ادبیات نظری تحقیق رهبری، سبک رهبری، رهبری تحول آفرین (تحول گرا)، عدالت سازمانی (docx) 26 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 26 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

رهبری - مقدمه رهبری موضوعی است که از دیرباز نظر محققان و عموم مردم را به خود جلب کرده است. شاید علت جذابیت گسترده رهبری این باشد که رهبری، فرآیندی بسیار اسرارآمیز است که در زندگی همه افراد وجود دارد. در اکثر موارد، دانشمندان علوم رفتاری کوشیده اند تا بدانند بر اساس چه ویژگی ها، تواناییها، رفتارها، منابع قدرت یا با تکیه بر چه جنبه هایی از موقعیت، توان رهبر در تأثیر بر پیروان و تحقق اهداف گروهی را می توان تعیین کرد. ( امیرکبیری و همکاران ، 1385 : 118 ) سازمان های امروزی نمی توانند روند و سرعت تغییرات را متوقف سازند، بلکه تنها می توانند تردیدها، نوسانات و بی ثباتی ها را به فرصتها یی برای آموختن، تطابق و هم خوانی مطلوب تبدیل کنند. جهت مقابله با این محیط نامطمئن و تغییرات مستمر، نیاز به افرادی در نقش رهبر به شدت احساس می شود. بدیهی است که رهبری سنتی در هزاره سوم ادامه حیات نخواهد یافت و جهان نیازمند رهبرانی تحول گرا خواهد بود. رهبری تحول گرا به عنوان یکی از پارادایم های رهبری در روان شناسی سازمانی است که مورد تحقیق گسترده ای رضایت زیردستان قرار گرفته است.( ضیایی و همکاران ؛ 1389 : 15-14) یکی از دغدغه های سازمان و پژوهشگران در چهار دهه پیشین ، رهبری بوده است و تلاش بر آن بوده که این پدیده را با یک سری از معیارهای دانشگاهی، عملی کنند. یکی از جدیدترین رویکردهای شخصی که برای مطالعه رهبری پدید آمده است، بر اساس مدل رهبری تحول آفرین- مراوده ای خلق شده از سوی بس (1985 ) و عملیاتی شده از سوی بس و آوولیو (1995 ) می باشد: ((Dulewicz et al ,2005, p :406 در این بخش ابتدا به تعریف رهبری رهبری تحول آفرین و سبک رهبری پرداخته و سپس ابعاد رهبری تحول آفرین را برشمرده و در نهایت رابطه بین رهبری تحول آفرین و رفتار شهروندی سازمانی عنوان می شود. -سبک رهبری نحوه استفاده رهبر از قدرت و نفوذ خود را، سبک رهبری می گویند که با عنایت به نوع و ماهیت تئوری های ارایه شده سبک های متعدد و متفاوتی در رهبری ارایه و به وجود آمده است، مهمترین آنها عبارتند از: سبک مشارکتی، سبک دستوری، سبک تفویض کننده اختیار، سبک حمایتی، سبک وظیفه گرا، سبک توفیق گرا، سبک معنوی، سبک خدمتگزار، سبک تحول آفرین. (ناظریانی، 1389 ، ص 21 ) -سبک رهبری تحول آفرین سبک رهبري تحو ل گرا در نظریات جدید به عنوان یکی از سبک هاي رهبري اثربخش شناخته شده است. (نورشاهی ؛388 ، ص 164 ) برنز رهبري تحول آفرين را به عنوان فرايندي كه در آن رهبران و پيروان يكديگر را به سطوح بالاتري از اخلاق و انگيزش سوق مي دهند، تعريف مي نمايد ( حسینی و همکاران ؛ 1389 ، ص 58 ) سبك رهبري تحول آفرين برنز توسط بسياري از محققان و تحت عناوين مختلف مورد بررسي و مطالعه قرار گرفته است به طور كلي اين تحقيقات، رفتارها و ويژگي هاي رهبران تحول آفرين را بدين صورت بيان كرده اند: خونگرمي و همدلي، نياز به قدرت، بلاغت و مهارت بيان خوب، هوش و توجه به ديگران. اين رهبران قادرند پيروان را برانگيزانند، توانايي الهام بخشي دارند، تعهد پيروان را كسب مي‌كنند، و مي‌توانند باورها، نگرشها و اهداف افراد و هنجارهاي سازمان را تغيير دهند. رهبران تحول آفرين اين احساس را در زيردستان ايجاد مي‌كنند كه به آنان به عنوان انسان نگريسته مي‌شود و به افراد كمك مي‌كنند كه مسايل را به روشي جديد ببينند. (Landrum et al, 2000, p: 152) بر اساس نظريه رهبري تحول آفرين، يك رهبر، نيازمند استفاده از بازيگران داخلي جهت انجام وظايف لازم براي سازمان است تا به اهداف مطلوبش دست يابد. در اين راستا، هدف رهبري تحول آفرين آن است كه اطمينان يابد مسير رسيدن به هدف، به وضوح از سوي بازيگران داخلي درك شده است، موانع بالقوه درون سيستم را برطرف مي‌كند و بازيگران را در رسيدن به اهداف ازپيش تعيين شده ترغيب مي‌نمايد. (Boenke, 2003, p: 5-6) همان طور كه بيان گرديد، برنز ايده اوليه رهبري مبادلهای و رهبري تحول آفرين را ارائه نمود. اما وي ابتدا اين ايده را در عرصه سياست مطرح کرد و سپس باس آن را وارد سطح سازمان نمود. پيرو تحقيقات برنز، در سال 1985، بَس مدلي از رهبري را ارائه داد که براي موقعيت‌هاي ثبات و تحول سازماني، به ترتيب رهبري مبادله ای و تحول‌آفرين را تجويز مي‌کرد. (Higgs, 2003, p: 276) برای اولین بار برنز در سال 1978 میان دو سبک زهبری تبادلی و تحول آفرین تمایز قائل شد وی رهبران تبادیل را به عنوان افرادی معرفی کرد که با استفاده از پاداش دادن به پیروان به نوعی مبادله با پیروان پرداخته و موجب عملکرد بهتر آنان خواهند شد . او دو سبک رهبری تبادلی و تحول آفرین را در مقابل هم قرار داد و بیان داشت که رهبران تحول آفرین نیازهای اساسی پیروان ( همانند نیاز به خود شکوفایی از دید مازلو) را مخاطب قرار داده و آنان را به سطح بالاتری از انگیزش سوق می دهند . (et al, 2003, p: 280 pearce ( رهبران تحول آفرين توجه پيروان را به اهداف جمعي هدايت كرده و براي تحريك انگيزه هاي سطح بالاي كاركنان، آنان را در تعقيب اهداف سازماني ترغيب مي كنند باس و آوليو معتقدند كه رهبري تحول آفرين زماني شكل مي گيرد كه رهبر علايق كاركنانش را توسعه بخشد، آنها را براي پذيرش ماموريت گروه آگاه كند و كاركنان را به ديدن فراسوي منافع خويش، براي منافع گروه، برانگيزاند. ( مرادی و همکاران ، 1388، ص 75 ) بس در تاليفات خود جوهره مفهومي رهبري تحولآفرين را رهبري تحول آفرين به عملكرد: «چنين توصيف مي كند رهبري اطلاق مي شود كه درصد د است از طريق نفوذ آرماني، الهام بخش، ترغیب ذهنی و حمايت هاي توسعه گرانه پيروان را حد داري فراتر از منافع زودگذر در اين راستا ، دو عامل نفوذ». شخصي به حركت وادارد آرماني و الهام بخش زماني فرصت ظهور خواهند يافت كه رهبر بتواند چشم انداز نويد بخشي را از آينده ترسيم كند . روش رسيدن به اين چشم انداز آرماني را مشخص كند ، الگوي هدايت گري را به ديگران ارائه دهد ، استانداردهاي بالايي را براي ديگران تعريف كند وسرانجام عزم جزم و اطمينان راسخ خود را به نمايش گذارد . ( بیک زاده و همکاران ، 1390 ، ص 46 ) - تعریف رهبری تحول آفرین براساس پژوهش های انجام شده و تعاریف صورت گرفته و با عنایت به متون علمی موجود، مفاهیم ذیل در خصوص سبک رهبری تحول آفرین قابل استخراج و دریافت می باشد: تعاربف رهبری تحول آفرینمنبعرهبري تحول آفرين به نوعي رهبري اطلاق مي شود كه در آن رهبران داراي موهبت الهي هستند و براي پيروان خود انگيزش معنوي و توجه ويژه فراهم و با نفوذ بر قلبشان، آن ها را هدايت مي كنند.ضیایی و همکاران ص 17رهبری تحول آفرین فرایند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه ها برای ایجاد تغییر و تحول ناپیوسته در وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان کل است.ناظریانی ، 1389 ، ص 20رهبران تحول آفرين نيازها و انگيزه هاي پيروان را بالا برده و باعث تغيير برجسته در افراد، گروه ها و سازمان ها مي‌شوند.Gardner , Stough, 2002, p:70رهبران تحول آفرین رهبرانی هستند که بر پیروان خود نوعی نفوذ شگرف و فوق العاده دارند و در آنها انگیزه ایجاد می کنند.مظلومی و همکاران، 1389 ص 56رهبران تحول آفرین به منظور تقويت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه مثبتي با زيردستان برقرار مي‌کند و آنها را بر مي‌انگيزاند تا آنچه را در توان دارند انجام دهندBurke , Collins,2001, p:244 جدول 2-1 تعاریف رهبری تحول آفرین - مدیر در نقش رهبری تحول گرا بس فرضیه ای را مطرح می کند که رهبران تحول گرا به احتمال بیشتری به عنوان رهبران موثر و ارضا کننده تر نگریسته می شوند نتایج او نشان می دهد که رهبران تحول گرا نسبت به رهبران تعامل گرا روابط بهتری با سرپرستان و پیروان خود برقرار کرده کمک بیشتری به سازمانها می کنند . به علاوه اینکه او پی برد کارکنان تمایل بیشتری برای اعمال تلاش بیشتر و افزایش استانداردها برای رهبران تحول گرا دارند . تمرکز بر ملاحظات فردی به این معنی است که رهبری تحول گرا منجر به اتخاذ ریسک بیشتر و سطوح بالاتر فعالیت کارآفرینانه می شود هنگامی که یک شرکت با بازار آشفته روبه رو است که رهبری تحول گرا در همه سطوح شرکت گسترش می یابد (manda et al, 2003, p: 389). بس مطرح می کند که رهبران تحول گرا نسبت به رهبران تعامل گرا به سطوح بالاتری از موفقیت در محیط کار دسترسی پیدا می کنند او اشاره می کند که رهبران تحول گرا در مقایسه با رهبران تعامل گرا بیشتر ارتقا پیدا می کنند و نتایج مالی بهتری را بوجود می آورند . او همچنین مشاهده کرد که کارکنان رهبران تحول گرا نسبت به رهبران تعامل گرا راضی کننده تر و موثرتر رتبه بندی کرده اند.( sivantan, 2002, p: 201 (. - رهبری مبادله ای( رهبری تبادلی) رهبر مبادله ای از نظر بَس کسي است که رابطه داد و ستد رهبر-پيرو را ترجيح مي‌دهد و در واقع رهبر، نيازهاي پيروان را در ازاي عملکرد آنها در برآورده کردن انتطارات پايه اي، مرتفع مي‌کند. اين رهبر در خطر گريزي بهتر عمل کرده و به زيردستان اطمينان مي‌دهد و به آنها اجازه رسيدن به هدفها را مي‌دهد. سومين مؤلفه اين مدل به عنوان رهبري غير مبادله ای يا عدم مداخله گر، خوانده مي‌شود که سبکي "بي مبالات" در رهبري است که رابطه اي منفي بين رهبر و عملکرد پيرو در آن برقرار است. اين رهبران هنگامي که لازم است، غايب هستند، از قبول مسئوليت سرباز مي‌زنند و در خواستهاي کمک از سوي زيردستان را پيگيري نمي‌کنند. رهبري مبادله ای عبارت است از رهبري مبتني بر مبادله بين رهبر و پيرو به طوري که تمايلات فردي طرفين تأمين شود(Yaghoobi et al, 2009, p: 129). اين سبک رهبري در دو دسته رهبري مبتني بر پاداشهاي مشروط و مبتني بر مديريت بر مبناي استثناء تقسيم مي‌شود. - پاداشهاي مشروط ”اين رهبران رابطه خود با زير دستانشان را به صورت مجموعه اي از قراردادها، معاملات، يا يک موازنه خدمت/پاداش ميبينند. اين مديران استانداردهاي کار را تعيين ميکنند، به وضوح اين استانداردها را براي زيردستانشان توضيح مي‌دهند و اين آگاهي را به زيردستان مي‌دهند که اگر عملکرد آنها رضايت بخش باشد، چه پاداشي دريافت خواهند کرد. مديراني که اين سبک رهبري را در پييش مي‌گيرند، عموماً يک قرارداد شفاهي يا کتبي با زير دست خود منعقد مي‌کنند تا زيردست به درستي بداند که از او چه انتظاراتي مي‌رود و برآورده شدن يا نشدن انتظارات چه پيامدهايي خواهد داشت. در اين حالت به زيردستان قول پاداش در برابر عملکرد مثبت و يا تنبيه در برابر عملکرد منفي داده مي‌شود (Burke et al, 2001, p: 245). - مديريت بر مبناي استثناء اين رهبران هم رابطه خود با زيردستانشان را به صورت مجموعه اي از قراردادها، معاملات، يا موازنه خدمت/ پاداش مي‌بينند. اما تفاوتي كه باحالت قبل مشاهده مي‌شود اين است كه اينان معمولاً از قدرت پاداش/تنبيه زيردستان كه بر اساس اختيارات سازماني خود به دست مي‌آورند استفاده مي‌كنند. اين مديران بر اساس رتبه خود در ساختار سازماني، اعمال قدرت مي‌كنند. آنها بر تشخيص خطاها و اجراي قوانين و مقررات متمركز هستند. به عبارت ديگر تمركز اين مديران بر تشخيص خطا و تاديب كردن زيردستان به خاطر عملكرد نامطلوب است.اين سبك رهبري را در دو گونه فعال و غيرفعال (منفعل) تقسيم بندي مي‌کنند. الف) مديريت بر مبناي استثناء(فعال) رهبران مبادله ای که بر اساس مديريت بر مبناي استثناء به طور فعال عمل مي‌کنند، بر کار زير دستان نظارت دارند و از انجام کارها اطمينان حاصل مي‌کنند. رهبر براي تشخيص انحراف از استانداردها و پيدا کردن اشتباهات و خطاها وظايف ضروري و لازم را انجام مي‌دهند. ب) مديريت بر مبناي استثناء (منفعل) رهبراني که مديريت بر مبناي استثناء غير فعال را عمل مي‌کنند، مجازاتهاي قضايي و ديگر اعمال را در رابطه با پاسخگويي به انحرافات واضح از عملکرد استاندارد شده به کار مي‌گيرند. رهبران به طور غير فعال منتظر ديدن انحرافات، اشتباهات و خطاها هستند و تا وقتي اتفاقي نيفتاده است، عکس العملي نشان نمي‌دهند. رهبري عدم مداخله گر منظور از رهبري عدم مداخله گر عدم حضور رهبر يا اجتناب از رهبري کردن است که در واقع در طيف رهبري، غير فعالترين نوع رهبري به شمار مي‌آيد. در مقابل رهبري مبادلهاي، حالت عدم مداخله گري، حالتي کاملاً غير مبادلهاي و بي تفاوت را نمايان مي‌کند و رهبر از تصميم گيري خودداري و مسئوليتها را واگذار ميکند. ( یعقوبی و همکاران؛ 1389 ، ص 72-71 ) - رهبري تحول آفرين و اثربخشي رهبر / تيم اثرات مثبت رهبري تحول آفرين بر اثربخشي و عملكرد رهبر در سطح فردي ، گروهي و سازماني ديده شده است. رهبران تحول آفرين ، سطوح شديدي از رضايت، رفتار شهروندي و عملكرد خدمات را در زيردستان القا مي كنند. رهبران تحول آفريني كه با گذاشتن زمان براي آموزش و تربيت ، ملاحظه فردي را به رشد و توسعه هر يك از زيردستان خود نشان مي دهند ، آگاهي زير دستان از اهميت و ارزش بازده هاي كاري خاص و اينكه چگونه شغل آنها بر عملكرد سازماني تأثير خواهد داشت را افزايش مي دهند . بعلاوه، رهبران تحول آفرين مي توانند موقعي كه نگرش و ارزش زيردستان خود را به سوي اهداف جمعي تغيير مي دهند، تأثير قابل ملاحظه اي بر محيط تيم داشته باشند . آنها مي توانند جوي را ايجاد كنند كه در آن كاركنان متقاعد مي شوند كه مي توانند اهداف بالاتري را نسبت به ابتدا به دست آورند كه منجر به عملكرد تيمي مثبتي در معيارهاي ذهني و عيني عملكرد مي شود. ) et al, 2011, p: 593 younghee ( - ابعاد رهبری تحول گرا از تئوری های زیاد رهبری ، رهبری تحول آفرین طی سه دهه گذشته تا حد زیادی مورد تحقیق وبررسی قرار گرفته است. این تئوری توسط Bass (1985) بر اساس مطالعات Burns مطرح و عمومیت یافته است. وی رهبری تحول آفرین را به عنوان رهبری با 4 بعد مختلف تعریف می کند (weichun et al. 2013, p: 95) 1- ملاحظات فردي: رهبر نياز هاي احساسي زير دستان را برآورده مي‌کند. اين رهبران نيازهاي افراد را تشخيص مي‌دهند و به آنها کمک مي‌کنند تا مهارتهايی که براي رسيدن به هدف مشخص لازم دارند را پرورش دهند. اين رهبران ممکن است زمان قابل ملاحظه اي را صرف پرورش دادن، آموزش و تعليم کنند (Spector et al, 2004, p: 18-19) ملاحظه فردي از طريق رفتار با زيردستان به عنوان فردي با نيازها ، توانايي ها و آمال و آرزوهاي مختلف روي مي دهد . يك رهبر تحول آفرين مي تواند عواطف ديگران را ارزشيابي كند و به احساس ديگران حساس باشد و نشان دهد كه احساسات آنها را درك مي كند . رهبران هوش عاطفي بيشتر از رفتارهاي رهبري تحول آفرين استفاده مي كنند . زيرا مي دانند كه از آن طريق مي توانند بر عملكرد تأثير بگذارند. (younghee et al, 2011, p: 503) 2- انگيزش الهام بخش: رهبر کارکنان را ترغيب مي‌کند تا به هدف و قابل دستيابي بودن آن با تلاش، باور پيدا کنند. اين افراد معمولاً نسبت به آينده و قابل دسترس بودن اهداف خوش بين هستند. (Spector et al, 2004, p: 18-19) انگیزه الهام بخش به این امر اطلاق می شود که چقدر رهبران می توانند مفهوم هدف در شغل را برای زیردستان خود ارائه نمایند طوری که انرژی مضاعف و هدفمندی را در آنها ایجاد می کند. آنها این کاررا با ایجاد دیدگاه جدید، تجهیز تعهد، ایجاد استراتژی های واضح برای دستیابی به این دیدگاه انجام می دهند. (Weichun et al, 2013, p: 95) 3- نفوذ ایده آل (ويژگيهاي آرماني - رفتارهاي آرماني) : در اين حالت فرد، خصوصيات رهبر کاريزماتيک را دارد؛ مورد اعتماد و تحسين زيردستان است، زيردستان او را به عنوان يک الگو و مدل مي‌شناسند و سعي مي‌کنند که همانند او شوند. نفوذ آرمانی شامل ويژگي هاي آرماني و رفتارهاي آرماني است. ( (Spector et al, 2004, p:18-19 چنانچه یک رهبر، تحول آفرین باشد، حس احترام ، تحسین و وفاداری را در میان پیروان خود ایجاد نموده و بر داشتن تعهد قوی برای تحقق رسالت های سازمان تأکید خواهد نمود . ( زاهدی و همکاران ؛ 1388 ،ص 14 ) رهبران تحول آفرین موقعی که به عنوان مدل نقش عمل می کنند نفوذ ایده آل را ارائه می نمایند و نوعی رفتاری را نشان می دهد که تا حد زیادی در جامعه پذیرفته است. این امر در کل رفتار اخلاقی نمونه ای را نشان می دهد . چنین رفتاری احترام و اعتماد به رهبر را ایجاد می کند. ( et al, 2013, p: 95 weichun ( 4-ترغيب ذهني: ترغیب ذهنی ، برانگیختن پیروان به وسیله رهبر به منظور کشف راه حل های جدید و تفکر مجدد در مورد حل مشکلات سازمانی توسط پیروان می باشد . درواقع رفتار رهبر ، جالشی را برای پیروان ایجاد می کند که دوباره در مورد کاری که انجام می دهند ، کوشش و تلاش نمایند و در مورد چیزی که می تواند انجام یابد ، دوباره تفکر کنند . ( سنجقی و همکاران ؛ 1390 ، ص 115 ) رهبر به صورت ذهني کارکنان را بر مي‌انگيزد. اين رهبران پيروانشان را تشويق مي‌کنند که در حل مسائل خلاقانه برخورد کنند و فروض بديهي را مورد سؤال قرار دهند. آنها پيروان را ترغيب مي‌کنند که مشکلات را از زواياي مختلف مورد بررسي قرار دهند و فنون حل مسئله نوآورانه را پياده کنند. ((Spector et al, 2004, p: 18-19 تحریک ذهنی به میزان تحریک و تشویق خلاقیت رهبر در زیردستان خود با پرورش و توسعه افکار مستقل و نوآور اشاره دارد. رهبران تحول آفرین ، پیروان خود را تشویق می کنند تا سوال بپرسند ، عمیقاﱢ در مورد شغل خود فکر کنند و بهترین روش اجرای وظایف مربوط خود را پیدا کنند. برای چنین رهبرانی، یادگیری بسیار ارزشمند است و مشکلات همانند فرصتهایی برای یادگیری تلقی می شوند و کارکنان به عنوان منابع راه حل و ایده های جدید محسوب می شوند. (et al, 2013, p: 95 weichun ( - رهبری تحول آفرین و اعتماد به رهبر. یک رهبر تحول آفرین که نفوذ ایده آلی را با عمل به عنوان مدل نقش ارائه می نماید باید سطوح بالاتری از اعتماد در پیروان خود را نشان دهد. نمایش رفتار نقش و اشتیاق برای در نظر گرفتن اهداف گروه نسبت به مزایا و منافع شخصی توسط رهبرمی تواند پیوند عاطفی بین رهبر و زیردست را تقویت کندو منجر به ایجاد سطوح بالاتر اعتماد عاطفی شود. بعلاوه ، رهبری که منافع شخصی خود را فدای اهداف گروه می کند وثباتی را بین رفتار و عمل خود نشان می دهد باید درک صحت و پایایی زیردستان خود را افزایش دهد و سطوح بالاتری از اعتماد شناختی را ایجاد می کند. از همین رو ، یک رهبر تحول آفرین که تحریک ذهنی را نشان می دهند باید سطوح بالاتری از اعتماد را در زیردستان خود ایجاد نمایند. با تحريك و تشويق به خلاقيت ، رهبران زيردستان خود را به شركت در فرايند تصميم گيري تشويق مي كنند و آنها را قادر مي سازند تا بر تصميم گيريها تأثير داشته باشند و اين امر به نوبه خود پيوند عاطفي بين دو طرف را تقويت مي كند و منجر به سطوح بالاتر اعتماد عاطفي مي شود . چني رفتارهايي به نظر اعتماد شناختي را ايجاد مي كند . نمايش انگيزه الهام بخش توسط يك رهبر تحول آفرين از طريق ايجاد ديدگاه كلي كه اعضاي گروه مي توانند با آن هويت خود را نشان دهند بايد اعتماد در زيردستان را بالا ببرد . وقتي زيردستان داراي درك روشني از ديدگاه رهبر خود براي سازمان داشته باشند .اشتياق بيشتري براي وارد شده در فرايند تبادل اجتماعي پيدا مي كنند و اين امر منجر به سطوح بالاتر اعتماد عاطفي مي شود. اعتماد عاطفي بايد به لحاظ درك بهتر زيردستان توسعه يابد كه مي تواند پيوند عاطفي بين آنها را افزايش دهد. بعلاوه اگر رهبر بتواند ديدگاه خود را كامل كند مي تواند درك بين پيروان خود را تقويت نمايد . مسئله ملاحظات فردي از سوي رهبر تحول آفرين بايد سطوح بالاتري از اعتماد را در زيردستان ايجاد نمايد. يك اعتماد عاطفي از سوي زيردستان باعث مي شود كه اعتماد آنها به رهبر افزايش يابد و سطوح بالاتري از اعتماد عاطفي مطرح مي گردد . رهبراني كه ملاحظه فردي را نشان مي دهند ، درك پيروان از كاراكتر رهبر را افزايش مي دهد . (et al, 2013, p: 97 weichun ( -رابطه بین رهبری تحول آفرین و رفتار شهروندی سازمانی بررسی های فرا تحلیلی در خصوص ارتباط بین رفتار شهروندی سازمانی و عوامل اثر گذار برآن بیانگر این واقعیت است که چهار دسته از این عوامل مورد تأکید تحقیقات بوده است که عبارتند از :ویژگی های فردی کارکنان (همچون ؛ رضایت کارکنان، تعهد سازمانی، ادراک از عدالت و ادراک از حمایت گری رهبری)، ویژگی های شغلی (همچون ؛ بازخورد شغلی، تکراری بودن شغل و رضایت مندی درونی شغل)، ویژگی های سازمانی (همچون سیستم پاداش و قدردانی سازمانی و ادراک از حمایت گری سازمانی)، رفتارهای رهبری (همچون ؛ سبک رهبری تحول آفرین) (Nielsen et al, 2009, p: 556). تحقیقات اولیه در این حوزه که توسط ارگان و همکارانش صورت گرفته، عمدتاً بر نگرش های کارکنان، گرایشات و رفتار حمایتی رهبر متمرکز بوده است. تحقیقات بعدی در حوزه رهبری که بوسیله پودساکوف و همکارانش انجام گرفته است، قلمرو رفتارهای رهبری را به انواع مختلف رفتارهای رهبری تحول آفرین و مبادله ای گسترش داده اند .اثرات ویژگی های شغلی و سازمانی عمدتاً در تئوری های مربوط به جایگزین های رهبری مطرح شده که توسط صاحبنظران مختلف مورد مطالعه قرار گرفته است. ( (Moghimi, 2006, p: 15 رهبران تحول آفرین در باورها، ارزشها و اهداف پیروان نفوذ کرده و تأثیر فوق العاده ای در پیروان خود به جای می‌گذارند. آنها از طریق گفتار و کردارشان کل سازمان را دچار تحول می‌کنند. پیروان این رهبران نسبت به آنها احساس اعتماد و وفاداری می‌کنند. نفوذ رهبران تحول آفرین از طریق کلمات، گفتگو، بینش و الهام بخشی به دیگران است. (Moghali, 2004, p: 96) عدالت سازمانی - مقدمه عدالت از جمله مفاهیم تاریخی فلسفه سیاسی است که از گذشته تا به امروز، جزء آرمان هاي بشر بوده است و این بیانگر آن است که این مفهوم هرگز بهطور کامل عملی نشده و از جمله اصولی است که باتوجه به زمان به روز می شود. ( قلی پور و همکاران ؛ 1386 ، ص 360 ) ادراک بی عدالتی اثرات مخربی بر روحیه کار جمعی دارد، زیرا اهتمام نیروی انسانی و انگیزش کارکنان را تحت شعاع قرار می دهد . بی عدالتی و توزیع غیر منصفانه دستاوردها و ستاده های سازمان، روحیه کارکنان را تضعیف می کند و روحیه تلاش و فعالیت آنها را تنزل می دهد. بنابراین از جمله وظایف اصلی مدیریت حفظ و توسعه رفتارهای عادلانه در مدیران و احساس عدالت در کارکنان است. رعایت عدالت به ویژه در برخی رفتارهای مدیریت با کارکنان ( توزیع پاداش ها ، روابط سرپرستی، ارتقاءها و انتصاب ) برای کارکنان حائز اهمیت است. در فرایند توسعه رفتارهای عادلانه و مهم تر از آن شکل دادن احساس عدالت در کارکنان ، شناخت چگونگی تأثیرگذاری رفتارهای مبتنی بر عدالت بر رفتارهای سازمانی و از آن جمله تعهد سازمانی ، رضایت شغلی، رفتارهای مدنی سازمانی و رفتارهای ضد تولید و انگیزش کارکنان حائز اهمیت است. ( غفوری و همکاران؛ 1388، ص 2 ) در این بخش ابتدا به تعریف عدالت پرداخته و سپس ابعاد عدالت و اثرات آن در سازمان و موارد دیگر عنوان می شود. - عدالت، تعاریف و مفاهیم متخصصان علوم اجتماعی نیز از مدت ها پیش به اهمیت عدالت به عنوان پایه ی اساسی و ضروری برای اثربخشی کنش ها و کارکردهای سازمان ها پی برده اند. چنین توجهی در مورد عد الت در سازمانها امر غیر منتظره ای نیست ، چون ادعا می شود که عدالت اولین عامل سلامتی موسسات اجتماعی است. مازلو نیز عدالت را تقریباً یک نیاز اساسی مطرح کرده و آن را به همراه انصاف ، صداقت و نظم در یک گروه قرار داده است و از آن ها به عنوان پیش شرط های اساسی برای ارضای نیازها یاد کرده است . (رضايي کلیدبری و همکاران ؛ 1390 ، ص 308 ) عدالت والاترين ارزش انساني و گوهري گرانبها در راه تحقق حقوق بشر است. آرمان اصلي انسان ها رسيدن به عدالت است . افلاطون مي گويد عدالت يعني قرار گرفتن هر چيز در جاي خودش.ارسطو عدالت را به دو دسته عام و خاص تقسيم كرده است . عدالت عام همه فضيلت ها را در بر مي گيرد و عدالت خاص يعني اينكه حق هركسي را به شايستگي بدهند (Katozian, 2008, p: 330) - عدالت سازمانی در ادبیات سازمان و مدیریت، واژه عدالت سازمانی ابتدا توسط گرینبرگ به کار گرفته شد. به نظر گرینبرگ عدالت سازمانی با ادراک کارکنان از انصاف کاری در سازمان مرتبط است. (جواهری و همکاران ، 1388، ص 8 ) تحقیقات نشان داده اند که فرایندهای عدالت، نقش مهمی را در سازمان ایفاء می کنند و این که برخورد با افراد در سازمان ها چطور ممکن است باورها، احساسات، نگرش ها و رفتار کارکنان را تحت تاثیر قرار دهد. ( خطیبی و همکاران ؛ 1390 ، ص 58 ) رفتار عادلانه از سوی سازمان با کارکنا ن عموما منجر به تعهد بالاتر آن ها نسبت به سازمان و رفتار شهروندی فرا نقش آن ها می شود . از سوی دیگر افرادی که احساس بی عدالتی می کنند به احتمال بیشتری سازمان را رها خواهند کرد یا سطوح پایینی از تعهد سازمانی را از خود نشان می دهند . حتی ممکن است به رفتارهای ناهنجار مانند انتقام جویی مبادرت نمایند. ( جواهری و همکاران، 1388، ص8) - تعریف عدالت سازمانی تعاریف عدالت سازمانیمنبععدالت سازمانی یعنی مطالعه برابری در کار, 2001, p: 9 Byr neعدالت سازماني يعني اينكه به چه شيوه اي با كاركنان رفتار شود تا احساس كنند بصورت عادلانه با آنها رفتار شده است.بهلولی و همکاران، 1389، ص 79عدالت سازماني بيانگر ادراكات كاركنان از برخورد و رفتار منصفانه سازمان با آنان استخنیفر و همکاران؛ 1389، ص 179 جدول 2تعاریف عدالت سازمانی - الماس عدالت ( ابعاد چهار بعدی ) ابعاد عدالت سازمانی بر اساس مدل چهار بعدی گرینبرگ و کالکوییت ( الماس عدالت به شرح زیر است ) (قلی پور و همکاران، 1386، ص 7 ) تحقیقات انجام شده عدالت را در چهار بعد عدالت توزیعی ، عدالت مراوده ای ، عدالت رویه ای و عدالت اطلاعاتی مفهوم سازی کرده اند. (رضايي کلیدبری و همکاران ؛ 1390، ص 310 ) 1- عدالت توزیعی عدالت توزیعی به قضاوت برابري توزیع نتایج مثل سطح پرداخت یا مقیاس و فرصت هاي ارتقا در یک بافت سازمانی اشاره دارد. این تئوري بیان می کند که افراد تعادل نسبی نتایج مطلوب را در نظر می گیرند و داده- ستاده نسبی خود را با همکاران خود مقایسه می کنند. (حقیقی و همکاران ، 1388 ، ص 82 ) عدالت توزیعی به عادلانه بودن پیامدها و نتایجی که کارکنان دریافت می کنند اشاره دارد (جواهری ، 1388 ، ص 9 ) این نوع عدالت سازمانی ریشه در نظریه برابری آدامز دارد. این نظریه به نحوه پاسخ دهی افراد نسبت به مداخله ها و رفتارهای ناعادلانه مدیران و سرپرستان در توزیع امکانات و پاداش ها در سازمان ها توجه دارد (رضايي دیزگاه و همکاران، 1390، ص 111 ) فرض اساسي عدالت توزيعي اين است كه توزيع منابع اساساً بر ادراك از عدالت تعهد و اعتماد سازماني تأثير مي گذارد. عدالت - يا جبران خدمت بر اساس شايستگي - معادل برابري در نظر گرفته شده است . عدالت سازماني يك پيش بيني كنندکه مهم نتايج شخصي مثل رضايت از شغل و پرداخت و همچنين نتايج سازماني مثل تعهد سازماني و ارزيابي زيردست از سرپرست می باشد . بالعكس ناعدالتي توزيعي زماني اتفاق مي افتد كه افراد پاداشي را كه انتظار دارند در مقايسه با پاداش ها ديگران دريافت كنند به دست نیاورند مثل کار جدید مسؤوليت، قدرت، پاداش، ارتقا. (رامین مهر و همکاران ، 1388 ، ص 74 ) 2- عدالت رویه ای عدالت رویه ای یعنی عدالت درک شده از فرایندی که برای تعیین توزیع پاداش ها استفاده می شود. (بهاری فر و همکاران ؛ 1389 ص 99) عدالت رويه اي از نظر كاركنان مي تواند به عنوان احترام گذاشتن و ملاحظه كاري تلقي شود كه اساساً اعتماد به نفس و اعتماد را افزايش مي دهد. ( Jixia et al, 2009, p: 144) عدالت رويه اي به عادلانه بودن شيوه هاي مورد استفاده براي تعيين پيامدهاي شغلي اشاره دارد (بهلولی و همکاران؛ 1389 ، ص 80 ) تحقيقات نشان مي دهند رو يه ها زماني ، منصفانه ادراك مي شوند كه به طور ثابت و بدون در نظر گرفتن منافع شخصي و بر مبنا ي اطلاعات دقيق به كار گرفته شوند و علائق همه بخش ها ي سازماني مشاركت كننده، در نظر گرفته شده و استاندارها و هنجارها ي اخلاقي نيز رعايت گردند. (, 2003, p: 4 Lambart) در سازمانهايي كه كاركنان اعتقاد دارند كه فراگردهاي تصميم گيري ناعادلانه است، نسبت به كارفرما يانشان تعهد كمتر ي نشان داده كم كاري بيشتري نموده، قصد و نيت آنها برا ي ترك خدمت افزا يش مي يابد عملكرد كاهش يافته و رفتارها ي تبعي سازما ني به ميزان كمتري مشاهده می شود. ( بهلولی و همکاران؛ 1389 ، ص 81 ) اين ادراك غيرمنصفانه بودن رويه ها، حتي مي تواند بيشتر از پيامدها ي غير عادلانه منجر به رنجش و خشم كاركنان گردد. (, 2003, p: 3 Lambart) واكنش افراد جامعه نسبت به رو يه ها به چگونگي ادراكشان از رويه ها، نه ماهيت واقعي آنها، بستگي دارد زيرا از نظر روانشناختي انسانها بر اساس واقعيت ها رفتار نمي كنند بلكه بر اساس ادراك خود از واقعيت ها واكنش نشان مي دهند. بطوركلي تحقيقات ، نشان مي دهد كه رويه هايي در نظر افراد منصفانه درك مي گردد كه به آنان اجازه اظهار نظر كنند حتي در صورتيكه اين اظهار نظرها نتوانند بر پيامدها تأثيرگذار باشند و رويه هاي منصفانه باعث مي شود كه افراد هنگام مواجه با پيامدهاي نامطلوب، احساس رضايت بيشتري نمايند ( بهلولی و همکاران؛ 1389 ، ص 81 ) اجراي عدالت مستلزم اتخاذ رويه هاي عادلانه است . يعني صرف نظر از اينكه اساس و محتواي قانون بايد عادلانه باشد ، فرآيندي كه قرار است عدالت از آن منتج شود نيز بايد عادلانه باشد . رعايت عدالت و انصاف در رويه ي اجرا بايد فرصت مساوي برد براي همگان فراهم آورد . از اين رو مي توان گفت عدالت مستلزم صراحت قوانين است و رويه ي اجراي قوانين زماني عادلانه است كه امكان بهره مندي از قانون را به سهولت در اختيار همگان قرار دهد (رامین مهر و همکاران ، 1388 ، ص 75 ) عدالت رويه اي در پي اثبات عدم توانايي نظريه برابري و ديگر مدل هاي عدالت توزيعي در شرح عكس العمل هاي افراد به ادراكات آنها در زمينه عدم عدالت، مطرح شد اين نوع عدالت، به انصاف ادراك شده از رويه ها و فراگردهايي كه توسط آنها، پيامد ها تخصيص مي يابند، اشاره دارد (سیدجوادین و همکاران ؛ 1387، ص 57 ) 3- عدالت مراوده ای (تعاملی) عدالت مراوده اي به برخورد عادلانه اطلاق مي شود كه به يك فرد شاغل در قالب روشهاي رسمي تصويب شده بعمل مي آيد .در واقع عدالت مراوده اي جنبه هايي از فرآيند ارتباطات از قبيل ادب، صداقت و احترام بين منبع و دریافت کننده را در بر می گیرد. ( بهلولی و همکاران 1389، ص 81) عدالت تعاملی شامل روشی است که عدالت سازمانی توسط مدیران به زیردستان منتقل می شود. این نوع عدالت مرتبط با جنبه های فرایند ارتباطات (هم چون ادب، صداقت و احترام) بین فرستنده و گیرنده عدالت است. به خاطر این که عدالت تعاملی توسط رفتار مدیریت تعیین می شود، این نوع عدالت مرتبط با واکنش های شناختی، احساسی و رفتاری نسبت به مدیریت است. بنابراین زمانی که کارمندی احساس بی عدالتی تعاملی کند به احتمال زیاد کارمند واکنش منفی به رئیس خود به جای سازمان نشان خواهد داد. از این رو پیش بینی می شود که کارمند از رئیس مستقیم خود به جای سازمان، ناراضی باشد و تعهد کمتری نسبت به رئیس خود به جای کلیّت سازمان در خود احساس نماید. نگرش های منفی وی عمدتاً نسبت به رئیس مستقیم خود خواهد بود و قسمت کمی از این نگرش های منفی به سازمان بر می گردد. (بهاری فر و همکاران ، 1389 ، ص 100) عدالت مراوده اي دو بعد دارد: بعد بين شخصي(بین فردی) كه نشان مي دهد كه رفتار بايد مؤدبانه و با احترام باشد. مديران هنگام برخورد با زيردستان خو د بايد رفتاري حاكي از اعتماد و احترام را از خود نشان دهند و دومين بعد آن انتظارات و مسؤوليت اجتماعي است . با توجيه افراد به اندازه كافي ، قدرت تحمل افراد از يك نتيجه غير منصفانه بيشتر ميشود . (رامین مهر و همکاران؛ 1388، ص 76) برخي از محققين معتقدند كه عدالت مراوده اي به علت توصيف تعاملات اجتماعي بين افراد و ديگران در سازمان، با تئوري تغيير اجتماعي مرتبط است (, 2003, p: 510 Staley) بيشتر محققان، عدالت مراوده اي را به منزله رفتاري كه در طول اعمال رويه هاي رسمي تجربه مي شود، تعريف كرده اند. اما بلادر و تيلر بيان داشته اندكه محدو ده رفتارهايي كه تحت پوشش مباحث عدالت مراوده اي قرار مي گيرد تنها محدود به رفتارهاي بروز داده شده هنگام اعمال رويه ها و قوانين رسمي نيست . افراد ديگري نيز مشخص نمود ه اند كه محدوده رفتارهاي تحت پوشش مباحث عدالت تعاملي، مستلزم تحول و گسترش است. (Staley, 2003, p:510) عدالت بین فردي مربوط می شود به میزان رفتاري که سرپرست با مردم با احترام و صداقت انجام میدهد؛ عدالت بین فردي بر رفتار خوب، احترام، صداقت و... که در رویه ها مشهود است، مربوط می شود. (قلی پور و همکاران ، 1386 ، ص 361 ) عدالت بين فردي ميزان رفتار مودبانه و برخورد درست با افراد را از مراجع را منعكس مي كند تجربه كردن عدالت بين فردي مي تواند واكنش ها به نتايج تصميم را تغيير دهد . رفتار بين فردي شامل ارتباطات بين فردي ، صداقت ، احترام ، توجيه ، توجه به سوالات و امانتداري ، بازخورد به موقع و احترام به حقوق ديگران است . (et al, 2007, p: 157 Nabatchi ) عدالت بين فردي به تعامل اجتماعي بين هر فرد با ديگران كه در سازمان رخ مي دهد اشاره دارد . (Noormala, 2009, p: 326) عدالت ميان فردي به عنوان درك فرد از كيفيت رفتار ميان فردي است . برحسب اينكه چگونه افراد توسط مسئولان سازماني خود رفتار مي شوند. al, 2010, p: 409 ) et jeewon Cho ( كولكوئيت تشريح مي كند، عدالت بين فردي حوزه اي است كه سرپرستان با مستخدمين در شان و احترام آنها رفتار مي كنند يا بخشي از طرز برخوردها كه در تفسير رويه ها و نتايج قابل مشاهده است. (, 2006, p: 30 Roch) 4- عدالت اطلاعاتی عدالت اطلاعاتی یعنی ارائه توضیح سرپرستان به کارکنان در مورد تصمیماتی که ممکن است بر آنها اثر بگذارد. عدالت اطلاعاتی به اطلاعات و توضیحاتی که توسط تصمیم گیرندگان در خصوص چرایی استفاده از رویه هاي خاص، یا چرایی توزیع پیامدها از طریق یک روش خاص و یا اینکه آیا اطلاعات منطقی، صادقانه و به موقع است یا خیر مربوط می شود. به طور کلی عدالت اطلاعاتی بین فردي، بیشتر بر بیانات و رفتارهاي افرادي که نقش تصمیم گیرندگان را ایفا میکنند، متمرکز است تا اینکه بر ویژگی هاي سیستماتیک و یا ساختاري رویه ها و بروندادها متمرکز باشد. تحقیقات حاکی از آن است که افرادي که ادراك مثبتی نسبت به عدالت سازمانی دارند نسبت به سازمانشان بیشتر متعهد هستند و در حقیقت کمتر غیبت میکنند و عملکرد عالی دارند، شهروندان سازمانی بهتري هستند و رضایتمندي بیشتري دارند ( قلی پور و همکاران، 1386، ص 362 ) عدالت اطلاعاتي به تبيين رفتار كنشگران انتقال دهنده اطلاعات اشاره دارد . عدالت اطلاعاتي از طريق نحوه مكان و زمان ارائه اطلاعات لازم به دست مي آيد به طور كلي عدالت اطلاعاتي بيشتر بر بيانات و رفتارهاي افرادي كه نقش گيرندگان را ايفا مي كنند متمركز است تا اين كه بر وي»گي هاي سيستماتيك و يا ساختاري رويه ها و برون دادها متمركز باشد (قلی پور و همکاران ؛ 1387، ص 75 ) عدالت اطلاعاتي به رويدادهاي اجتماعي تصميم گيرنده اشاره دارد و اين كه چطور اطلاعات به ديگران در خصوص تصميم منتشر و شرح داده مي شود . وقتي كاركنان درباره رويه ها آگاهي دارند محتمل تر است كه رفتار منصفانه را درك كنند (noormala et al, 2009, p: 326 ) - عدالت و اثرات آن در سازمان يكي از باثبات ترين نتايج مطرح در پيشينه تحقيقات معطوف به عدالت، اين واقعيت است كه انسا نها واكنش مثبت و مساعد بيشتري به رو شها و رويه هايي دارند كه معتقدند عدالت در آن ها رعايت شده است. كيم و همكاران بيان مي كنند، تأثيري كه ادراك عدالت بر رضايت، و عملكرد در درون سازمان دارد باعث شده محققان فرضيه هايي در خصوص چگونگي و چرايي توجه افراد به عدالت طراحي كنند. فرضيه محوري اين است كه عدالت سازماني با اثري كه بر روي نگرش هاي فرد نسبت به سازمان مي گذارد، وي را در بسياري از حوزه ها تحت تأثير قرار مي دهد. وقتي كه بي عدالتي رويه اي در سازماني وجود داشته باشد، به طور طبيعي نگرش ها نسبت به چنين سازماني در كاركنان و حتي مديران ارشد و صاحبان قدرت در درون سازمان به طور تضعيف كننده اي سطح رضايت، و عملكرد افراد را پايين مي آورد. عدالت ادراك شده در بين اعضاي گروه ها امري بسيار با اهميت مي باشد و بديهي است كه عدالت ادراك شده در بين افراد متفاوت است زیرا هركس از ملاك خود استفاده مي كند. دو هنجار مهم عدالت در توزيع منابع در يك گروه، ملاكهاي انصاف و برابري اند. بر طبق ملاك انصاف افراد درون داد خود و نيز برونداد خود را كه از گروه به دست مي آورند با اعضاي ديگر گروه و نيز اعضاي گروههاي ديگر مقايسه مي كنند . ملاك ديگر رويكرد برابري است . بر طبق اين رويكرد منابع بايد به طور مساوي بين اعضاي گروه تقسيم شود و درون داد افراد گروه و مزيت هايي از قبيل ميزان مشاركت در فعاليت ها مورد توجه قرار نگيرد تحقيقات نشان مي دهد كه زنان بيشتر از ملاك برابري و مردان از ملاك انصاف استفاده مي كنند . لونتال و لين دريافتند كه هنگامي كه توزيع كننده درون داد بيشتري نسبت به اعضاي ديگر گروه داشته باشد زنان از ملاك برابري و مردان از ملاك انصاف استفاده مي كنند اما اگر آنان درون داد كمتري نسبت به ديگر اعضاي گروه داشته باشند؛ هر دو جنس از ملاك انصاف استفاده مي كنند. ( براتی و همکاران؛1388، ص 13 ) منابع فارسی 1-آذر، عادل ؛ مومنی، منصور، آمار و کاربرد آن در مدیریت ، چلد اول، 1390، انتشارات سمت، چاپ هجدهم 2-امیرکبیری، علیرضا؛ خدایاری، ابراهیم؛ نظری، فرزاد؛مرادی، محمد، بررسی رابطه بین سبک های رهبری تحول آفرین و تبادلی با تعهد سازمانی کارکنان، فرهنگ مدیریت، 1385، سال چهارم، شماره 14، ص 142-117 3-براتی، هاجر؛ عریضی، حمیدرضا؛ نوری، ابوالقاسم، رابطه ساده و چندگانه عدالت سازمانی با عملکرد شغلی در شرکت ذوب آهن اصفهان، چشم انداز مدیریت، 1388، شماره 33، ص 28-9 4-بهاری فر، علی؛ جواهری کامل، مهدی، بررسی پیامدهای ارزش های اخلاقی درسازمان با مطالعه عدایت سازمانی، تعهد سازمانی و افتار شهروندی سازمانی، دو ماهنامه توسعه انسانی پلیس، 1389، سال هشتم، شماره 28، ص 118-95 5-_ بهلولی زیناب، نادر؛ علوی متین، یعقوب؛ درخشان مهربانی، عادل، بررسی عدالت سازمانی بر رفتار شهروندی سازمانی کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحد تبریز، فراسوی مدیریت، 1389، سال چهارم، شماره 14، ص 108-73 6-بیک زاده، چعفر؛ نجفی ثالث، الهام، تأثیر رهبری تحول آفرین بر مؤفقیت استقرار شش سیگما، فصلنامه مدیریت، 1390، سال هشتم، شماره 21، ص 54-41 9-جعفری، حسن؛ صادقی، احمد؛ خدایاری زرنق، رحیم، رابطه رفتار شهروندی سازمانی و تعهد سازمانی کارکنان در بیمارستان شهید هاشمی نژاد تهران، فصلنامه علمی پژوهشی علوم بهداشتی، 1390، سال سوم، شماره 4، ص 54-47 10-جواهری کامل، مهدی، تأثیر عدالت سازمانی، رابطه رهبر-عضو، اعتماد و توانمند سازی روان شناختی بر رفتار شهروندی سازمانی، دو ماهنامه توسعه انسانی پلیس، 1388، سال ششم، شماره 24، ص 24- 7 11-حافظ نیا، محمد، مقدمه ای بر روش تحقیق در علوم انسانی، 1383، تهران، انتشارات سمت 12-حسینی، سیداحمد؛ زارع پور، ابراهیمی؛ عبدالملکی، صابر؛ عبدالملکی، جمال، بررسی مقایسه ای وضعیت شهروندی سازمانی در کارکنان مئارس دولتی و غیرانتفاعی مقطع متوسطه، اولین کنفرانس ملی مدیریت رفتار شهروندی سازمانی، 1388، ص 23-1 13-حسینی، فرشید؛ رایج، حمزه؛ استیری، مهرداد؛ شریفی، سیدمهدی، بررسی ارتباط میان فرهنگ سازمانی و سبک های رهبری تحول آفرین و مبادله رهبر-پیرو، نشریه مدیریت دولتی، 1389، دوره دوم، شماره 4، ص 72-55 14-حقیقی، محمدعلی؛ احمدی، ایمان؛ رامین مهر، حمید، بررسی تأثیر عدالت سازمانی بر عملکرد کارکنان، مدیریت فرهنگ سازمانی، 1388، سال هفتم، شماره 2، ص 101-79 15-خالصی، نادر؛ قادری، اعظم؛خوشگام،معصومه؛ برهانی نژاد، وحیدرضا؛ طرسکی، مهدی، رابطه رفتار شهروندی سازمانی و توانمندی کارکنان در مراکز بهداشت دانشگاه علوم پزشکی تهران، مجله مدیریت سلامت، 1388، سال سیزدهم، شکاره 42، ص 83-75 16-خاکی، غلامرضا، روش تحقیق با رویکرد پایان نامه نویسی، 1386 ، تهران، انتشارات بازتاب، چاپ دوم 17-خدابخش، هاشم؛ خدابخش، مجید، سنجش رفتارهای شهروندی سازمانی اساتید دانشگاه تهران، اولین کنفرانس ملی مدیریت رفتار شهروندی سازمانی، 1387، ص 25-1 18-خراسانی، اباصلت؛ کنعانی نیری، پژمان، بررسی رابطه عدالت سازمانی و رفتار شهروندی سازمانی، رضایت شغلی کارکنان شرکت مادر مخصصی فرودگاههای کشور، فصلنامه مشاور شغلی و سازمانی، 1391، دوره چهارم، شماره 12، ص 100-79 19-خطیبی، امین؛ غرباوی، ایوب؛بختیاری، محمد، بررسی ارتباط بین عدالت ادراک شده با انسجام گروهی و مؤفقیت تیمی در زمینه های لیگ برتر والیبال كشور، پژوهش در علوم ورزشی، 1390، شماره 11، ص 72-57 20-خنيفر، حسين؛ اميري، علي نقي؛ جندقي، غلامرضا؛ احمدي آذر، هادي؛ حسيني فرد، سيدمجتبي، درگير شدن در كار و رابطه آن با عدالت سازماني در چهارچوب نظريه مبادله اجتماعي و فرهنگي، مديريت فرهنگ سازماني، 1389، سال هشتم، شماره 21، ص 200-177 21-رامین مهر، حمید؛ هادیزاده مقدم، اکرم؛ احمدی، ایمان، بررسی رابطه بین ادراک از عدالت سازمانی و رفتار شهروندی سازمانی، پژوهش نامه مدیریت تحول، 1388، سال اول، شماره 2، ص 89-65 22-دانایی فرد، حسن؛ ابراهیمی بلوطبازه، عباس، رفتار شهروندی در سازمانهای دولتی: تأملی بر مبانی و رویکردهای تئوریک، اولین کنفرانس ملی مدیریت رفتار شهروندی سازمانی، 1388 ، ص 21-1 23-رضایی دیزگاه، مراد؛ علیپور، حمیدرضا؛ رحیمی دیناچالی، عسکر، رابطه ابعاد مختلف عدالت سازمانی با کارآفرینی سازمانی در شرکت های کوچک، فراسوی مدیریت، 1390، سال چهارم، شماره 16، ص 124-107 24-رضایی کلیدبری، حمیدرضا ؛ باقرسلیمی، سعید؛ صالحی کردآبادی، سجاد، بررسی مسائل مدیریت دولتی، 1390، تهران، انتشارات کیاپاشا 25-رضاییان، علی؛ رحیمی، فرج الله، بررسی تأثیرگذاری عدالت رویه ای بر رفتار شهروندی سازمانی با لحاظ کردن نقش اعتماد سازمانی، چشم انداز مدیریت، 1387، شماره 29، ص 87-69 26-زارعی، متین؛ الوانی، سیدمهدی؛ جندقی، غلامرضا؛ احمدی، فریدون، ارائه مدل جامع عوامل مؤثر بر توسعه رفتار شهروندی سازمانی، مدیریت دولتی، 1389، دوره 2، شماره 5، ص 56-39 27-زاهدی، شمس السارات؛ خیراندیش، مهدی، تأثیر رهبری تحول آفرین بر رفتار شهروندی کارکنان، فصلنامه مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت، 1387، سال دوم، شماره 5، ص 29-9 28_ زین آبادی، حسین رضا، الگوی تاثیر سبک رهبری تحولی بر اعتماد پیروان به مدیران: آزمون اثرات مستقیم و غیر مستقیم، فصلنامه مشاوره شغلی و سازمانی، 1389، دوره دوم، شماره 5، ص 158-139 29-سکاران، اُما، روش های تحقیق در مدیریت ، 1390 ، ترجمه محمد صائبی و محمود شیرازی ، اننتشارات مؤسسه عالی آموزشی و پژوهشی مدیریت و برنامه ریزی ، چاپ نهم 30-سیدجوادین، سیدرضا؛ فراحی، محمد مهدی؛ طاهری عطار، غزاله، شناخت نحوه تأثیرگذاری ابعاد عدالت سازمانی بر جنبه های گوناگون رضایت شغلی و سازمانی، نظريه مدیریت بازرگانی، 1387، دوره 1، شماره 1، ص 70-55 31-صنوبری، محمد، رفتار شهروندی سازمانی ( مفاهیم، تعاریف، ابعاد و عوامل مؤثر بر آن ) ، دو ماهنامه توسعه انسانی پلیس، 1387، سال پنجم، شماره 16، ص 99-79 32-ضیایی، صادق؛ نرگسیان، جواد، بررسی رابطه بین سبک رهبری تحول آفرین و كاهش تحلیل رفتگی کارکنان، کتابخانه های دانشگاه شهید بهشتی تهران، نشریه تحقیقات کتابداری و اطلاع رسانی دانشگاهی، 1389، سال چهل و چهارم، شماره 52، ص 33-13 33-طبرسا، غلامرضا؛ رامین مهر، حمید، ارائه مدل رفتار شهروندی سازمانی، چشم انداز مدیریت دولتی، 1389، شماره 3، ص 117-103 34-_ طبرسا، غلامرضا؛ هادیزاده، اکرم؛ کشته گر، عبدالعلی، ارائه مدلی برای تبیین عوامل موثر بر رفتار شهروندی سازمانی، چشم انداز مدیریت دولتی، 1389، شماره 1، ص 114-101 35-غفوری ، رنوسفادرانی، محمدرضا؛ گل پرور، محسن، بررسی رابطه مؤلفه های عدالت سازمانی با تعهد سازمانی در کارکنان شهرداری شهر اصفهان، مطالعات روانشناختی دانشگاه علوم تربیتی و روانشناختی دانشگاه الزهراء، 1388، دوره 5، شماره 4، ص 21-1 36-غلام حسینی، اسماعیل؛ بجانی، حسین؛ ملكی نیا، عماد، عوامل تأثیرگذار ، مؤلفه ها و پیامدهای رفتار شهروندی سازمانی، دو ماهنامه توسعه ی انسانی پلیس، 1389، سال هفتم، شماره 21، صفحه 34-11 37-قلی پور پور، آرین؛ پیران نژاد، علی، بررسی اثرهای عدالت در ایجاد و ارتقای خودباوری در نهادهای آموزشی، پژوهشنامه علوم انسانی، 1386، شماره 53، ص 374-357 38-گل پرور، محسن؛ پاداش، فریبا؛ آتش پور، حمید، نقش مؤلفه های سبک رهبری سرپرستان در توانمندی روانی کارکنان، یافته های نو در روانشناسی، 1388، ص 65-47 39_ گل پرور، محسن؛ رفیع زاده، پروین دخت، الگوی ارتقای رفتارهای شهروندی سازمانی از طریق نگرشهای شغلی، رشد حرفه ای، حمایت رهبری و توانمندسازی، فصلنامه بصیرت، 1388، سال شانزدهم، شماره 44، ص 47- 27 40- گنجی نیا، حسین؛ گودرزوند چگینی، مهرداد؛ غفارزاده، احمد، بررسی تأثیر ادراک عدالت سازمانی بر رفتار شهروندی سازمانی، فصلنامه مطالعات مدیریت و تحول، سال 1389 ، شماره 61 ، ص 120-91 41- مرادی چالشتری، محمدرضا؛ حمیدی، مهرزاد؛ سجادی، سید نصرا...؛ کاظم نژاد، انوشیروان؛ جعفری، اکرم؛ مرادی چالشتری، جواد، رابطه سبک های رهبری تحول آفرین- تبادلی با عدالت سازمانی و ارائه مدل در سازمان تربیت بدنی جمهوری اسلامی ایران، نشریه مدیریت ورزشی، 1388، شماره 2، ص 96-73 42-مظلومي، پريسا؛ شاه طالبي، بدري، رابطه بين سبك رهبري تحولي مديران و سلامت سازماني مدارس ابتدايي دخترانه شهر اصفهان، دانش و پژوهش در علوم تربيتي-برنامه ريزي درسي دانشگاه آزاد اسلامي اصفهان (خوراسگان ) ، 1389، شماره 25 ، ص 53-68 43-ناظریانی، محمدعلی، سبک رهبری تحول آفرین در سازمان ها ، ماهنامه نفت پارس، 1389، سال هفتم، شماره 82، ص 29-20 44-نقوی، میرعلی؛ جعفری فارسانی، جواد، رابطه بین کیفیت ادراک شده در سبک رهبری رهبر-عضو و رفتار شهروندی سازمانی، فصلنامه پژوهش و برنامه ریزی در آموزش عالی، 1389، شماره 56، ص 126-115 45-نورشاهی، نسرين، بررسی رابطه پیامدهای رهبری و ابعاد سبک رهبری تحول گرا در میان رؤسای دانشگاهها و مؤسسات آموزش عالی شهر تهران، مطالعات تربیتی و روانشناسی، 1388، دوره دهم، شماره 3، ص 176-163 46-هاشمی شبانی، سیداسماعیل، طفره روی اینترنتی یکی از مظاهر رفتار کجروی ( ضد شهروندی در محیط کار )، اولین کنفرانس ملی مدیریت رفتار شهروندی سازمانی، 1388 47-هویدا، رضا؛ نادری، ناهید، بررسی سطح رفتار شهروندی سازمانی کارکنان، پژوهشنامه مدیریت اجرایی علمی پژوهشی، 1388، سال اهم، شماره 1 ( پیاپی 33 ) ص 118-103 48- یعقوبی، نورمحمد؛ مقدمی، مجید؛ کیخا، عالمه، بررسی رابطه بین رهبری تحول آفرین و رفتار شهروندی سازمانی، پژوهش نامه مدیریت تحول، 1389، سال دوم، شماره 4، ص 96- 64 منابع لاتین Appelbaum, Steven ., Bartolomucci, Nicolas., Beaumier, Erika ., Boulanger, Jonathan ., Corrigan, Rodney ., Dore, Isabelle ., Girard, Chrysti ., and Serroni, Carol "Organizational citizenship behavior : a" case study of culture , leadership and trust management decision, 2004 , Vol.42 No.1 , pp13-40 Bienstock, Carol., Demoranville, W. Carol., and Smith, K. Rachel. "Organizational citizenship behavior and service quality", journal of services marketing, 2003 , Vol .17 No.4، pp. 357-378 Bihn A . E Messer , White , Fiona A “ Employees mood , perceptions of fairness organizational citizenship behavior" , journal of business and psychology , 2005 , Vol . 27 No . 1 , pp . 1-14 Boenke.k, Bontis .N, Distefano.j.j, and Distefano.A.C. "Transformational leadership", Leadership and Organizational journal, 2003 , Vol.1, No.24, p.5-6. Bolino, Mark., Turnley, C., and William h. "Going the extra mile: cultivating and managing employee citizenship behavior". Academy of management executive. 2003 Bommer William H , Rubin Robert S , Baldwin Timothy T , " Setting the stsge for effective leadership : Antecedents of transformational leadership behavior" , The leadership Quarterly 15 , 2004, pp, 195-210 Burke, Sarah., and Collins, Karen. M"Gender differences in leadership styles and management skills", Women in Management Review, 2003 , Vol. 16, No.5.pp 244-256. Byrne, Zinta.S. And Cropanzano, Russell. "The history of organizational justice: the founders speak", In Cropanzano (Ed.) Justice in the Workplace: From Theory to Practice, 3-26, Mahwah, NJ, Lawrence Erlbaum Associates, Inc. 2001 Castro, Carmen. B & Armario, Enrique & Ruiz, David's," The influence of employee organizational citizenship behavior on customer loyalty " , international journal of Service industry management, 2004 , Vol.15 , No.1,pp 276-282 Cohen-Charash, Yochi & Paul E. Spector, "The role of justice in organizations; Ameta-Analysis", Organizational Behavior and Human decision Processes, 2001 , Vol. 86, No. 2, November, pp. 278 – 321. Cropanzano, Russell; & Greenberg, Jerald. “Progress in organizational justice:Tunneling through the maze”. In C. L. Cooper & I. T. Robertson (Eds.). International review of industrial and organizational psychology. 1997 , (317 - 372). New York: Wiley. Cropanzano, Russell & Byrne, S.Zinta. " The relationship of emotional exhaustion to work attitudes , job performance rating , and organizational citizenship behaviors " fifteenth annual conference of society for industrial and organizational psychology in new Orleans, April, 2000 , pp 13-16 Dulewicz, Victor., and Higgs, Malcolm. "Assessing leadership styles and organizational context", journal of Managerial Psychology, 2005 ,Vol.20, No.2, pp.105-123. Gardner, L., and Stough, C. "Examining the relationship between leadership and emotional intelligence in senior level managers", Leadership and Development journal, 2002 ,Vol.23, No.2, pp: 68-79. Greenberg, Jerald. "The social side of fairness: interpersonal and informational classes of organizational justice", in cropanzo,r.(ed),justice in the workplace : approaching in fairness in human resource management, Lawrence Erlbaum associate,hillsdale ; 1993 , ,pp.79-103. -Higgs, Malcolm ."How can we make sense of leadership in the 21st century", Leadership and Organization Development Journal, 2003 , Vol.24, No.5, pp271-284. Hodson, Randy "Management citizenship behavior and itsconsequences", work and occupations, Vol .29 No.1, 2002 , ، pp 64-96 Hur Young Hee , Berg peter T . Van den , Wilderom Celeste P . M " Transformational leadership as mediator between emotional intelligence and team outcomes " , The leadership Quarterly 22 , 2011, pp, 591-603 Jeewon Cho & Dansereau, Are transformational leaders fair? Multi-level study of transformal Justice perceptions, and organizational citizenship behaviors, The leadership Quarterly 21 , 2010, pp, 409-421 Katozian,naser," Justice and human law", journal of law , faculty of law and political science, No 3 , 2008 Lambert, Eric, “The Impact of Organizational Justice on Correctional Stalf", journal of criminal justice on Correctional Stalf", journal of criminal justice, 2003 , Vol. 31, Issue 2, pp. 155-168. Landrum, Nancy. E., Howell, Jon. P., and Paris, L , "Leadership for strategic change", Leadership & Organization Development Journal, 2000 , 21(3): 150- 156. -Mandel Barbara , Phrouwani Shila , “ Relationship between emotional inteligenc and transformational leadership style : A Gender comparison" ,2003 , Vol 14 , No 3 , pp , 384-404 Menges Jochen , Walter Frank , Vogel Bernd , Bruch Heike " Transformational Leadership climate : Performance Linkages mechanisms and boundary conditions at the organizational Level " The leadership Quarterly 22 , 2011. pp, 893-909 Moghimi, Mohammad , "Organizational citizenship behavior; from theory to appling, Journal of Management culture", 2006 , Vol. 4, No. 13, Pp19-48. (in Persian) Moghali, A. "Transformational leadership and multifactor leadership questionnaire, management study", 2004 , No. 43-44, Pp96-112. (in Persian) -Nabatchi Tina , Blomren Bigham Lisa , Henning Good David , " Organizational Justice and Workplase mediation : a six factor model : , school of public and Environmehtal Affairs , Indiana Conflict Resolution Institute , Indiana University , Managemebt , 2007 , Vol. 18 ,No. 2 , pp. 148-174 Nadiri , Halil , Cem , Tanova “ An investigation of the role of justice in turnover intentions , job satisfaction , and organizational citizenship behavior in hospitality in dustry International Journal of Hospitality Management 29 , 2010 , p: 33-41 Nahum Inbal-Shani , Somech Anti , "Leadership OCB and individual differences : Idiocentrism and allocentrism as moderators of the relationship between transformational and transactional leadership and OCB " The leadership Quarterly 22 , 2011, . pp, 353-366 Nielsen, Tjia. M., Hrivnak, George. A., and Shaw, Megan. "Organizational citizenship behavior and performance", the journal of Small Group Research, 2009 , Vol, 40, No.5. Noormala Amir , Ishak & Syed Shah Alam , " The Effects of Leader-Member Exchange on Organizational Justice and Organizational Citizenship Behavior : Empirical Study " , European Journal of Social Sciences , 2009 , Volume 8, Number 2 , pp . 324-334 Pearce, Craig. L., Sims Jr, Henry. P., Cox, Janathan. F., Ball, Gail., Schnell, Eugene., Smith, Ken. A. and Trevino, Linda , "Transactors, transformers and beyond (A multi–method development of a theoretical typology of leadership)", Journal of Management Development, 2003 , Vol. 22, No. 4, pp. 273-307. Podsakoff, Mackenzie. Philip., Mackenzie, B. Scottb., Puine, B. J., and Bachrach, G. D. "Organizational citizenship behaviors: a critical review of the theoretical and Empirical literature and suggestions for future research". Journal of management, 2000 , Vol. 26, pp 513 - 563. Rock, Sylvia. G & Shanock, Linda. R , Organizational Justice in an exchange framework: Clarifying organizational justice distinctions, Journal of management, 2006 , Vol32, No2, p300-302. Sivantant Niroshan , " emotional intelligence moral resonning and transformational leadership " Organization developmeny jornal , 2002 , pp 198-202 Spector, Pall., Borman, Walter., and Cimino, Cynthia , "Emotional intelligence and leadership styles", Department of Psychology College of Arts and Sciences, available at Shannon Webb. 2004 Staley,Andrew.Blair.,Dastoor,Barbara.,magner,Nace.r.,stolp,Chanaler ,," The contribution of organizational justice in budget decision making to federal managers organizational commitment" , Journal of public budgeting, accounting & financial management, 2003 , 15(4),505-515. Thomas W.H. Ng , Danniel C. Feldman " Affective organizational commitment and citizenship behavior : Linear and non-linear moderating effects of organizational tenure " Journal of Vocational Behavior 79 , 2011 , p 528-537 Williams Steve , Shiaw Wongtaze , “ Mood and organizational citizenship behavior the effects of positive affect on employee organizational citizenship behavior intentions” The Journal of psychology , 2002 , Vol . 133 , N , 6 , PP: 656-668 Yaghoobi, Noor.Mohammad., Moghaddami, Mohammad., and Yazdani, Badrodin , "The effect of emotional intelligence on the leadership styles", Journal of Executive management (JEM), 2009 , Vol 9, No 1 (33), pp : 119-144. (in Persian) Yang Jixia , Mossholder .w , Peng T,K , "Supervisory Procedural justice effects : The mediating roles of cognitive and affective trust " The leadership Quarterly 20 , 2011, pp, 143-154 Zareei Matin, Hhsan., Jandaghi, Gholamreza. and Toreh, H. , "Survey of the relationship of organizational citizenship behavior and organizational performance", Qom, Thesis in level MS, University of Pardis Qom. (in Persian). 2006 Zhu Weichum , Newman Alexander , Miao Qing , HOOKE Angus , " Revisiting the mediating role trust in transformational leadership effects : Do different types of trust make a difference ? " , The leadership Quarterly 24 , 2013, pp, 94-105