن در شرکت دارند. در حالیکه تعدادی از مدیران اجرایی نگران هستند که اگر بر پیشرفت پرسنل با استعداد خود سرمایه گذاری کنند، آنها را از دست می دهند، بیشتر تحقیقات و تجربه ها عکس آنرا نشان می دهد.کارکنان برای فرصتهای یادگیری خود ارزش قائل هستند و از این طریق شانس استفاده از تواناییهای جدید خود را می یابند. انتقادهای وارد شده به برنامه های یادگیری و توسعه با شکست مواجه شدند. اساساً انتقاد از برنامه های یادگیری از این دیدگاه ناشی می شود که اگر شرکتها در رشد کارکنانشان سرمایه گذاری نکنند، امید بیشتری به ماندن آنها خواهد بود. روشن شد که چنین منطقی راه حل بلند مدت پایدار نیست زیرا استعدادهای بالقوه کارکنان پرورش نیافته و از طرفی سازمان نیز نمی تواند از آن بهره جسته و به مزیت رقابتی دست یابد (رُدریگیوز و هادسون- مارتین، 2008: 3). -عوامل موثر در حفظ و نگهداری کارکنان 1) پاداش: پاداش رابطه قوی و قابل توجهی با حفظ کارکنان دارد. مسلماً بیشتر کارکنان وقتی در رابطه با مسائلی مثل حقوق و مزایا، ارزیابی عملکرد، ارتقا و اختیار با تساوی حقوق داخلی ( در مقایسه با سایر کارکنان بخشهای مشابه یا سازمانهای مشابه) وخارجی ( در مقایسه با کارکنانی که شغلهای مشابه آنها در سایر سازمانها بر عهده دارند) مواجه شوند، تمایل کمتری به ترک کارفرمای فعلی نشان می دهند (نقوی و بشیر، 2010: 2). به دلیل تعهد بالای کارکنان فنی به گروهشان، پرداخت بر مبنای عملکرد گروه، ممکن است منجر به افزایش تعهد به سازمان شود. پی برده شده که کسب درآمد زیاد با اهمیت نیست اگرچه قطعاً بر ادامه تعهد تاثیر می گذارد. اگر حقوق کارکنان همچنان رقابت آمیز باشد، آنها وفادار می مانند. تحقیقات زیادی وجود دارند که نشان می دهند سازمانها برای کسب وفاداری و تعهد کارکنان، نباید فقط متکی به پاداش و مزایا باشند بلکه باید به دنبال راههایی برای جلب رضایت و حفظ کارکنان باشند. روشن است که تمرکز بر مجموعه پرداخت رقابت آمیز، برای جذب و حفظ کادر با استعداد و انگیزه شغلی موثر بوده و منجر به کاهش جابجایی کارکنان می شود. 2) آموزش و توسعه: برنامه های رشد و توسعه کارکنان نقش قابل توجهی در رضایت شغلی کارکنان ایفا می کند که این مساله می تواند منجر به حفظ کارکنان شود. آموزش اغلب به عنوان یک مزیت محسوب می شود و نوعی سرمایه گذاری اساسی در سرمایه فکری سازمان است. برنامه آموزشی مناسب از سوی مدیران و سرپرستان، مستلزم تشخیص منحنی شغلی هریک از افراد به همراه آموزش است که نشان می دهد چگونه کنترلهای سازمانی می تواند تلاشهای حفظ کارکنان را بهبود بخشد. آموزش و حمایت از آموزش و تشویق کارکنان به یادگیری ارتباط مثبت و قابل توجهی با تعهد کارکنان و انواع آن مثل تعهد عاطفی و تعهد هنجاری دارد. بنابراین سازمانها باید فرایندی برای تشویق، برنامه ریزی و سرمایه گذاری جهت پیشرفت حرفه ای کارکنان داشته باشند (نقوی و بشیر، 2010: 3). 3) حمایت سرپرست: مسلماً کارکنان موفقی که عملکرد کاریشان توسط سرپرستان و همکارانشان تشخیص داده شود، بیشتر از چیزی که از آنها انتظار می رود کار می کنند. حمایت سرپرستان به کارکنان این فرصت را می دهد که در کارشان متفاوت باشند، مهارتها و توانایی های جدید خود را امتحان کنند و بازخور کارهایشان را دریافت نمایند. تعلق عاطفی، احساس هویت و وابستگی به سازمان، ارتباط مثبتی با توجه و علاقمندی سرپرستان به عقاید، ارزشها و بطور کلی رفاه کارکنان دارد. زمانیکه کارکنان احساس کنند سازمان از آنها حمایت می کند، تعهد عاطفی آنها افزایش می یابد چون داشتن روابط مناسب با سرپرستان ارتباط قوی با تمایل به ماندن در سازمان دارد (نقوی و بشیر، 2010: 4). گوش و سانی (2010)، معتقدند که 6 عامل در حفظ کارکنان بویژه کارکنان با استعداد بسیار موثر است که عبارتند از: 1) نوع رابطه با سرپرستان: مطالعات انجام شده در خصوص رفتار سرپرستان و میزان غیبت کارکنان نشان می دهد که رفتار رهبر تاثیر مستقیمی بر غیبت کارکنان دارد. در این مطالعات از مقیاس مبادله رهبر- عضو استفاده شده و نتایج حاکی از آن است که در رابطه مثبت بین رهبر-عضو، کارکنانی که کاراتر هستند از مزایا و فرصتهای ویژه ای مانند تفویض اختیار بدون اعمال دخالت، بازنگری در عملکرد مطلوب، ماموریتهای آشکار، ترفی ارزشمند و حمایت از پیشرفت کاری برخوردار می شوند. همچنین مطالعاتی که توسط لاک وود و انصاری (1999) در رابطه با استراتژیهای حفظ کارکنان صورت گرفته تایید می کند که مدیران و سرپرستانی که سبک حمایتی دارند، تا حد زیادی از جابجایی و ترک کار کارکنان جلوگیری می شود. 2) تعامل با همکاران: محققان اثرات انگیزه بر روابط متقابل در گروههای کاری را مورد مطالعه قرار داده اند و به این نتیجه رسیده اند که بین میزان روابط متقابل کاری و نتایج کار اعضای گروه رابطه قوی وجود دارد. دریافت حمایت روحی- اجتماعی در سطح گروههای همکار در محیط کار، وابستگی شغلی افراد را افزایش داده و تمایل به ترک سازمان را کاهش می دهد. 3) تناسب بین فرد و سازمان: اُریلی و همکارانش (1991)، در زمینه تناسب فرهنگ فردی و سازمانی مطالعه وسیعی انجام داده است. نتایج نشان داده اند که تناسب بین فرد و سازمان میزان رضایت شغلی و تعهد سازمانی را افزایش می دهد، و از طرفی منجر به کاهش ترک کار کارکنان می شود. مطالعات دیگری که توسط کولدوِل و همکارانش (2008)، در زمینه فرهنگ فردی و سازمانی صورت گرفته رابطه بین تناسب فرد و سازمان با کاهش میزان ترک کار و جابجایی افراد را نشان می دهد. 4) مدیریت ویژگیهای شغلی: رابی و همکارانش (1998) ویژگیهای شغلی را جهت نشان دادن رابطه بین سطوح شغلی و رضایت شغلی، مورد مطالعه قرار داده اند و چارچوبی را با توجه به کیفیت سیستم اطلاعاتی که شامل ویژگیهای شغل، تکنولوژی، افراد و سازمان است را بنا نهادند. و به این نتیجه رسیدند که بین طبیعت شغل، رضایت شغلی و تمایل به ترک کار رابطه وجود دارد. 5) حمایت تکنولوژی از کار: شانی و همکارانش (1992) تکنولوژی را بصورت ترکیبی از تخصصهای فردی (مهارتها و دانش)، فنون، مکانیزم، و کامپیوترهای مورد نیاز برای تبدیل داده ها به ستاده ها (محصولات و خدمات) تعریف کرده اند. آنها همچنین تکنولوژی کاری را برای تعیین تاثیر کیفیت سیستم اطلاعات کامپیوتری بر حفظ کارکنان، مورد مطالعه و بررسی قرار داده اند. 6) دریافت حمایت سازمانی: دریافت حمایت سازمانی، بصورت زیر تعریف می شود. " عقیده کلی کارکنان در رابطه با میزانی که ارزشهای سازمان به تامین رفاه آنها توجه و کمک می کند." چیو و چان (2008)، تحقیقاتی را در زمینه رابطه بین دریافت حمایت سازمانی و پیامدهای کاری کارکنان انجام داده و به این نتیجه رسیده اند که حمایت سازمانی مثبت، بر تمایل به ماندن در سازمان تاثیر می گذارد (گوش و سانی، 2010). تحقيقات صورت گرفته ، چندين عامل را در ارتباط با نگهداري كاركنان ،‌شناسايي نموده اند كه عبارتند از ‌وجود كارهاي چالشي و معني دار، فرصت پيشرفت ، توانمند سازي، مسئوليت پذيري ، تماميت مديريت و كيفيت و چالش ها / فرصت هاي جديد مي باشند. والكرد (2001) نيز 7 فاكتور را شناسايي نمود كه مي تواند نگهداري را تشويق نمايند كه عبارتند از حقوق و ارزشیابی و تجلیل از کارهای بعمل آمده، فراهم نمودن کارهای چالشی، فرصت هاي يادگيري،‌ روابط مثبت با همكاران ، شناخت توانمندي ها و سهم عملكرد ، تعادل خوب زندگي و كار و ارتباط خوب در سازمان ايكول (2007) عنوان كرد كه فرآيند يادگيري و توسعه ، در تركيب با ارتقاي گزينش و حقوق ، مي تواند فعاليت نگهداري قوي، محسوب گردد. هيتلر (2007) ثابت كرد كه فاكتورهاي كاري مانند پاداش ها ، روش رهبري ، فرصت هاي كاري ، آموزش و توسعه مهارت ها ، شرايط كار فيزيكي و تعادل بين كار و زندگي ، تاثير غير مستقيمي بر نگهداري كاركنان دارد . اين حقيقت كه آموزش موثر و فرصت هاي يادگيري و توسعه ، نگهداري كاركنان را توسعه مي دهد نيز توسط محققان ديگري چون آرنولد (2005)،‌ هرمان (2005) و هيتلروپ (1999) تاييد شده است. بنابراين، مي توان نتيجه گرفت كه يادگيري و توسعه را مي توان به عنوان استراتژي مهم توسعه نگهداري ، در نظر گرفت . تحقيق ها ، همچنين نشان مي دهند ماداميكه كاركنان احساس كنند در حال يادگيري و پيشرفت هستند ، تمايل كمتري به ترك سازمان خواهند داشت. از طرف ديگر ،‌ وقتي كاركنان احساس كنند كه پيشرفتي ندارند، به دنبال فرصت هاي شغلي جديد بر مي آيند. ولي اين امر باعث مي شود، زيرا، از افراد با استعداد ، در صورتي كه احساس كنند پيشرفتي ندارند، تمايل به ترك سازمان خواهند داشت. در تحقيقات قبلي ، نقش متغيرهاي خاص كاركنان ، مانند سن، ارشديت و سطح تحصيلات، مورد بررسي قرار گرفته، که البته نتایج این تحقیقات زياد قطعي نبوده است . در مطالعه اي ديده شده كه افراد مسن تر، تمايل بيشتري به ماندن در سازمان براي كار دارند ، بنابراين، سن ، تاثير مثبتي بر نگهداري دارد. در مطالعات ديگري، ارشديت به عنوان عاملي شناخته شده كه تاثير مثبتي بر حفظ کارکنان دارد. تنها سن و ارشديت ، همبستگي بالايي با هم دارند ، به اين معني كه هم اكنون نمي توان به نتيجه قطعي دست يافت. البته ، در تحقيقي كه توسط گانز (2007) بعمل آمد مشخص شد كه تجربه كاري و دوره اشتغال به كار، تاثير مثبتي بر نگهداري دارد. همچنين، بر حسب سطح تحصيلات، نتايج منطبق نمي باشد. در بعضي مطالعات ، رابطه منفي معني داري بين سطح تحصيلات و نگهداري ديده شده است (گاورتز و همکاران، 2010: 38). - استعداد استعداد را میزان نسبی پیشرفت فرد در یک فعالیت برآورد می کنند. اگر براي کسب مهارت در یک فعالیت افراد مختلف در شرایط و موقعیت یکسانی قرار بگیرند متوجه خواهیم شد که افراد مختلف تفاوتهایی از لحاظ میزان کسب آن مهارت نشان می دهند. برخی افراد در یک زمینه یادگیري بهتر و کارایی زیادتري از خود نشان می دهند و پیشرفت آنها در آن زمینه سریع تر است، در حالی که افراد دیگر در زمینه هاي دیگري ممکن است از خود کارایی و مهارت و سرعت پیشرفت بیشتري نشان دهند. در واقع چنین تفاوتی به تفاوت آنها در استعدادهایشان مربوط می شود. همه افراد داراي استعداد هستند؛ اما تنها افرادي که براي استعدادشان تصمیم بگیرند و براي توسعه آن سرمایه گذاري کنند، افراد مستعد هستند. و این امر در شغل است که افراد می توانند شایستگی خود را با ایجاد ارزش نشان دهند (حاجی کریمی و حسینی، 1389: 55). استعداد منجر به عملكردهاي استثنايي مي شود و افراد با استعداد اغلب ، تقدير و تحسين شده و به آن ها ارج مي نهند. استعداد به عنوان چيزي ارزشمند و نادر تلقي مي شود. البته تعريفي صريح از اين مفهوم، هنوز در دست نمي باشد . با وجود اين، تعريف زير مي تواند تعريفي مركزي در كل اين تحقيق باشد : استعداد .... ظرفيتي ذاتي و غريزي است كه فرد را به نمايش عملكرد فوق العاده بالا در زمينه اي كه مستلزم مهارت ها و آموزش خاص است ، مقدور مي نمايد. اگر چه تعريف واحدي از مفهوم استعداد وجود ندارد، منتها ويژگي هايي در هنگام توضيح استعداد وجود دارد كه مورد توافق كل مي باشد . اولين مفهوم در رابطه با تضاد بين پرورش و ماهيت است. از يك طرف،‌استعداد به عنوان مولفه اي قوي و ذاتي تلقي مي شود و از طرف ديگر ، اعتقاد بر اين است كه فاكتورهاي محيطي، به ويژه تحصيلات و آموزش ، منجر به بروز استعداد مي گردد. محققان با اين موضوع موافقند كه هر دو نظر، به بروز استعداد مي انجامد. ويژگي ديگر ، وابستگي استعداد به زمينه است . زمينه مي تواند به محيط اجتماعي و اقتصادي،‌ سازمان و نياز هاي خاص آن ، تلقي گردد. اين وابستگي زمينه اي ، با پاسخگويي به زمينه اي كه شركت در آن، فعاليت مي كند بر استعداد تاثير گذاشته و بدينوسيله ، آينده شركت را تامين مي كند . سومين و آخرين ويژگي استعداد، توان آن به عنوان يك ابزار استراتژيكي است. اكثر رهبران سازمان ها مي دانند كه استفاده از كاركنان با استعداد براي حداكثر نمودن فرصت هاي تجاري، مهم ترين عامل در تضمين موفقيتهاي روزافزون سازماني مي باشد. بعلاوه ، استعداد مي تواند ابزاري استراتژيكي براي خود كاركنان محسوب شود. بر طبق آلفسان و بِکسل (2005)، ‌استعداد ، يك منبع كمياب است مانند سرمايه، كه مي تواند آزادانه جريان يابد و بدنبال بهترين كاربردها و بزرگترين پاداش ها باشد. از اينرو ، اكثر كاركنان ، به يادگيري بپردازند و انعطاف پذير باشند، ‌به جايي مي رسند كه آرزو دارند و مي توانند به پول ، فرصت و شرايط كاري كه مایلند، دست يابند (گاورتز و همکاران، 2010: 38). - ارکان استعداد الف) مهارت ها: مهارت، توانایی انجام کار به نحو احسن است که حاصل یادگیری یا تمرین است. مهارت ممکن است ذاتی باشد، به عنوان مثال توانایی انجام دادن و حل کردن مسائل سخت ریاضی. اما با این وجود یادگیری قوانین و قواعد نیاز به تمرین دارد. ب) قابلیت: قابلیت توانایی ذاتی برای استفاده از مهارت های مخصوص و یا انجام امور در موقعیت های ویژه است. دو نفر با میزان هوش یکسان ممکن است در سطح اجرای یک مهارت متفاوت باشند. زیرا یکی از آنها از قابلیتی برای انجام آن مهارت برخوردار است. در حقیقت قابلیت توانایی استفاده از مهارت ها برای به حداکثر رساندن اثربخشی است. مهارت ها می توانند آموخته شوند، اما قابلیت از درون آن برمی خیزد. هنگامی که میزان مهارت و قابلیت در یک موقعیت فرصت طلبانه قرار می گیرند، نتایج بالاتر از حد متوسط انتظار می رود. استعداد ممکن است نهفته باشد یعنی زمانی که شخص مهارت ها و قابلیت هایی دارد اما فرصت برای بروز استعدادش را ندارد و یا ممکن است سه عنصر تشکیل دهنده استعداد یعنی فرصت، قابلیت و مهارت در یک موقعیت وجود داشته باشند. فرصت: استعداد برای بروز و ظهور خود نیاز به یک فرصت دارد. استعداد تنها منحصر به یک جنس و یا یک نژاد نیست اما متاسفانه در گذشته تنها به گروههای اجتماعی و نژادی خاص و یا تنها یک جنس(مذکر) فرصت داده می شد. فرصت ها به دو طریق ایجاد می شوند. اول: به طور انفرادی به دنبال فرصتی برای نشان دادن استعدادهایشان می گردند و دوم: اشخاصی هستند که نقش و کارشان باید به گونه ای باشد که فرصت هایی را برای استعداد فراهم آورند. این افراد عبارتند از والدین، معلمین، و بعدها در زندگی اجتماعی، همکاران، سرپرستان و مافوق ها ( کارت رایت، 1387). - مدیریت استعداد از مدیریت استعداد، اغلب به عنوان مدیریت منابع انسانی یاد می شود که شامل فرایند استخدام، مدیریت، ارزیابی، توسعه و حفظ مهمترین منابع یک سازمان، یعنی افراد آن سازمان می باشد. با اینکه مدیریت استعداد واژه جدیدی نمی باشد، اما در گذشته سازمانها آمادگی کافی برای پذیرش آن را نداشتند. در بیشتر شرکتها وظایفی مانند استخدام، برنامه ریزی های متوالی، یادگیری و توسعه، مدیریت عملکرد، برنامه ریزی نیروی کار، وظایف پاداش دهی و آموزش در واحدهای جداگانه صورت می گرفت (خاطری و همکاران، 2010: 39). مدیریت استعداد به عنوان یک فرایند مدیریتی انسان محور تعریف می شود که به سازمان ها اجازه می دهد بر مشکلات غلبه کرده و بطور سیستماتیک شکاف بین استعداد موجود و استعداد مورد نیاز را از بین ببرند. مدیریت استعداد برای کارکنان فرصتی برای آموزش و خودشناسی فراهم می آورد، که حس تعلق آنها را افزایش می دهد و به بقای آنها در سازمان کمک می کند (آلتینوز و همکاران، 2013: 844). مدیریت استعداد به صورت نتیجه حصول اطمینان از اینکه فرد مناسب در شغل مناسب قرار دارد، تعریف می شود. در اولین مرحله مدیریت استعداد روش جدید بکارگیری دستورالعمل های مدیریت منابع انسانی در سازمان هاست. با توجه به تعاریف فوق می توان گفت استعداد شامل مدیریت منابع انسانی، و به مراتب بیشتر از آنی است که در سازمان بکار گرفته می شود. در چنین شرایطی مدیریت استعداد می تواند به صورت پیامد اطمینان از اینکه فرد مناسب در شغل مناسبی مشغول بکار است؛ فرایند اطمینان از اینکه رهبر بطور مستمر مشوق پیشرفت افراد است؛ و تصمیم برای مدیریت عرضه، تقاضا و جریان استعداد از طریق مهندسی سرمایه انسانی؛ تعریف شود (آکساکال و همکاران، 2013: 69). مدیریت استعداد براي توصیف مفهوم و یکپارچه سازي فعالیتهاي مدیریت منابع انسانی با اهداف جذب و نگهداشت افراد مناسب براي پستهاي کلیدي در زمان مناسب است. تامین و نگهداشت استعداد به دلایل زیر مهمتر از هر چیزي است: 1) اقتصاد دانشی 2) رقابت بسیار شدید 3) جابجایی و نقل و انتقال کارکنان. سازمانها به وسیله افراد حرکت می کنند، و این استعداد افراد است که تعیین کننده موفقیت سازمانهاست. بنابراین مدیریت استعدادها هسته اصلی مدیریت است (حاجی کریمی و حسینی،1389: 55). برخی نویسندگان مدیریت استعداد را طرح عملی پیچیده ای می دانند که در حوزه منابع انسانی صورت می گیرد، و به سازمانها اجازه می دهد که افراد بسیار آماده ای را برگزیده، و به آنها را وظایفی بگمارند که موجب افزایش توانایی برای برآورده ساختن نیازهای فعلی و آتی سازمان شوند. اولین گام در جهت مدیریت استعداد، شناسایی شایستگیها است. شایستگی حرفه ای به معنای عملکرد باکفایت استعدادها است که منجر به توسعه وظایف خاصی می شود که با توجه به میزان نیاز به آن شغل صورت می گیرد. یک شایستگی توسط مجموعه ای از استعدادها شکل می گیرد و این استعدادها بوسیله تعدادی از مهارتها به وقوع می پیوندند که برای عملکردهای حرفه ای بسیار پیچیده الزامی هستند (مارتین- گارسیا و همکاران، 2011: 26). بر اساس نظر کنن و مک گی انجام کار اثربخش با استعدادها بر مبنای ایجاد مدیریت استعداد امکان پذیر است. که باید در راستای استراتژیهای تجاری سازمان باشد. فقط از طریق این استراتژی و استراتژیهای مدیریت منابع انسانی است که می توان تصمیم گرفت که کدام فعالیتهای مدیریت استعداد باید بکار گرفته شوند. استراتژی مدیریت استعداد در زمینه تشخیص استعدادها، صلاحیتها، افراد متعهد و مسئول که در جهت دستیابی به نیازمندیهای حال و آتی سازمان سهیم هستند، می تواند کمک کننده باشد که اصطلاحاً ائتلاف استعدادها نامیده می شود (هارواثووا، 2009: 77). 3161665122555استراتژی مدیریت استعداد00استراتژی مدیریت استعداد1571625122555استراتژی مدیریت منابع انسانی00استراتژی مدیریت منابع انسانی4295140373379002691765405764001082040405764004765040161290ائتلاف استعدادها00ائتلاف استعدادها-6350161290استراتژی تجاری00استراتژی تجاری شکل 1) فرایند ائتلاف استعدادها (منبع: هارواثووا، 2009: 77). 15716242476500283972024765استعداد بالا00استعداد بالا167449524765استعداد00استعداد بالا 283972055245استعداد بالقوه00استعداد بالقوه16744955524500 ارزیابی 157162519240500 پایین بالا بالقوه پایین شکل 2) طبقه بندی مدیریت استعداد (منبع: هارواثووا، 2009: 78). - فرایند شکل گیری مدیریت استعداد برطبق رویکرد مبتنی بر منابع سازمانها تنها از طریق ایجاد روشهایی که تقلید از آن براي سایر رقبا دردسرساز و مشکل باشد به مزیت رقابتی پایدار دست می یابند. منابع سنتی مثل منابع طبیعی،تکنولوژي و ... به سرعت در دسترس همه قرار می گیرند و ارزش خود را بعنوان یک مزیت رقابتی از دست می دهند. اما منابع انسانی بعنوان یک دارائی راهبردي است که ایجاد ارزش افزوده می نماید البته وقتیکه در سیستم عملیاتی در یک روشی که توانایی سازمان را براي رودررویی با محیط مخاطره آمیز ارتقاء دهد، قرار گیرد. در واقع پیچیده شدن و رقابتی شدن محیط امروز باعث شده است تا نقش منابع انسانی کاملا دگرگون شود که در شکل زیر نیز نشان داده شده است(حاجی کریمی و حسینی،1389: 53). مدیریت استعدادها مدیریت شایستگی مدیریت عملکرد منابع انسانی استراتژیک برنامه ریزی جانشین پروری جذب و استخدام ائتلاف تجاری طراحی سازمانی 92710013716000 L&D جبران خدمات جامع ارتباطات مدیریت عملکرد شریک تجاری برنامه ریزی جانشین پروری واحد پرسنلی مدیریت شایستگی حقوق و دستمزد یکپارچه سازی سیستمها مزایا توسعه مدیریت جذب و استخدام، ATS تابع کسب و کار ورود منابع انسانی حقوق و دستمزد یا جبران خدمات مدیریت یادگیری سیستم حقوق و دستمزد شکل 3) فرایند شکل گیري مدیریت استعداد (منبع: حاجی کریمی و حسینی،1389: 53). - استراتژی های مختلف مدیریت استعداد شرایط تجاری و اقتصادی موجب شده است که سازمانها در مناطق مختلف، بر صلاحیتهای اجرایی و استراتژیهای مدیریت استعداد و تجارت مختلفی تاکید داشته باشند (واتسون، 2010: 14). جدول 1) یافته های جهانی در رابطه با مدیریت استعداد استراتژی تجاریصلاحیتهای اجراییمزیت مدیریت استعداد استراتژیک. اصولاً بر رشد متمرکز است.. توسط مبانی رقابتی مثل تصور یا شهرت، تغییر مکان می یابد.. با توسعه محصولات و خدمات نوآورانه، به سمت رقابت پیش می رود..گرایش به نتایج. نگرش استراتژیک. رهبری تغییر. اطمینان از آمادگی استعداد برای وظایف حیاتی. افزایش سرمایه گذاری در ایجاد استعدادهای داخلی.ایجاد فرصتهای حرکت، گردش شغلی و توسعه بیشتر برای افراد با استعداد (منبع: واتسون، 2010: 15) جدول2) تفاوتهای منطقه ای یافته های جهانی استراتژی تجاریصلاحیتهای اجراییمزیت مدیریت استعداد استراتژیکآسیا. رشد از طریق گسترش محصول و بازار. رقابت از طریق توسعه محصولات و خدمات نوآورانه. خلاقیت و نوآوری. شناخت تجارت. پرورش افراد. افزایش سرمایه گذاری در افراد با استعداد و جذب استعدادهای جدیداروپابرزیل. برای رشد تکمیلی، بیشتر بر کاهش هزینه ها تاکید دارد.. از طریق تولید محصولات و خدمات جدید، و بهبود خدمات به مشتری رقابت می نماید.. رشد درآمد از طریق توسعه بازار. شناخت تجارت. الهام بخشیدن و برانگیخته ساختن دیگران. توسعه و ارتقای افراد. ایجاد جابجایی و گردش شغلی جهت توسعه بدون افزایش سرمایه گذاری داخلی.. پرورش نسل جدیدی از مدیران با صلاحیتهای جدید.. جذب استعدادهای جدید. تاکید کمتر بر سرمایه گذاری در موارد داخلی/ اطمینان از آمادگی استعدادهای موجود.کانادا. در مقایسه با نواحی دیگر رشد کمتر و تاکید بیشتری بر کارایی عملیاتی دارد.. مشابه جهان. تاکید کمتری بر جذب استعدادهای جدید دارد.آمریکاM&A . رشد تکمیلی با فعالیتهایی.از طریق تولید محصولات و خدمات نوآورانه رقابت می کند..شناخت تجارت.بر اطمینان از آمادگی استعدادهای اصلی تاکید دارد. (منبع: واتسون، 2010: 15) - مدل بلوغ مدیریت استعداد مدل بلوغ مدیریت استعداد یک چارچوب تشخیصی و تجویزی است که به سازمانها اجازه می دهد تا وضعیت جاری تلاشهای خود در زمینه مدیریت استعدادها را ارزیابی کرده، آنچه را که باید در عمل برای حرکت به وضعیت برتر انجام دهند شناسایی کرده، برنامه هایی را برای دستیابی به آنها طراحی کنند. مدل بلوغ مدیریت استعداد در راستای ارزیابی تشخیصی و خدمات ارائه شده برای یک نقشه راه موفق مدیریت استعداد در شرکت لور به کار رفته است. این مدل مبتنی بر تحقیقات وسیعی است که تئوری سازمانی تکنولوژی و پذیرش نوآوری و سیستم ها و رویه های مدیریت استعداد را پوشش می دهد. با استفاده از این تحقیق، این شرکت یک مدل چهار مرحله ای در زمینه مدیریت استعداد را طرح ریزی کرده که در جدول زیر نشان داده شده است. در این مدل، گذار از یک گام به گام بالاتر، با بحران ویژه ای همراه است که باید در جهت پیشرفت حل شود. نخستین بحران " افزایش تعهد سازمانی" است. هنگامی که تعهد سازمانی به حد مطلوب برسد مرحله ابتکارها آغاز می شود. برای گذار از مرحله ابتکارها به "مرحله توسعه" نیازمند حل "بحران رهبری" می باشیم. هنگامی که بحران رهبری حل شود، سیستم مدیریت وارد مرحله بعد، یعنی حرفه ای می شود. در این مرحله سازمانها با بحران خود مختاری ( استقلال) رو به رو می شوند که پس از حل این بحران به مرحله آخر یعنی الگو شدن می رسند، سازمانها برای رسیدن به این مرحله باید بحران کنترل را حل کنند. آماده شدن برای این بحران به معنای این است که ارزش واقعی مدیریت استعداد در سازمان درک و کل سازمان در این راستا همسو شود (تاج الدین و معالی تفتی، 1387: 66-67). جدول 3) مدل بلوغ مدیریت استعداد مرحله بلوغبحرانشرایط پشتیبانی سازمانیبه کارگیری مدیریت استعدادفعالیتهای مدیریت استعدادمرحله 4بهترین تجربهکنترلرهبری: مالکیت کامل و جوابگویی در همه سطوح سازمانی، شامل مدیر عامل و اعضای هیئت مدیره.متریک: استاندارد مبتنی بر ارزشتمرکز: فشار کسب و کارانطباق: انطباق با استراتژی کسب و کار، هدفها و مقاصد تقویت شده به وسیله سیستم جبران خدمت(پاداش).کاربردها: تلاش مدیریت استعداد به عنوان بخشی از خروجی کسب و کار است و به صورت مستمر در کسب و کار رشد می کند.مؤلفه ها: مجموعه کاملی از مؤلفه های مدیریت استعداد.زیر ساخت: یکپارچه با سیستم های IT سازمان و پشتیبانی منابع وسیع شامل تامین وجه.پذیرش: سراسر سازمانیکپارچگی: یکپارچه با انجام کسب و کار.مرحله 3حرفه ای شدنخودمختاریرهبری: حوزه منابع انسانی، فعالیتهای اجرایی، مالکیت و پاسخگویی در بیشترین سطوح سازمانی.متریک: فعالیت، تعهد و نتایجتمرکز: مدیریت استعدادانطباق: انطباق با استراتژی کسب و کار، بهبود سیستم برای انطباق با نیازهای کسب و کار.کاربردها: داده های مدیریت استعدا، اطمینان ایجاد می کند که فعالیتهای مدیریت استعداد نیازهای کسب و کار را شناسایی می کند.مؤلفه ها: اغلب مؤلفه های مدیریت استعداد استاندارد.زیرساخت: مجموعه ای از سیستمهای IT برای مدیریت استعداد، اختصاص سطح مقتضی از پشتیبانی منابع.پذیرش: بیشتر واحد های سازمانیکپارچگی: فعالیتها مرتبط بوده و یکپارچگی با اجرای کسب و کار آغاز شده است.مرحله 2توسعهرهبریرهبری: حوزه منابع انسانی، بعضی حمایت های اجرایی، بعضی از بخشهای سازمان.متریک: فعالیت، تعهدتمرکز: توسعه مدیریت استعداد (توسعه مؤلفه های جدید مدیریت استعداد).انطباق: انطباق با بخشی از استراتژی کسب و کار یا با برخی از واحدهای کسب و کار.کاربردها: جمع آوری داده های مدیریت استعداد برای شناسایی و هدف گیری موضوعات موضعی و یا تاکتیکی.مؤلفه ها: چندین مؤلفه مدیریت استعداد.زیرساخت: IT و کاربردهای آن، پشتیبانی از منابع.پذیرش: بعضی واحدهای سازمانییکپارچگی: اغلب فقط بر روی فعالیتهای تایید شده، ممکن است بعضی فعالیتها مرتبط به هم باشند.مرحله 1ابتکارهایجدیدتعهدرهبری: حوزه منابع انسانی، مالک برنامهمتریک: فعالیتهای مقدماتیتمرکز: انتقال فعالیت مدیریت استعداد.انطباق: انطباق کم، ممکن است برنامه ها و فعالیتها خیلی قابل توجه نباشند.کاربردها: جمع آوری داده ها برای شناسایی و هدف گیری موضوعات موضعیمؤلفه ها: یک یا چند تا از مؤلفه ها.زیرساخت: IT در حد بسیار اندک، فقط برنامه پشتیبانی منابع.پذیرش: فقط قبول کنندگان اولیهیکپارچگی: عدم یکپارچگی، یا یکپارچگی بسیار کم یا احتمالاً تاکید فقط بر فعالیتها. (منبع: تاج الدین و معالی تفتی، 1387: 67). - هفت نکته برای مدیریت استعداد اثربخش 1) توسعه و یکپارچه سازی استراتژیهای مدیریت استعداد 2) برقراری توازن بین منابع لازم جهت جذب و حفظ استعدادها با سایر مسئولیتهای مدیریت. 3) شناخت محیط و برنامه های تجاری شرکت در شرایط رقابتی( شناخت برنامه های رشد، ادغام کردن، تحریم ها، محصولات جدید یا تکنولوژیها و پروژه هایی که نیازهای فوری و بلند مدت به نیروهای با استعداد را تحت تاثیر قرار می دهد.) 4) شناسایی عواملی که موجب سختی جذب و حفظ کارکنان می شود. 5) متوازن نگه داشتن عوامل حفظ مختلف(بویژه ترکیب مشوقهای مالی و غیر مالی) 6) بررسی جابجاییها (دانستن هزینه این مساله و اینکه در کدام قسمت بیشتر اتفاق می افتد و ابلاغ به مدیریت جهت حمایت از برنامه های حفظ کارکنان). 7) تجاری کردن شرکت و برند آن بطوریکه برنامه های استخدامی بتواند بشدت نیروهای بااستعداد خارجی را جذب نماید (لاک وود، 2006: 4). منابع: ابزری، م.، رادمهر، ر.، حاتم پور آذرخورانی، ف. (1392). تأثیر نظام های فرعی مدیریت منابع انسانی الکترونیک بر استراتژی های مدیریت استعداد. ویژه نامه چالش های سیاسی اقتصادی در مدیریت سلامت، 10(7)، 1013-1007. احمدی، ع.ا.، فراهانی، ا.، بهمنی چوبستی، ا.، شهبازی، م. (1391). نقش سرماية اجتماعي بر بهبود مديريت استعدادها در سازمان تربيت بدني. مطالعات مدیریت ورزشی، (13)، 260-237. استبرقی، ا.، گل پرور، م.، مصاحبی، م.ر. (1392). رويكردي شبه آزمايشي به نقش عدالت سازماني بر رفتار خروج، غفلت و اعتراض پرخاشگرانه در كاركنان مجتمع مس شهر بابك. دانش و پژوهش در روانشناسی کاربردی، 14(2)، 61-52. امیرخانی، ط.، پورعزت، ع.ا. (1387). تاملي بر امكان توسعه سرمايه اجتماعي در پرتو عدالت سازماني در سازمان هاي دولتي. نشریه مدیریت دولتی، 1(1)، 32-19. امینی رانی، م.، و همکاران. (1389). رابطه سرمایه با سلامت اجتماعی در ایران. فصلنامة علمي پژوهشي رفاه اجتماعي، 11(42)، 228-203. ایمانی، ج. (1392). بررسی رابطه عدالت سازمانی و فناوری اطلاعت با فساد اداری: مطالعه موردی اداره های آموزش و پرورش استان هرمزگان. فصلنامه دانش ارزیابی، 5(16)، 67-45. آقا نصیری، م. (1389). نقش سرمایه اجتماعی در ارتقای بهره وری نیروی کار. مجله مجلس و پژوهش، 17(63)، 138-111. پورسلطانی، ح.، تندنویس، ف.، نادری، م. (1391). ارتباط ادراك از عدالت سازمانی با رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارشناسان سازمان تربیت بدنی جمهوري اسلامی ایران. دوفصلنامه پژوهش در مدیریت ورزشی و رفتار حرکتی، 3(5)، 155-139. پورعزت، ع.ا.، احسانی مقدم، ن.، یزدانی، ح.ر.، فائز، ک. (1392). تحليل مقايسه اي نقش ابعاد گوناگون عدالت در جو سازمان و وفاداري سازماني: پژوهشي پيرامون يك سازمان فناوري اطلاعات. مدیریت دولتی، 5(1)، 88-65. توکل، م.، ناصری راد، م. (1391). تبیین نابرابری های سلامت و سرمایه اجتماعی غیر مبتلایان و مبتلایان به سرطان مراجعه کننده به انستیتو کانسر دانشگاه علوم پزشکی تهران. مجله دانشكده پيراپزشكي دانشگاه علوم پزشكي تهران (پياورد سلامت)، 6(1)، 21-10. جمشیدی، ن.، خنیفر، ح.، نادری، ج. (1392). طراحي مدل عدالت سازماني با الهام از نهج البلاغه و اعتباربخشي آن با استفاده از نظر خبرگان. مديريت فرهنگ سازماني، 11(3)، 75-51. حاجی کریمی، ع.، سلطانی، م. (1390). بررسی و تحلیل عوامل سنجش مدیریت استعداد (مطالعه موردی صنعت ماشین الات و تجهیزات صنعتی ایران). مدیریت فرهنگ سازمانی، 9(23)، 116-95. حاجی کریمی، ع.، حسینی، ا. (1389). تاثیر عوامل راهبردی زمینه ساز بر مدیریت استعداد. مطالعات مدیریت راهبردی، (2)، 71-51. حسینی، ا.ح. (1391). نقش مدیریت استعداد در تامین و حفظ منابع انسانی مستعد. فصلنامه اقتصاد و تجارت نوین، (23-24)، 205-181. دوستار، م.، اسماعیل زاده، م. (1392). عدالت سازمانی و تاثیر آن بر آوا و عملکرد کارکنان. فصلنامه علمی – پژوهشی مطالعات مدیریت (بهبود و تحول)، 23(72)، 163-143. رضائیان، ع.، سلطانی، ف. (1388). معرفی مدل جامع و سیستمی مدیریت استعداد جهت بهبود عملکرد فردی کارکنان صنعت نفت. 3(8)، 50-7. سرلک، م.ع.، اسلامی، ط. (1390). تسهيم دانش در دانشگاه صنعتي شريف: رويكرد سرمايه اجتماعي. نشريه مديريت دولتي دانشكده مديريت دانشگاه تهران، 3(8)، 18-1. سلاجقه، س.، پوررشیدی، ر.، کولک، ع. (1392). بررسی روابط بین عدالت سازمانی و رفتار شهروندي سازمانی در سازمان هاي دولتی شهر کرمان. فصلنامه اخلاق در علوم و فناوری، 8(2)، 10-1. صیادی، س.، محمدی، م.، نیک پور، ا. (1389). مدیریت استعداد، مفهومی کلیدی در حوزه سازمانی. کار و جامعه، ماهنامه اجتماعی، اقتصادی، علمی و فرهنگی، 86-81. ضیایی، م.ص.، منوریان، ع.، کاظمی کفرانی، ا.ک. (1390). بررسی رابطه سرمایه اجتماعی و میزان آمادگی سازمانی برای استقرار مدیریت دانش. نشریه مدیریت دولتی، 3(8)، 198-179. طهماسبی، ر.، قلی پور، آ.، جواهری زاده، ا. (1391). مديريت استعدادها : شناسايي و رتبه بندي عوامل موثر بر جذب و نگهداشت استعدادهاي علمي. پژوهش های مدیریت عمومی، 5(17)، 26-5. مبینی دهکردی، ع.، طهماسب کاظمی، ب. (1392). مدیریت راهبردی استعدادها، جستاری در رویکردها، مسائل و مؤلفه ها. راهبرد فرهنگ، (22)، 134- 105. محمودآبادی، ح.، رضایی، غ.ر.، گرگانی فیروزجاه، ا. (1391). بررسی تأثیر عدالت سازمانی بر کارایی سرمایه فکري (مطالعه موردي: بیمارستان شهید فقیهی شیراز). فصلنامه حسابداری سلامت، 1(2-3)، 84-72. مشیری، ک.، آقایی، ن.، پورسلطانی زرندی، ح. (1392). بررسی و اولویت بندي ابعاد عدالت سازمانی در اداره کل ورزش و جوانان استان تهران. دو فصلنامه پژوهش در مدیریت ورزشی و رفتار حرکتی، 3(26)، 188-177. معمارزاده وهمکاران. (1388). بررسي نقش سرمايه اجتماعي بر بهبود عملكرد كاركنان. مجله مديريت توسعه و تحول، (3)، 15-6. موثق، م.ت.، عریضی، ح.ر. (1393). رابطة چندگانه عدالت سازماني ادراک شده و معنويت در محيط کار با رفتار شهروندي سازماني. مجله روانشناسی، 18(2)، 194-176. نادری، ن.، هویدا، ر.، سیادت، ع.، نادری، م.ر. (1389). رابطه عدالت سازماني با مؤلفه هاي ارزيابي عملكرد كاركنان شركت پالايش نفت اصفهان. رويكردهاي نوين آموزشي دانشكدة علوم تربيتي و روانشناسي دانشگاه اصفهان. 5(2)، 112-97. نادی، م.ع، مولوی، ح.، طغرایی، ب. (1391). رابطه بين سرمايه اجتماعی و عدالت سازمانی با تعهد سازمانی براساس مدل معادلات ساختاری در بين دبيران زن دبيرستانهای دخترانه شهر اصفهان. رويكردهاي نوين آموزشي دانشكدة علوم تربيتي و روان شناسي دانشگاه اصفهان، 7(2)، 120-97. ناظمی، م.، علیزاده گلریزی، ا.، کوزه چیان، ه. (1392). تعیین ارتباط بین عدالت سازمانی و ابعاد آن با توانمندسازی کارکنان در اداره کل تربیت بدنی استان خراسان رضوی. مطالعات مدیریت ورزشی، (18)، 188-175. الوانی،س. م.، نقوی، س.م. (1381). سرمایه اجتماعی: مفاهیم ونظریه ها. فصلنامه مطالعات مدیریت، (34-33)، 26-3. وطن خواه، س.، یگانه، س.، نصیری، ط.، شمس، ل.، عتیقه چیان، گ.، وزیری نسب، ح. (1392). رابطه عدالت سازماني و رفتار شهروندي سازماني در بيمارستان هاي دانشگاه علوم پزشكي تهران. مجله دانشکده پیراپزشکی دانشگاه علوم پزشکی تهران، 7(6)، 555-544. یعقوبی، ن.م.، شیخه پور، ز.، راحت دهمرده، م. (1392). بررسی رابطه میان ادراک از عدالت سازمانی و سلامت روانی. فصلنامه علمی پژوهشی دانشگاه علوم پزشکی زابل، 5(2)، 41-32. Aksakal, E., Dağdeviren, M., Eraslan, E., Yükselc, I. (2013). Personel Selection Based on Talent Management. Procedia - Social and Behavioral Sciences 73, 68 – 72. Altinoz, M., Cakiroglu, D., Cop, S. (2013). Effects of talent management on organizational trust: a field study. Procedia - Social and Behavioral Sciences 99, 843 – 851. Berggern, B. (2009). The effect of bridging networks on entrepreneurial activity. Jornal of Enterprising Communities: People and Places in the Global Economy, 3(2), 125-137. Chen, CH.Y., Mao, H.Y., Hsieh, A.T., Liud, L.L., Yene, CH.H. (2013). The relationship among interactive justice, leader–member exchange, and workplace friendship. The Social Science Journal 50, 89–95. DeConinck, B. (2010). The effect of organizational justice, perceived organizational support, and perceived supervisor support on marketing employees' level of trust. Journal of Business Research, 63, 1349–1355 Dries, N. (2013). The psychology of talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review 23 , 272–285. Dundar, T., Tabancali, E. (2012). The relationship between organizational justice perceptions and job satisfaction levels. Procedia - Social and Behavioral Sciences 46, 5777 – 5781. Elbers, N.A., Akkermans, A.J., Cuijpers, P., Bruinvels, D.J. (2013). Procedural justice and quality of life in compensation processes. 1431-1436. Ellinger, A.E., et al. (2012). Influences of organizational investments in social capital on service employee commitment and performance. Journal of Business Research, 1-10. Elovainio, M., Linna, A., Virtanen, M., Oksanen, T., Kivimäki, M., Pentti, J., Vahtera, J. (2013). Perceived organizational justice as a predictor of long-term sickness absence due to diagnosed mental disorders: Results from the prospective longitudinal Finnish Public Sector Study. Social Science & Medicine 91, 39-47. Eriksson, M. (2011). Social capital and health implications for health promotion. 1-11. Gelens, J., Dries, N., Hofmans, J., Pepermans, R. (2013). The role of perceived organizational justice in shaping the outcomes of talent management: A research agenda. Human Resource Management Review 23, 341–353. Ghosh, K., Sahney, S. (2011). Impact of organizational sociotechnical system on managerial retention: A general linear modeling approach. Journal of Modelling in Management, 6(1), 33 – 59. Govaerts, N., Kyndt, E., Dochy, F., Baert, H. (2010). Influence of learning and working climate on the retention of talented employees. Journal of Workplace Learning, 23(1), 35-55. Gu, J., Zhang, Y., Liu, H. (2014). Importance of social capital to student creativity withinhigher education in China. Thinking Skills and Creativity , 14–25. Heponiemi, T., Manderbacka, K., Vänskä, J., Elovainio, M. (2013). Can organizational justice help the retention of general practitioners?. Health Policy 110, 22– 28. Horvathova, P., Durdova, I. (2010). The level of talent management usage at human resources management in organizations of the Moravian-Silesian Region. Peer-reviewed & Open access journal, 3(3), 58-67. Horvathova, P., Durdova, I. (2010). The level of talent management usage at human resources management in organizations of the Moravian-Silesian Region. Peer-reviewed & Open access journal, 3(3), 58-67. Jeddi, S. (2014). Social Capital of Mobile Workers: An Emerging Risk Factor?. Procedia - Social and Behavioral Sciences 109, 536 – 540. kaljee, L.M., Chen, X. (2011). Social capital and risk and protective behaviors: a global health perspective. 113-122. Khatri, P. Gupta,S. Gulati,K. Chauhan,S. (2010). Talent Management in HR. Journal of Management and Strategy, 1(1), 46-39. Mignone, J., Elias, B., Hall, M. (2011). Validation of a Culturally Appropriate Social Capital Framework to Explore Health Conditions in Canadian First Nations Communities. The International Indigenous Policy Journal, 2, 1-18. Liu, Y., Huang, Y., Luo, Y., Zhao, Y. (2012). How does justice matter in achieving buyer–supplier relationship performance?. Journal of Operations Management 30, 355–367. Lockwood, N.R. (2006). Talent management: driver for organizational success. SHRM Research Quarterly, (51)6, 1-11. Marin-Garcia1, J.A., Aznar-Mas, L., Guevara, F.G.L.D. (2011). nnovation Types and Talent Management for Innovation. Working Papers on Operations Management, 2(2), 25-31. Mignone, J., Elias, B., Hall, M. (2011). Validation of a Culturally Appropriate Social Capital Framework to Explore Health Conditions in Canadian First Nations Communities. The International Indigenous Policy Journal, 2(3), 1-18. Naqvi, S.M.M.R., Bashir, S. (2008). IT-expert retention through organizational commitment: A study of public sector information technology professionals in Pakistan. Applied Computing and Informatics, 1-16. Neri, F.V., Ville, S. (2008). Social capital renewal and the academic performance of international students in Australia. Journal of socio-Economics, 37(4), 1515-1538. Pérez-Luño, A., Medina, C.C., Lavado, A.C., Rodríguez, G.C. (2011). How social capital and knowledge affect innovation. Journal of Business Research 64, 1369–1376. Rodriguez, R., Hudson-Martin, G. (2008). Learning's Impact on Talent Flow. 1-5. The development of the VicHealth Mental Health Promotion Plan (2005-2007), 1-8. Toloei, A. (2008). Application of multiple-criteria decision in the absolute and relative measures making of social capital. applied mathematical science, (2)57, 28-41. Watson,T. (2010). Global Talent Management and Rewards Survey Report. 1-28.