ادبیات نظری تحقیق عملکرد سازمانی و عملکرد بازار (docx) 25 صفحه
دسته بندی : تحقیق
نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحات: 25 صفحه
قسمتی از متن Word (.docx) :
مقدمه
هر سازمان به منظور آگاهي از ميزان مطلوبيت و مرغوبيت فعاليتهاي خود به ويژه در محيط هاي پيچيده و پويا، نياز مبرم به سيستم ارزيابي عملكرد دارد. فقدان سيستم ارزيابي عملكرد در يك سازمان به معناي عدم برقراري ارتباط بامحيط درون و برون سازمان تلقي مي شود كه پيامد آن كهولت و در نهايت مرگ سازمان است. بانكها نيز همانند ساير سازمانها در ايران براي ارايه خدمات متنوعتر، سريعتر و مدرنتر و امكان رقابت وادامه حيات در موج گسترده اطلاع رساني وتوسعه خدمات ويژه بانكي، نيازمند ارزيابي عملكرد مستمر شعب خود هستند (صالحي و همکاران، 1390: 128).
امروزه شرکتها براي بهبود عملکرد و مقابله با رقبا، بايد داراي مزاياي رقابتي باشند تا بتوانند در شرايط پيچيده و متحول عملکردي برتر داشته و خود را در بازارها حفظ نمايند (سينايي و همکاران، 1390 : 69). سازمانهاي امروزي، واحدهاي ايستا نيستند. علاوه بر اين، اولويتها نيز در حال تغيير است و سارمانها بايستي خود را با دو متغير موثر بر آنها، يعني تغييرات فناوري و رقابت جهاني هماهنگ سازند و لذا بايد از وضعيت پيش آگاهي داشته باشند تا بتوانند در مقابل تغييرات سريع و بي وقفه از خود واکنش مناسب نشان دهند. لازمه ي اين کار نيز آگاهي از شرايط موجود و پيش بيني وضعيت آينده است. براي دستيابي به اين هدف، لاجرم سازمانها بايد براي خود راهبرد از پيش تعيين شده اي داشته باشند که دورنماي اهداف سازماني در آن مشخص باشد. در واقع سازمانها نياز به سيستمهاي مدرن و جامع سنجش عملکردي دارند که با در نظر گرفتن راهبرد مناسب سازمان، با ديدي جامع نگر آن را مورد ارزيابي قرار دهند (رستم پور و همکاران، 1389: 99).
مسير توسعه و تكامل سازمان ها با تكامل خواسته ها، نيازها، علايق و آمال بشر همراه است. اگرچه سازمان ها در طول زمان ايفا كننده ي نقش ها و ماموريت هاي مختلفي بوده اند اما در دوره ي معاصر كاركرد آنها بسيار گسترده شده و انتظاراتي كه از ايشان مي رود به طور مداوم در حال ازدياد است. توفيق در پاسخگويي به اين انتظارات نيازمند ايجاد ارتباطي تنگاتنگ، مستمر و موثر بين فرآيندهاي سازماني و انتظارات ذكر شده مي باشد. همچنين در دنياي رقابتي امروز سازمان ها در هر محيطي كه فعاليت نمايند دايماً نيازمند بهبود عملكرد بوده و بايد تمام تلاش خود را در جهت دستيابي به تعالي عملكرد به كارگيرند، لذا اهميت پرداختن به عملكرد از سوي مديريت به عنوان يك وظيفه ي اساسي مطرح است. سازمان ها به چند دليل از اركان ضروري زندگي انسان ها محسوب مي شوند. آنها به جامعه خدمت مي كنند، جرياني از دانش و آگاهي را ارائه مي كنند كه مي تواند زمينه ساز توسعه ي فردي و رشد و سعادت بشر گردد. با در نظر گرفتن اين اهميت و نقش و تاثيرهاي گوناگوني كه سازمانها در زندگي بشر دارند، امروزه توجه فزاينده اي به ابعاد مختلف سازمان ها از جمله فرآيند، سيستم ها و به ويژه آنچه سازمان ها بدان دست مي يابند (عملكرد) مي شود. عملكرد را انجام دادن كاري با قصد و نيت قبلي معرفي كرده اند، عملكرد نتيجه يك عمل خاص مي باشد. بهبود مستمر در عملكرد سازمان ها، نيروي عظيم هم افزايي (Synergy) ايجاد مي كند كه اين نيروها مي توانند پشتيبان برنامه ي رشد و توسعه و ايجاد فرصت هاي تعالي سازماني شوند. دولت ها و سازمان ها و موسسات تلاش سازنده اي را در اين مورد اعمال مي كنند. بدون بررسي و كسب آگاهي از ميزان پيشرفت و دستيابي به اهداف و بدن شناسايي چالش هاي پيش روي سازمان و كسب بازخور و اطلاع از ميزان و نحوه ي اجراي سياست هاي تدوين شده و شناسايي مواردي كه به بهبود جدي نياز دارند، بهبود مستمر عملكرد ميسر نخواهد شد و تمامي موارد مذكور بدون اندازه گيري و ارزيابي امكانپذير نيست. مي توان گفت يكي از موضوعات اصلي در تجزيه و تحليل هاي سازماني، عملكرد است و بهبود آن نيز مستلزم اندازه گيري است و از اين رو سازماني بدون سيستم ارزيابي عملكرد قابل تصور نيست (آرمسترانگ، 1385: 3).
بانك ها به عنوان متصديان بخش پولي اقتصاد و به دليل سرعت بازتاب سياست هاي اين بخش در كل جامعه نقش موثري در ايجاد و حفظ رشد پايدار اقتصادي در جامعه دارند. اين بنگاه ها براي ارائه خدمات متنوع تر، سريعتر و امكان رقابت و ادامه حيات در موج گسترده اطلاع رساني و توسعه خدمات ويژه بانكي در جهان نيازمند ارزيابي عملكرد خود و تجديد سازمان دهي آن با توجه به نتايج سنجش ها از ابعاد مختلف مي باشند (ايران زاده و برقي، 1388: 48).
- تشريح مفهوم عملكرد:
در ضرورت و تشريح و تعريف مفهوم واژه ي عملكرد بايد خاطرنشان نمود كه جايگاه اين واژه از آنجا حائز اهميت است كه تنها با تعريف و تشريح عملكرد است كه مي توان آن را ارزيابي يا مديريت نمود. هولتون و بيتز خاطرنشان كرده اند كه عملكرد يك ساختار چند بعدي است كه ارزيابي آن بسته به انواع متفاوت است. ايشان همچنين به اين موضوع كه هدف ارزيابي، نتايج عملكرد است يا رفتار اشاره مي نمايند. در خصوص چيستي عملكرد، نگرش هاي متفاوتي وجود دارد. به طوري كه مي توان عملكرد را فقط سابقه ي نتايج حاصله تلقي كرد. از نظر فردي، عملكرد سابقه ي موفقيت هاي يك فرد است. كين معتقد بود كه عملكرد چيزي است كه فرد به جا مي گذارد و جداي از هدف است. برنادين و همكارانش معتقدند كه عملكرد بايد به عنوان نتايج كار تعريف شود.چون نتايج قوي ترين رابطه با اهداف استراتژيك سازمان، رضايت مشتري و نقش هاي اقتصادي دارد. فرهنگ لغات آكسفورد عملكرد را به اين صورت تعريف نموده است كه انجام، اجرا، تكميل،انجام كار سفارش يا تعهد شده ، عملكرد را مشخص مي نمايد. اين تعريف به خروجي ها يا نتايج بر مي گردد و در عين حال عنوان عملكرد در مورد انجام كار نيز نتايج حاصله از آن مي باشد (دفت، 1377: 102).
بنابراين مي توان عملكرد را به عنوان رفتار يا روشي كه سازمان ها، گروه ها وافراد كار را انجام مي دهند تلقي كرد. كمپ بل بر اين باور است كه عملكرد رفتار است و بايد از نتايج متمايز گردد. زيرا عوامل سيستمي مي توانند نتايج را منحرف كنند. به نظر مي رسد در صورتي كه عملكرد به گونه اي تعريف شود كه هم رفتار و هم نتايج را در برگيرد، ديدگاه جامع تري حاصل مي گردد. در تعريف بروم راچ اين ويژگي را به وضوح مي توان مشاهده نمود. وي معتقد است كه عملكرد هم به معناي رفتار ها و هم به معناي نتايج است. رفتار ها از فرد اجرا كننده ناشي مي شوند و عملكرد را از يك مفهوم انتزاعي به عمل تبديل مي كنند. رفتار ها فقط ابزار هايي براي نتايج نيستند، بلكه به نوعي خود نتيجه به حساب مي آيند. (محصول تلاش فيزيكي و ذهني كه براي وظايف اعمال شده است) و مي توان جداي از نتايج در مورد آنها قضاوت كرد. اين تعريف از عملكرد منجر به اين نتيجه گيري مي شود كه همگام مديريت عملكرد، گروه ها و افراد، هم ورودي ها (رفتار ها) و هم خروجي ها (نتايج) بايد در نظر گرفته شوند. هارتل اين مدل را مدل تركيبي مديريت عملكرد مي نامد. اين مدل سطوح توانايي يا شايستگي و موفقيت ها را همانند هدفگذاري و بازبيني اهداف پوشش مي دهد (آرمسترانگ، 1385: 4).
درواقع، عملکرد هر سازمان تعريف خاص خود را دارد. در يک سازمان دولتي ارائه ي خدمات بهتر و توسعه ي رفاه و ثروت عمومي جامعه به عنوان هدف، مطح بوده و از جمله شاخصهاي عملکرد سازمان به شمار مي آيند اما در شرکتها توليدي شاخص عملکرد، علاوه بر رضايت مشتريان سازمان و حفظ منافع جامعه، دربرگيرنده ي سود و رضايت سهامداران و کارکنان سازمان نيز مي باشد (افجه و محمودزاده، 1390: 7).
-ارزيابي و سنجش عملكرد:
درواقع، اگر نتوان آنچه را كه درباره ي آن صحبت مي شود اندازه گرفت و آن را در قالب اعداد بيان نمود به نظر مي رسد چيزي درباره ي آن دانسته نشده است. چون در اين حالت دانش كسب شده تنها يك نوع دانش ناچيز و سطحي است. ممكن است مقدمه اي بر دانش باشد اما به مرحله ي علم ورود ننموده است. ارزيابي عملكرد به مجموعه اقدامات و اطلاعاتي اطلاق مي شود كه به منظور افزايش سطح استفاده بهينه از امكانات و منابع در جهت دستيابي به اهداف به شيوه اي اقتصادي توﺃم با كارآيي و اثربخشي صورت مي گيرد. به طوري كه ارزيابي عملكرد در بعد سازماني معمولاً اثربخشي فعاليت ها است . منظور از اثربخشي، ميزان دستبابي به اهداف و برنامه ها با ويژگي كارآ بودن فعاليت ها و عمليات است. به طور كلي نظام ارزيابي عملكرد را مي توان فرآيند سنجش و اندازه گيري و مقايسه ي ميزان و نحوه ي دستيابي به وضعيت مطلوب دانست (آرمسترانگ، 1385: 5).
به نظر مي رسد نظام ارزيابي عملكرد براي اولين بار به طور رسمي در سطح فردي و سازماني از سال 1800 ميلادي توسط رابرت اون در اسكاتلند در صنعت نساجي مطرح گرديد. به طوري كه كالاهاي توليد شده با استفاده از چوب هايي در رنگ هاي مختلف درجه بندي مي شدند كه اين كار در واقع نوعي ارزيابي از كيفيت و يا ستاده ي سازمان بوده است. از اين روش همچنين جهت شناسايي علل ايجاد تغييرات و كنترل آنها در توليد و در نهايت بهبود محصول يا ارايه ي خدمات استفاده مي شد. ادوارد دمينگ بر اين امر تاكيد دارد كه كليه ي فرآيند هاي كسب و كار مي بايست بخشي از سيستم ارزيابي همراه با چرخه ي بازخور باشند. ژاك فيتزانز بر اين باور است كه ارزيابي هر فرآيند كاري، امري ضروري است. ارزيابي مي بايست هم در مورد فرآيندهاي متداول انجام پذيرد و هم در مورد عملكرد هاي فردي، اگر صحبت از يك پروژه ي الگو سازي شود و يا تنها فرآيند هاي مديريت روزانه در حال انجام باشد، بدون اعداد، ﻭﺍﻗﻌاً اين آگاهي وجود ندارد كه چه كاري بايد انجام شود. بدون سيستم اندازه گيري، مديران تنها نقش سرپرست را دارند. در ديدگاه سنتي مهمترين هدف ارزيابي، قضاوت و ارزيابي عملكرد مورد نظر مي باشد. در حالي كه در ديدگاه مدرن، فلسفه ي ارزيابي بر رشد و توسعه و بهبود ظرفيت ارزيابي شونده متمركز شده است (عفتي دارياني و ديگران 1386: 11-10). اسيف و همكاران تفاوت دو ديدگاه فوق را در ابعادي به شرح جدول 2-2-1 مطرح نموده اند:
جدول 1) تفاوت هاي ديدگاه سنتي و مدرن در خصوص سنجش عملكرد
ويژگي هاديدگاه سنتيديدگاه مدرنمعطوف به قضاوت ( يادآوري عملكرد)معطوف به رشد و توسعه ( بهبود عملكرد)نقش ارزيابي كنندهقضاوت و اندازه گيري عملكرد ( قاضي)مشورت دهنده و تسهيل كننده ي عملكرددوره ي ارزيابيگذشتهآيندهاستانداردهاي ارزيابينظر سازمان و مديران مافوقخود استاندارد گذاريهدف عمده ي ارزيابيكنترل ارزيابي شوندهرشد و توسعه ي ظرفيت ارزيابي شوندهخروجي نظامكنترل عملكردرشد، توسعه و بهبود عملكردسبك مصاحبه بعد از ارزيابيدستوري ( شبه محاكمه)گفتگوپيامدهاي ارزيابيتعيين و شناسايي موفق ترين و اعطاي پاداش به مديرانارايه ي خدمات مشاوره، به منظور بهبود مستمر فعالت ها ( ايجاد انگيزه مستمر براي بهبود كيفيت خدمات و فعاليت ها)
(منبع: عفتي دارياني، 1386)
كاپلان و جانسون در سال 1987، نشان دادند كه معيارهاي سنتي عملكرد سازماني با توجه به رشد سريع سازمان هاي مدرن، در حال منسوخ شدن هستند. آنان اظهار كردند كه معيارهاي سنتي عملكرد سازماني ريشه در انقلاب صنعتي داشته و منعكس كننده يك سيستم كنترل براي بازارها و سازمان هايي است كه در جوامع مدرن ايجاد شده اند و همچنين آنان بيان داشته اند كه استفاده از ابزارهاي سنتي سنجش عملكرد موجب كاهش بهره وري مديريت شده است؛ زيرا جمع آوري و پردازش اطلاعات مربوط به آنها بسيار وقت گير بوده، تهيه گزارش دقيق مربوط به هزينه محصول نيز به علت بالا بودن هزينه هاي فرآيند و هزينه هاي سربار بسيار مشكل بوده و درنهايت اين ابزار باعث مي شدند تا مديران نگرش كوتاه مدت نسبت به مشاغل سازماني داشته باشند. خلاصه اي از پژوهش هاي انجام شده در زمينه ارزيابي عملكرد بانكهاي خارجي و معرفي شاخص هاي عملياتي در جدول صفحه بعد آمده است (صالحي و همکاران، 1390: 130-131).
جدول 2) خلاصه پژوهش هاي انجام شده در رابطه با عملکرد بانکها و معرفي شاخص هاي عملياتي
منبعشاخص مورد استفادهSigbjørn & Finn & Lennart & Matti(2002)ورودي ها: مدت زمان نگهداري سپرده ها - تقاضاي كلي سپرده ها- سرمايه- پرسنلخروجي ها: ميزان سرمايه گذاري - وام مسكن - وامهاي صنايع و تجاري- وام هاي ديگرRolf Färe, Daniel Primont (2002)ميزان و اندازه گيري ساعت هاي كاري پرسنل- هزينه ها- نصب و راه اندازي واحدها- تعداد ترمينال ها- مساحت شعبهخروجي ها: تعداد حسابهاي پس انداز- تعداد حسابهاي جاري- تعداد حساب هاي پرسنليFerrier & Knox (1990)ورودي ها: - تعداد كارمند- هزينه هاي شغلي و تجهيزاتي- هزينه هاي مواد اوليه (منابع).خروجي ها: تعداد سپرد ه هاي درخواستي (حسابهاي بلندمدت) - تعداد سپرده هاي كوتاه مدت درخواستي- تعداد وام هاي مسكن- تعداد وامهاي مربوط به اقساط- تعداد وامهاي تجاريOral & Yolalan (1990).الف) از بعد ميزان سوددهي)- ورودي ها:- هزينه هاي پرسنلي- هزينه اداري-استهلاك- هزينه سپرده ها- مجموعه- هزينه هاي اداري و استهلاكخروجي ها: سود بهدست آمده از وام- درآمد غير از سود وام- جمع دو مورد قبليب) از بعد رضايت سرويس): تعداد پرسنل- تعداد شبكه هاي كامپيوتري متصل- تعداد حساب پس انداز- تعداد كل حسابهاخروجي ها: زمان كل سرويس- زمان انجام اعتبارات- زمان دريافت سپرده- زمان سپرده هاي ارزيSherman & Ladino (1995)ورودي ها: خدمات مشتري- خدمات فروش- پرسنل تمام وقت –هزينه ها (به غير از پرسنل و اجاره) - فضاي چهار -طرف (پا گرد) شعبهخروجي ها:- سپرده وصولات و چك پولها- چك هاي بانكي، چك مسافرتي، سندهاي قرضه فروخته شده، فك- رهن و كوپن ها- مانده سپرده هاي شعب- وامها- حسابهاي جديد – مدت دار – پس انداز دفترچه هاي سپردهAvkiran (1995)وروديها: تعداد كاركنان معادل تمام وقت- رفتار كاركنان- متوسط درآمد خانوار- تعداد صنايع كوچك- حضور رقباخروجي ها: تعداد كل حسابهاي سپرده جديد- تعداد كل حسابهاي وامي جديد- تعدادكل ارجاعات جديد- مراكز سرمايه گذاري- درآمد حق الزحمهSaha & Ravisankar (2000).وروديها:هزينه بهره- هزينه منقول- هزينه هاي غير منقول- داراييهاي ثابتخروجي ها: حساب سپرده ها- اعتبارات (وامها)- سرمايه گذاريها- درآمد بدون بهره- سود ناخالص- درآمد كلFukuyama & Weber (2002)وروديها: تعداد كاركنان، سرمايه، سپرده هاخروجي ها: وامهاي اعطايي، سايرسرمايه گذاري هاHasan & Sirén (2003)وروديها: تعداد كاركنان، داراييهاي ثابت، منافع قابلاستفاده براي وام دهيخروجي ها: وامهاي كوتاه مدت، وام هاي بلند مدت، ساير دارايي هاي مولد،مومني (1385 )مدل 1: ورودي ها: تعداد كاركنان، سرمايه فيزيكي سپرده هاخروجي ها: وام هاي تجاري، وام به اشخاص، سرمايه گذاري در اوراق بهادار، وام هاي معوقمدل 2: تعداد كاركنان، سرمايه فيزيكي سپردههاخروجي ها: وام هاي تجاري، وام به اشخاص، سرمايه گذاري در اوراق بهادار، وام هاي معوق، كارمزدهاي دريافتي، سپرده هاي ديداريمدل 3: ورودي ها: هزينه هاي بهره اي، هزينه هاي غير بهره ايخروجي ها: درآمد هاي بهره اي، درآمدهاي غير بهره اي
(منبع: صالحي و همکاران، 1390)
- فرآيند ارزيابي عملكرد:
هر فرآيندي شامل مجموعه‌اي از فعاليت‌ها و اقدامات با توالي و ترتيب خاص منطقي و هدفدار مي‌باشد. در فرايند ارزيابي عملكرد نيز هر مدل و الگويي كه انتخاب شود، رعايت نظم و توالي و فعاليتهاي ذيل در آن ضروري مي باشد.
تدوين شاخص ها و ابعاد و محورهاي مربوطه و تعيين واحد سنجش آنها
تعيين وزن شاخص ها به لحاظ اهميت آنها و سقف امتيازات مربوطه
استانداردگذاري و تعيين و ضعيت مطلوب هر شاخص
سنجش و اندازه گيري از طريق مقايسه عملكرد واقعي پايان دوره ي ارزيابي با استاندارد مطلوب از قبل تعيين شده (رحيمي، 1385، ص ص 42-41).
- مزاياي سنجش عملکرد:
سنجش و اندازه گيري عملكرد داراي فوايد و مزاياي بسياري است كه چند مورد از آنها عبارتند از:
تعيين كننده ي ميزان برآورده شدن نيازهاي مشتريان بوده و تناسب كالاها و خدمات ارائه شده را با نياز مشتريان مشخص مي كند.
به شناخت فرآيد ها و تشخيص مشكلات در مسير اجراي فرآيند ها كمك مي كند.
سبب حصول اطمينان از تصميم گيري بر مبناي واقعيت مي شود.
مكان هاي مورد نياز جهت بهبود فرآيند را نشان مي دهد.
مشكلات اساسي و طولاني مدتي را كه مدت ها به علت عدم اندازه گيري، كتمان بوده اند نشان مي دهد (عفتي دارياني و همکاران، 1386: 15).
- مدل هاي سنجش و اندازه گيري عملكرد:
شايد بتوان اينطور عنوان نمود كه دليل وجود اين تعداد متدولوژي متناقض براي ارزيابي عملكرد اين باشد كه تمامي آنها به نحوي ايجاد ارزش افزوده مي كنند و هركدام از ديدگاه خاصي به عملكرد نظر دارند. اين روش ها مديران را به لنزهايي مجهز مي نمايند تا بتوانند به بهبود عملكرد سازمان كمك كنند. در برخي شرايط توجه به ميزان ارزشمندي سهامداران ممكن است همان چيزي باشد كه سازمان بايد در نظر بگيرد و احتمال دارد در زماني ديگر، انجام چنين كاري براي سازمان مذكور، ريسك بسيار بزرگي در بر داشته باشد. به همين دليل مدل هاي مختلفي جهت ارزيابي عملكرد طراحي شده است كه در ادامه به چند مورد از مهمترين آنها پرداخته مي شود. براي اندازه گيري اين شاخص ها نيز مدلهاي مختلفي در شرکتهاي ژاپني، امريکايي و اروپايي وجود دارد که متداولترين الگوهاي اجراي فرآيند ارزيابي عملکرد سازمان عبارتند از:
سيستم اندازه گيري عملکرد AMBITE
سيستم اندازه گيري عملكرد ECOGRAI
مدل کارت امتيازي متوازن
مدل مالکوم بالدريج در امريکا
مدل بنياد کيفيت اروپا
الف) سيستم اندازه گيري عملكرد AMBITE:
هدف چارچوب AMBITE توسعه ي روشي است كه مديران مياني توسط آن بتوانند تصميمات استراتژيك را در شركت خود ارزيابي كنند. اين چارچوب ابزاري را فراهم مي آورد تا برنامه ي كسب و كار شركت (فاكتورهاي بحراني موفقيت) به مجموعه اي از شاخص هاي عملكرد ترجمه شوند. شاخصهاي عملكرد مستقيما با استراتژي در ارتباط بوده و فرآيند گرا هستند. چارچوب AMBITE براي يك شركت توليدي در شكل 1 نشان داده شده است.
طراحي محصول و فرآيندبرنامه ريزي و كنترل توليدتامين كنندگانساخت و توليدطراحي مشتركتكميل سفارش مشتريسفارش تامين كنندهمهندسي مشتركمشتريانبازاريابيطراحي محصول و فرآيندبرنامه ريزي و كنترل توليدتامين كنندگانساخت و توليدطراحي مشتركتكميل سفارش مشتريسفارش تامين كنندهمهندسي مشتركمشتريانبازاريابي
شكل 1) مدلسازي AMBITE براي يك سازمان توليدي
(منبع: رحيمي، 1385)
هركدام از پنج فرآيند اصلي كسب و كار ( تكميل سفارش مشتري، پشتيباني فروشنده، طراحي مشترك، مهندسي مشترك و توليد) در شكل 2-2-1 در داخل پنج شاخص اصلي عملكرد ( زمان، هزينه، كيفيت، انعطاف پذيري و محيط) برنامه ريزي مي شوند. اين عمل براي شرايط توليدي ساخت تا انبار، (MTS) مونتاژ تا سفارش، (ATO) ساخت تا سفارش، (MTO) و مهندسي تا سفارش (ETO) انجام مي شود (رحيمي، 1385: 45).
ب) سيستم اندازه گيري عملكرد ECOGRAI :
رويكرد ECOGRAI از يك متدولوژي ساخت يافته استفاده مي كند. اين رويكرد از سيستم هاي فيزيكي و اطلاعاتي و تصميم گيري در توسعه شاخص هاي عملكرد استفاده مي كند. در اين رويكرد شش مرحله وجود دارد. اين فرايند با تحليل جزيي سيستم توليد آغاز شده و با استفاده از تكنيكي به نام شبكه هاي GRAI، مكانيزم هاي كنترل و جريان داده ها را در بر مي گيرد. شبكه هاي GRAI عمليات اصلي توليد را تقسيم بندي مي کنند. ( براي مثال كيفيت، توليد، تعميرات و نگهداري) و آنها را توسط سه فعاليت اصلي تكميل مي كنند كه عبارتند از:
مديريت فعاليت
برنامه ريزي فعاليت
مديريت منابع به كار رفته در فعاليت
سپس اين فعاليت ها در سه سطح مورد بازنگري قرار مي گيرند. سطوح استراتژيك و تاكتيكي و عملياتي از اين جمله اند. با اين تحليل، مراكز تصميم اصلي (MDC) مشخص مي شوند. سپس براي هر مركز اصلي، اطلاعات و جريان هاي تصميم گيري به صورت جداگانه شناسايي و ترسيم مي شود. پس از مدل سازي سيستم و شناسايي مراكز اصلي تصميم، در فاز بعد اهداف سيستم به درون مراكز اصلي تصميم جريان مي يابد. پس از آن متغير هاي تصميم مشخص مي شود، در صورت وجود تداخل بين متغيرها، اين تداخل شناسايي و جهت مديريت، اولويت بندي مي شوند. شاخصهاي عملكرد با استفاده از اهداف و متغيرهاي تصميم طراحي مي شوند. مشخصات شاخص عملكرد پيش از پياده سازي در سيستم مديريت اجرايي، در برگه اي مستند مي شود. پياده سازي در سيستم توسط سه گروه تحليل گران سيستم انجام مي شود. سه گروه ياد شده به بررسي صحت كار مي پردازند و گروه تحليل گران نتايج پياده سازي سيستم ارزيابي عملكرد را تحليل كرده و گزارش مي دهند (عفتي دارياني و ديگران، 1386، ص 38-37).
ج) الگوي كارت امتيازي متوازن (BSC):
تکنيک امتيازي متوازن، يک سيستم مديريت راهبرد و ارزيابي عملکرد مي باشد که ماموريت و راهبرد سازمان را به يک مجموعه ي متوازن از سنجه هاي عملکرد جامع ترجمه مي نمايد. تکنيک امتيازي متوازن، که در دهه 1990 توسط کاپلان و نورتون ابداع گرديد، يکي از معروفترين ابزارها و فناوريهاي مديريت در عمل مي باشد (Greiling, 2010:535). عبارت متوازن در تکنيک امتيازي متوازن به معناي ايجاد توازن بين معيارهاي مالي و غيرمالي، معيارهاي درون نگر و برون نگر و همچنين معيارهاي پيش نگر و پس نگر مي باشد. تکنيک امتيازي متوازن منظر مالي سنتي را با ديگر منظرهاي غيرمالي ازقبيل رضايت مشتري، فرآيند داخلي کسب و کار و همچنين آموزش و رشد تکميل مي نمايد. تکنيک امتيازي متوازن، جزء لاينفک شناسايي ماموريت، فرموله کردن راهبرد و اجراي فرآيند با تاکيد بر ترجمه ي راهبرد به مجموعه سنجه هاي مالي و غير مالي مربوطه است. ترجمه ي راهبرد توسط تکنيک امتيازي متوازن بر مبناي چهار وجه متمايز انجام مي شود (Bose, 2007: 655).
درواقع، الگوي کارت امتيازي متوازن، روشي است که براي مديران شرايطي را فراهم مي سازد تا بتوانند چارچوبي جامع براي تفسير و ترجمه چشم انداز و راهبرد شرکت در قابل مجموعه اي از سنجه هاي عملکرد ارائه دهند. شرکتها و سازمانهاي بسياري در سرتاسر دنيا از اين تکنيک در جهت دستيابي به اهداف خود استفاده مي کنند و به نتايج بسيار مطلوبي دست مي يابند. در تحقيقات انجام شده، مشخص گرديد که به واسطه ي بکارگيري اين مدل، نقاط قوت و ضعف سازمان شناسايي و فرصتهاي بهبود مناسبي نيز فراهم مي شود. (رستم پور و همکاران، 1389: 99). دو عنصر کليدي تکنيک امتيازي متوازن عبارتند از:
دسته بندي انواع مشابه سنجه ها در يک گروه
محدود کردن سنجه ها و ارتباطات ميان آنها که موجب شفافتر شدن آنها مي شود. در اين باره بايد ارتباط شفاف در سراسر سازمان ايجاد شود تا موجب مديريت تغيير موثر گردد (Papalexandris et al, 2004:353).
وجه مالي:
سنجه هاي مالي عملکرد، نشاندهنده ي ميزان تاثير راهبرد، نحوه ي اجرا و پياده سازي اقدامات شرکت در توسعه ي نهايي واحد کسب و کار مي باشد. سنجه هاي مالي از اجزاي مهم نظام ارزيابي متوازنند، به ويژه در سازمانهاي انتفاعي، سنجه هاي اين وجه بيان مي نمايند که اجراي موفقيت آميز اهدافي که در سه وجه ديگر تعيين شده اند، نهايتا به چه دستاورد مالي منجر خواهند شد. شرکت مي تواند تمامي تلاش خود را صرف بهبود رضايتمندي مشتريان، ارتقاي کيفيت و کاهش زمان تحويل محصولات و خدمات خود نمايد اما اگر اين اقدامات به نتايج ملموسي در گزارشهاي مالي منجر نشود، ارزش چنداني نخواهد داشت (رستم پور و همکاران، 1389: 103)
وجه مشتري:
در اين وجه، سازمان اهداف، سنجه ها و نقاط هدف خود را بر روي اين پرسش متمرک مي نمايد: براي دستيابي به چشم انداز شرکت چگونه بايد درحضور مشتريانمان ظاهر شويم؟ رشد درآمد، نيازمند جذب مشتري است. جذب مشتري نيز از طريق ارائه ي ارزش به او صورت مي گيرد که خود اين ارزش ترکيبي از محصول، قيمت، خدمات، روابط بين مشتري و سازمان و تصويري که سازمان عرضه مي کند (Wongrassam et al.., 2003: 16)
وجه فرآيند هاي داخلي:
در وجه فرآيند داخلي، سازمانها مي بايست فرآيندهايي را مشخص کنند که با برتري يافتن در آنها بتوانند به ارزش آفريني براي مشتريان و نهايتا سهامداران خود ادامه دهند. تحقق هريک از اين اهدافي که در وجه مشتري تعيين مي شوند، مستلزم انجام يک يا چند فرآيند عملياتي به صورتي کارآ و اثربخش مي‌باشد (رستم پور و همکاران، 1389: 104).
وجه يادگيري و رشد:
چهارمين وجه در تکنيک امتيازي متوازن، در زمينه بهبود اهداف و شاخصهايي است که در يادگيري و رشد سازماني موثر مي باشند که اقدامي زيرساختي براي برقراري رشدي پايدار در سازمان محسوب مي‌گردد. امروزه شرکتها ديگر نمي توانند تنها با اتکا به فناوريها و قابليتهاي روزافزون خود به اهداف بلندمدت خود در رابطه با مشتري و فرآيندهاي داخلي عمل کنند لذا رقابت تنگاتنگ جهاني ايجاب مي‌کند که شرکتها به طور مستمر به فکر توسعه ي قابليتهاي خود با هدف ارزش آفريني براي مشتريان و ذينفعان خود باشند (Wongrassam et al.., 2003:16).
د) مدل مالكوم بالدريج (MB):
در كشور امريكا براي رسيدن به اهداف عالي رشد و توسعه كيفيت و بالا بردن توان رقابتي سازمان ها در كنار ساير رقبا، اقدام به طرح ريزي مدلي تحت عنوان مدل مالكوم بالدريج شد و در سال 1987 جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج ابداع گرديد (عفتي دارياني و همکاران، 1386 : 63).
اين مدل در امريكا مورد قبول سازمان هاي دولتي نيز قرار گرفته و سالانه جوايزي تحت عنوان جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج به شركت هاي موفق اعطا مي شود. شركت هاي موفق، آن دسته از شركت‌ها هستند كه بتوانند سازمان خود را با مدل و الزامات مالكوم بالدريج انطباق دهند و در توسعه‌ي كشور نيز نقش به سزايي ايفا كنند.
اهداف عمده ي مدل مالكوم بالدريج را مي توان به قرار زير دانست:
1. كمك به بهبود عملكرد سازمان و افزايش توانمندي آن.
2. كمك به برقراري ارتباط مناسب ميان شركت هاي امريكايي و انعكاس و اطلاع رساني شركت هاي موفق ميان سايرين به منظور معرفي بهترين ها و افزايش انگيزش رقابتي ميان سازمان ها.
3. ايجاد ابزارهاي مديريتي براي درك و مديريت بهتر عملكرد ها، برقراري آموزش ها و نظام هاي برنامه ريزي استراتژيك، تمركز بر بازار و مشتري و نتايج جاري از طريق منابع انساني و فرآيندها.
ه) مدل تعالي بنياد کيفيت اروپا EFQM:
مدل تعالي بنياد کيفيت اروپا مبتني بر هشت مفهوم بنيادين است که شامل نتيجه گرايي، مشتري گرايي، رهبري و ثبات در مقاصد، مديريت مبتني بر فرآيندها و واقعايت، توسعه و مشارکت کارکنان، يادگيري و بهبود مستمر، توسعه‌ي همکاري‌هاي تجاري و مسئوليتهاي اجتماعي سازمان است. اين مدل سازمانها را براساس9 معيار، مورد ارزيابي قرار مي دهد که در قالب دو بخش، يعني توامندسازها و نتايج سازمان طبقه بندي شده اند. پنج معيار توانمندساز و چهار معيار نتايج در مدل مذکور وجود دارد (Bou-Llusar et al.., 2005: 337) ميان توانمندسازها و نتايج در مدل EFQM تعامل وجود دارد، به گونه اي که نتايج براثر اجراي توانمندسازها بدست مي‌آيند توانمندسازها با اخذ بازخورد از نتايج، بهبود مي‌يابند. نوآوري و يادگيري کمک مي‌کنند تا توانمندسازها بهبود يافته و بهبود توانمندسازها، بهبود نتايج را به دنبال خواهد داشت (افجه و محمودزاده، 1390: 9). مدل تعالي بنياد کيفيت اروپا در قالب شکل2-2-4 ارائه شده است.
-133985118745رهبريفرآيندهانتايج کليدي عملکردکارکنانخط مشي و راهبردهامشارکتها و منابعنتايج جامعهنتايج کارکناننتايج مشتريانتوانمندسازهانتايجيادگيري00رهبريفرآيندهانتايج کليدي عملکردکارکنانخط مشي و راهبردهامشارکتها و منابعنتايج جامعهنتايج کارکناننتايج مشتريانتوانمندسازهانتايجيادگيري
شکل2) نمودار مدل تعالي بنياد کيفيت اروپا
(منبع: افجه و محمودزاده، 1390)
براساس مدل تعالي بنياد کيفيت اروپا، نتايج هر سازمان مشتمل بر چهار بعد مي باشد. شاخصهاي مورد مطالعه براي ارزيابي هريک از اين نتايج در قالب جدول 2-2-3 نشان داده شده است.
جدول3) نتايج سازمان از منظر مدل تعالي بنياد کيفيت اروپا
نتايجشاخصهاي ارزيابي1.نتايج مشتريانشاخصهاي برداشتي و عملکردي که عبارتند از:تصوير کلي از محصولات و خدمات سازمانفروش و پشتيباني خدمات پس از فروشوفاداري مشتريانميزان شکايات مشتريانميزان برگشتي محصول2.نتايج کارکنانشاخصهاي برداشتي و عملکردي که عبارتند از:ميزان رضايت شغلي کارکنانميزان ترک خدمتچجابجايينرخ مشارکت کارکنانسطح انگيزشي کارکنانوفاداري سازماني کارکنان3.نتايج جامعهشاخصهاي برداشتي و عملکردي که عبارتند از:تصوير سازمان در جامعهميزان پاسخگويي به جامعههمکاري با گروههاي ملّي و محلّيتقدير نامه ها و جوايز4.نتايج کليدي سازمانشاخصهاي برداشتي و عملکردي که عبارتند از:دستاوردهاي مالي و غيرمالي شرکت براي سهامداران و مالکان شامل:ميزان سود سهامافزايش ارزشي سهام سازمانرضايت سهامداران
(منبع: افجه و محمودزاده، 1390)
- طراحي سيستم ارزيابي عملكرد:
علاوه بر ابزار ها و روش هاي ارزيابي عملكرد، به منظور اجراي هرچه بهتر ارزيابي عملكرد در سازمانها، طراحي و پياده سازي سيستم ارزيابي عملكرد ضروري مي باشد. در اين بخش به صورت مختصر به بررسي نحوه ي طراحي سيستم هاي ارزيابي عملكرد مي پردازيم. يك سيستم ارزيابي عملكرد همانطور كه در شكل 2-2-5 نشان داده شده در سه سطح مي تواند مورد بررسي قرار گيرد:
شاخص هاي عملكرد مجزا
مجموعه شاخص هاي عملكرد
ارتباط بين سيستم ارزيابي عملكرد و محيطي كه سيستم درون آن عمل مي كند.
-581025195580شاخصهاي مجزاشاخص‌هاي مجزاشاخص‌هاي مجزاشاخص‌هاي مجزاسيستم ارزيابي عملكردمحيط داخليمحيط خارجي00شاخصهاي مجزاشاخص‌هاي مجزاشاخص‌هاي مجزاشاخص‌هاي مجزاسيستم ارزيابي عملكردمحيط داخليمحيط خارجي
شكل3) چارچوبي براي طراحي سيستم ارزيابي عملكرد
(منبع: عفتي دارياني و همکاران، 1386)
در طراحي سيستم ارزيابي عملكرد، بايد دانست كه شاخص هاي عملكرد مي بايست در يك زمينه ي استراتژيك قرار گيرند تا بر آنچه افراد انجام مي دهند، اثر گذارند. ممكن است ارزيابي، فرآيند كمي كردن باشد اما اثر آن در تحريك عملكرد است و به گفته مينتزبرگ تنها با سازگاري عمل است كه استراتژي ها درك مي شوند. به عقيده ليانگ و همكاران وي در بخش توليد، ابعاد كليدي عملكرد عبارتند از: كيفيت، سرعت تحويل، قابليت تحويل، قيمت و انعطاف پذيري. در اينجا تنها به بررسي شاخص هاي كليدي كيفيت، زمان، هزينه و انعطاف پذيري خواهيم پرداخت (عفتي دارياني، 1386: 67).
- عملكرد بازار:
موفقيت استراتژي هاي هر شركت، در عملكرد آن شركت منعكس مي شود. عملكرد شركت ميزان موفقيت يك شركت در خلق ارزش براي قسمت هاي مختلف بازار است. در نهايت عملكرد شركت بر اساس دستيابي به اهداف كسب و كار، از طريق واحدهاي مختلف شركت، تعيين مي شود. شركت هايي كه عملكرد مطلوبي دارند، ارزش را در طول زمان خلق مي نمايند و اين مهم در شركت هايي كه عملكرد نامطلوبي دارند صورت نمي گيرد. عملكرد بازاريابي به توانايي سازمان براي افزايش فروش، ارتقاي موقعيت رقابتي شركت، توسعه محصول جديد، بهبود كيفيت محصول، كاهش زمان تحويل كالا يا خدمات به مشتريان، گسترش سهم بازار و غيره در مقايسه با ديگر رقبا در يك صنعت خاص اشاره دارد (سايمونز، 1385: 250).
به طور كلي اندازه گيري عملكرد در يك سازمان، كار چندان ساده اي نيست زيرا معمولا اندازه سازمان ها بزرگ است، فعاليت هاي گوناگون و اغلب پيچيده اي دارند و نيز در نقاط مختلف جغرافيايي پراكنده اند. ايشان در پي تامين هدف هاي متنوع و گوناگوني هستند و به نتايج متفاوتي نيز دست مي يابند. براي سنجش و اندازه گيري عملكرد سازمان، شاخص ها و روش هاي متعددي ارايه شده است. دو دانشمند كانادايي با مرور ادبيات مديريت توانسته اند براي شركت هاي موفق 27 ويژگي بر شمارند كه از مرز عدد و رقم خشك و بي روح فراتر مي رود. با اين وجود در تحقيقات آنان مشاهده مي شود كه بسياري از مديران براي ارزيابي عملكرد و تعيين هدف با مشكل مواجه هستند و نمي توانند تنها به مقادير كمي اكتفا كنند (دفت، 1377: 103).
عوامل كليدي ارزش افزايي از منظر عملكرد شركت عبارتند از:
مشتريان
تامين كنندگان
مالكان و اعتبار دهندگان
سه گروه مذكرو مبادلاتي را از طريق بازار با شركت انجام مي دهند. بدين ترتيب كه مشتريان، كالاها و خدمات را در بازار كالا خريداري مي كنند. ( گاهي دوباره به فروش مي رسانند) تامين كنندگان محصولات و خدمات را از طريق بازارهاي عامل به شركت مي فروشند و نيز مالكان و اعتباردهندگان سهام شركت يا اسناد بدهي را از طريق بازارهاي مالي به فروش مي رسانند (سايمونز، 1385: 249).
- روش هاي مختلف سنجش عملكرد بازار:
محقيقين مختلف براي سنجش عملكرد بازاريابي از مولفه هاي مختلفي استفاده كرده اند و هيچ رويه ي ثابت يا مشابهي در اين زمينه ديده نمي شود و رويه ي معمول به اين صورت است كه در ابتدا چند مولفه در ارتباط با عملكرد بازاريابي انتخاب شده و سپس به روش عيني يا ذهني و تحت يك سوال هر يك از مولفه ها را مي سنجند (بختياري، 1385: 38).
ماهيت معيارآيا معيار كامل استعامل انگيزشيتنها اگر اعتماد بلا وجود داشته باشدآيا فرد مي‌تواند بر معيار موثر باشد؟آيا فرد مي‌تواند بر معيار موثر باشد؟ايده‌آل است اما طراحي آن براي كارهاي غيرمعمول دشوار مي‌باشدكنترل محدودرفتار نادرستغفلت
شكل4) ماهيت معيارها
(منبع: بختياري، 1385)
يك معيار عيني مي تواند به صورت مستقل ارزيابي و تاييد شود. فعاليت يك كارمند را مي توان به صورت ذهني و بر اساس مشاهدات مافوق وي ارزيابي نمود اما بايد توجه داشت كه مافوق مذكور بايستي اطلاعات كافي در اختيار داشته باشد تا قادر به داوري منصفانه گردد. علاوه بر اين وجود اعتماد كامل نيز ضروري مي باشد زيرا فرد زيردست بايد از منصفانه بودن قضاوت ذهني مذبور مطمئن باشد. معيارها بر اساس درجه ي كمال و پاسخگويي نيز متغيرند. يك معيار كامل تمامي جنبه هاي موفقيت را در بر مي گيرد. يك معيار پاسخگو منعكس كننده ي فعاليت هايي است كه يك مدير برآنها نفوذ دارد. به عنوان مثال: سرعت، براي سنجش ميزان مسافت طي شده از بوستون تا ونكوور، معياري پاسخگو اما ناقص است. راننده مي تواند با افزايش يا كاهش شتاب وسيله ي نقليه بر اين عامل تاثير گذارد اما چون تعداد و زمان توقف ها را لحاظ نمي كند ناقص است. در يك كسب و كار، قيمت سهام به عنوان يك معيار كامل عملكرد مدير ارشد در نظر گرفته مي شود زيرا تمام اقدامات مديريت در نهايت در قيمت سهام آن شركت منعكس مي گردد. البته قيمت سهام، نرخ هاي بهره و عوامل ديگري را كه خارج از كنترل مديران ارشد هستند نيز منعكس مي سازد. بنابراين به طور كامل پاسخگوي اقدامات آنان نيست. از سوي ديگر معيارهاي سود دهي مانند نرخ بازده حقوق صاحبان سهام (ROE) مسئوليت تمام اقدامات مديران ارشد را بر عهده دارد اما اين معيارها كامل نيستند زيرا بازتاب ارزش آتي تصميمات بلند مدت از قبيل سرمايه گذاري در تكنولوژي هاي جديد نمي باشد. براي افزايش پاسخگويي معيار هاي عملكرد، كاركنان رده ي پايين تر معمولا بر اساس فعاليت هاي حيطه ي كنترل خويش مورد سنجش قرار مي گيرند. افراد در رفتارهايي كه سبب افزايش معيار مي شود، شركت مي كنند اما اين امر افزايش اندكي در ارزش كلي شركت خواهد داشت (سايمونز، 1385: 334). بنابراين مي توان گفت اگرچه عملكرد مي تواند معاني متنوعي داشته باشد اما به طور عمده از دو ديدگاه مي توان به آن نگريست: نخست مفهوم ذهني كه در وحله ي اول مرتبط است با عملكرد شركت ها نسبت به رقباي آنها و ديدگاه دوم مفهوم عيني است كه بر پايه ي اندازه گيري مطلق عملكرد مي باشد (Sin, 2005:564). در گذشته عمدت شاخص هاي مالي مستقيما از سازمان ها يا از منابع ثانويه به دست مي آمدند. بعدها به قضاوت داورانه ي پاسخگويان داخلي و خارجي سازمان گرايش پيدا شد. آنها اغلب هر دو شاخص مالي، عملياتي و تجاري را تحت پوشش قرار مي دادند. در برخي از مطالعات نوعي سازگاري قوي بين معيار هاي عيني و ذهني يافت شد اما برخي ديگر از مطالعات تفاوت هايي را بين اين دو رويكرد تشخيص دادند. معيار هاي عيني عملكرد، به سختي حاصل مي شوند و يا اينكه پايايي كافي ندارند. رويكرد ذهني، اندازه گيري ابعاد عملكرد از قبيل ارزش نام تجاري يا رضايت مشتري را تسهيل مي كند. اندازه گيري ذهني همچنين تجزيه و تحليل مقطعي داده هاي مربوط به بخش ها و بازار ها را تسهيل مي نمايد. به دليل آنكه عملكرد مي تواند در مقايسه با اهداف شركت يا اهداف رقبايش، قابل اندازه گيري شود. ارزيابي ذهني همچنين باعث مي شود كه اثرات آهسته و ويژه ي استراتژي سازمان در نظر گرفته شوند. اين امر موجب مي گردد كه دريابيم عملكرد ذهني نسبت به عملكرد عيني معيار مناسب تري براي سنجش عملكرد بازاريابي است (Benito and Javier, 2005: 802). البته ذكر اين مطلب هم حايز اهميت است كه به خاطر داشته باشيم استفاده از معيار هاي ذهني هم براي اندازه گيري عملكرد بازاريابي محدوديت هاي خاص خود را دارد. مثلا ممكن است افراد در ارائه ي آنها اغراق كنند و آنها را فراتر از مقدار واقعي بيان نمايند (Panigyrakis and Theodoridis, 2007:145 ). اصطلاح ذهني عملكرد به اين معناست كه امتياز عملكرد شركت بوسيله ي طيفي پاسخي در مقايسه با عملكرد رقباي عمده، درجه بندي مي شود (Martinet al.., 2007: 384 ). پژوهشگران در مطالعات مربوط به عملكرد بازاريابي و مالي، مولفه هاي مختلفي را براي سنجش آن به كار برده اند. معدودي از پژوهشگران مولفه هايي از عملكرد كه با يكديگر مرتبط هستند را در گروه هايي جاي داده و آنها را نام گذاري كرده اند. به عنوان مثال پلهام مولفه هاي عملكرد را در سه دسته جاي داده است:
اثربخشي سازماني: شامل مولفه هاي كيفيت محصول، موفقيت محصول جديد، نرخ حفظ مشتري
رشد/ سهم: شامل مولفه هاي سطح فروش، نرخ رشد فروش، سهم بازار
سود آوري شامل مولفه هاي نرخ بازده ويژه، (ROE) نرخ بازگشت سرمايه، حاشيه ي سود ناويژه چيكوان نيز مولفه هاي عملكرد را در دو دسته قرار داده است كه عبارتند از:
عملكرد بازار: مشتمل برمولفه هاي حفظ مشتري، جذب مشتري جديد
عملكرد مالي: مشتمل بر مولفه هاي نرخ بازده دارايي، سهم بازار و رشد فروش (بختياري، 1385، ص 38)
پاينگراكيس و تئودوريدس در يكي از مطالعات خود، عملكرد شركت را در مقايسه با رقباي عمده ي آن در سه سال گذشته به وسيله دو دسته از شاخص ها شامل:
شاخص هاي عملكرد مالي: فروش نهايي، نرخ رشد فروش، حاشيه سود ناخالص
شاخص هاي عملكرد غير مالي: سهم بازار، بهره وري، زمان و دوره ي عمر سهام كه مجموعا جز شاخص هاي ذهني و غير مستقيم بودند را مورد سنجش قرار دادند.
در برخي از مطالعات نيز بين معيارهاي اثربخشي و كارآيي تفاوت قايل شده اند. به اين ترتيب خاطرنشان شده است كه پيش تر به تقويت و تثبيت موقعيت بازار قوي، براي مثال: رضايت مشتري، تصوير ذهني و وجهه مناسب، افزايش فروش، سهم بازار يا موقعيت محصول جديد اشاره مي شود. تفاوت بين معيار هاي موقعيتي (در ارتباط با عملكرد جاري) و معيار هاي روند (در ارتباط با تغيير عملكرد) مي تواند همچنين مورد ملاحظه قرار گيرد. در اين مورد سينكولا و باكر بين بعد اثربخشي عملكرد (در ارتباط با موفقيت در مقايسه با رقبا) و معيار هاي سازگاري با محيط (در ارتباط با موفقيت پاسخگويي همزمان به شرايط و فرصت هاي متغير محيطي) تفاوت قايل شدند ( Panigyrakis and Theodoridis, 2007: 140).
بنيتو نيز از سه معيار عيني عملكرد به نام هاي فروش، سود و نرخ بازده دارايي ها (ROA ) استفاده كرد كه فروش، تمركز بر اثربخشي شركت در جذب تقاضا داشت كه اين امر مي توانست شاخصي براي موفقيت بازار باشد ولي اين مطلب را كه چگونه مي توان به طور كارآ به چنين موقعيتي دست يافت، منعكس نمي نمايد. سود از طريق كارآيي در محاسبه ي حاشيه سود ناخالص نمايش داده مي شود و نرخ بازده دارايي به وسيله مقايسه سود در ازاي منابع مورد استفاده، تاثيرات اندازه را از بين مي برد (Benito and Javier, 2005:805).
در يك مطالعه در سال 2008 تايلور و ديگران معيار هايي چون بهبود كيفيت خدمات، كاهش هزينه هاي توليد، سازگاري محصول با تقاضاي مشتري و سطوح سازگاري خدمات را به عنوان معيار هاي عملكرد به كار برده و خاطرنشان مي كنند كه اين متغير هاي فرعي از بين متغير هايي انتخاب مي شوند كه وابستگي بيشتري به رابطه ي بين عرضه كنندگان و فروشندگان در بازار هاي صنعتي داشته و به وسيله كارشناسان صنعت نشان داده شده اند (Taylor, 2008: 4).
دشپانده و همکاران در سال 1993 چهار معيار ذهني را براي سنجش عملكرد شركت مورد استفاده قرار دادند كه شامل: سودآوري، اندازه، سهم بازار و نرخ رشد مي باشد. سينگ و رانچورد نيز در تحقيق خود بر روي صنعت قطعه سازي خودرو در انگلستان، ضمن استفاده از رويكرد ذهني، دليل اين امر را سختي در حصول داده هاي عيني از منابع مستند و عدم دسترسي عمومي به آن، به دليل مخالفت شركت ها جهت بروز اين اطلاعات محرمانه دانسته. با اين وجود ايشان پنج شاخص عملكرد را براي اندازه گيري عملكرد تجاري مورد ملاحظه قرار دارند كه به شرح زير مي باشند:
حفظ مشتري
سهم بازار
موفقيت محصول جديد
بازده دارايي ها
رشد فروش
اين پنج شاخص به وسيله مقياس طيف هفت گزينه اي ليكرت از 1= خيلي مخالف تا 7= خيلي موفق درجه بندي شده است (Singh and Ranchod. 2004:138).
مطالعات متعدد ديگري وجود داشته اند كه آنها نيز رويه مشابهي را براي سنجش عملكرد تجاري شركت ها اتخاذ كرده اند. برخي از محققان سازماني و بازاريابي، عملكرد شركت را در دو بخش مورد بحث قرار مي دهند كه شامل يك بعد اثربخشي و يك بعد كارآيي است. اين رويكرد استاندارد، اثربخشي شركت را از لحاظ رشد سود، رشد فروش و رشد سهم بازار و كارآيي شركت را از لحاظ سودآوري، بازده فروش (ROS) ، بازده سرمايه گذاري (ROI) ، و بازده دارايي ها (ROA) مورد سنجش قرار مي دهد (Menguic et al.., 2007: 318). در جدول4 پارامترهايي را كه دانشمندان مختلف علم مديريت در پژوهش هاي خويش براي سنجش عملكرد بازاريابي شركت هاي توليدي به كار بسته اند، به اختصار نشان داده شده است:
جدول 4) متغير هاي اندازه گيري عملكرد بازاريابي
رديفمتغير هاي عملكرد بازاريابيمحققسال1كاهش زمان تحويلرضايت مشتريVinod Kumar Uma Kumar20092رشد حجم فروشرشد سهم بازارKim20093رشد حجم فروشرشد سهم بازارارتقاي موقعيت رقابتي شركتMoen20084افزايش حجم فروشعملكرد كلي شركتMorgan20085رشد فروشرشد سهم بازارتوسعه محصول و بازاربهبود كيفيت محصولMolinaChandler200720006متوسط رشد سهم بازار در طي سه سال گذشتهمتوسط رشد حجم فروش در طي سه سال گذشتهGreenInmam200620057رشد فروشرشد سهم بازارارتقاي موقعيت رقابتي شركتTracy20058افزايش سهم بازارارتقاي موقعيت رقابتي شركتZhangVickery200119999افزايش حجم فروشتوسعه محصول جديدافزايش سهم بازارPawelNarver and Slater1994199010رشد حجم فروشرشد سهم بازارارتقاي موقعيت رقابتي شركتJaworski and CohliClaycomb19931999
(منبع: Vinod and Uma Kumar, 2009)
منابع:
آرمسترانگ، م. (1385). مديريت عملکرد راهبردي کليدي و راهنماي عملي، ترجمه سعيد صفري. انتشارات جهاد دانشگاهي.
آکر، د. (1386). مديريت استراتژيک بازار. مترجمين : صفرزاده ، حسين و خادمي ، مهدي و فرهنگي ، علي اکبر، تهران ، انتشارات پيام . پويا، چاپ دوم.
آل اسحاق، ي ( 1388) ،"اصلاح نظام بانکي ضرورت تحول اقتصادي " روزنامه ايران اقتصادي، سال 15 ، شماره 4368
البداوي، ا.، عنايت تبار، م. (1385). مديريت ارتباط با مشتري در محيط الکترونيکي. چهارمين کنفرانس بين المللي مديريت ، تهران.
الوندي، م-کريمي، م (1388)" بررسي مقايسه اي مديريت ارتباط با مشتريان (CRM) سه بانک ايراني با رويکرد مدل سوئيفت "مجله مديريت توسعه و تحول، شماره 1صص 57-49.
الهي ، شعبان وبهمن ، حيدري(1391)"مديريت ارتباط با مشتري" شرکت چاپ ونشر بازرگاني چاپ سوم
احمدي، ف.، حسن زاده، ت. (1390). رفتار شهروند سازماني، مديريت ارتباط با مشتري و عملکرد سازماني شرکت هاي توليد و پخش مواد غذايي. چشم انداز مديريت بازرگاني، شماره 8، 130-113.
اسدي، س. (1390). استراتژي مديريت ارتباط با مشتري و رضايت مشتري. عصر فناوري اطلاعات، شماره 65، 92-86.
افجه، س.ع.ا.، محمودزاده، س.م. 1390. الگوي اثرگذاري سرمايه اجتماعي بر عملکرد سازمان: شرکت هاي تابع گروه صنعتي ايران خودرو. پژوهش هاي مديريت منابع انساني، دوره 1، شماره 2، 22-1.
اميري، ي. (1388). بررسي کيفيت خدمات مديريت ارتباط با مشتري و تدوين بهينه CRM در نظام بانکداري با استفاده از تکنيک TOPSIS. فصلنامه مديريت صنعتي دانشکده علوم انساني دانشکده علوم انساني واحد سنندج، سال چهارم، شماره 10، 56-43.
ايران زاده، س.، برقي، ا. (1388). رتبه بندي و ارزيابي عملكرد بانك با استفاده از تكنيك تجزيه و تحليل مولفه هاي اصلي (PCA). (پژوهشگر) فصلنامه مديريت، سال ششم، شماره 14، 61-47.
بامداد صوفي، ج.، کريمي، س.، ميراب آستانه، پ. (1389). ارزيابي عملکرد CRM در شرکت ايران خودرو مبتني بر کارت امتيازي متوازن. فصلنامه مطالعات مديريت بهبود و تحول، شماره 61 ، 191-167.
بختياري، ع. (1385). تاثير فرهنگ بازار محوري بر روي عملکرد بازرگاني شرکت هاي قطعه ساز خودرو مشهد. پايان نامه کارشناسي ارشد بازاريابي، دانشگاه فردوسي مشهد.
حميدي زاده، م.ر.، خيرخواه عسکرآباد، م.ر، نصر دهزيري، س. (1390). بررسي رابطه بين داراييهاي مديريت دانش بازاريابي و عملکرد سازمان در صنعت پتروشيمي ايران. فص لنامه علمي- پژوهشي مديريت منابع انساني در صنعت نفت، سال سوم، شماره 12، 24-9.
خانلري، ا.، سهرابي، ب. (1387). مدل علّي بهبود و تعالي در ارتباط با مشتريان سازمان. فصلنامه علوم مديريت ايران، سال سوم، شماره 11 ، 148-131.
دفت، ر.ا. (1377) تئوري و طراحي سازمان. ترجمه علي پارسائيان و محمد اعرابي، جلد اول، دفتر پژوهش هاي فرهنگي.
دهقاني زاده، م.، حاجي علي اکبري، ر. مديريت ارتباط با مشتري. ماهنامه مهارت، شماره 47، 31-28.
دهمرده، ن.، شهرکي، ع.، لکزائي، م. (1389). شناسايي و رتبه بندي عوامل تاثيرگذار بر فرايند پياده سازي سيستم مديريت ارتباط با مشتري CRM)). فصلنامه مديريت صنعتي دانشکده علوم انساني واحد سنندج، سال پنجم، شماره 11، 100-91.
رحيمي، ا. (1385). مفاهيم مبهم بهره وري و عملکرد. موسسه توسعه و بهبود کيفيت.
سالارزهي، ح.، اميري، ي. (1390). بررسي عوامل مؤثر بر استقرار فرايند مديريت ارتباط با مشتري در شركتهاي بيمه. پژوهشهاي مديريت عمومي سال چهارم ، شماره دوازدهم، 134-131.
سايمونز، ر. (1385). نظام هاي کنترل و سنجش عملکرد براي اجراي استراتژي. ترجمه مجتبي اسدي، گروه صنعتي آريانا.
شافعي، ر. (1391). ارائه ي مدلي ساختاريافته از سنجه هاي ارزيابي عملكرد مديريت بازاريابي در شركت هاي توليدي صنعتي: مطالعه اي در شركت هاي مواد غذايي. فصلنامه علوم مديريت ايران، سال هفتم، شماره 25 ، 160-137.
صالحي، س.م.، نيکوکار، غ.ح.، محمدي، ا.، تقي نتاج، غ.ح. (1390). طراحي الگوي ارزيابي عملکرد شعب بانک ها و موسسات مالي و اعتباري (مورد مطالعه: بانک قوامين). مديريت بازرگاني دانشكده مديريت دانشگاه تهران، دوره 3، شماره 7، 142-127.
طاهرپور کلانتري، ح.، طيبي طلوع، ا. (1389). رابطه مديريت ارتباط با مشتري (CRM) با عملکرد. چشم انداز مديريت بازرگاني، شماره 1، 122-109.
عباسي، م.ر.، ترکمني، م. (1389). مدل نظري اجراي مديريت ارتباط با مشتري (CRM). 34-19.
عفتي دارياني، م.ع. (1386). مديريت عملکرد با نگاهي به ارزيابي عملکرد دستگاههاي اجرايي. موسسه توسعه و بهبود مديريت.
قرباني، ع. ، (1388)، « مقايسه انواع فناوري هاي مديريت ارتباط با مشتري CRM در راستاي ايجاد ارزش براي مشتريان بانک هاي استان گيلان »، پايان نامه کارشناسي ارشد، دانشگاه آزاد واحد رشت.
کرامتي، م.ع.، نيکزاد شهريور، م. (1389). ارزيابي عوامل کليدي موفقيت استراتژي مديريت ارتباط با مشتري در صنعت نساجي (با رويکرد فازي). مجله علمي پژوهشي علوم و تکنولوژي نساجي، سال چهارم، شماره اول، 85-67.
محرابي، ج.، باباي اهري، م.، طاعتي، م. (1389). ارائه الگوي يكپارچه پيادهسازي مفهوم مديريت ارتباط با مشتري (CRM) در بانک ملت، مجله مديريت توسعه و تحول، 71-61.
Adrian, P., Pennie, F. (2005). A Strategic Framework for Customer Relationship Management. Journal of marketing, vol. 69.
Ang, L., Buttle, F. (2006). CRM software applications and business performance. Database Marketing & Customer Strategy Management Vol. 14, 1, 4–16.
Aphale Apoorv, 2008 ,"CRM sytems and their effect on Business Performance", master'sthesis, Thesis, The univessity of Nottingham, pp 1 – 64.
Aphale, A. (2008). CRM Systems and their effects on Business Performance. A dissertation submitted in part consideration for the degree of MA Marketing, 1-64.
Avlonitis , G.J. , Panagopoulos , N.G. , (2005) , “Antecedents and consequences of CRM technology acceptance in the sales force” , Industrial Management Marketing , Vol. 34 , pp. 355-368.
Benito, G., Javier, O. (2005). Cultural vs operational market orientation and objective vs subjective performance: perspective of production and operations. industrial marketing management, V.34, 797- 829.
Boisvert, Hugues (2006), "Building more Efficient Businesses", CMA,http://www.managementmag.com.
Bose, r. (2002). customer relationship management: key components for IT success. Industrial management & data system, V.102, N.2, 89-97.
Bou-Llusar, C.J., Escrig-Tena, A.B., Roca-Puig, V., Inmaculada Beltran, M. (2005). To what extent do enablers explain results in the EFQM excellence model? An empirical study. International Journal of Quality & Reliability Management ,Vol. 22 ,Issue.4.
Brewton, J. (2004). The CRM Score card + Strategic Six Sigma :A powerful Approach for Maximizing CRM Strategy Execution Success.
Chan, Aman Y.M. & Cho, Vincent(2009)" Application Service Providers (ASP)Adoption in Core and Non-Core Functions" International Journal of Engineering Business Management, Vol. 1, No. 2, pp.35-40.
Chang, W., Park , J.E., Chaiy, S. (2010). How does CRM technology transform into organizational performance? A mediating role of marketing capability. Journal of Business Research 63 , 849–855.
Chen,Injazz J. - Popovich, Karen (2003) "Understanding customer relationship management (CRM): People, process and technology", Business Process Management Journal, Vol. 9 Iss: 5, pp.672 – 688.
Freeland, J.G. (2003). The New CRM Imperative. In J.G Freeland (Ed.). The ultimate CRM handbook: strategies and concepts for building enduring customer loyalty and profitability. New York: McGraw-Hill.
Freeland. John G, 2003,"CRM: The Key to Superior Business Performance" www.crmproject.com 1 – 12.
Galbreath Jeremy& Rogers Tam(1999) : “Costomer Relationship Leadership :a leadership and motivation for a twenty –first century business “The TQM magazine ,Vol11,Nom.3,pp161-171.
Javalgi , R.G. , Martin , CH.L. & Young , R.B. , (2006) , “Marketing research, market orientation and customer relationship management : a framework and implications for service providers” , Journal of Services Marketing , Vol. 20 No. 1 , pp. 12–23
Johnson, J., Storm, F. (2002). customer relationship management-case studies of five Swedish companies. Luieal University of Technology.
Karakostas, B., D. Kardaras, and E. Papthanassiou (2005), "The state of CRM adoption by the financial services in the UK: an empirical investigation",Information & Management, 42 (4), 853-63.
Keramati Abbas, Mehrabi Hamed, mogojir Navid, 2010, "A process – oriented perspective on customer relationship management and organzattinal performance;An empirirical investigation" journal of Indusstial Marketing Management,No 39, pp1170- 1185.
Keramati, A., Mehrabi, H., Mojir, N. (2010). A process-oriented perspective on customer relationship management and organizational performance: An empirical investigation, Industrial Marketing Management 39, 1170–1185.
Kim, J., Suh, E., Hwang, H. (2003). Journal Of Interactive Marketing. Journal of Interactive Marketing, Vol.17, Issue 2., 5-19.
Kotler, P. and G. Armstrong (2004), Principles of Marketing. 10th ed. New Jersy:Prentice-Hall. Englewood Cliffs.
Kumar, V., Lemon, K. N., & Parasuraman, A. (2006). Managing customers for value: An overview and research agenda. Journal of Service Research, 9(2), 87−94.
Lindgreen , A. & Antioco , M. , (2005) , “Customer relationship management: the case of a European bank” , Marketing Intelligence & Planning , Vol. 23 No. 2 , pp. 136-154.
Liou, J. J. H. (2009). "A novel decision rules approach for customer relationship management of the airline market". Expert Systems with Applications,NO36)PP:, 4374-4381.
Mamoun N. Akroush, Samer E. Dahiyat, Hesham S. Gharaibeh, Bayan N. Abu-Lail"Customer relationship management implementation: An investigation of a scale's generalizability and its relationship with business performance in a developing country context"
Martin, C., Aguenda, D.E. (2007). Market orientation business performance", An empirical investigation in the airline industry", journal of transport management, V. 13, 662- 675.
Menguc, B., Auh, S., Shih, E. (2007). Transformational leadership and market orientation. jurnal of business reaserch, v. 60, 314-321.
Olavarrieta, S., Friedmann, R. (2008). Market orientation, knowledge- related resourse and firm performance. journal of business reaserch, V. 61, 623- 630.
Osarenkoe, A., Bennani, A.E. (2007). An exploratory study of implication of customer. business process management journal, V.13, N.1, 139-164.
Panayotopoulou, L. & Papalexandris. N. (2004). Examining the Link between Human Resource Management Orientation and Firm Performance’. Personnel Review, 33(5), 499-520.
Panigyrakis, G., Theodoridis, G., Prokopis, k. (2007). Market orientation and performance. An empirical investigation in the retail industry in Greece, journal of retailing and customer services, V. 14, 137- 149.
Papalexandris, A., Ioannou, G. and Prastacos, G.P. (2004). Implementing the Balanced Scorecard in Greece: A software firm’s experience. Long Range Planning, 37(4), 347-362.
Sin, L.Y.M., et al. (2005). An analysis of relationship between market orientation and business performance in hotel industry. hospitality management, V. 24, 555- 577.
Sin, Leo Y. M., Alan C. B. Tse and Frederick H. K. Yim (2005), "CRM:Conceptualization and Scale Development", European Journal of Marketing, 39,1264-1290.
Singh, S., Ranchod, A. (2004). Market orientation and customer satisfaction. journal of industrial marketing management, V.33, 135-144.
Taylor, CH.R. et al. (2008). dose having a market orientation lead to higher levels of relationship and business performance?. evidence from the Korean robotic industry, industrial marketing management, 1-8.
ThuyUyen H. N. (2007). Strategies for successful CRM implementation. Information Management & Computer Security", Vol. 15 No. 2, 102-115.
Tohidi, H., Jabbari, M.M. (2011). CRM in Organizational Structure Design. 579-582.
Wongrassam,Gardiner, P.D., Simmons, J.E.L. (2003). Performance Measurement Tools: The Balanced Scorecard And The EFQM Excellence Model. Journal: Measuring Business Excellence, 7 (1) :14-28.
Wu, SH. L., Lu, CH.L. (2012). The relationship between CRM RM, and business performance: A study of the hotel industry in Taiwan. International Journal of Hospitality Management, 276- 285.