ادبیات نظری تحقیق مدیریت استراتژیک، استراتژی ها، استراتژی رقابتی، سهم بازار (docx) 65 صفحه
دسته بندی : تحقیق
نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحات: 65 صفحه
قسمتی از متن Word (.docx) :
2-1- مقدمه
اين فصل به منظور آشنايي هرچه بيشتر خواننده با متغييرهاي وابسته و مستقل تحقيق،آشنايي با ديدگاه صاحب نظراندر زمينه مؤلفه هاي تحقيق و مطالعات آنان در داخل يا خارج از كشور, و همچنين تحقيقاتي كه از گذشته تا كنون در زمينه هاي مرتبط با تحقيق در حال اجرا,انجام شده وگردآوري شده است.
در عصري كه مديران آن با چالشهاي جديدي چون تغييرات ويرانساز، فرصت هاي زودگذر و عدم قطعيت و بي نظمي مواجه اند، داشتن رويكردي استراتژيك ميتواند آنها را در تمركز بر افق هاي دوردست، شناسايي فرصت ها و مزيتهاي رقابتي و انسجام بخشي فعاليت هاي سازمان در مسير روشن اهداف جمعي ياري رساند(قرباني زاده، 1382: 59 ).
2-2- مديريت استراتژيك1
مديريت استراتژيك برخورد نظام يافته با يك وظيفه بزرگ و يك مسووليت روزافزون در قلمرو مديريت عمومي است تا به نحوي كه موفقيت مستدام موسسه را تضمين و از پيشامدهاي ناگهاني پيشگيري كند، موسسه را با بستر حركت خود(محيط) ارتباط دهد. مديريت استراتژيك، هنر و علم تدوين، اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفه اي چندگانه كه سازمان را قادر مي سازد به هدف هاي بلندمدت خود دست يابد، تعريف شده است. همان گونه كه از اين تعريف استنباط مي شود در مديريت استراتژيك براي كسب موفقيت سازماني بر چندين عامل تاكيد مي شود: هماهنگ كردن مديريت، بازاريابي، امور مالي، توليد، تحقيق و توسعه و سيستم هاي اطلاعات رايانه اي. فرايند مديريت استراتژيك در برگيرنده سه مرحله مي شود:
تدوين استراتژي2، اجراي استراتژي 3و ارزيابي استراتژي 4(آرمسترانگ و كاتلر، 1381: 69).
هم اكنون مديريت استراتژيك تا آنجا تكامل يافته است كه اولين ارزش و اولويت آن، كمك به سازمان براي فعاليت موفق در محيطي پيچيده و پوياست. تحقيقات نشان داده است كه عملكرد سازمانهايي كه به مديريت استراتژيك مي پردازند بيشتر و بالاتر از ديگر سازمانهاست. دست يابي به يك حلقهي ارتباطي مناسب بين محيط يك سازمان و استراتژي، ساختار و فرآيندهاي آن سازمان، آثار مثبتي بر عملكرد آن دارد. براي اثربخش و مؤثر بودن، هميشه لازم نيست كه مديريت استراتژيك در قالب فرآيندي رسمي به اجرا درآيد. بر اساس مطالعات انجام شده درباره ي روش هاي برنامهريزي در
١.strategic management
٢.development strategy
٣.implementation strategy
٤. assessment strategy
.
سازمانهاي واقعي، ممكن است ارزش برنامه ريزي استراتژيك در هدف گيري آتي خود فرآيند برنامه ريزي بيشتر از طرحاستراتژيك مكتوب باشد. تجزيه و تحليل مديريت استراتژيك در شركتهاي داروسازي، نيازمند داشتن ديدگاهي جامع درسازمان است كه طراحي و رفتار سازماني از آن جمله اند(محمدزاده و نجفي،1387: 7).
2-3- استراتژي
استراتژي ها، ابزاري هستند كه شركت مي تواند بدان وسيله به هدف هاي بلند مدت خود دست يابد. استراتژي هاي شركت مي توانند به صورت گسترش دادن فعاليت در سطح جغرافيايي، تنوع بخشيدن به فعاليت ها، خريد شركت هاي ديگر، توليد و عرضه محصول، رسوخ در بازار، كاهش دادن هزينه ها، فروش اقلامي از داراييها و... باشند. اساساً استراتژي مجموعه اي از قواعد تصميم گيري براي جهت دادن به رفتار سازمان است. چهار قاعده متمايز در اين زمينه وجود دارد.
معيارهايي كه به وسيله آن عملكرد جاري و آينده موسسه سنجيده مي شود. كيفيت اين معيارها را معمولاً هدفهاي اساسي و كميت مطلوب را هدفهاي عملياتي مي نامند.
قواعدي براي توسعه روابط موسسه با محيط بيرون سازماني، اينكه موسسه چه نوع كالا - تكنولوژي به عمل خواهد آورد، كالاي توليدي كجا و به چه مصرف كنندگاني فروخته خواهد شد و موسسه چگونه بر رقباي خود مزيت خواهد يافت؟ اين مجموعه قواعد را استراتژي كالا- بازار يا استراتژي بازرگاني 1موسسه مي نامند.
قواعدي براي برقراري روابط و فرايندهاي درون سازماني كه غالباً به عنوان مفهوم سازماني از آن ياد مي شود
قواعدي كه موسسه امور جاري خود را بر اساس آن اداره مي كند و سياستهاي اجرايي خوانده مي شود.
به طور كلي استراتژي، ابزاري بسيار قوي براي مواجهه با شرايط متغيري است كه امروز مؤسسه را احاطه كرده است ولي طراحي آن پيچيده، ارايه آن در سازمان هزينه بر و اجراي آن پرخرج است. (ارمسترانگ و كاتلر، 1381: 80).
2-4- فلسفه ي استراتژي:
همه ي سازمانها براي موفقيت ، به مديريت قوي، منابع كافي ، فرآيندهاي ارزش ساز، نيروي انسان كارآمد و ... نياز دارند، اما آيا هيچ گاه از خود پرسيده ايد براي موفقيت چه نيازي به »استراتژي« وجود دارد؟ بعضاًَ ممكن است استراتژي همان برنامه ي بلندمدت تصور شود و وجود آن نشانهاي از دورنگري سازمان بهشمار آيد. امروزه عمر برخي از استراتژيها كمتر از فاصلهي دو بهار است! علاوه بر اين، چنانكه خواهيم ديد ماهيت »استراتژي2« با »برنامه« متفاوت است. مفهوم استراتژي زاييده ي
١.business strategy
٢.strategy
»فضاي رقابتي« و »محدوديت منابع« است. رقابت و محدوديت منابع زيربناي فلسفهي استراتژي بهشمار مي آيند. انسان درجهاني پر از محدوديت زندگي مي كند. محدوديت منابع مالي، محدوديتهاي زماني و محدوديت قواي فكري برخي از وجوهبارز اين شرايط هستند. صرف منابع محدود بر موضوعات غيراصلي، جريمه اش واگذاري ميدان رقابتي به رقيبي است كه منابع (محدود) خود را بر روي موضوعات اصلي متمركز كرده است. موضوعاتي كه نتيجه اش مزيتهاي بيشتري (نسبت به رقيب) را بههمراه دارد. اين مفهوم را ميتوان نوعي »اقتصاد مديريتي« 1دانست كه هدف آن به حداكثر رساني »منافع« در مقابل »هزينه«هاست. رويكرد استراتژي اين امكان را ايجاد مي كند تا با شناخت موضوعات اصلي و تمركز منابع (محدود) براي تحقق آنها به بالاترين منافع ممكن در مقابل رقيب دست يافته شود. ماهيت استراتژي، تشخيص فرصتهاي اصلي و تمركز منابع در جهت تحقق منافع نهفته در آنهاست. امروز مديران مي توانند بنيهي مالي، توجه مديريتي و ساير منابع مهم (و محدود) سازمان را صرف عرضه ي يك محصول جديد كنند و يا آن را در راه تقويت نام تجاري2 به كار گيرند، شايد بتوانند زمينهي بديع و جديدي را به فعاليتهاي سازمان خود اضافه كنند و به همين ترتيب ده ها فرصت كسب و كار ديگر نيز وجود دارد. شما كداميك از اين فرصتها را انتخاب ميكنيد؟ شايد تصميم بگيريد همه ي امور را به موازات يكديگر دنبال كنيد (تقسيم منابع)! اگر مسئله ي خود را با يك استراتژيست در ميان بگذاريد پاسخي كه دريافت خواهيد داشت بيانگر يك نگرش استراتژيك است: »اول تشخيص دهيد كه فرصت اصلي شما كدام است و سپس تمامي منابع ممكن را براي تحقق آن به كار بگيريد«. فلسفه ي استراتژي نشان مي دهد كه درون مايه ي اصلي »استراتژي«، »فرصت ها« هستند. بدون دستيابي به فرصت هاي استراتژيك منافع استراتژيك در كار نخواهد بود. در رويكرد استراتژيك بايد دائم به دنبال فرصت ها بود. فرصت هايي كه براي سازمان منافع كثيري را به همراه داشته باشد ( فرصتهاي استراتژيك3). استراتژي يك برنامه نيست بلكه يك طرز نگرش است كه اساس آن بر »تشخيص فرصتهاي اصلي و محقق ساختن منافع نهفته در آن« قرار دارد(غفاريان و كياني،1380: 42).
سابقه ي استراتژي با آن مفهوم امروز به دهه ي 1960 بازمي گردد. مفاهيم استراتژيك براي اولين بار توسط وزارت دفاع آمريكا پايه گذاري شد و اين مفاهيم خيلي زود توسط كي آندرو4 و همكاران وي به دنياي تجارت راه يافت و مورد استقبال
١.managerial economics
2. Branding
٣.strategic opportunities
4. K. Andrews
شركت هاي صنعتي قرار گرفت. دههي 1970 اوج شكوفايي برنامه ريزي استراتژيك بود و سازمانها از اين رويكرد برايتوسعه ي مزيت هاي رقابتي خود بهره مي جستند. يك استراتژي مفيد كه ميتواند براي شركتهاي داروسازي حاشيهيامنيت ايجاد كند، ريشه در نوآوري مستمر و بيپايان و همچنين توجه به مشتريان دارد. چنين استراتژي بايد باعث ايجاد ارزش هاي منحصر به فرد، برجسته و بديع شود(نجفي، 1388: 286).
واژه ي استراتژي از لغت يوناني »استرات گوس«1يا »استرات گي«2 به معناي »هنر ژنرال ها« اقتباس شده است. در ارتش، استراتژي كار ژنرال هاست، كما اينكه در كسب و كار نيز وظيفه ي مديران ارشد است(غفاريان و كياني، 1380: 15).
براي استراتژي تعاريف متعددي ذكر شده و هريك از اين تعاريف ابعادي از مفاهيم استراتژي را مورد توجه قرار داده است.
بروس هندرسون3 صاحب نظر برجسته و مؤسس »گروه مشاورين بوستون«4 استراتژي را »ايجاد يك مزيت منحصر به فرد براي تمايز سازمان از رقبا« تعريف مي كند و اساس كار را »مديريت اين تمايز« مي داند(كارل و استالك، 1998: 2).
استراتژي، اثربخشي خود را از قواعد رقابت مي ستاند و براي يك استراتژي اثربخش بايد قواعد رقابت را بهدرستي شناخت(غفاريان و كياني، 1380: 19).
2-5- اصول و قواعد رقابت:
آيا ميتوان رفتار محيط رقابتي 5را »تئوريزه« كرد، انديشمندان و محققين تلاشهاي زيادي را در جهت ارائه ي يك »نظريه ي عمومي« براي بررسي و پيش بيني رفتار بازار رقابتي انجام دادهاند. يك نظريه ي عمومي منسجم كه قادر به يكپارچه سازي دانسته هاي كنوني بشر در قالب يك منطق واحد باشد و در عين حال يافته ها و پديده هاي آينده را نيز پاسخگويي نمايد، ابزاري ارزشمند براي مفاهيم و كاربردهاي استراتژي است. بروسن هندرسون يكي از اولين و موفق ترين
stratrgos
strategie
B. D. Henderson
Boston Consulting Group-BCG
5.competitive environment
محققين در اين زمينه بوده است. وي با الهام از نتايج مطالعاتي كه گوس1 دانشمند روسي در زمينه ي تنازع بقاء جانوران درمحيط زيست به عمل آورده بود اصول مهمي را درباره ي رقابت محيط كسب و كار بيان كرده است:
هر كسب و كاري بايد در محدوده ي بازار خود نسبت به تمام رقبا به طور انحصاري برتري داشته باشد. محدوده ي اين بازار، با توجه به ويژگي هايي كه سازمان براي خود انتخاب مي كند تعريف مي شود.
مرزهاي حوزه ي رقابت با نقاطي كه رقبا در آن مشترك هستند تعيين مي شود.
در هر خط مرزي همواره رقيبي وجود دارد كه مرز را معين مي كند.
تعداد رقباي مرزي به تعداد تعادل ممكن بين ويژگي هاي رقابتي و قابليت هايي كه نسبت به رقبا مزيت ايجاد مي كند بستگي دارد، بنابراين:
الف – هرچه متغيرهاي محيطي بيشتر باشد، تعداد تعادل ممكن بيشتر مي شود.
ب- هرچه تنوع منابع مورد نياز بيشتر باشد، تعداد تعادل ممكن بيشتر ميشود.
ج – چنانچه فقط يك متغير مهم محيطي وجود داشته باشد تنها يك رقيب باقي خواهد ماند.
هريك از رقبا صرف نظر از نقش آنان در محيط رقابتي براي بقاء به منابع خاصي نياز دارد.
چنانچه در منابع لازم براي رقابت محدوديتي وجود نداشته باشد، هر رقيبي تمايل به رشد نامحدود دارد.
تقريباً هميشه ميزان رشد يك سازمان با قابليت دسترسي رقبا به منابع محدود مي شود.
هيچ دو رقيبي نمي توانند در شرايط يكسان محيطي همزيستي كنند. اين وضعيت ناپايدار بوده و نهايتاً يكي به نفع ديگري از محيط رقابت خارج خواهد شد.
سطوح بالاتر رقابت نمي توانند بدون وجود سطوح پايين تر باقي نمانند. (تعادل عمودي)
در رقابت افقي بين سازمانها، روابط بين رقبا در تعادل ديناميكي قرار دارد.
١. G. F. Gaus
اين ها اصول ارزشمندي هستند كه ابعاد مهمي از رفتار محيط رقابتي را نشان مي دهند و زيربناي شكل گيري رويكردهايمختلف استراتژي به شمار مي آيند(هندرسون، 1984: 5).
2-6 - استراتژي رقابتي1:
ماركيدز2 استراتژي رقابتي را »هنر خلق جايگاه برتر براي يك شركت« تعريف مي كند(ماركيدز، 1999: 8).
ماتريس شرح رقابت، رقباي اصلي شركت و نقاط قوت و ضعف آن را در ارتباط با نمونهاي از وضعيت استراتژيك شركت شناسايي مي كند. در اين ماتريس عوامل بيروني و دروني فهرست ميشود و رتبه ها و نمره هاي نهايي شركت هاي رقيب را مي توان با يكديگر مقايسه كرد(قرباني زاده، 1382: 68).
در عرصه ي رقابت اكثر شركت ها بايد به 7 ويژگي زير توجه كنند:
موضوع سهم بازار برايشان مهم باشد.
از نوع كسب و كارشان آگاهي داشته و بدانند كه چهكار مي كنند.
بر اين باور باشند كه نه تنها محصولات، بلكه بايد كل شركت را بازسازي كرده و بهبود بخشند.
بر اين باور باشند كه براي باقي ماندن در صحنه ي رقابت بايد نوآوري داشته باشند.
اكتساب ساير شركت ها براي رشدشان ضروري است.
بدانند كه مردم تفاوت قائل مي شوند و سليقه هاي مختلفي دارند.
بدانند كه هيچ جايگزيني براي كيفيت وجود ندارد
ماهيت رقابت در هر صنعتي به وسيلهي پنج عامل زير تعيين ميشود كه در تدوين استراتژيها مي توان از اين الگو براي تجزيه و تحليل وضع رقابتي استفاده كرد.
1- امكان ايجاد كالاهاي جايگزين
١.copetitive strategy
٢. C. C. Markides
قدرت چانه زني عرضه كنندگان
هم چشمي بين شركت هاي رقيب
قدرت چانه زني مصرف كنندگان
امكان ورود رقباي جديد
براي دستيابي به يك جايگاه مشخص در بازار و در ميان رقبا بايد به سه سؤال اساسي پاسخ داده شود:
الف – چه كساني مشتريان مورد نظر سازمان هستند؟ (چه كسي) ب- سازمان براي مشتريان مورد نظر چه كالا و خدماتي را عرضه مي كند؟ (چه چيزي)
ج – سازمان چگونه اين كالا و خدمات را عرضه مي كند؟ (چگونه) (غفاريان و كياني، 1380: 53).
در يك بازار رقابتي، شركتي ماندگار خواهد بود كه نيازهاي مشتري را بهتر از رقيب تأمين كند. اين واقعيت مهم، اساس استراتژي رقابتي است و تحقق آن مستلزم پاسخگويي دقيق و صحيح به سؤالات فوق است. به بيان ديگر، يك سازمان براي موفقيت ميبايستي از ميان مشتريان و محصولات بالقوهي بي شمار، مناسب ترين آنان را برگزيند و سپس محصولات خود را به نحو برتري نسبت به رقيب عرضه كند. يك سازمان بايد مرز فعاليت خود در بازار را تعيين، مشتران خود را انتخاب كند و ارزشي را كه مي خواهد در قالب كالا و خدمات براي آنان بيافريند مشخص سازد. پورتر اينها را مرزهاي ژنريك مينامد و جوهرهي استراتژي را تعيين اين مرزها مي داند(پورتر، 1999: 2).
فهميدن استراتژي و اثربخشي يك مؤسسه كار ساده اي نيست. بايد دانست مؤسسه چگونه شكل گرفته و با تهديدات و فرصت ها چگونه برخورد نموده است. گذشته از اين كه سازمان به صورت ارگانيزم در ارتباط متقابل با عوامل مختلف داخلي و خارجي است، به علت اين كه به طور مداوم در آن تصميماتي راجع به آينده اتخاذ مي شود، عدم اطمينان و پيشبيني آينده سختي كار را افزايش مي دهد(شوريني، 1371: 13).
هر سازمان موفقي داراي يك يا چند قابليت كليدي است. قابليت هاي كليدي توانمندي هايي هستند كه در موفقيت كسب و كار، نقش اساسي داشته و دستيابي به آن به سهولت امكان پذير نباشد. قابليت هاي كليدي ممكن است از نوع تكنولوژي، منابع كمياب و يا فرآيندهاي منحصر به فرد باشد. زمينه ي قابليت هاي كليدي، گلوگاههاي كسب و كار1 است. توانمندي در
١. Critical Success Factor – CSF
غير گلوگاهها، قابليت كليدي محسوب نميشود زيرا دستيابي به آن براي همه امكانپذير است و مزيت رقابتي ايجادنمي كند. براي توسعه ي قابليت هاي سازماني دو رويكرد وجود دارد. در رويكرد »پيش نگر« استراتژيست با الهام از ديدگاهخود و روند كار، آينده را پيشبيني كرده و با اين اميد كه در زمان بروز »فرصت بالقوه« براي بهره برداري از آن مهيا باشد درجهت دستيابي به » قابليتهاي« مورد نياز آينده سرمايهگذاري ميكند. برخلاف رويكرد پيشنگر، برخي سازمانها پس از ظهور فرصت به ايجاد قابليت هاي لازم روي مي آورند (رويكرد پس نگر). اين رويكرد به مراتب اقتصادي تر است ولي در مقابل، ريسك از دست رفتن » فرصتها« را متوجه سازمان خواهد كرد(غفاريان و كياني، 1380: 48).
يك استراتژي بايد بتواند در يك زمينه فعاليت، نوعي مزيت رقابتي بهوجود آورد يا اين پديده را حفظ نمايد. معمولاً مزيت هاي رقابتي نتيجه ي برتري در يكي از سه زمينه ي زير مي باشند منابع، مهارت يا جايگاه محصول. اين ديدگاه كه جايگاه يك شركت از نظر منابع، مي تواند مجموعه اي اثربخشي را افزايش دهد، مطلبي است كه مورد قبول نظريه پردازان مي باشد. مزيت تثبيت جايگاه اين است ، تا زماني كه عوامل خارجي و داخلي به وجود آورنده اين پايگاه بدون تغيير باقي بمانند، شركت ميتواند در موضع به دست آمده باقي بماند، به همين دليل است كه اگر شركتي داراي پايگاهي محكم شود، تقريباً غيرممكن است كه آن را متزلزل كرد، حتي اگر سطح مهارت هاي اوليه در حد متوسط باشد(نجفي2، 1388: 840).
رقابت اقتصادي در بازارها و در جريان تعاملات عرضه كنندگان و خريداران روي مي دهد. فروشندگان معدودي براي جذب پيشنهادهاي مناسب از سوي خريداران احتمالي به رقابت با يكديگر ميپردازند. به همين گونه، خريداران نيز، براي كسب پيشنهادهاي خوب از سوي عرضه كننده ها با هم رقابت مي كنند. (نجفي1، 1388: 1274).
عرضه كنندهها همچنين در رقابت غير قيمتي نيز وارد مي شوند. آنها سعي ميكنند كه كيفيت كالايشان را ارتقا دهند تا از مزيت رقابتي نسبت به رقبايشان برخوردار شوند. آنها در اين راستا، هزينهها و ريسك مربوط به نوآوري در كالا را متقبل مي شوند. اين نوع رقابت، سبب ايجاد گام ها و عملكردهاي انقلابي بيشمار شده است(نجفي2، 1388: 1274).
رشد روز افزون صنايع مختلف در تمامي دنيا، جهاني شدن و باز شدن مرز هاي كشورها به روي كالا ها و خدمات خارجي، ظهور رقباي قدرتمند، خارج شدن بازار از حالت تقاضا محوري بر عرضه محوري و افزايش گزينه هاي قابل انتخاب براي مشتريان باعث گرديده تا تمامي فعالين بخش هاي مختلف صنعت و خدمات به رويكردهاي بازاريابي با توجه بيشتري بينديشند و در طراحي روش حركت سازمان به سوي اهداف و چشم اندازهاي خود توجه بيشتري به مسئله بازاريابي داشته و استراتژي هاي خود را بر مبناي يافته ها و تحقيقات بازاريابي بنا نهاده و در جهت حفظ بازارهاي فعلي و مشتريان موجودو همچنين دستيابي به بازارهاي جديد نگاه كلان و استراتژيكي داشته باشند.
بدون شك امروزه، بكارگيري اصول مديريت بازاريابي 1درصنعت يكي ازضروريات براي بقا و موفقيت محسوب مي گرددو درمورد شركتهايي كه محصولات توليدي آنها داراي كاربردهاي خاصي بوده و طيف خاصي از مشتريان مخصوص به خود را دارا مي باشد نيز اين مسئله اهميت ويژه اي خواهد داشت. لذا در اين راه كسب ديدگاه درست و دقيق از فرايند و در پي آن شناخت صحيح ازصنعت و خصوصيات ويژه آن لازم است(اعرابي و رضواني، 1386: 97-71).
وجه مشترك شركت هاي موفق كنوني اين است كه به مشتري توجه زيادي مي نمايند و خود را متعهد مي دانند. در بازاريابي نوين كوشش ميشود كه از طريق تعهد ارزش مورد نظر مشتري، مشتريان جذاب شوند و نيز شركتها ميكوشند از طريق تأمين رضايت مشتريان قديمي آنها را حفظ نمايند. براي موفقيت هر سازماني، چه كوچك يا بزرگ، انتفاعي يا غيرانتفاعي، بومي يا جهاني بازاريابي سالم نقشي حياتي ايفا مي كند.
پروفسور فيليپ كاتلر 2ناكارآمدي عمده را در فعاليت هاي مديريت بازاريابي شركتهاي عصر حاضر، شناسايي نموده است كه در زير به آن اشاره مي شود.
شركت ها به مقدار كافي بازارگرا و مشتري مدار نيستند.
شركت ها به طور كامل بازار هدف خود را نمي شناسند.
شركت ها رقباي خود را تحت مراقبت قرار نميدهند.
شركتها روابط خويش با ذينفع شان را به خوبي مديريت نمي كنند.
شركت ها در پيدا كردن فرصت هاي جديد مهارت لازم را ندارند.
فرايند برنامه ريزي بازاريابي شركت ها اثربخش نيست.
خطمشي هاي كالاها و خدمات شركتها، نياز به مراقبتهاي دقيق تري دارد.
فعاليت هاي ايجاد نامه تجاري و ارتباطات شركت ها ضعيف است.
شركتها براي اجراي بازاريابي به خوبي سازماندهي نشده اند.
شركت ها حداكثر استفاده را از فناوري هاي نوين نمي نمايند(محمدزاده و نجفي، 1387: 120).
١.marketing management
٢.Filip Katler
در تدوين استراتژي عواملي كه در محيط خارجي سازمان را تهديد مي كنند يا فرصتهايي را به وجود مي آورند، شناسايينقاط قوت و ضعف داخلي سازمان، تعيين هدف هاي بلند مدت، در نظر گرفتن استراتژي هاي گوناگون مي باشد. به عبارتديگر مسائلي كه در تدوين استراتژي ها مطرح مي شوند، عبارت اند از: تعيين نوع فعاليتي كه شركت مي خواهد به آنبپردازد، فعاليت هايي را كه مي خواهد از آن ها خارج شود، شيوه تخصيص منابع و تصميم گيري درمورد اين كه آيا شركت مي خواهد در شركت هاي ديگر ادغام شود يا يك مشاركت تشكيل دهد و شيوه مصون ماندن از حركات تند شركت هاي رقيب كدام مي باشد. از آنجايي كه هيچ سازماني نمي تواند منابع نامحدود داشته باشد، استراتژيست ها بايد در اين مورد كه كدام يك از استراتژي هاي مختلف مي توانند بيشترين منفعت را به سازمان برسانند، تصميم گيري نمايند. تصميماتي كه در زمينه تدوين استراتژي ها گرفته مي شود سازمان را متعهد مي سازدكه براي يك دوره نسبتاً بلند مدت محصولاتي خاص توليد كند، دربازارهاي مشخصي به فعاليت بپردازد، از منابع و فن آوري هاي شناخته شده اي استفاده كند و استراتژي هاي مزيت رقابتي سازمان را در دوره هاي بلند مدت تعيين مي نمايند (بلوريان تهراني، 1376: 50).
اجراي استراتژي ها ايجاب مي كند كه سازمان هدف هاي سالانه در نظر بگيرد، سياست ها را تعيين كند، در كاركنان ايجاد انگيزه نمايد و منابع را به گونه اي تخصيص دهد كه استراتژي هاي تدوين شده به اجرا درآيد.
در مديريت استراتژيك ارزيابي استراتژي ها آخرين مرحله به حساب مي آيد. مديران نياز شديد دارند كه بدانند استراتژي هاي خاص و مورد نظر آنان در چه زماني كارساز واقع نمي شود، اصولاً ارزيابي استراتژي ها بدين معني است كه بايد در اين مورد اطلاعاتي را گردآوري كرد. همه استراتژي ها دستخوش تغييرات آينده قرار مي گيرند، زيرا عوامل داخلي و خارجي به صورت دايم در حال تغيير هستند. براي ارزيابي استراتژي ها سه فعاليت عمده به شرح زير انجام مي شود:1) ارزيابي عوامل داخلي و خارجي كه پايه و اساس استراتژي هاي كنوني قرار گرفته اند 2)محاسبه و سنجش عملكردها 3) اقدامات اصلاحي استراتژيها را بايد همراه مورد ارزيابي قرار داد زيرا موفقيت امروز نمي تواند موفقيت فردا را تضمين نمايد(قاسمي و ابراهيمي، 1386: 205-183).
در يك سازمان بزرگ فعاليت هايي كه در زمينه تدوين، اجرا و ارزيابي استراتژي ها انجام مي شود در سه سطح از مديريت انجام مي گيرد.اين سطوح شامل: سطح كل شركت، سطح بخش يا واحد تجاري استراتژيك و سطح وظيفه اي مي باشد. مديريت استراتژيك مي كوشد در قالب يك تيم رقابتي با تقويت سيستم ارتباطات و روابط متقابل بين مديران و كاركنان در سطوح مختلف سازماني نقش يا وظيفه خود را به شيوه اي عالي ايفا نمايد(اكبري و همكاران، 1385: 67) .
امروزه همه ي كوششهايي كه شركتهاي دارويي در خصوص افزايش كيفيت محصولات دارويي و صنايع وابسته و كسبتوان رقابتي به كار ميبرند براي بدست آوردن مشتريان بيشتر و حفظ آنها و به بيان ديگر هرچه بيشتر وفادار كردنمشتريان است. امروزه شركت ها بيش از هر زمان ديگري با شديدترين رقابت ها روبهرو هستند. يك شركت براي بقاي خودبايد مشترياني را جذب نمايد و عملكردي بهتر از شركتهاي رقيب داشته باشد و اين كار از طريق تغيير دادن ديدگاه، يعني روي گرداندن از ديدگاه مبتني بر محصول و فلسفهي فروش و روي آوردن به فلسفه ي بازاريابي و تمركز بر مشتري ميسر مي گردد. در بازار كنوني شركت هاي موفق آموخته اند كه براي خلق مشتري استراتژي هايي را تدوين و به اجرا درآورند.
مصرف كنندگان كه با انواع بسيار زيادي از كالاها و خدمات روبه رو شده اند تصميمات خود را بر مبناي نوع پنداشت يا برداشتي كه از كيفيت ،ارزش و خدمت دارند، گذاشته اند. شركتها ناگزيرند عوامل تعيين كنندهي ارزش مورد نظر مشتري و رضايت وي را درك كنند. ارزش ارائه شده به مشتري برابر است با تفاوت بين كل ارزش مورد نظر مشتري و كل هزينههايي كه مشتري بايد تحمل كند. مشتريان معمولاً اقلامي را انتخاب خواهند كرد كه ارزش ارائه شده به آنها را به حداكثر برساند .
شركتها نه تنها براي جذب مشتري تلاش مي كنند، بلكه شايد مسئله ي مهمتر اين باشد كه آنها مي كوشند مشتريان كنوني را نگه دارند. هدف هر كشوري آن است كه بتواند سهم بازار شايستهاي از بازار جهاني دارو داشته باشد، امروزه تمامي تلاشها، اعم از سرمايهگذاري، ادغام، همكاريهاي مشترك، صادرات و واردات دارو حول اين محور است كه با تعامل و همكاري بيشتر بتوانند از مزيت هاي همديگر استفاده كنند و سهم خود را به حداكثر برسانند. اين، استراتژي جهاني شركتهاي چندمليتي ميباشد. بديهي است لازمهي كسب سهم بازار 1شايسته از بازار جهاني، موفقيت در بازار داخلي و دستيابي به برند معتبر دارو مشتريان وفادار است و با رسيدن به اين مرحله است كه شركت ها روي به طراحي استراتژي ورود به كشورهاي همسايه مي آورند، ابتدا به صورت صدور كالا، سپس توليد كالا در كشور هدف و بعد نيز به توليد در مكاني ارزان و فروش در بازاريابي سودآور از هر نقطه از اين جهان كه باشد، روي ميآورند. توفيق اقتصادي بنگاه ها (از قبيل صنايع داروسازي) و غيره در بازار محلي (داخل كشور) مستلزم ساختارهاي توانمند مالي، اقتصادي و نهادهاي تثبيت شده ي اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي و ثبات سياسي است. در سيستم بازار دارويي كشور چند سال گذشته، از آنجا كه هميشه عرضه كمتر از تقاضا و نياز بازار بود و آنچه كه در فراگرد بازار نقش اصلي را بازي ميكرد. توليد كننده و فروشنده بوده اند و توليد كننده در جهت سودآوري، دارويي را با كيفيتي نامرغوب و نامناسب توليد ميكرد و شركت هاي دارويي آن را براي عرضه به داروخانه تحويل ميدادند. و بدليل كمبود محصولات دارويي در بازار، آنچه مورد توجه نبود انتظارات و كيفيت دارو
١.market share
و غيره بود. بيمار نيز براي رفع نياز و درمان ناچار تن به تهيهي محصولات دارويي و غيره ميداد. اما امروزه با پيشرفتهايصنعتي و افزايش توليد و رقابت بين شركت هاي دارويي و نيز ورود محصولات دارويي به كشور خود تهديدي جدي برايهريك از صنايع داروسازي كشور مي باشد و در رقابتي شدن صنايع، رابطهي توليد كننده – خريدار و مشتري – خريدار درحال تغيير به سوي مشتري مداري و رابطه ي سليقه ي مشتري – توليد است(نجفي، 1387: 490-460).
2-7- محيط رقابتي:
علاوه بر تحليل محيط هاي كلان لازم است كه محيط هاي رقابتي را نيز به طور دقيق بررسي و ارزيابي كنيم. ساختار خاصي تحت عنوان »ساختار پنج عاملي« توسط پروفسور پورتر معرفي شده است.
ارزيابي محيط هاي رقابتي شامل موارد زير مي شود:
بررسي موانع ورود به بازار و شرايط ماندن در آن، در دسترس بودن كالاهاي جايگزين، قدرت چانه زني فروشندگان و خريداران و شدت رقابت در بازار(نجفي و محمدزاده، 1387: 46). 2-8- در ادامه انواع استراتژي ها مورد بررسي قرار مي گيرد:
2-8-1- استراتژيهاي شركت1
استراتژي شركت، جهت كلي را كه سازمان قصد پيمودن آن را دارد مشخص مي نمايد. در حاليكه استراتژي هاي رقابتي درتعيين آنچه موجب دستيابي به استراتژي شركت ميشوند، به سازمان كمك مي نمايند .به طورمثال: اگر استراتژي كلي شركت توسعه بين المللي باشد، نتيجه استراژيهاي رقابتي كه براساس شايستگي هاي محوري سازمان ميباشد،كمك براي ورود به اين بازارهاي جديد ازطريق فراهم كردن محصول يا خدمتي بهتر از رقباي آن بازار ميباشد .استراتژي شركت براساس استراتژيهاي رقابتي بنا مي شود ومي تواند شكلهاي گوناگوني به خود بگيرد(بلوريان تهراني، 1376: 205-183).
2-8-2- استراتژيهاي كسب مزيت رقابتي2
طي دهه هاي گذشته بسياري ازصاحبنظران علم مديريت سعي بر آن داشته اند تا با معرفي استراتژي هاي مختلف، مديران صنايع را در موفقيت بنگاههاي خود ياري رسانند چرا كه اتخاذ استراتژي هاي موفق تضمين كننده موفقيت شركتها
Corporate Strategies
Competitive Advantage
در عرصه رقابت مي باشد. داشتن استراتژي رقابتي به اين معني است كه سازمان مشخصاً مجموعه فعاليتهايي متفاوت ازرقبايش را انتخاب نمايد . ساوتوست مثال خوبي از شركتي است كه داراي چنين استراتژي است. اين شركت اساساًاستراتژي رقابتي اي را برگزيد كه از ساير شركتهاي موجود متمايز است. از فرودگاه هاي شلوغ و بزرگ دوري جسته ومسيرهاي كوتاه وخدمات نقطه به نقطه را بين شهرهاي متوسط و فرودگاههاي غير اصلي شهرهاي بزرگ را، ارائه مي نمايد .
اين عمل در عين حال كه هزينه ها را كاهش مي دهد، كمكي براي پايين نگهداشتن قيمت بليط براي مسافران است. در بسياري موارد ساوتوست به دليل قيمت هاي پايين و تكرار زياد پروازهايش مي تواند مسافراني را كه درصورت فراهم نبودن شرايط با ماشين مسافرت مي كردند را جذب نمايد. بدون استراتژي رقابتي يك شركت تفاوتي با ديگر فعالان نخواهد داشت.
پروفسورمايكل پورتر(1980)، بيان مي دارد كه استراتژي رقابتي سازمان شامل رويكردهاي كسب وكار و اقدام به ابتكار عمل درجذب مشتريان جديد، دوام آوردن در محيط رقابتي و تقويت موقعيت رقابتي در بازار مي باشد. وي مديريت استراتژيك را راهبردهاي عام1 براي ايجاد مزيت رقابتي مطرح نموده است. راهبردهاي عام بر اين اصل استوار هستند كه نيل به مزيت رقابتي هسته مركزي راهبرد بازاريابي برتراست. مسأله اصلي در استراتژي هاي رقابتي از ديدگاه پورتر، موقعيت نسبي درصنعت مربوطه است. شركتي كه توانايي كسب و حفظ عملكردي بالاتر از متوسط صنعت را داراست، ممكن است سودآوري بالايي داشته باشد، حتي اگر سودآوري در آن صنعت درحد پايين يا متوسط باشد. . وي معتقداست كه اين سودآوري وعملكرد بالا باتوجه به اتخاذ استراتژي هاي عام "استراتژي تمايز محصول"، "استراتژي تمركز"، "رهبري درهزينه" امكانپذيراست.
2-8-3- استراتژي هاي رقابتي ژنريك2
2-8-3-1- رهبري هزينه3: هنگامي كه مشتريان نسبت به قيمت حساس هستند، دستيابي به كمترين هزينه ممكن در صنعت مي تواند براي يك شركت موقعيت رقابتي بسيار مستحكمي را فراهم آورد .مفهوم كلي دراين استراتژي آن است كه هزينه معادل و برابر با قيمت نيست. منظور از هزينه ميزان پول و سرمايه اي است كه براي تهيه محصول و يا ارائه خدمت صرف مي گردد. . براي تبديل شدن به يك رهبر هزينه بايد از ارائه محصول به بازار به شكلي كه نيازها و خواسته هاي ضروري مشتريان صنعت را برطرف نمايد، مطمئن شد.. زيرا بدون وجود نياز و خواسته ضروري، ممكن است كسي متقاضي
١ .Generic Strategies
٢.Generic competitive strategy
٣- cost leadership
خريد آن نباشد. .براي آنكه مزيت هزينه، كارا و ثابت باشد بايد به روشي كه تقليد و كپي كردن آن براي رقبا به سختيامكانپذير بوده و يا اصلاً ممكن نباشد، به دست آيد (روستا و همكاران، 1375: 78) .
اگر تمام مشتريان يك صنعت، محصول را به روش واحد استفاده نمايند، محصول تقريباً در كل صنعت به يك حالتاستاندارد در مي آيد. در اين صورت موضوع كيفيت و يا حتي شكل خاص آن، در برابر قيمت كه بالاترين درجه اهميت را مي يابد، ديگر مطرح نيست . در يك محصول استاندارد شده، براي فعالان صنعت به ندرت راهي براي تمايز نسبت به رقبا وجود دارد .در اين شرايط هر روشي كه براي ايجاد تمايز به كاربرده شود به احتمال قوي مورد استقبال مشتريان قرار نگرفته و يك حركت رقابتي هوشمندانه محسوب نمي گردد .در اين حالت تنها عنصر واقعي تمايز، قيمت محصول خواهد بود.
2-8-3-2- استراتژي تمايز1: استراتژي تمايز شركت در بازار با ارائه محصول يا خدمتي منحصر به فرد در صنعت به رقابت مي پردازد. منحصر به فرد بود نمي تواند در شكل ارائه، ظاهر متفاوت و يا هر چيز ديگري كه بر ارزش مورد انتظار مشتري افزوده و يا در نظر وي چيزي برتر و شايسته پرداخت بيشتر، مي باشد. هدف اصلي در اين حالت فراهم آوردن محصول يا خدمتي است كه داراي شكل متفاوت بوده كه در ازاي آن مشتري راضي به پرداخت اضافه بها مي گردد (جمشيديان و نجف آبادي، 1385: 90-75).
استراتژي تمايز درزماني كه روشهاي فراواني جهت ايجاد تمايز در محصول موجود بوده وخريداران اين تمايزات را به عنوان ارزش به حساب مي آورند و يا خريداران نيازهاي متفاوتي داشته و يا آنكه نحوه استفاده از محصول متفاوت بوده، مي تواند نتايج خوبي دربرداشته باشد . البته در اين راه بايد در تشخيص آنچه به واقع از نظر مشتري ارزش محسوب مي شود، هوشيارانه عمل نمود. موفّق ترين منابع تمايز، از روش تحقيق و توسعه به دست مي آيد.
2-8-3-3- استراتژي تمركز2: سومين استراتژي ژنريك پورتر استراتژي تمركز است كه در آن ممكن است استراتژي كاهش هزينه يا تمايز را در يك بخش محدود از بازار يا گروه محدودي از مشتريان دنبال نمود. در اين استراتژي سه روش اصلي براي تقسيم بندي بازار در نظرگرفته مي شود :جغرافيايي، نوع مشتري،خط محصول.
١-Differentation strategy
٢-Intensive strategy
الف-تمركزجغرافيايي1: با اين نوع استراتژي، شركت بر قسمت كاملاً مشخصي از يك منطقه و يا ناحيه متمركز مي گردد .
گردد .با تمركز بر يك منطقه كاملاً خاص جغرافيايي شركتها قادر خواهند بود كه يك سري مشتريان مشخص را براي خود در نظر بگيرند.
ب-تمركزبرنوع مشتري2: با بازاري از يك گروه ويژه، شركت تنها بر بخش خاص و محدودي ازمشتريان متمركز مي گردد. به طورمثال شركتي كه خدمات خاصي را براي مشتريان فوق العاده ثروتمند در نظر مي گيرد و تنها در صدد جذب اين بخش از بازار و مشتريان براي محصولات خود مي باشد.
ج-تمركزبرمحصول3: در اين استراتژي بر يك نوع خاص و منحصر به فرد از محصول تمركز يافته مي شود .با اين نوع استراتژي شركت در يك بازار خاص به صورت خبره در مي آيد از هر چيزي كه لازم است، مطلع بوده و به نيازها وخواسته ها به سرعت پاسخ مي دهد، به دليل اين انعطاف پذيري و در پي اين حقيقت كه شركت سعي بر ارائه طيف وسيعي از خدمات به همه كس را ندارد، باسرعت بيشتري نسبت به شركتهايي كه در بازارهاي گوناگون مشغول هستند، خود را هماهنگ مي نمايند.
در يك استراتژي تمركز شركت مي بايد يك بازار انحصاري كه خريداران داراي ترجيحات خاص و نيازها و خواسته هاي منحصر به فرد و ويژه هستند را برگزيند. اين بخش بايد به اندازه كافي بزرگ بوده تا پتانسيل لازم را براي سوددهي داشته باشد . شركتهايي با استراتژي تمركز بايد با تمام نيرو و امكانات وارد بازار شده و تلاش فوري براي كسب وفاداري مشتريان داشته باشند(جزني و غريب نواز، 1388: 23-5).
2-8-4- استراتژي بهترين وكم هزينه ترين فرآيند4
استراتژي بهترين و كم هزينه ترين فرآيند، در واقع تلفيق دو استراتژي كاهش هزينه و تمايز پورتر محسوب مي گردد. به تعبير ديگر بسياري شركتها به خصوص درصنايع با رقابت پذيري بالا، بر هر دو مفهوم كاهش هزينه و تمايز تأكيد دارند . به اين ترتيب مي توانند به مشتري محصولي برتر و به مراتب با ارزش تر از قيمتي كه پرداخته ارائه دهند.
١.Geographic focus
٢.Customer focus
٣. product focus
٤-the best and least costly strategy process
هوپر1( 2004) استراتژي ژنريك پورتر را در تشخيص و تميز بين شركتهاي با رهبري هزينه، شركتهاي داراي خدماتمتمايز و نيز صنايع متمركز بر بازار به كارگرفت .شركتهاي كم هزينه معمولاً با رهبري هزينه شروع به كار كرده و سعي بر آن دارند با حداقل هزينه ممكن به مشتريان خود خدمت دهي كنند و در مرحله بعد اكثر شركت ها تمايل دارند بر بخش خاصي از بازار تمركز يافته و به استراتژي تمركز روي آورند (بلوريان تهراني، 1376: 190).
از انواع ديگر استراتژي ها مي توان به استراتژي هاي ادغام، تنوع و تدافعي اشاره كرد كه مختصراً به شرح آنها ميپردازيم.
الف) استراتژي ادغام2:
1- ادغام عمودي رو به بالا3: كسب مالكيت با افزايش كنترل بر روي توزيع كنندگان يا خرده فروشان است و هنگاميكه توزيع كنندگان فعلي پرهزينه يا نامطمئن هستند و يا نميتوانند نيازهاي شركت را از نظر پخش محصولات برآورده سازند، هنگاميكه دستيابي به توزيع كنندگان كيفي و خوب مشكل است، هنگاميكه شركت در صنعت رو به رشد رقابت ميكند و احتمال افزايش سرعت رقابت در آن بيشتر است، هنگاميكه توليد محصولات با ثبات داراي مزيت بالايي است و هنگاميكه توزيع كنندگان داراي حاشيه سود بالايي هستند كاربرد دارد.
2-ادغام عمودي به پايين4: كسب مالكيت با افزايش كنترل بر روي شركت هاي عرضه كننده است و هنگاميكه عرضه كنندگان خيلي پرهزينه يا نامطمئن بوده و نيازهاي شركت را از نظر عرضه برآورده نمي سازند، هنگاميكه تعداد عرضه كنندگان كم و تعداد رقبا زياد است، هنگاميكه آن بخش از صنعت از رشد بالايي برخوردار است، هنگاميكه شركت از سرمايه و نيروي انساني كافي براي مديريت كسب و كار جديد برخوردار است، هنگاميكه مزيت ناشي از قيمت هاي ثابت مهم است و هنگاميكه عرضه كنندگان فعلي داراي حاشيه سود بالايي هستند، كاربرد دارد.
3- ادغام افقي5: كسب مالكيت يا افزايش كنترل بر روي رقبا مي باشد و هنگاميكه شركت مي تواند ويژگيهاي انحصاري به خود بگيرد و از سوي دولت نيز محدوديتي در اين زمينه ايجاد نشود، هنگاميكه شركت، در وضعيت رو به رشد به رقابت مي پردازد، هنگاميكه صرفهجويي به مقياس، مزيتهاي رقابتي بزرگي را به بار ميآورد و هنگاميكه شركت هاي رقيب به دليل فقدان متخصصين مديريت يا منابع ويژه دچار تزلزل مي شوند، كاربرد دارد.
١.Hooper
٢.Integration strategy
٣.upward vertical integration
٤.vertical integration facing down
٥.horizontal mergers
ج) استراتژي تنوع1:
تنوع همگون2: افزودن كالاها يا خدمات جديد، اما مرتبط با فعاليت هاي اصلي شركت است و هنگامي كه شركت در صنعتي به رقابت مي پردازد كه آن صنعت فاقد رشد بوده يا سرعت رشد آن پايين است، هنگاميكه عرضه ي كالاهاي جديد و مرتبط با فعاليت هاي اصلي شركت ميزان فروش محصولات كنوني را افزايش مي دهد، هنگاميكه كالاهاي جديد و مرتبط، با قيمت رقابتي عرضه مي شود، هنگاميكه محصولات كنوني در مرحله ي افول از چرخه ي عمر خود باشند و هنگامي كه تيم مديريتي بسيار قوي وجود دارد، كاربرد دارد.
تنوع ناهمگون3: افزودن كالاها يا خدمات جديد، اما غيرمرتبط با فعاليتهاي اصلي شركت است و هنگاميكه فروش و سود سالانه كاهش مي يابد، هنگاميكه شركت واجد سرمايه و نيروي انساني لازم براي موفقيت در صنعت جديد است، هنگاميكه شركت كنوني و شركتي كه قرار است خريداري شود، هم افزايي مالي داشته باشند و هنگامي كه بازارهاي موجود از محصولات كنوني اشباع شده باشد، كاربرد دارد.
1- تنوع افقي4: افزودن كالاها يا خدمات جديد و غيرمرتبط براي مشتريان كنوني است و هنگاميكه با افزودن محصولات غيرمرتبط جديد، درآمد حاصل از فروش كالاها / خدمات به طور قابل توجهي افزايش مي يابد، هنگاميكه سازمان در يك بازار بسيار رقابتي و يا در صنعتي بدون رشد كه بازده و سود ناويژهي پاييني دارد، فعاليت ميكند، هنگاميكه شركت ميتوند از طريق كانالهاي توزيع كنوني محصولات جديد را به مشتريان كنوني عرضه كند و هنگاميكه كالاهاي جديد در مقايسه با كالاهاي موجود از الگوي چرخه اي فروش متفاوتي برخوردار باشد، كاربرد دارد.
د) استراتژي تدافعي5
فعاليت مشترك6: دو يا چند شركت براي رسيدن به مقاصد مشترك با هم همپيمان شده و سازمان مجزايي را تشكيل ميدهند و هنگاميكه مشاركت مؤسسهاي خصوصي با يك مؤسسهي عمومي بين آنها هم افزايي ايجاد كند، هنگاميكه مشاركت شركتهاي محلي با شركت خارجي موجب بهكارگيري مديران بومي شده، به تبع آن بعضي از مخاطرهها كاهش
١-Diversification strategy
٢-concentric diversification
٣-conglomerate diversification
٤-horizontal diversification
٥.Defense strategy
٦-joint venture
مي يابد، هنگامي كه شايستگي هاي متمايز دو يا چند شركت مكمل يكديگر مي شوند، هنگاميكه پروژه بسيار سودآور استولي به منابع بسيار زياد نياز و مخاطرات فراواني را نيز به همراه دارد، هنگاميكه دو يا چند شركت كوچك تر توان رقابت با شركت بزرگتر را نداشته باشند و هنگاميكه نياز به عرضهي محصول جديد در بازار وجود داشته باشد، كاربرد دارد.
كاهش1: گروه بندي جديد در هزينه و دارايي براي معكوس كردن سير نزولي فروش و سود است و هنگاميكه شركت دائماً در رسيدن به اهداف بلندمدت و كوتاه مدت خود با شكست مواجه مي شود، در حالي كه داراي شايستگي هاي متمايزي است، هنگاميكه شركت به عنوان يكي از رقباي ضعيف صنعت به شمار مي رود، هنگامي كه شركت دچار ناكارآمدي، سودآوري پايين، ضعف روحيه ي كاركنان و فشار سهام داران براي بهبود عملكرد است، هنگامي كه مديران استراتژيك سازمان در كار خود موفق نبوده اند و هنگاميكه رشد سازمان داراي چنان سرعتي بوده است كه ناگزير به كاهش مي گردد (در درون سازمان احساس نياز به كاهش مي شود)، كاربرد دارد.
واگذاري2: فروش بخش يا قسمتي از يك سازمان است و هنگامي كه شركت از استراتژي كاهش استفاده كرده و نتوانسته است وضعيت خود را بهبود بخشد، هنگاميكه بخشي از شركت نياز به منابع بيش از حد توان شركت دارد، هنگاميكه يك بخش از شركت بايد پاسخگوي عملكرد ضعيف كل شركت باشد، هنگاميكه بك بخش، ناسازگار با سازمان باشد و هنگاميكه شركت به مقدار زيادي پول نقد نياز داشته باشد ولي نتواند آن را از منابع ديگر تأمين كند، كاربرد دارد.
انحلال3: فروش تمام دارايي شركت با توجه به ارزش واقعي آنهاست و هنگاميكه اجراي استراتژي كاهش و واگذاري با شكست مواجه شود، اگر تنها گزينهي شركت اعلام ورشكستگي است ، اعلام انحلال راه حل بهتري است (تا بدين وسيله به طور منظم و برنامهريزي شده بخش هايي از شركت را فروخته و تبديل به پول كرد) و هنگاميكه سهام داران مي توانند با فروش داراييهاي شركت زيان خود را به حداقل برسانند، كاربرد دارد. (قرباني زاده، 1382: 80-68).
2-9- تفكر استراتژيك و بهره برداري از فرصت ها
از ديدگاه كلي، تفكر استراتژيك يك »بصيـــرت و فهم از وضعيت موجود و بهره برداري از فرصتها « است. اين بصيرت كمك مي كند تا واقعيت هاي بازار و قواعد آن به درستي و به موقع شناخته شود؛ و براي پاسخگويي به اين شرايط راهكارهاي بديع و ارزش آفريني خلق شود.
١-retrenchment
٢.Assignment
٣-liquidation
تفكر استراتژيك مدير را قادر مي سازد تا بفهمد چه عواملي در دستيابي به اهداف موردنظر موثر است و چگونه اينعوامل موثر براي مشتري ارزش مي آفريند؟ اين تفكر از طريق فهم صحيح قواعد بازار و پاسخگويي خلاقانه به آن صورت مي پذيرد كه در محيط ناپايدار و متحول كسب و كار امروز بسيار حائز اهميت است.زيرا بدون اين تفكر، تلاش هاي سازمانبراي دستيابي به استراتژي هاي تدوين شده اثربخش نخواهد بود.
اومي1 از تئوريسين هاي معروف در مديريت استراتژي دركتاب معتبر خود با عنوان »تفكر يك استراتژيست« چنين اظهار مي دارد " اگر موضوعات اساسي را تشخيص ندهيد، هرقدر به خود و كارمندانتان فشار روحي و فيزيكي وارد كنيد، سرانجام نتيجهاي جز سردرگمي و شكست حاصل نخواهد شد«. لذا تفكر استراتژيك تشخيص به موقع فرصت هايي ميدان رقابت و كشف بازارهاي پنهان است كه رقبا نسبت به آن غافل ميباشند. به عبارت ديگر براي تصميمگيري هاي استراتژيك و بهره برداري به موقع از فرصت ها كه داراي طول عمر محدودي هستند بايد فهم صحيحي از قوانين بازي در بازار مورد نظر داشته باشيد2( هنري "مينتزبرگ3" تفكر استراتژيك را يك نماي يكپارچه و كلي از كسب و كار در ذهن ميداند، يعني تدوين هنرمندانه استراتژي برمبناي خلاقيت و فهم صحيح كسب و كار در يك تصوير كلي (ممدوحي و سيدهاشمي، 1387:
.(119-134
- تفكر استراتژيك و برنامه ريزي استراتژيك امروزه در بسياري از سازمانها تفكر استــراتژيك جاي خود را به برنامه ريزي استراتژيك غير منطبق وبعضاً رويايي نسبت به واقعيت هاي كنوني و آينده بازار سپرده است. در حالي كه تفكر استراتژي و برنامه ريزي استراتژيك بايستي در كنار هم نقش مكمل داشته باشند. در اين رويكـــــــرد، تفكر استراتژيك چشم انداز متناسب با واقعيت هاي كنوني بازار و تحولات آينده آنرا مي آفريند كه براي تبيين و پياده سازي آن از ابزار برنامه ريزي استراتژيك استفاده مي شود. هنري مينتزبرگ نقش متفاوتي براي »متفكران استراتژيك و برنامه ريزان استراتژيك قائل است.وي مسوليت برنامه ريزان استراتژيك را در انجام نقشهاي اثربخشي همچون گردآوري داده، همراهي متفكر استراتژيك در خلق استراتـــــژي و نهايتاً مشاركت در پياده سازي چشم اندازهاي استراتژيك ميداند ولي خلق چشم انداز و معماري استراتژي را حاصل تفكر استراتژيك قلمداد مي كند. او معتقد است در تفكر استراتژيك يك تصوير بزرگ و يكپارچه از محيط كسب و كار شكل مي گيرد(تصوير كلي بدون ورود به جزئيات). اين رويكرد در نگرش لازمه كشف قواعد اثربخش و بكارگيري
١- Ohmae
٢. Youhave to know the name of the Game
٣.Henri Mintzberg
آنها در راستاي پاسخ به نيازهاي آشكار و پنهان مشتري و ايجاد توقع در او مي باشد. درحالي كه برنامه ريزي استراتژيك باتمركـز بر روي چشم انداز و جزئيات استراتژي خلق شده، تلاش در پياده سازي مناسب آن بر اساس داده هاي دقيق دارد.
لذا تفكر استراتژيك جهتگيري مناسب سازمان را با خلق روش هاي نوآورانه نسبت به نيازهاي بازار فراهم ميسازد و برنامهريزي استراتژيك سازمان را درجهت مشخص شده به پيش مي برد. به عبارت ديگر ، ابعاد تحليلي و عقلايي استراتژي با ابعاد خلاقانه و نوآورانه تفكر استراتژي پيوند. مي خورد و يك رويكرد قوي براي مديريت در بازار كاملا" رقابتي و ناسالمي كه امروز با آن روبرو هستيم را فراهم مي سازد.
چهار محور براي تفكر استراتژي در ايجاد مزيت رقابتي در شكلگيري تفكر استراتژيك چهار محور اساسي وجود دارد كه شامل موارد زير مي گردند:
▪ محور اول: بيش از اطلاع گيري به دنبال يادگيري مستمـــر از محيط باشيد.
▪ محور دوم: بيش از پاسخگويي به نيازهاي كشف شده، به دنبال كشف نيازهاي بي پاسخ بازار باشيد . (فيليپ كاتلر از آن
به عنوان The unmet needs ياد مي نمايد)
▪ محور سوم: در حركت به سوي هدف، بيش از سرعت، به فكر راه ميان بر باشيد.. (همكاري با برند هاي معتبر) با اين نگرش، استراتژي هاي بسياري از سازمان ها بايستي مورد بازنگري قرارگيرد و رابطه سازمان با محيط بازار مجدداً تعريف شود.
▪ محور چهارم : با استفاده از تجزيه و تحليل منابع، الگو ها و عوامل تغيير به تجسم آيندههاي بالقوه و برنامه ريزي براي آنها بپردازيد.( زيرا اگر بخواهيم در بازار رقابتي و ناسالمي كه ايساكو با آن روبرو است موفق شويم ، ناگزير بايد آينده پژوه باشيم) (قاسمي و ابراهيمي، 1386: 205-183).
چرخه "عمر انديشي" و بهره برداري از فرصت ها يكي از اصول تفكر استراتژيك چرخه عمر انديشي است بدين مفهوم كه فناوري ها، محصولات، بازارها و از همه مهمتر فرصت هاي كه براي يك سازمان ها در بازارهاي كاملا" متحول و ناپايدار امروز خلق ميشود،از چرخه عمر پيروي ميكنند.اين ديدگاه در درك چالشهايي كه سازمان باآن روبرو ميشود، بسيار حائز اهميت است. يك مثال واقعي در فرصت هاي ايجاد شده ،بحران جهاني اقتصاد و تاثيرات آن در كاهش روز افزون تقاضاي خودرو در بازار اروپا و آمريكا و اخيرا ژاپن مي باشد كه وضعيت وخيمي را براي صنعت خودرو و قطعه در جهان پديد آورده است.بطوريكه اتحاديه خودروسازان اروپا كاهش 8/2 درصدي ميزان فروش خود را در دو ماه گذشته اعلام نمود. دو گروه انجمن توليد كنندگان قطعات و رنو نيز به منظور هماهنگي خود با كاهش تقاضا در بازار اروپا، حجم توليد خود را بترتيب معادل 20 و 30 درصد كاهش دادند. براساس پيش بيني گروه رنو، قرار بود حاشيه سود عملياتي در سال 2009 به 6 درآمدناخالص برسد. در حاليكه اكنون تنها به 3 رضايت داده اند (رحمان سرشت و افشين، 1387: 48-37).
شركت هاي خودروساز دايملر و فيات نيز طي هفته هاي گذشته، سقوط شديد سوددهي خود را اعلام نمودند و براي سال2009 بازاري راكد و سخت كه تاثيرات ناگواري بر سوددهي خواهد گذاشت را پيش بيني نموده اند. در اين ميان جنرال موتورز و گروه سوئدي ولوو نيز اخيرا پستهاي متعددي را حذف كرده اند زيرا ظاهرا" برنامه خداحافظي داوطلبانه كارساز نبوده است و شركت هاي بزرگ نيسان و هوندا نيز بعد از تويوتا كاهش توليد خودرو خود را اعلام نمودند
بقيه خودرو سازان معتبر دنيا نيز كم و بيش به وضعيت مشابهي مبتلا ميباشند. در اين ميان تامين كنندگان قطعات خودرو نيز از تبعات اين سونامي بينصيب نمانده و شركتهاي بزرگ قطعه سازي در اروپا با تعديل نيرو و كاهش شديد ظرفيت هاي توليدي خودروبرو مي باشند و حتي بعضي از آنها به مانند بوش، والئو و اس كا اف مجبور به تعطيلي بعضي از سايت هاي بزرگ خود شدهاند و بسياري از كاركنان خود را اخراج كرده اند.
بحران موجود فرصت مناسبي را براي ايران خودرو بصورت كلان و ايساكو بطور خاص پديد آورده كه بتوانند با كسب امتيازات ويژه و بهره برداري از روشهاي مرسوم و موفق جذب سرمايه هاي خارجي، درموضع بالاتري در مذاكرات نسبت به گذشته در راستاي اهداف استراتژيك خود فعاليت نمايند. همان گونه كه شركتهاي خصوصي واردكننده خودروهاي خارجي با استفاده از شرايط بسيار ويژه قيمتي توسط شركت هاي معتبر خودروسازي در دنيا براي حضور در بخش زير 30 ميليون تومان تدارك گسترده اي را ديده اند و همراه با ارائه شرايط مناسب تلاش در كسب سهم بيشتري از اين بازار را دارند. لذا ضروريست براي حفظ سهم بازار داخل ضمن توجه بيشتر از گذشته به مقولهاي كيفيت، قيمت و تنوع پذيري همراه با ارائه روش هاي متنوع و جذاب فروش با اين مسئله تا اندازه اي مقابله كرد. روند رو به افزايش توليدات داخلي و محدود بودن ظرفيت بازار از يك سو و رشد فزاينده واردات (63 افزايش در 9 ماه اول سال) از سوي ديگر ضرورت تسريع در يافتن بازارهاي جديد و رسيدن به اهداف صادراتي را طلب مي نمايد، كه آن نيز با همكاريهاي مشترك با خودوسازان بزرگ دنيا و عمل كردن بصورت پايگاه منطقه اي آنان امكان پذير ميباشد (كه زمينه آن نيز بيش از هر زماني عليرغم موانع سياسي آماده ميباشد) ، دقيقا" همان كاري كه تركيه انجام داد و مرز صادرات خود را به 500 هزار دستگاه در سال رساند (جوادين و همكاران، 1386: 117-83) .
آمارها نشان ميدهد كه 5 خودروساز اول جهان هر كدام سالانه بيش از مجموعه در آمد صنعت خودرو ايران (حدود 11 ميليارد دلار) براي طرحهاي تحقيقاتي هزينه كردهاند. همان طوري كه اشاره شد يكي از ويژگيهاي مهم تفكر استراتژيك كشف ويژگيهاي جديد بازار و بهره برداري به موقع از فرصتهاي ايجاد شده ميباشد. ما نيز در داخل بايستي با ايجادفرهنگ كار تيمي و جهت دهي به نوآوري هاي فردي، در قالب يك مجموعه منسجم، تفكر استراتژيك را در شركت نهادينه ساخت و با بهرهبرداري از مزيت هاي رقابتي شركت از فرصتهايي كه داراي چرخه عمر بسيار كوتاهي هستند در راستاي دستيابي به سهم بازار هدف گذاري شده بهره مند گرديد (قاسمي و ابراهيمي، 1386: 205-183).
2-10- چگونه سهم بازار را افزايش دهيم؟
در صحنه اقتصاد جهانى، به دليل وجود تعداد زياد عرضه كنندگان و رقابت فشرده بين آنها و افزايش انتظارات مصرف كنندگان مبنى بر ارائه كيفيت بهتر و خدمات رسانى سريع تر، فشارهاى زيادى بر توليد كنندگان وارد شده است كه قبلاً وجود نداشت، در اين شرايط شركت ها به اين نتيجه رسيدند كه به تنهايى نمى توان از عهده همه امور برآمد و علاوه برتوجه به امور و منابع داخلى، نياز به مديريت و نظارت بر منابع و اركان مرتبط خارج از شركت نيز وجود دارد. علت اين امر در واقع دستيابى به مزاياى رقابتى با هدف كسب سهم بيشتر از بازار است. براين اساس، فعاليت هايى مانند تهيه مواد، برنامه ريزى محصول و توليد، انبار دارى، كنترل موجودى، توزيع، تحويل و خدمت به مشترى كه قبلاً همگى در سطح شركت انجام مى شد به سطح زنجيره تأمين1 انتقال يافته است. مسئله كليدى در يك زنجيره تأمين، مديريت، كنترل و هماهنگى فعاليت هاى مذكور است. مديريت زنجيره تأمين اين كار را به طريقى انجام مى دهد كه مشتريان بتوانند محصولات را با كيفيت و خدمات قابل اطمينان، در اسرع وقت و با حداقل هزينه دريافت كنند. مديريت زنجيره تأمين از شاخه هاى نو ظهور مديريت مى باشد كه روز به روز در حال تكامل و پيشرفت است و به دنبال راه هاى كاهش هرچه بيشتر سيكل توليد محصول و ارائه خدمات مطلوب تا رسيدن به دست مشترى است. مفاهيم زنجيره تأمين و زنجيره ارزش در دنياى كسب و كار امروز زياد مورد استفاده قرار مى گيرد. در ادامه به تبيين مفهوم آنها اشاره مي شود.
در دهه هاى 60 و 70 ميلادى استراتژى توليد كنندگان براى حفظ و افزايش سهم بازار متمركز بر بهبود كيفيت محصولات بود در حالى كه در دهه 80 علاوه بر بحث كيفيت، موضوع تنوع بخشى محصولات از عوامل مهم حفظ سهم بازار محسوب مى شد. در دهه 90 مديران صنايع متوجه شدند براى ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرايندهاى داخلى شركت كافى نيست بلكه عملكرد تأمين كنندگان مواد اوليه و قطعات و همچنين توزيع كنندگان محصول، ارتباط نزديكى با سياست هاى توسعه بازار آنها دارد و با چنين نگرشى رويكرد زنجيره تأمين مورد توجه قرار گرفت.
١- Supply Chain
مفهوم زنجيره ارزش در سال 1985 توسط مايكل پورتر مطرح شد. او معتقد بود بهترين راه براى توصيف فعاليت هرشركت، وصف آن بر حسب يك زنجيره ارزش است. بر اين اساس تفاوت كل هزينه همه فعاليت هايى كه شركت براى توليد و عرضه يك محصول يا خدمت به مصرف مى رساند از كل درآمد، معادل ارزش ايجاد شده است. همه شركت هايى كه در يك صنعت به خصوص مشغول فعاليت هستند داراى يك زنجيره ارزش مشابه هستند و آن در برگيرنده فعاليت هايى نظير تهيه مواد اوليه، طراحى و ساخت محصول و ارائه خدمات به مشتريان است. بحث اصلى در مديريت زنجيره ارزش اين است كه هزينه هاى هر مرحله از توليد با ارزشى كه ايجاد مى كند بررسى شده و در مقايسه با رقبا ارزيابى و مديريت هزينه صورت گيرد. شركت ها بايد درك درستى از زنجيره ارزش عمليات خود داشته باشند و علاوه بر آن بكوشند زنجيره هاى ارزش شركت هاى رقيب، عرضه كنندگان مواد اوليه و توزيع كنندگان محصولات را هم درك كنند. بنابراين، مفهوم زنجيره ارزش عمدتاً معطوف به مراحل عملياتى داخل شركت است و بررسى زنجيره ارزش رقبا و بازيگران قبل و بعد از توليد صرفاً به منظور محك و مقياس صورت مى گيرد و بدون اين كه بخواهد هماهنگى يا تأثيرگذارى متقابل بر آنها داشته باشند.
رويكرد زنجيره ارزش در تحليل فعاليت هاى درون سازمانى ابزارى مؤثر در شناخت نقاط ضعف و قوت و تصميم گيرى در مورد هر يك از آنها است. اين زنجيره از دو سو با مؤثر ترين عوامل محيطى يعنى تأمين كنندگان مواد اوليه وقطعات و عوامل بعد از توليد تا مشتريان مرتبط مى شود. ارتباط زنجيره ارزش سازمان با زنجيره ارزش تأمين كنندگان و مشتريان تشكيل زنجيره اى را مى دهد كه پورتر آن را سيستم ارزش1 مى نامد. البته اين مفهوم با عناوين ديگرى مانند شبكه ارزش2، زنجيره ارزش گسترده و نيز زنجيره تأمين ناميده مى شود.
زنجيره تأمين از دو يا چند سازمان تشكيل مى شود كه رسماً از يكديگر جدا هستند و به وسيله جريان هاى مواد، اطلاعات و جريان هاى مالى به يكديگر مربوط مى شوند اين زنجيره همه فعاليت هاى مرتبط با جريان كالا و تبديل مواد، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل كالاى نهايى به مصرف كننده را شامل مى شود. نگرش ها و تعاريف ديگرى نيز از زنجيره تأمين ارائه شده است. برخى زنجيره تأمين را در روابط ميان خريدار و فروشنده محدود كرده اند، اين نگرش تنها بر عمليات خريد رده اول در يك سازمان متمركز است. گروه ديگر به زنجيره تأمين با ديد وسيع ترى مى نگرند و آن را شامل تمام كانال هاى تأمين براى سازمان مى دانند. با اين وصف، زنجيره تأمين شامل تمام تأمين كنندگان رده اول، دوم و...
خواهد بود. اين نگرش به زنجيره تأمين، تنها به تحليل شبكه تأمين خواهد پرداخت. ديد سوم، نگرش زنجيره ارزش پورتر است كه در آن زنجيره تأمين شامل تمام فعاليت هاى موردنياز براى ارائه يك محصول يا خدمت به مشترى نهايى است. با
١- Value System
٢- Value Grid
نگرش مذكور حوزه هاى ساخت و توزيع به عنوان بخشى از جريان كالا و خدمات به زنجيره اضافه مى شود. درو اقع با اينديد، زنجيره تأمين شامل سه حوزه تدارك، توليد و توزيع است (باتسن و هافمن، 1999: 48-40).
هندفيلد و نيكولس1 تعاريف زير را ارائه مى دهند: زنجيره تأمين شامل همه فعاليت هاى مرتبط با جريان و انتقال كالاهااز مرحله مواد خام به مصرف كننده نهايى و جريان هاى اطلاعاتى مرتبط با آن است و مديريت زنجيره تأمين يعنى يكپارچه سازى اين فعاليت ها از طريق بهبود روابط زنجيره تأمين براى رسيدن به يك مزيت رقابتى پايدار. همچنين آيرس2 تعاريف زير را ارائه كرده است: زنجيره تأمين يعنى، شكل دادن به فرآيندهاى جريانات فيزيكى، اطلاعاتى، مالى و دانش به منظور ارضاى احتياجات مصرف كننده نهايى از طريق محصولات و خدمات مرتبط با تأمين كنندگان و مديريت زنجيره تأمين عبارت است از: طراحى، نگهدارى و عمليات فرآيندهاى زنجيره تأمين براى برآورده كردن احتياجات مصرف كننده نهايى.
بنابراين دامنه ديد مديريت زنجيره تأمين فراتر از يك سازمان است و همه چيزهايى را كه در توليد و ارسال يك كالا يا خدمت دخالت دارد در نظر مى گيرد و آنها را به نحوى به هم متصل مى كند كه به صورت يك تيم كارآمد و بدون مرز عمل كنند. به اين معنا كه مشتريان، عرضه كنندگان، شركت هاى حمل ونقل و حتى در ايده هاى اخير، رقباى تجارى نيز با هم متحد شده و يك شبكه تشكيل مى دهند تا از وقت و منابع به كار گرفته شده، بهترين استفاده ممكن بشود. در واقع با توجه به مجموعه نكات فوق، تشخيص و ارزيابى صحيح رقابت سازمان ها در افق بلندمدت، مستلزم دو نكته مى باشد: آگاهى از اطلاعات موردنياز زنجيره ارزش داخلى سازمان ها و آگاهى از كل مجموعه زنجيره ارزش حاكم بر بازيگران فعال در فرآيند ارائه كالا و خدمات به مصرف كننده نهايى و اين به مفهوم زنجيره تأمين است. در واقع همان طور كه هر سازمان زنجيره ارزش خاص خود را دارد، براى هر صنعت نيز زنجيره ارزشى وجود دارد كه موسوم به زنجيره تأمين است (كارلو و ماروين، 2004: 348-335).
در دهه اخير و در پى تحولات تكنولوژى ارتباطات و اطلاعات، روند مديريت زنجيره تأمين به سمت مديريت زنجيره تأمين الكترونيك تغيير كرد و از حالت سازمانى و منطقه اى به حالت جهانى متمايل گرديد. به اين ترتيب توليد از روش توليد استاندارد و انبوه به سمت توليد منعطف محلى سوق داده شد. لازمه اين امر نيز تغيير ساختارى آن از حالت متمركز به حالت نيمه متمركز و ايجاد واحدهاى استراتژيك مستقل بود. تغيير ديگرى كه در اين روند مى توان مشاهده كرد افزايش سهم برون سپارى 3است. شركت هاى مديريت زنجيره تأمين براى افزايش مزيت رقابتى خود در طول فرآيند تأمين، تمركز
١- Henfield and Nicoles
٢- Aires
٣.Out sorcing
خود را روى مراحلى اختصاص مى دهند كه ارزش افزوده بيشترى براى مشترى و شركت فراهم كند و از اين جهت بخشهايى با ارزش افزوده كمتر را به شركت هاى ديگر واگذار كرده و ترجيح مى دهند در اين موارد خريد خارج از مجموعه داشته باشند. در اين ميان نقش استراتژى هاى همكارى بسيار تعيين كننده است. بعضى از نتايج اين استراتژى ها عبارتند از: كاهش هزينه هاى مستقيم و غيرمستقيم، كاهش هزينه هاى سرمايه گذارى، كاهش ميزان پرداخت ماليات، كاهش هزينه لجستيك، ارائه خدمات بهتر به مشتريان، افزايش مزيت هاى رقابتى با استفاده از مزيت هاى رقابتى همكاران، بهره گيرى از تجربه و دانش افراد و سازمان هاى محلى(فارغي، 1389: 171-156).
2-11- شركت پخش البرز
2-11-1 - معرفي و تاريخچه
شركت پخش البرز(سهامي خاص) وابسته به شركت سرمايه گذاري البرز، از بزرگترين، معتبرترين و خوشنام ترين شركتهاي تامين، توزيع و پخش سراسري كالا و دارو در كشور مي باشد. اين شركت با چهار دهه سابقه از سال 1353 با تهيه و توزيع مهمترين و عمده ترين كالاهاي مورد نياز خانواده هاي ايراني و توزيع سراسري محصولات به تمامي نقاط ميهن، افتخار خدمت رساني به هموطنان گرامي را داشته است. اين شركت از قديمي ترين شركتهاي پخش كالا و دارو در ايران است كه هم اكنون با استفاده از بهترين و مدرن ترين امكانات حمل و نقل، توزيع و پخش سراسري، نقشي بسيار مهم و حياتي در توزيع انواع محصولات غذايي و دارويي مورد نياز خانوارهاي كشور ايفا مي نمايد.
2-11-2- چشم انداز
شركت پخش البرز در افق پنجساله سازماني است
با جايگاه برترين در نظام توزيع و پخش كشور از نظر كيفي و كمي،
داراي سرمايه انساني دانش پايه و متخصص
برخوردار از سيستم هاي پيشرفته اطلاعاتي لجستيكي و تجهيزات تخصصي روزآمد
2-11-3- ماموريت
پخش، تأمين، توزيع، بازاريابي و بازارسازي كالاهاي غذائي، بهداشتي، داروئي و تجهيزات پزشكي، با تداوم سودآوري، ايجاد زنجيره خلق ارزش براي ذينفعان، تأمين نيازهاي داروئي جامعه و تأمين مايحتاج عمومي مردم
شركت پخش البرز(سهامي خاص) وابسته به شركت سرمايه گذاري البرز، از بزرگترين، معتبرترين و خوشنام ترين شركت هاي تامين، توزيع و پخش سراسري كالا و دارو در كشور مي باشد. اين شركت با چهار دهه سابقه از سال 1353 با تهيه و توزيع مهمترين و عمده ترين كالاهاي مورد نياز خانواده هاي ايراني و توزيع سراسري محصولات به تمامي نقاط ميهن، افتخار خدمت رساني به هموطنان گرامي را داشته است. اين شركت از قديمي ترين شركتهاي پخش كالا و دارو در ايران است كه هم اكنون با استفاده از بهترين و مدرن ترين امكانات حمل و نقل، توزيع و پخش سراسري، نقشي بسيار مهم و حياتي در توزيع انواع محصولات غذايي و دارويي مورد نياز خانوارهاي كشور ايفا مي نمايد.(البرز. ارگ)1
١-alborz.org
2-12- مطالعات پيشين
2-12-1- منابع داخلي
جزني و غريب نواز (1388) تدوين استراتژي هاي رقابتي بازاريابي را بر اساس جذابيت بازار در صنعت مواد غذايي موردمطالعه قرار دادند. پرسشنامه اي حاوي سؤالات باز و بسته پاسخ بين151 شركت فعال در سه صنعت لبنيات، موادپروتئيني و نوشيدني ها كه از زير بخشهاي صنايع غذايي هستند، توزيع شد .فرض اصلي تحقيق اين بوده است كه كسب وكارها با قويتر شدن موقعيت رقابتي، تمايل دارند از راهبردهاي تهاجمي تري در بخش بازاريابي استفاده كنند و با كاهش موقعيت رقابتي، كسب وكارها از راهبردهاي تدافعي وكاهشي استفاده خواهندكرد .نتايج تحقيق حاكي از آن است كه با قويتر شدن موقعيت رقابتي، شركتها ابتدا بر راهبردهاي تدافعي وحفظ موقعيت تمركز مي كنند واستفاده از راهبردهاي تهاجمي را در الويت دوم قرار مي دهند.
جمالي و همكاران (1388) بكارگيري مدلسازي ساختاري تفسيري در تحليل معيارهاي تدوين استراتژي رقابتي را مورد مطالعه قرار دادند. در پژوهش حاضر تجزيه و تحليل تعاملات ميان معيارهاي موثر بر انتخاب استراتژي رقابتي در شركتهاي كوچك و متوسط مورد ارزيابي قرار گرفت. آنها بيان كردند كه يكي از ويژگيهاي مهم تجارت امروز وجود رقابت شديد ميان شركتهاست. در چنين محيط رقابتي، نبرد براي بدست آوردن سهم بيشتر از بازار، فضاي بسيار سختي را براي تصميم گيري مديران بوجود آورده است زيرا در چنين فضايي كه يك اشتباه يا تصميم نادرست مديران ممكن است به شكست دائم آنان در بازار منجر شود بنابراين داشتن استراتژي هاي رقابتي مناسب يكي از ضرورت هاي دنياي كسب و كار كنوني و يكي از وظايف مهم مديريت استراتژيك و شركتهاست. در اين مطالعه برمبناي مدل رقابتي پورتر، بررسي متون موجود، و دريافت نظرات چندين مدير در شركتهاي كوچك و متوسط در استان بوشهر مهم ترين معيارهاي موثر برانتخاب استراتژي رقابتي درشركتهاي كوچك و متوسط شناسايي گرديد .
غلامحسين فرزندي(1388) در ريشه يابي معضلات صنعت داروي كشور، افزايش شدت رقابت و توليد محصولات مشابه را به عنوان يك معضل مي داند و نتيجه گيري مي كند كه صنعت داروسازي در كشور از سطح رقابت پذيري قابل قبولي برخوردار نيست و پيش بيني مي شود در آينده با مشكلات بيشتري روبه رو شود. براي رفع اين مشكل و طرح ريزي برنامه هاي منسجم و يكپارچه در حوزه صنعت داروي كشور پيشنهاد مي كند يك كارگروه ويژه با بهره گيري از تجربيات ساير كشورها و اجماع نظرات خبرگان كشور تشكيل شده تا به اصلاح سياستهاي كلان و آماده سازي زير ساختهاي مورد نياز صنعت داروسازي بپردازد.
شاهي و همكاران(1388) طبق مصاحبه هايي كه با مديران ارشد و اجرايي، كاركنان و نمايندگان علمي شركتهاي منتخبانجام دادند به اين نتيجه رسيدند كه هيچ يك از آنها استفاده از نام تجاري براي محصولات دارويي را به عنوان يك اهرم رقابتينمي دانستند و به دليل عدم اجراي زير ساخت هاي لازم براي استفاده از نام تجاري، در متمايز سازي نام هاي تجاريمحصولاتشان موفق نبودند. ضمناً با توجه به معيارهاي انتخاب شده براي بررسي وضعيت عملكرد نام تجاري محصولات و همچنين تنوع نظرات دريافتي، نام هاي تجاري محصولات هيچ يك از شركتهاي داروسازي مورد مطالعه به سطح مطلوبي از موفقيت دست نيافته اند.
نجفي زاده (1387) عوامل تاثيرگذار بر تدوين استراتژي استانداردسازي يا تعديلدر شركتهاي بين المللي خارجي در ايران را مورد ارزيابي قرار داد.. در اين پژوهش آمده است براي بازاريابان بين المللي بسيار حايز اهميت است كه بدانند براي بازارهاي مختلف كه داراي نيازهاي مختلف هستند و مي خواهند در هر بازار به حداكثر سهم بازار دست يابند، آيا بايد آميخته بازاريابي متفاوتي را متناسب با هر بازار طراحي كنند يا از همان استراتژي آميخته بازاريابي مورد استفاده در كشور خودي يا مبداء استفاده كنند. اين پژوهش در پنج شركت بين المللي خارجي در ايران انجام شده است. يافته هاي پژوهش بيانگر آن است كه عوامل مربوط به ابعاد محصول و عوامل خارجي تاثيرگذار داراي رابطه معني داري با استراتژيهاي استانداردسازي و تعديل مي باشند و عامل هاي بر چسب زني محصول از عوامل ابعاد محصول و عوامل فرهنگي - اجتماعي و عوامل قانوني - سياسي از عوامل تاثيرگذار خارجي از جمله عواملي هستند كه تصميم گيران بين المللي شركتهاي مورد پژوهش را به سمت استفاده از استراتژي تعديل سوق داده اند .
ممدوحي و سيد هاشمي (1387) موانع اجراي استراتژي هاي رقابتي بازاريابي را مورد مطالعه قرار دادند. در اين مقاله آمده كه يك شركت يا سازمان، جهت تحقق اهداف كلان و اهداف بازاريابي خود نياز به برنامه ريزي بازاريابي دارد كه يكي از ستاده هاي مهم اين فرآيند، تدوين استراتژي هاي بازاريابي است. اجراي درست استراتژي هاي بازاريابي، بخش نهايي و ضامن موفقيت شركت در امر بازاريابي است. نتايج پژوهش هاي مختلف در زمينه مديريت استراتژيك نشان مي دهد شركت هايي كه از رويكرد استراتژي جهت رسيدن به يك مزيت رقابتي پايدار استفاده مي كنند، اغلب در مرحله اجراي استراتژي در سطوح مختلف سازماني با مشكل مواجه مي شوند. هدف اصلي در اين مقاله، ارايه يك طبقه بندي از موانعي است كه در راستاي اجراي موثر استراتژي هاي بازاريابي وجود دارد. نتايج نشان مي دهد كه در ميان طبقه بندي هشت گانه، طبقه موانع مديريتي داراي بالاترين اهميت است. پس از آن، طبقه موانع ساختاري در رتبه دوم و طبقات موانع فرهنگي، ادراكي، استراتژيكي، عملياتي، نيروي انساني و منابع به ترتيب در رتبه هاي بعدي قرار مي گيرند .
رحمان سرشت و افسر (1387) اثر تسهيم اطلاعات بر تدوين استراتژي هاي رقابتي و عملكرد زنجيره تامين را موردمطالعه قرار دادند. با توجه به مزيت هاي رقابتي صنعت فولاد در ايران، زنجيره تامين فولاد (شامل شركت هاي فولادمباركه، فولاد خوزستان و ذوب آهن اصفهان) براي بررسي انتخاب شده و نظرات 95 نفر از مديران و كارشناسان شركتهاي مذكور به عنوان نمونه مورد بررسي قرار گرفتند. سپس از روش مدل يابي معادلات ساختاري براي تجزيه و تحليل داده ها استفاده شده است. نتايج تحقيق نشانگر آن است كه تسهيم اطلاعات با استراتژي هاي رقابتي زنجيره تامين رابطه مستقيم و معني داري داشته و استراتژي هاي رقابتي زنجيره تامين نيز رابطه مستقيم و معني داري با عملكرد زنجيره تامين دارند.
غريب نواز و بابايي(1387) تحليل استراتژي بازاريابي رقابتي را از ديدگاه بازاريابي و رقابت مورد مطالعه قرار دادند. ميزان كمك هر يك از استراتژي هاي رقابتي و بازاريابي به نحوه رقابت، از اهدافي بود كه اين مطالعه دنبال مي كرد. آنها در يك روش توصيفي تحليلي و با بهره گيري از نظرات ديگر محققان نتايج خود را جمع بندي كردند. نتيجه بدست آمده از اين مطالعه حاكي از آن است كه استراتژي بازاريابي رقابتي يك استراتژي رقابتي است كه جنبه بازاريابي دارد و هدف آن خلق و كسب مزيت رقابتي در طول زنجيره ارزش صنعت مي باشد. همچنين آنها دريافتند كه استراتژي رقابتي بايد به عنوان استراتژي كسب و كار با گرايش بازاريابي نگريسته شود. اين نگرش اهميت بازاريابي را به عنوان فلسفه كسب و كار ارتقا مي دهد.
اعرابي و رضواني (1386)نيز رابطه هماهنگي استراتژيك بين استراتژي سطح كسب و كار و استراتژيبازاريابي را مورد مطالعه قرار دادند. جامعه آماري پژوهش صنعت دارويي كشور بوده است. نتايج پژوهش نشان مي دهد كه بين استراتژي مرحله ورود به بازار با استراتژي فرصت جو، استراتژي بازار در حال رشد با استراتژي تحليل گر، استراتژي بازار بالغ با استراتژي مدافع تمايز طلب و استراتژي بازار در حال افول با استراتژي مدافع كم هزينه بر مبناي نقاط مرجع استراتژيك هماهنگي وجود دارد و در اين حالت عملكرد بهتري نسبت به ساير حالت ها مشاهده مي شود.
شريف و محمودي (1386) استراتژي جودويي را به عنوان رويكردي براي طراحي استراتژي رقابتي بر مبناي تجزيه و تحليل بازار مورد مطالعه قرار دادند. در اين پژوهش آمده كه رشد روزافزون شركت هاي بين المللي، جهاني شدن، اينترنت و رشد دانش بشر رقابت سازمان ها را براي داشتن سهم بيشتري از بازار تنگاتنگ و پيچيده نموده است در چنين شرايطي سازمان ها سعي دارند با بكارگيري فنون و روش هاي جديد بر مشكلات خود فائق آيند يكي از مشكلات بزرگ سازمان هاي كوچك وتازه وارد رقابت هايي ناخواسته با رقباي بزرگ و قديمي است . در اين مسير تدوين استراتژي بازار با توجه به افزايش روز افزون رقبا از پيچيدگي خاصي برخوردار است . از طرفي استراتژي جودويي به خاطر تاكيد زياد بر روي تاكتيك و تكنيك بجاي قدرت روشي منحصر بفرد براي شركت هاي تازه وارد مي باشد. اين پژوهش با بررسي منشا تاريخياستراتژي رقابتي، به تبيين مبنا، اصول و كاربرد استراتژي جودويي مي پردازد. همچنين الگويي براي يك استراتژي رقابتيمنحصر بفرد و كارا، ارائه كرده ودر پايان به پياده سازي اين اصول و تكنيك ها در تدوين استراتژي بازار يك بنگاه اقتصاديمشخص مي پردازد .
جوادين و همكاران (1386) استراتژي هاي بازاريابي در بازارهاي الكترونيكي را در شركت هاي توليدي برتر ايران مورد مطالعه قرار دادند. نتايج اين تحقيق نشان مي دهد كه استراتژي هاي بازاريابي در بازارهاي الكترونيكي را مي توان به چهار دسته استراتژي هاي بازاريابي مبادله اي، استراتژي هاي بازاريابي پايگاه داده، استراتژي هاي بازاريابي رابطه اي و نيز استراتژي هاي بازاريابي مبتني بر دانش تقسيم نمود. علاوه بر اين، بررسي وضعيت شركت هاي برتر ايران نشان مي دهد كه عمده شركت هاي برتر توليدي ايران به دنبال انتخاب استراتژي هاي بازاريابي مبادله اي مي باشند كه اين استراتژي ها متناسب با شرايط اقتصاد نوين امروزي نمي باشد .
قاسمي و ابراهيمي (1386) آثار به كارگيري استراتژيهاي رقابتي مناسب بر كارايي شركتهايتجاري ايران را مورد مطالعه قرار دادند. آنها بيان كردند كه بخش تجاري كشور به دليل عقب ماندگي علمي و فني و بهره وري پايين عوامل توليد، آمادگي لازم براي رقابت با ساير رقبا را ندارد. همچنين در اين پژوهش عنوان شده كه كه در محيط فعلي، ايران فرصت اندكي براي كسب مزيت رقابتي در بخش تجارت دارد.شكافهاي عميق در تكنولوژي، ناآشنايي با شرايط عرضه و تقاضا، درك نداشتن دقيق از رويكردهاي محصول و بازار، ناآگاهي از رفتار مصرف كنندگان، ناموزوني در اتخاذ استراتژي و ساختار، اطلاع نداشتن از تلاطم هاي اجتماعي و سياسي و افزايش سطوح تجارت جهاني از جمله علت هاي عدم كسب مزيت رقابتي ذكر شده است. در ادامه مطالعه فوق شواهدي را با توجه به شدت تاثيرگذاري استراتژيهاي رقابتي در خصوص امكان عملي استفاده و اولويت بندي آن استراتژيها براي شركتهاي تجاري فراهم كرده است. با مشاهده آن نتايج مي توان اذعان كرد كه اولويت بندي و درجه اهميت هر يك از چهار استراتژي رقابتي با يكديگر متفاوت و داراي اختلاف معنادار مي باشد. به عبارتي ديگر كارايي شركت هاي تجاري تحت تاثير هر يك از اين ابعاد، از خود واكنشي ويژه و متفاوت ارايه مي كند. اين به نحوي است كه استراتژي رهبري قيمت تمام شده با اولويت اول بيشترين تاثير را در كارايي شركتهاي تجاري دارد و در گام بعد استراتژيهاي بهترين شيوه هزينه كردن، تمايز و تمركز ديگر اولويتهاي مهم در ارتقاي كارايي شركتهاي تجاري به شمار مي آيند .
جمشيديان و نجف آبادي (1385) نقش سيستم هاي اطلاعات بازاريابي را در فرايند تدوين استراتژي مورد مطالعه قراردادند. در اين تحقيق كه جامعه آماري آن صد شركت برتر سال 81 بوده است، سوالاتي در زمينه تأثيرگذاري سيستم هاياطلاعاتي بازاريابي، كانال هاي كسب اطلاعات، تكنولوژي هاي اطلاعاتي بكار رفته در واحد بازاريابي و خروجي اين سيستمها طرح گرديده است. پرسشنامه مذكور در بين مديران ارشد واحدهاي بازاريابي و بازرگاني اين شركت ها توزيع گرديد. نتايج اين مطالعه نشان مي دهد كه نگرش مثبت در مديران در مورد توسعه سيستم هاي اطلاعات بازاريابي و همچنين استقرار برنامه ريزي استراتژيك وجود دارد. همچنين آنها دريافتند كه اهميت وظايف استراتژيك بازاريابي در سازمان هاي بررسي شده در حد متوسط مي باشد.
اكبري و همكاران (1385) استفاده از روشگسترش عملكردكيفيت با رويكرد غربالسازي فازي بهمنظورتدوين استراتژيهاي رقابتي را مورد مطالعه قرار دادند. پژوهش اين بحث را مطرح مي كند كه، از آنجائيكه هيچ سازماني داراي منابع نامحدود نمي باشد و فضاي حاكم فضايي رقابتي است؛ لذا تدوين استراتژيهاي صحيح و رقابتي از بيشترين اهميت برخوردار است . در اين پژوهش، عوامل داخلي و خارجي كه براي آينده شركت بسيار مهم و حياتي هستند؛ تحت عنوان عوامل استراتژيك معرفي و در تجزيه و تحليل خلاصه مي گردند.دراين پژوهش، همچنين، از نيروهاي رقابتي در صنعت از ديدگاه پورتر،به عنوان ملاك و معياري برايانتخاب استراتژيها استفاده شده است؛چراكه هدف از انتخاب استراتژيها اين است كه با اين نيروهاي پنج گانه رقابت كند و آنها را از سر راه اهداف كلان شركت بردارد.
مرادي و شفايي (1384) استراتژي رقابتي از ديدگاه "مدل الماس" پورتر را مورد مطالعه قرار دادند. در اين مقاله مفاهيم اصلي و اساسي استراتژي رقابتي معرفي شده و همچنين مدل الماس گون پورتر كه يكي از مهمترين نظريه هاي ارائه شده در زمينه رقابت پذيري است و در آن عوامل مختلف مؤثر بر رقابت پذيري دسته بندي و تفسير شده است، نيز مورد مطالعه قرار گرفت. همچنين در اين بررسي آنها، برخي از انتقادات مطرح شده درباره اين مدل را نيز مورد توجه قرار دادند. نتيجه مطالعه آنها نشان داد كه استراتژي رقابتي، قابليت ها و توانمنديهايي است كه يك كسب و كار، صنعت، منطقه يا كشور داراست و مي تواند آنها را حفظ كند تا در عرصه رقابت نرخ بازگشت بالايي را در فاكتورهاي توليد ايجاد كند و نيروي انساني خود را در وضعيت نسبتا بالايي قرار دهد. آنها در ادامه نتيجه گيري افزودند: بر اساس مدل الماس پورتر، چهار عامل اصلي فاكتورهاي دروني، شرايط تقاضاي داخلي، صنايع مرتبط و حمايت كننده و همچنين استراتژي، ساختار و رقابت بر رقابت پذيري كشورها و همچنين صنايع مختلف آن تاثير مستقيم دارند .علاوه بر اين، دو عامل دولت و اتفاقات پيش بيني نشده نيز به صورت غير مستقيم بر رقابت پذيري مؤثر هستند .اگر چه اين مدل پايه و اساس بسياري از مطالعات در سراسر جهان قرار گرفته و مورد توجه بسياري ازپژوهشگران بوده است ولي در مجموع داراي نقاط ضعفي نيز هست كه از آن جمله مي توان عدم تأكيد بر مسايل بين المللي و بازارهاي جهاني و نيز در نظر نگرفتن جابه جايي عوامل توليد از طريق شركتهاي چند مليتي و سرمايه گذاري مستقيم خارجي ياد كرد.
2-12-2- منابع خارجي
زاپلتالوا1 (2009) تأثير تغيير ساختار بازار و شرايط با جهاني شدن بر تدوين استراتژي رقابتي بازاريابي توسط شركت هارا مورد مطالعه قرار داد. وي نتيجه گيري مي كند كه با تغيير يافتن شرايط و ساختارهاي بازار،بسياري از شركتهااستراتژي هاي جديدرادر پيش مي گيرند، به خاطراينكه آنها به دنبال جايگاه رقابتي در بازارهاي خانگي بوده و در فكر كسب مزايا از فرصت هاي بازار بوجود آمده مي باشند. بنابراين شركتي كه مي خواهد موفق باشد، استراتژي آن بايد مطابق با محيط جديدي باشد كه درآن فعاليت مي كند.وي همچنين بيان مي كند كه شركت ها براي تدوين و توسعه يك استراتژي بايد هم به مشتريان و هم به رقيبان خود توجه كنند. در اين بين، شركت هاي موفق بهتر از رقيبان خود مرتفع كننده نيازهاي مشتريان خود در بازار هدف مي باشند .
ساكي و همكاران (2007) با انجام آزمايشات گسترده اظهار كردند كه بكارگيري استراتژي مناسب در بازار رقابتي مي تواند احتمال بقا را در شرايط رقابتي سنگين افزايش دهد و بر احتمال بهبود موقعيت تجاري سازمان بيفزايد. به نظر آنها اين استراتژي ها تعيين كننده بعد هاي اصلي كسب و كار مي باشند.
كانگال2 (2006) نقش بازاريابي رابطه اي را در تدوين استراتژي رقابتي مورد مطالعه قرار داد. نتايج مطالعه او نشان مي دهد كه تبادلات رابطه اي مي تواند با توجه به آناليز هزينه داد و ستد و تئوري هاي تبادل اجتماعي وابسته به زمينه در نظر گرفته شود. همچنين وي نقش بازاريابي رابطه اي را در تدوين استراتژي رقابتي شامل بهبود سودمندي، ايجاد شراكت، نشان دادن بهتر مشتريان، حفظ بهزيستي احساسي، درك روح مشتري و ايجاد اعتماد با مشتري دانست .
ري و ماهرا3 (2006) تدوين استراتژي بازاريابي و مقايسه اين استراتژي ها را مورد مقايسه قرار دادند . نتايج آنها بيانگر اين واقعيت بود كه معمولا تصميماتي كه در راستاي تدوين استراتژي هاي بازاريابي اتخاذ مي شود، با هدف دستيابي به افزايش رضايتمندي مشتريان و در جهت كسب سود بيشتر براي سازمان مي باشند.
بوير و همكاران4 (2005) به مطالعه تدوين استراتژي رقابتي شركت ها و عوامل مؤثر بر آن پرداختند. آنها با بررسي استراتژي هاي رقابتي 80 شركت به اين نتيجه رسيدند كه گسترش روابط نزديك ميان واحدهاي توليد و بازاريابي واحدهاي تجاري، با اتخاذ تصميمات مربوط به توسعه محصول و فرايند، باعث افزايش كيفيت محصول و خدمات آن مي شود. آنها
١ - Zapletalova
٢ - Kangal
٣ - Rhee and Mehra
٤ - Boyer
همچنين دريافتند كه رابطه نزديك ميان واحدهاي توليد و بازاريابي نه تنها منجر به توسعه طراحي محصولات مي شود،بلكه باعث افزايش كارايي در توليد و به تبع آن به افزايش عملكرد كلي سازمان نيز منتهي مي شود .
كارلو و همكاران1 (2004) استراتژي هاي بازاريابي و توليد را مورد مطالعه قرار دادند. آنها با مطالعه بر روي 33 شركت وتحليل استراتژي هاي بازاريابي و توليد آنها به اين نتيجه رسيدند كه اين دو استراتژي بسيار به هم وابسته مي باشند و در تصميمات هم اثر دارند. آنها همچنين استدلال كردند كه دستيابي به يك مزيت رقابتي پايدار، نيازمند ارتباط اثربخش ميان استراتژي هاي توليد و بازاريابي است و هر دوي اين استراتژي ها بايد مثل ستون هايي مستحكم، پشتيبان استراتژي تجاري واحد تجاري باشد .
واكر و همكاران2 (2003) در مطالعات خود بر روي تدوين استراتژي شركت ها با توجه به شرايط بازار نتيجه گيري كرد كه هر استراتژي علاوه بر پاسخگويي به شرايط محيطي، با استراتژي هاي سطوح ديگر و نيز با نقاط قوت و شايستگي هاي رقابتي واحد تجاري مربوط و با سطح شركت به عنوان يك مجموعه واحد هماهنگ مي باشد .
والترز و سامي (2003) در مطالعات خود بيان كردند كه توسعه استراتژي هاي رقابت ، چهار عامل كليدي را شامل مي شود: تعيين بيانيه ماموريت، ارزيابي و انتخاب استراتژي هاي عمومي، وضع اهداف و خط مشي گذاري.
اسلاتر(2001) بيان مي دارد كه اولين كسي كه به طور خاص به مفهوم استراتژي رقابتي پرداخت ، كسي نبود جز مايكل پورتر. او در سال 1980 كتاب استراتژي رقابتي خود را به بازار عرضه كرد. از ديدگاه پورتر، براي غلبه بر حريفان قدرتمند در بازار رقابت بايد به سلاحي مجهز شد كه احتمال شكست را به حداقل برساند. او اضافه مي كند كه استراتژي هاي رقابتي به سازمان اين امكان را مي دهد كه از سه زاويه متفاوت از مزيت هاي رقابتي خود بهره گيرند. اين زوايا عبارتند از : رهبري هزينه ها، متمايز ساختن محصولات يا خدمات، تمركز بر محصول يا خدمت خاص. وي پيشنهاد مي كند كه استراتژي رقابتي يك استراتژي كسب و كار است كه نيروهاي اصلي و اساسي را تعيين مي كند كه بر موقعيت رقابتي اثر گذار هستند.
اكر(2001) اشاره مي كند كه استراتژي هاي كسب و كار كه گاهي اوقات استراتژي هاي رقابت ناميده مي شوند، مي تواند با شش بعد تعريف شوند كه شامل: بازارها و محصولاتي كه در آن يك كسب و كار مي خواهد رقابت كند، سطح سرمايه گذاري، استراتژي هاي حوزه وظيفه اي كه براي رقابت در آن بازار لازم است، دارايي هاي استراتژيك و مهارت هاي استراتژيك، تخصيص منابع به واحدهاي تجاري و توسعه اثرات هم افزايي بين كسب و كارها مي باشد.
١ - Carlo
٢ - Walker
سيمكين1 (2000) با مطالعه بر روي شركت هاي متوسط و بزرگ توليد كننده لوازم الكتريكي در انگلستان، 30 مانععمده جهت تدوين استراتژي بازاريابي مؤثر شناسايي كرد. در اين پژوهش بررسي نسبتا عميقي بر روي شركت هاي توليدكننده لوازم الكتريكي بريتانيايي صورت گرفت كه به طور رسمي وظايف تدوين و اجراي برنامه هاي بازاريابي را اجرا ميكردند. در اين پژوهش، از طريق مصاحبه با 50 شركت در مورد موانع اجراي مؤثر طرح هاي بازاريابي، اطلاعاتي شامل 40 درصد در بخش خدمات و 60 درصد در بخش توليدي جمع آوري شد. نتايج پژوهش حاكي از اختلاف معني دار بين موانع بازدارنده اجراي مؤثر استراتژي هاي بازاريابي در بخش توليد و خدمات مي باشد .
شوآم و فايگنبام2 (1999) گسترش استراتژي رقابتي بازاريابي را مورد مطالعه قرار دادند. در اين مطالعه ، محققان ابتدا اثر نقاط كليدي و منبع بازاريابي روي تدوين استراتژي بازاريابي را توضيح داده و سپس نتايج عملكردي آن را مورد بررسي قرار دادند .
باتسون و هافمن3 (1999) فرايند بازاريابي در شرايط رقابتي حاكم بر بازار را مورد بررسي و مطالعه قرار داد. وي در نتايج خود بيان كرد كه با توجه به حياتي بودن اثربخشي فرايند بازاريابي و كارايي فرايند توليد براي دستيابي به عملكرد مطلوب و مورد نظر مشتريان و موفقيت شركت در شرايط رقابتي حاكم بر بازار، واحدهاي تجاري به منظور ارضاء نيازها و خواسته هاي مشتريان و همچنين افزايش فروش و سودآوري خود، بايستي با ايجاد يكپارچگي ميان فعاليت هاي دو حوزه اصلي توليد و بازاريابي، به يك تعادل ميان كارايي توليد و اثربخشي بازاريابي دست يابند .
ابهي (1991) و منان(1997) با تحقيقات خود به اين نتيجه رسيدند كه در بعد استراتژي رقابت كه جنبه بازاريابي دارد، بازاريابي نقش بسيار حياتي و مهمي را در ارتباط بين محيط و سازمان بازي مي كند، به خاطر اينكه موقعيت بازاريابي طوري است كه مرز بين سازمان و مشتري، كانال توزيع و نيروهاي رقابتي است، از اين رو براي برنامه ريزي هاي استراتژي هاي رقابتي، كسب و كار مهم به نظر مي رسد و اين برنامه ريزي استراتژي رقابتي، مسئوليت كل سازمان است تا اين كه مسئوليت يك واحد وظيفه اي باشد.
استنلي و همكاران4 (1996) تدوين استراتژي رقابتي در تجارت بر پايه (تجزيه و تحليل) بازار را مورد مطالعه قرار دادند. آنها بيان كردند كه جهت گيري بازار يك فرهنگ تجارت مي باشد كه تمامي عوامل لازم جهت عملكرد برتر را مشخص مي كند. آنها در ادامه اظهار مي كنند كه بسياري از مطالعات را بطه مثبتي را بين جهت گيري بازار و عملكرد شركت گزارش
١ - Simkin
٢ - Shoham and Fiegenbaum
٣ - Bateson and Hafman
٤ - Stanley et al.
كردند. نتايج اين مطالعه نشان مي دهد كه تجارت بر پايه بازار به طور پويا محصولات و خدمات جديد را گسترش داده وروي فرصت ها در بخش بازار متمركز مي شود و تلاش مي كند تا مزاياي رقابتي را با افزايش مزايا براي مشتري و كاهش هزينه بدست آورد .
پرايس(1996) در مطالعات خود نشان داد كه فناوري و استراتژي رقابتي جدايي ناپذير هستند و تصميمات مربوط به تكنولوژي براي يك كسب و كار به عنوان يك منبع مهم براي كسب مزيت رقابتي به شمار مي رود.
بسياري از نوشته هاي مربوط به كسب و كار به استراتژي هاي بازاريابي و استراتژي هاي رقابتي بيشتر از ساير موارد توجه كرده اند. ويند(1983) و رابرت سون(1996) با مطالعه بر روي استراتژي رقابت بيان كردند كه در سطح كسب و كار ،هدف استراتژي هاي رقابتي بهبود موقعيت رقابتي و نحوه رقابت در بازار و در سطح محصول هدفشان ارايه تاكتيك هايي جهت دستيابي به اهداف كسب و كار و رقابت مي باشد، بنابراين استراتژي هاي رقابت به دنبال ارتقاي موقعيت رقابتي هستند.
جيمز و هاتن1 (1995) در مطالعات خود در مورد تدوين استراتژي بر اساس تجزيه و تحليل بازار به اين نتايج رسيدند كه شركت هاي موفق با بكارگيري منابع، توانمندي ها و شايستگي هاي كليدي خود در چارچوب فرايند مديريت استراتژيك، سعي در ايجاد يك موقعيت رقابتي پايدار و منحصر به فرد در بازار دارند. آنها همچنين دريافتند كه تنها تدوين و انتخاب يك استراتژي رقابتي متناسب با شرايط بازار، به خودي خود تأثير بسزايي بر عملكرد نهايي واحد تجاري ندارد، بلكه اين ارتباط و تعامل استراتژي هاي سطوح وظيفه اي است كه منجر به توسعه عملكرد واحد تجاري در محيط عملياتي خود مي شود.
چندلر (1962) جنبه هاي رقابتي استراتژي هاي كسب و كار را در تعريفش اينگونه ارايه كرد: استراتژي كسب و كار كه اغلب استراتژي رقابت ناميده مي شوند بر بهبود موقعيت رقابتي محصولات و خدمات شركت در درون صنعت يا يك بخش از بازار كه شركت در آن فعال است، تمركر مي كنند.
منابع فارسی
آذر، عادل، مومنی، منصور،(1387)، آمار و کاربرد آن در مدیریت، تهران:سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها.
انسف ایگور اچ و مک دانل،ادوارد جی(1375).استقرار مدیریت استراتژیک. ترجمه ی عبداله زندیه ،تهران:انتشارات سمت.
ابراهیمی، اکرم (1387)، طراحي مدلي براي مديريت توليد علم در راستای جنبش نرم افزاری. پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه تهران، تهران.
امیری ، مجتبی و نائیچی محمد جواد (1389)،شاخص های مدیریت راهبردی ، راهبرد رقابتی و کارآفرینی شرکت ،فصلنامه توسعه کارآفرینی ،سال سوم ، شماره 10 .ص 161.
اسکات، ریچارد (1390)، سازمان ها : سیستم های عقلایی، طبیعی و باز، (ترجمه حسن میرزایی اهرنجانی)، تهران: انتشارات سمت.
بیان ، حسام الدین(1378 ). "مدیریت استراتژیک "در مدیریت استراتژیک (1).نوشته جمعی از اساتید مدیریت ، تهران: مرکز آموزش دولتی ، چاپ اول .
بیلس ،جان و دیگران (1369). استراتژی معاصر: نظریات و خط مشی ها. ترجمه ی هوشمند میر فخرایی ، تهران:دفتر مطالعات سیاسی و بین المللی ،چاپ اول .
پیرس ،جان و رابینسون ،ریچارد.(1380). برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک . ترجمهی سهراب خلیلی شورینی .تهران:انتشارات یادواره کتاب ، چاپ دوم .
تيموري، ابراهيم و آبرومند، جمال (1388)، هم آهنگي بين استراتژي سازمان و استراتژي ساختار با استفاده از نقاط مرجع استراتژيك، فصلنامه پژوهش هاي مديريت منابع انساني دانشگاه جامع امام حسين (ع)، سال اول، شماره 2، ص 127- 146.
جهاني زاده، فاطمه (1384)، بررسي رابطه بين استراتژي هاي رقابتي و ساختار سازماني در بانك هاي ملت و رفاه. پايان نامه كارشناسي ارشد . تهران: دانشگاه تهران، دانشکده مدیریت.
خاکی، غلامرضا(1384)، روش تحقیق با رویکردی به پایان نامه نویسی، تهران : نشر بازتاب، 1384.
خسروجردی ،عباس و دیگران(1388)، مقايسه تطبيقي ديدگاه هاي وودوارد و پرو، مرکز آموزش های الکترونیکی دانشگاه تهران.
دفت، ريچارد ال. (1389)، تئوری و طراحی سازمان (مترجمان: علی پارسائيان و سيدمحمد اعرابی)، چاپ پنجم، تهران: انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی.
دلاور، علی(1383)، مبانی نظری و عملی پژوهش در علوم انسانی و اجتماعی،تهران : نشر رشد.
رابینز، استیفن پی (1385)، تئوری سازمان: ساختار، طراحی، کاربردها (مترجمان: سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد)، جلد سوم. تهران: نشر صفار.
رحمان سرشت، حسین (1377)، نظریه های سازمان و مدیریت از نوین گرایی تا پسانوین گرایی. تهران: موسسه فرهنگی انتشاراتی فن و هنر.
رحمان سرشت، حسین (1384)، راهبردهای مدیریت. تهران: انتشارات فن و هنر.
رحمان سرشت ، حسین (1383). مدیریت راهبردی (استراتژیک)در اندیشه نظریه پردازان ،تهران : انتشارات معراج .
زارع میرک آباد، علی (1389)، بررسي رابطه همراستايي استراتژیک و بازاريابي با عملکرد کسب و کار: مطالعه موردی شرکت های برید سامانه نوین، سیستم های کاربردی کاسپین و سپهر انديشه جوان، پايان نامه كارشناسي ارشد دانشكده مديريت دانشگاه تهران.
سرمد، زهره ، بازرگان، عباس و الهه مجازی(1377)، روشهای تحقیق در علوم رفتاری،تهران: انتشارات آگاه.
سیگل، سیدنی، یوسف کریمی(1383) ،آمار غیرپارامتری، انتشارات دانشگاه علامه طباطبایی، چاپ دوم،.
سید نقوي، میرعلی؛ نریمانی، مهدي و غلام حسینی، حسین (1389)، فرهنگ و استراتژي و تاثیر آن بر اثربخشی سازمانی: با نگاهی بر مدیریت دانش، چشم انداز مدیریت دولتی، شماره 1- بهار 89، ص 9-24.
سیدجوادین، سیدرضا (1386)، نظریه های سازمان و مدیریت، جلد دوم، تهران: نشر نگاه دانش.
عزیز زاده، طاهره (1388)، نقش معیارهای سنجش عملکرد در ایجاد ارزش برای شرکت، مجله حسابدار، شماره 208و209.
عيسي خاني، احمد(1387)، سازمان با عملكرد برتر،نشریه تدبیر، دوره 19، شماره 192،ص 29-24.
غفاريان ،وفا.و كياني غلامرضا(1384)،تفكر استراتژيك،چاپ اول،تهران: نشر فرا.
. فرهنگی، علی اکبر، صفرزاده، حسین و خادمی، مهدی(1383)؛ نظریه های ارتباطات سازمانی؛ موسسه خدمات فرهنگی رسا.
کالینز،جان ام( 1370). استراتژی بزرگ ، اصول و رویه ها .ترجمه ی کوروش بایندر . تهران:دفتر مطالعات سیاسی و بین المللی ، چاپ اول .
کویین، جیمز براین.هنری مینتسبرگ و رابرت ام .جیمز(1382)،مدیریت استراتژیک :فرایند استراتژی،(ترجمه محمد صائبی)،تهران:موسسه عالی آموزش و برنامه ریزی،چاپ سوم.
منوریان، عباس (1378)،طراحی ساختار سازمانی .تهران:مرکز آموزش مدیریت دولتی،چاپ اول.
منوریان، عباس،عسگری، ناصر و آشنا، مصطفی(1386)، ابعاد ساختاری و محتوایی سازمانهای دانش محور، اولین کنفرانس ملی مدیریت دانش.
مجيبي، تورج و میلانی، منا (1390)، بررسي رابطه بين استراتژي و ساختار سازماني در شركت توزيع برق نواحي استان تهران، فصلنامه مديريت (پژوهشگر)، سال هشتم، شماره 22، ص 14-23.
مقدس ، جلال(1378)." سیر تکامل تفکر استراتژیکی " در مدیریت استراتژیک . نوشته جمعی از اساتید مدیریت ، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی ، چاپ اول .
نادري، عزت اله، سيف نراقي، مريم(1387)، راهنمای عملی فراهم سازی طرح تحقیق، تهران: انتشارات سمت.
نریمانی، مهدی (1389)، رابطه بین کاربرد فناوری اطلاعات و عملکرد مدیریت منابع انسانی، پایان نامه جهت اخذ مدرک کارشناسی ارشد. تهران: دانشگاه علامه طباطبایی، دانشکده مدیریت و حسابداری، گروه مدیریت دولتی.
هانگر، جی. دیوید و ویلن، توماس ال. (1389)، مبانی مدیریت استراتژیک. (مترجمان: سید محمد اعرابی و داود ایزدی)، چاپ سوم. تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی.
هچ، ماری جو و کانلیف، ان.ال. (1390)، نظریه سازمان: مدرن، نمادین تفسیری و پست مدرن، (ترجمه حسن دانایی فرد)، تهران، مهربان نشر.
مهدی لرگانی، محمود (1387)، بررسی مقایسه ای شاخص های سنتی و نوین سنجش عملکرد، مجله حسابدار، شماره 194.
Aaltonen petri,Ikavalko Heini. (2002).Impleementing,integrated manufacturing systems,. pp. 415–418.
Aiken M, Bacharach S, French JL.(1980),“Organizational structure, work process, and proposal making in administrative bureaucracies”. Acad Manage. J,vol 23,No. 4,pp.631–52
Amberosini,V.,Bowman.c.and Collier.n.(2009), “Dynamic capabilities an exploration of how firms renew their resource base”, British Journal of Management,Vol.20 No.sl,pp.S9-S24
Baligh, Helmy H. and Others. (1992), “Organizational consultant: Creating a useable theory for organization Design”, Management Science. Vol. 42, No. 12.
Barney, Jay B. And Griffin, Ricky W. (1992), The Management of Organization. Boston: Houghton Mifflin company.
Beckmann C, Otto HU, Shaarschuch A, Shrödter M.(2007), “Quality management and formalization in social service organizations — a survey on home-based family intervention services”. Soc Work Soc;5(1):78–93.
Betz,Fredrick.(2001). “ExecutiveStrategy,StrategicManagement&Information Technology”John Wiley & Sons,New Yor
Burton RM, Obel B.(2005), Strategic organizational diagnosis and design. 3th Edition The Dynamics of Fit.. New York: Springer.
Bhatt, Ganesh D., (2002), “Management strategies for individual knowledge and organizational knowledge”, Journal of Knowledge Management, Vol. 6, No. 1, pp. 31-39
Campbell,David et al .(2002),Business Strategy, An Introduction,Second Edition,MPG Book Ltd,Great Britain.
Chuang, S. H. (2004), “A resource-based perspective on knowledge management capability and competitive advantage: an empirical investigation”, Expert Systems with Applications, Vol. 27, No. 3, pp. 459-465
Cohendet P, Creplet F, Diani M, Dupouët O, Schenk E. (2004), “Matching communities and hierarchies within the firm”, J Manage Governance , Vol. 8, No.1, pp. 27-48.
Cordón-Pozo E, García-Morales VJ, Aragón-Correa JA.(2006), “Inter-departmental collaboration and new product development success: a study on the collaboration between marketing and R&D in Spanish high-technology firms”. Int J Technol Manage, Vol. 35, pp. 52-79.
Choi, B. (2000), Knowledge Management Enablers, Processes, and Organizational Performance: An Integration and Empirical Examination. Doctoral Dissertation, Korea Advanced Institute of Science and Technology.
Damanpour F, Schneider M.(2006), “Phases of the adoption of innovation in organizations:effects of environment, organization and top managers” Br J Manage,vol 17,pp.215–36
Daft, Richard L.(1998). Organization Theory and Design. 6 Edition. Ohio: South western college publishing.
Fevzi Okumus,(2003),a frame worke to implement strategies in organizations,management decision. Vol. 41, No.9-871-882.
Fiol C, Lyles(1985), M. Organizational learning. Acad Manage Rev; Vol. 10,No,4,PP.803–813.
Gold AH, Malhotra A, Segars AH.(2001), “Knowledge management: an organizational capabilitiesperspective”. J Manage Inf Syst, Vol. 18, No. 1,, pp.185–214.
Gordon,Judith R.et AL (1990), Management & Organizational behavior, Allyns& Bacon, London.
Hall, R.H.(2001). Organization: Structures, Processes & Outcomes. New Jersey: Prentice-Hall, In.; 8th Ed.
Janz, B.D., Colquitt, J.A. and Noe, R.A. (1997), “Knowledge worker team effectiveness: the role of autonomy, interdependence, team development, and contextual support variables”, Personnel Psychology, Vol. 50, pp. 877-904.
Jansen JJP, Van Den Bosch FAJ, Volberda HW. (2006), “Exploratory innovation, exploitative innovation and performance: effects of organizational antecedents andenvironmental moderators”ManageSci,Vol.52,No11,pp1661–
Miller, D. and Shamsie, J. (1996), “The resource-based view of the firm in two environments: the Hollywood firm studios from 1936 to 1995”, Academy of Management Journal, Vol. 39, No. 3, pp. 519-43.
Miller Danny, “Configuration of Strategy and structure:toward a synthesis”,Strategic Management Journal, Vol .7.No.8,PP.189-292.
Meirovich G, Brender-Ilan Y, Meirovich A.(2007), “Quality of hospital service: the impact of formalization and decentralization”." Int J Health Care Qual Assur 20(3):240–52.
New bert, S.L.(2008), “Value,rareness,competitive advantage, and prrformance:a conceptual – level empirical investigation of the resource – based view of the firm”, Strategic Management Journal ,Vol .29.No.7,PP.745-68
. Olson, E. M., & Slater, S. F. (2002). The balanced scorecard,competitive strategy, and performance. Business Horizons, Vol .45.No.3,PP.11-16
Okhuysen G, Eisenhardt K. (2002), “Integrating knowledge in groups: how formal interventions enable flexibility". Organ Sci , Vol. 13, No.4, pp. 370-386.
Piercy, N., Cravens, D. (1994), “The network paradigm and the marketing organisation”,European Journal of Marketing, Vol. 29 No.3, pp.7-34.
Pearce J,Robinson R,(2000),strategic management,McGraw Hill,7th edition ,pp359-436
Pettinger,Richard.(2000),Mastering Organizational Behavior,MACMILAN PRESS LTD.London.First published
Pertusa-Ortega, Eva M., Molina-Azorı´n, Jose´ F. and Claver-Corte´s, Enrique (2010), “Competitive strategy, structure and firm performance: A comparison of the resource-based view and the contingency approach”, Management Decision, Vol. 48, No. 8, pp. 1282-1303.
Prahalad, C. and Hamel, G. (1990) ‘The core competence of the corporation’, Harvard Business Review, pp. 79–91.
Pilbeam, S. and Corbridge, M. (2006), People Resourcing, Contemporary HRM in Practice, 3th ed., Financial Times Press, England.
Powell, T.C. (1992), “Organizational alignment as competitive advantage”, Strategic Management Journal, Vol. 13, No. 2, pp. 119-34.
Peteraf,M.A.(1993), “The cornerstones of competitive advantage :a resource – based view” , Strategic Management Journal ,Vol .14.No.3,PP.179-91
Peppard, J. and Rylander, A. (2001), “Using an intellectual capital perspective to design and implement a growth strategy: the case of APiON”, European Management Journal, Vol. 19, No. 5, pp. 510-25
Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. New York, NY: Free Press.
Rue &Lioyd F.Byers (1997)"Management :Skills & Application" ,8 Edition,The McGrow-Hill Companies ,USA.
Reynaud B.(2005), “The void at the heart of rules: routines in the context of rule-following. The case of the Paris Metro Workshop”. Ind Corp Change Vol. 14, No.5, pp. 847-871.
Stock Gregory,Greis Noel., (1999). “Logistics,strategy and structure”. International Journal of Physical,Distribution &Logistics,. Vol. 29,No.4, pp. 224–239
Scoll, Richard W.(1998),Organizational Strategy.
Sheremata WA.(2000), “Centrifugal and centripetal forces in radical new product developmentunder time pressure”. Acad Manage Rev Vol. 25,No,2,PP.389–408.
Souitaris V. (2001) “Strategic influences of technological innovation in Greece”. Br J Manage Vol. 12, No.2, pp. 131-147
Sheremata WA.(2000), “Centrifugal and centripetal forces in radical new product developmentunder time pressure”. Acad Manage Rev Vol. 25,No,2,PP.389–408.
Souitaris V. (2001), “ Strategic influences of technological innovation in Greece”. Br J Manage Vol. 12, No.2, pp. 131-147
Tavitiyaman, Pimtong, Zhang, Hanqin Qiu, Qu, Hailin (2012), “ The effect of competitive strategies and organizational structure on hotel performance”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 24, No. 1, pp. 140-159
Tear Richard E,and at co, “relating strategy,structure and performance”, Journal of Workplace Learning, Volume 10.Number2.1998.pp58-75
Wang Catherine L., Ahmed Perveiz, K(2003). “Structure & Structural Dimensions For Knowledge-BasedOrganizations”, Measuring Business Excellence,Vol7,Issue1.pp112-116
١- James and Hatten