ادبیات نظری تحقیق رهبری، رهبری تحول گرا، سبک های رهبری (docx) 21 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 21 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

- مقدمه جریانی گسترده از تغییرات و تحولات از اواخر قرن بیستم آغاز شده است که پایه‌هاي پارادایم‌هاي سنتی و نیوتنی را در همه حوزه‌ها و به ویژه در اقتصاد، مدیریت و کسب وکار به شدت سست کرده است. در پارادایم‌هاي جدید به جاي تأکید بر مدل سنتی فرماندهی و کنترل، بر استفاده از تیم‌هاي کاري مشارکتی، یادگیري مستمر، خودکنترلی، تحول‌آفرینی، یکپارچگی زندگی کاري و معنوي، و غیره تأکید می‌شود. وظیفه اولیه رهبري در دوران جدید، اعتماد سازي و هدایت جریان تغییر و تحول است. رهبران به وسیله بیان واضح چشم انداز و جاري ساختن معنا در سازمان اعمال رهبري می‌کنند. انتشار معنا در سازمان از طریق مدیریت نمادین (استعاره‌ها، داستانها و.... ) و با پیوند میان مجموعه‌اي از باورها و ارزش‌ها صورت می‌پذیرد و سبب می‌شود پیروان به طور فوق العاده‌اي انگیزه و روحیه بیابند و خود به عاملان تغییر در سازمان مبدل شوند. این رهبران که رهبران تحول‌آفرین نامیده می‌شوند از سبک رهبري تعاملی که تنها مبتنی بر انگیزش از طریق پاداش و تنبیه است، فراتر می‌روند و با جلب اعتماد و وفاداري دیگران، ترسیم چشم اندازي مهیج از فرصت‌هاي بالقوه و نیز با الهام بخشیدن به پیروان موجب ایجاد تعهد به تحول و خودکنترلی بالا در آنها می‌شوند. رهبران تحول‌آفرین بدین ترتیب به تک تک کارکنان سازمان کمک می‌کنند که هر یک خود به یک عاملی تحول‌آفرین مبدل گردند و سازمان را به سمت آینده ترسیم شده حرکت دهند. - سبک‌های رهبری نحوه استفاده رهبر از قدرت و نفوذ خود را، سبک رهبری می گویند که با عنایت به نوع و ماهیت تئوری‌های ارایه شده سبک‌های متعدد و متفاوتی در رهبری ارائه و به وجود آمده است، مهمترین آنها عبارتند از: سبک مشارکتی، سبک دستوری، سبک تفویض کننده اختیار، سبک حمایتی، سبک وظیفه گرا، سبک توفیق گرا، سبک معنوی، سبک خدمتگزار، سبک تحول‌گرا (ناظریانی، 1389، 21). - تعریف رهبری تحول گرا پيشينه تحقيقات رهبري تحول‌آفرين به فعا ليت‌هاي بِرنز (1978) بر می‌گردد. بِرنز مشخص كرد كه رهبران تحول‌آفرين صاحب بينش هستند و ديگران را براي انجام كارهاي استثنايي به چالش و تلاش وا مي‌دارند (موغلي،1381، 8). از نظر بِرنز، در مقابل رهبري تحول‌آفرين، رهبري تبادلي جاي مي‌گيرد. اين نوع رهبران با تمركز بر فرآيند مبادله دوجانبه، نيازهاي فعلي پيروان خود را مخاطب قرار مي‌دهند (گاردنر و همكاران ، 2002، 68). بر خلاف رهبري تبادلي، رهبران تحول‌آفرين با ابلاغ چشم‌انداز آينده، چنان بر پيروان خود تأثير مي‌گذارند كه آنها چشم‌انداز را متعلق به خود دانسته و تلاش فوق‌العاده‌اي جهت دستيابي به آن انجام مي‌دهند، اين رهبران قادرند با هماهنگ كردن كاركنان و ايجاد انسجام در كل سيستم، مجموعه سازمان را در جهت چشم‌انداز مورد نظر خود حركت دهند. پيرو تحقيقات بِرنز، در سال 1985، بَس مدلي از رهبري ارائه داد كه براي موقعيت‌هاي ثبات و تحول سازماني، به ترتيب رهبري تبادلي و تحول‌آفرين را تجويز مي‌كرد. بَس و آوليو در سال 1996 اين مدل را گسترش دادند و ابعاد رهبري تحول‌آفرين و رهبري تبادلي را مشخص نموده و حتي اين مدل را در غالب پرسشنامه‌اي به صورت «پرسشنامه چند عاملي رهبري» با نام عملياتي درآورند. در اين مدل ابعاد رهبري تحول‌آفرين شامل: 1) نفوذ آرماني، 2) ترغيب ذهني، 3) انگيزش الهام بخش، و 4) ملاحظات فردي است و ابعاد رهبري تبادلي عبارتند از : 1- پاداش‌هاي مشروط و 2- مديريت بر مبناي استثناء. كه در پژوهش حاضر نيز از اين مدل رهبري استفاده شده است. - رهبری مراوده‌ای در مقابل رهبری تحول‌گرا، رهبری مراوده‌ای قرار دارد که شامل مبادله منابع سازمانی و پاداشها اقدام و عملکرد است. برنز پیشنهاد می‌کند که رهبری مراوده‌ای محدود به سلطه است، زیرا منابع کمیاب هستند و قدرت، پراکنده است. بنابراين اختيار عمل رهبر محدود است. رهبران تبادل گرا، يک مبادله اقتصادي و هزينه-منفعت را با پيروان دنبال مي کنند. در اين مورد، نيازهاي مادي و رواني به جاي عملکرد کاري مورد انتظار، ارضا مي‌شود (Mandel & Phrouani, 2003). در مقايسه با رهبري تحول گرا، رهبري مراوده‌ای هنگامي اتفاق مي افتد که رهبر، پيرو را با توجه به عملکرد، پاداش داده، يا تنبيه مي کند. رهبران مراوده‌ای را به عنوان رهبراني توصيف مي کنند که بر استانداردهاي کاري، تکليف ها و هدفهاي وظيفه گرا، تمرکز و تأکيد دارند. به علاوه، رهبران مراوده‌ای گرايش دارند كه روي تکميل وظيفه و پيروي (اطاعت) کارکنان تمرکز کنند و اين رهبران براي تأثير بر عملکرد کارکنان کاملا بر پاداشها و تنبيه‌هاي سازماني تمرکز دارند. جدول 1) مقایسه رهبری تحول گرا و مراوده‌ای (کوثر نشان و همکاران، 1388) رهبری تحول کرارهبری مراوده‌ایکاریزما: اراه بینش و حس رسالت، تزریق، غرور و سربلندی، کسب احترام و اعتمادپاداش مشروط: قرارداد پاداشها با تلاشها، قول پاداشها برای عملکرد خوبالهام: منتقل کردن انتظارهای بالا، استفاده از نمادها برای تمرکز بر تلاشها، بیان هدفهای مهم در شیوه‌های سادهمدیریت بر مبنای استثناء (فعال): نگاه کردن و جستجوی انحرافها از قوانین واستانداردها، اتخاذ عمل اصلاحیتحریک عقلایی: ارتقای هوش، عقلانیت و حل مسئله دقیقمدیریت بر مبنای استثناء (انفعالی): مداخله به شرطی که استانداردها بر آورده نشوند.ملاحظات فردی: ارائه توجه فردی، رفتار با کارکنان به شکل انفرادی، مربیگری و توصیهبی بند و بار (آزاد): واگذاری مسئولیتها، دوری از اتخاذ تصمیمها - ابعاد رهبری تحول گرا بس و اوولیو رفتارهای اصلی که رهبری تحول‌گرا را تشکیل می‌دهد به شرح زیر بیان می‌کنند (Sivantan, 2000) : الف- ملاحظات فردی: توجه به تفاوت‌های فردی پیروان و ارتباط با تک تک آنها و تحریک آنها از طریق واگذاری مسئولیت‌ها است. ب- انگیزش الهام بخش: برانگیختن و بالا بردن انگیزش در پیروان که با توسل به احساسات آنها صورت می‌پذیرد. ج- ترغیب هوشمندی: برانگیختن پیروان به وسیله رهبر به منظور کشف راه حل‌های جدید وتفکر مجدد در مورد حل مشکلات سازمانی توسط پیروان. د- ویژگی آرمانی: این شاخص شامل موارد زیر می‌شود: القای افتخار و غرور به اعضاء برای همکاری و مشارکت با دیگران صرف نظر کردن از تمایلات فردی به خاطر گروه عمل به شیوه‌ای که احترام دیگران را برانگیزاند. نشان دادن احساس قدرت و شایستگی اطمینان خاطر دادن از برطرف شدن موانع به دیگران و- رفتارهای آرمانی این شاخص شامل موارد زیر می‌باشد: صحبت کردن در مورد مهمترین ارزش‌ها و اعتقادات تصریح در اهمیت داشتن یک احساس قوی نسبت به هدف توجه به منابع معنوی و اخلاقی و تصمیمات گفتگو درباره اهمیت اعتماد نسبت به یکدیگر شکل 2) مؤلفه‌هاي اصلی تشکیل دهنده رهبري تحول بخش و مراوده‌اي(مرتضوی و همکاران، 1384، 172) - عوامل مؤثر بر سبک رهبری تحول گرا با توجه به این که رهبری تحول گرا یکی از نیازهای آتی و ضروری سازمان‌ها و جوامع محسوب می‌شوند، بررسی پارامترهای مؤثر بر سبک رهبری تحول‌گرا به منظور شناسایی مشخصات شخصیتی و ویژگی های محیطی تاثیرگذار و درک چگونگی ارتباط میان رفتارهای شخصیتی و رفتار رهبری تحول‌آفرین، امری ضروری و مبرم است. عمده ترین و مهمترین پارامترهای مؤثر بر سبک رهبری تحول‌آفرین شناسایی و معرفی شده اند که در ادامه ضمن شرح و توضیح هر یک از عوامل، میزان و چگونگی ارتباط آنها با سبک رهبری تحول آفرین ارایه می گردد (ناظریانی، 1389، 23) : هوش هیجانی (EQ): هوش هیجانی از مفاهیمی است که در سال‌های پایانی قرن بیستم مطرح و نسبتاً باعث ایجاد انقلابی در مباحث مربوط به علم رفتار سازمانی گردید و برخی معتقدند همان گونه که هوش منطقی و یا همان بهره هوشی (IQ) نیروی محرک تحولات قرن بیستم بوده است، در قرن بیست و یکم هوش هیجانی (EQ) منشا و موجب تحولات خواهد بود. هوش هیجانی عبارت است از ظرفیت یا توانایی سازماندهی احساسات و عواطف خود و دیگران با هدف برانگیختن و کنترل مؤثر احساسات خود و استفاده از آنها در روابط با دیگران. البته لازم به ذکر است که از دیدگاه صاحبنظران، هوش هیجانی به طور ژنتیکی ثابت نبوده و قابل آموزش و یادگیری می باشد.هوش هیجانی دارای پنج جزء: خودآگاهی، خود تنظیمی، انگیزش، همدلی و مهارت‌های اجتماعی است. برون گرایی: ویژگی این گونه شخصیت‌ها در باب تسلط و نفوذ اجتماعی باعث شده است تا به عنوان یکی از پارامترهای مؤثر بر رهبری تحول آفرین مورد توجه قرار گیرند، که تحقیق انجام شده در این خصوص نیز نشان دهنده وجود ارتباط مثبت و معنادار بین آنها می باشد و به عبارت بهتر قابلیت برون گرایی یکی از خصوصیات رهبران تحول آفرین خواهد بود. استقبال از کسب تجربه: افرادی که دارای این ویژگی می باشند تمایل بیشتری به تغییر وضع موجود داشته و به نظر می رسد به همین دلیل براساس بررسی ها و تحقیقات انجام شده در ایران، ارتباط معنادار و مثبتی بین این ویژگی و سبک رهبری تحول آفرین مشاهده گردیده است و این بدین معناست که ویژگی استقبال از کسب تجربه توسط رهبران تحول آفرین مورد توجه و عمل قرار گرفته است که البته این موضوع با برخی یافته‌های جهانی در این خصوص نیز مطابقت دارد. هوشمندی (IQ): با ملاحظه و بررسی تحقیقات مختلف انجام شده و نتایج مربوط به آن این نکته روشن می گردد، که تناقضاتی در این خصوص وجود دارد، البته تحقیق انجام شده در ایران نشان دهنده وجود رابطه مثبت و معنادار بین هوشمندی و سبک رهبری تحول آفرین در سازمان‌ها و فضای فرهنگی ایران می باشد. عصبیت: منظور از عصبیت وجود ویژگی هایی نظیر اضطراب، افسردگی، عدم آرامش و... می باشد که منجر به از بین رفتن اعتماد به نفس و خود شکوفایی می گردد. تحقیق انجام شده در این خصوص نشان دهنده این است که بین عصبیت و سبک رهبری تحول آفرین یک رابطه معنادار و منفی در سازمان‌های ایران وجود دارد و عصبیت باعث کاهش کارآمدی می گردد. فرهنگ سازمانی: تعاریف مختلفی از فرهنگ سازمانی توسط محققان ارایه شده است، براساس تئوری اجتماعی فرهنگ سازمانی نوعی از محیط اجتماعی سازمانی است که استقرار سیستم مدیریت منابع انسانی در سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد، برخی دیگر فرهنگ سازمانی را به عنوان برآیندی از استراتژی های سازمانی قلمداد می نمایند و از نظر برخی دیگر فرهنگ سازمانی به عنوان انگیزه‌ها، ارزش‌ها، باورها، هویت‌ها، تفسیرها و یا معانی وقایع مهمی است که در نتیجه تجربه معمول اعضای سازمان یا جامعه حاصل می شود. در تحقیقات انجام شده در این خصوص، رابطه ویژگی های چهارگانه رهبری تحول‌گرا و نوع فرهنگ سازمانی حاکم، مورد مطالعه و مداقه قرار گرفته اند که با توجه به نوع فرهنگ سازمانی حاکم، نتایج مختلف و متفاوتی حاصل شده است، تحقیقات نشان داده است: ۱) بین فرهنگ سازمانی توسعه‌ای و سبک رهبری تحول آفرین رابطه مثبت و معناداری وجود دارد. ۲) فرهنگ سازمانی سلسله مراتبی بر سبک رهبری تحول آفرین اثر منفی به دنبال دارد. ۳) بین عوامل فرهنگ سازمانی (بالاخص: هویت، انسجام، سیستم پاداش و رضایت مندی) و ویژگی های رهبری تحول آفرین رابطه مثبت و معناداری وجود دارد بدین معنا که در سازمان‌هایی که عوامل مذکور در آنها ضعیف می باشد، امکان ظهور و بروز رهبری تحول آفرین وجود ندارد. محیط: منظور از محیط، اثر محیط خارجی سازمان برظهور اشکال خاصی از سبک‌های رهبری تحول‌گرا در سازمان می باشد بدین معنا که براساس تحقیقات انجام شده نوع محیط خارجی از نظر پایداری و ناپایداری و میزان پذیرش اعضا در درون سازمان می تواند منجر به ظهور و بروز گونه‌های مختلفی از سبک رهبری تحول‌گرا گردد که خلاصه نتایج مدل ارایه شده بدین شرح است: - محیط‌هایی با ناپایداری بالا و هر درجه از پذیرش اعضا، منجر به ظهور سبک رهبری تحول‌گرا انقلابی می‌گردند. - محیط‌هایی با ناپایداری کم و درجه پذیرش بالای اعضا، منجر به ظهور سبک رهبری تحول‌گرا تکاملی می‌گردند. - محیط هایی با ناپایداری کم و درجه پذیرش پایین اعضا منجر به ظهور سبک رهبری تحول‌گرا تهاجمی می‌گردند. نتایج فوق همگی موید کارآیی سبک رهبری‌گرا در محیط های ناپایدار می باشد (ناظریانی، 1389، 25) . - اجزاي رهبري تحول گرا آنچه كه شركتهاي هزاره سوم را از گذشته متفاوت خواهد كرد، اين است كه چطور مديران، مسئوليتهاي رهبري تحول‌گرا را انجام مي‌دهند. مديران ارشد بايد روي رفتار ذي‌نفعان سازماني بويژه افراد درون سازمان تأثير بگذارند، يعني مثل يك مربي عمل كنند. يك رهبر تحول گراي مؤثر بايد بداند كه رسيدن به موفقيت از طريق همكاري اعضاي تيم امکان پذير است. به طور کلي اجزاي رهبري تحول‌گرا عبارت‌اند از (انصاری و تیموری، 1388): 1- تعيين هدف يا رسالت شركت تعيين جهت گيري سازمان بر عهدة مديران ارشد سازمان است. نتايج يك بررسي روي 450 نفر از مديران اجرايي از 12 شركت جهاني نشان داد كه توانايي تدوين يك رسالت ملموس (قابل فهم)، ارزشها و استراتژي براي شركتها مهمترين شايستگي قابل توجه از بين مهارتهاي حساس يا حياتي براي مديران جهاني است كه بتوانند آينده را از آن خود كنند. رسالت (مأموريت)، تسهيل كننده پيشرفت سازماني است. يك هدف روشن به سازمان اجازه تلاشهاي يادگيرنده را براي افزايش مزيت رقابتي مي‌دهد. 2- بهره‌برداري و حفظ شايستگي‌هاي اساسي منابع و توانايي‌هاي ناشي از نوآوري‌ها، رقبا و تغييرات پيوسته و انقلاب‌هاي تكنولوژيكي شايستگي‌هاي اساسي هستند. در هزاره سوم توانايي بهره‌برداري و توسعه شايستگي‌هاي اساسي ارتباط نزديكي با موفقيت سازمان دارد. شايستگي‌هاي اساسي سازمان، منابع ارزشمند كمياب و گران و غير قابل تقليدند. سرمايه فكري يا دانشي هر سازمان منحصر به فرد است و بر روي انتخابهاي رهبران تحول گرا سازمان زماني كه از شايستگي‌هاي اساسي در رقابت استفاده مي‌كنند، تأثير دارد. اشتراك متقابل دانش و يادگيري ناشي از آن، شايستگي‌هاي اساسي سازمان را به شكل اثر بخشي پرورش مي‌دهند(انصاری و تیموری، 1388). 3- توسعه سرمايه انساني سرمايه انساني، دانش و مهارتهاي كل نيروي كار يك شركت است. رهبران تحول گرا، كساني هستند كه افراد يك سازمان (اتباع سازمان) را منابع حياتي مي‌دانند كه بسياري از شايستگيهاي اصلي سازمان را مي‌سازند و در صورت بهره‌برداري موفق ازآنها، يك مزيت رقابتي مهم به شمار مي‌روند. در اقتصاد جهاني، سرمايه گذاريهاي زيادي توسط شركتها بر روي منابع انساني بايد صورت بگيرد، زيرا همه مزايتهاي رقابتي از آن ناشي مي‌شوند. اهميت سرمايه گذاريهاي آموزشي بر روي افراد سازمان، مورد حمايت بسياري از سازمانها واقع شده است. بررسيهاي اخير نشان داده است كه شركتهايي كه 10‌درصد بيشتر روي آموزش سرمايه‌گذاري كرده‌اند، يك افزايش 5/8 درصدي در بهره‌وري مشاهده كرده‌اند. بنابراين يك چالش بزرگ براي رهبران تحول گرا در هزاره سوم، يافتن راههايي براي تشويق هر يك از كاركنان براي به فعل درآوردن پتانسيل‌هاي بالقوه آنهاست. يكي ديگر از چالشهاي پيش روي رهبران تحول گرا، تنوع زياد نيروي كار است. جوامع سازماني شامل افرادي از كشورها و فرهنگهاي گوناگون خواهد بود كه ممكن است داراي ساختار ارزش ويژه‌اي باشند. بنابراين رهبران تحول گرا بايد ياد بگيرند كه باورها، ارزشها، رفتارها و فعاليتهاي تجاري - رقابتي شركتها را در نواحي و فرهنگهاي متنوع شناسايي و ارزيابي كنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند (انصاری و تیموری، 1388). 4- پشتيباني و حفظ يك فرهنگ اثر‌بخش سازماني فرهنگ سازماني مجموعة پيچيده‌اي از ايدئولوژي‌ها، نمادها و ارزشهاي كليدي مشترك در سراسر شركت است. بعضي از نويسندگان تجاري معتقدند كه چالشهاي شركتها در هزاره سوم، اينكه بيشتر فرهنگ تكنيكال يا قطعي داشته باشند نيست، بلكه اين است كه چطور سازمانها رهبري شوند كه مولد دانش و پرورش دهندة آن باشند، چطور متكي به قضاوت و غريزه باشند، چطور در يك دنيا با تعداد فزاينده‌اي از شركتها زندگي كنند. فرهنگ سازماني مرتبط با تصميمات، فعاليتها، الگوهاي ارتباط و شبكه‌هاي ارتباطي است. فرهنگ، انعكاس آن چيزي است كه سازمان در طول زمان به واسطه پاسخگويي به چالشهاي مداوم حيات (بقا) و رشد ياد مي‌گيرد. فرهنگهاي مؤثر، فرهنگهايي هستند كه افراد سازمان را به عنوان مزيت رقابتي در نظر مي‌گيرند. هنگامي كه افراد سازمان واقعيت تغيير مستمر را قبول كنند، نيازمند نوآوريهاي بي‌پايان، الگوها و رويه‌هايي هستند كه بتوانند با رقابت جهاني كنار بيايند(انصاری و تیموری، 1388). 5- تأكيد بر رويه‌هاي اخلاقي رويه‌هاي اخلاقي، به عنوان فيلترهاي اخلاقي هستند كه از طريق آن، خط مشي‌هاي عملي بالقوه ارزشيابي مي‌شوند. در هزاره سوم، تصميمات رهبران تحول‌گرا بايد از روي صداقت، اعتماد و درستي باشد، رهبران تحول گرا بايد قابليت برانگيختن كاركنان و توسعة يك فرهنگ سازماني كه رويه‌هاي اخلاقي در آن يك هنجار رفتاري تلقي شود را دارا باشند. بنابراين چالش پيش روي رهبران تحول گرا اين است كه چطور هنجارهاي ارزشي را براي هدايت فعاليتهاي شركت و رفتار افراد تلقين كنند. يك رهبرتحول گراي متعهد، به دنبال امور قانوني، اخلاقي و اجتماعي است كه هر دو بعد اخلاقي و كارايي اقتصادي را در نظر بگيرد. انجام فعاليتهاي اخلاقي براي رهبران تحول گرا در هزاره سوم به دليل تضاد فرهنگها و ساختارهاي اقتصادي كه شركتها در محدودة آن رقابت مي‌كنند، بسيار مشكل خواهد بود. يك رهبر تحول گراي متعهد، خواسته‌هاي مشروع ذي‌نفعان را در ايجاد و تداوم يك فرهنگ اخلاقي سازماني به كار مي‌گيرد. درحالي كه مديريت سنتي در برابر تغييرات محيطي واكنش نشان مي دهد رهبري تحول‌گرا سعي در پيش بيني تغييرات محيطي دارد(انصاری و تیموری، 1388). 6- ايجاد كنترل‌هاي متوازن سازماني كنترل‌هاي سازماني، کنترل‌هاي رسمي هستند كه مديران و رهبران از آن براي شكل دهي، ايجاد و تغيير الگوهاي فعاليتهاي سازماني استفاده مي‌كنند. در دور نماي رقابتي جديد چنين كنترل‌هايي به سختي ميسر است. عرصه‌هاي رقابتي جديد داراي فرصتهايي است كه بيشترين اثر بخشي را از نوآوري و خلاقيت ايجاد مي‌كنند. رهبران استراتژيك قادرند كنترل‌هايي را ايجاد كنند كه رفتارهاي خلاقانه (نوآورانه) و منعطف كاركنان را براي به دست آوردن مزيت رقابتي براي شركت تسهيل كنند. مديران ارشد، از دو نوع كنترل داخلي استفاده مي‌كنند: الف) كنترل استراتژيك: اين نوع كنترل نيازمند تبادل اطلاعات بين مديران اجرايي ارشد و اعضاي سازمان است. براي اعمال مؤثر كنترل استراتژيك، مديران ارشد بايد درك عميقي از شرايط رقابتي و پويايي هر يك از واحدهايي كه مسئول آن هستند،‌ داشته باشند. تبادل اطلاعات از طريق جلسات غير رسمي و برنامه‌ريزي نشده اتفاق مي‌افتد. تأكيد اين نوع كنترل بيشتر روي عمليات است تا نتايج و مديران سطوح پايين را به تصميم گيريهاي داراي ريسك معقول و پذيرفتني، تشويق ‌كند. ب) كنترل مالي: كنترل‌هاي مالي، اجراي اهداف كوتاه مدت را تشويق مي‌كند. خروجيهاي حاصل از كاربرد كنترل استراتژيك بر نتايج مثبت بلند مدت متمركز است، در حالي‌كه نتايج حاصل از كنترل مالي بر اهداف كوتاه مدت متمركز است. بنابراين رهبران تحول گرا بايد درصدد تدوين و استفاده از يك مجموعه متوازن كنترل‌هاي استراتژيك و مالي باشند(انصاری و تیموری، 1388). - هوش و رهبری بر طبق گفته‌هاي فلدمن، هوش هیجانی شامل مهارت‌هاي پايه‌اي و مهارت‌هاي دستوري مي‌باشد. مهارت‌هاي پايه‌اي خود شامل: خود آگاهي، خود کنترلي، درک ديگران به درستي و ارتباطات همراه با انعطاف‌پذيري مي‌باشد و مهارت‌هاي دستوري شامل: مسئوليت پذيري، توانايي توسعه انتخاب، پذيرش ديدگاه ديگران، جرات داشتن و بيان و شرح دادن تصميم مي‌باشد. ترکيب مهارت‌هاي پايه‌اي و دستوري به رهبري اثر بخش منجر مي‌شود چون که اين مهارت‌ها يک نوع آگاهي از ديگران و احتيجات آنها و توانايي پاسخگويي به نيازهاي ديگران به طور اثر بخش در موقعيتهاي مختلف را نشان مي دهد. در سال 1999 پريست شايستگي‌هاي رهبري را در 3 نوع طبقه بندي کرد: (یعقوبی و همکاران، 1388، 54): مهارت‌هاي سخت: اغلب به مهارت‌هاي تکنيکي برمي گرددکه شامل مهارت‌هاي عملي و مهارت‌هاي امنيتي و مهارت‌هاي محيطي مي‌باشد مهارت‌هاي نرم: اغلب به مهارت‌هاي ميان فردي برمي گردد که شامل مهارت‌هاي آموزشي و سازماني مي‌باشد. مهارت متا : شامل مهارت‌هاي حل مسئله، تصميم گيري و قضاوت مي‌باشد. ملاحظه کردن تئوري فلدمن در مورد هوش عاطفي و طبقه بندي 3 گانه ي شايستگي‌هاي رهبري نشان مي‌دهد که هوش عاطفي مي‌تواند يکي از اجزاي مهم مهارت‌هاي متا در کمک به رهبري باشد تا رهبران اثر بخش تر عمل کنند. دردهه‌ي1990 تمرکز تحقيقات انجام شده برروي مهارت‌هاي متا و ميان فردي از قبيل مهارت‌هاي ارتباطات، قضاوت و توانايي‌هاي تصميم گيري بود. باتوجه به اينکه مفهوم هوش عاطفي شامل مولفه‌هاي درون فردي و ميان فردي مي‌باشد پس منطقي است که انتظار داشته با شيم که رابطه‌ي مثبتي بين هوش عاطفي و رهبري وجود داشته باشد. باس بيان کرد که رهبران تحول گرا بايد انواع هوش‌هاي چند گانه را داشته باشد که از بين آن هوش ها، هوش اجتماعي وعاطفي از اهميت بسيار بالايي برخوردار مي‌باشند زيرا به رهبران توانايي مي‌دهد که آنچه را که مي‌خواهند را، به کارمندان القا کنند و به توانند براحتي با آنها ارتباط برقرار کنند. تحقيقات نشان مي دهد رهبران تحول گرا براي اينکه بتوانند عملکرد سازمان را بالا ببرند بايد با پيروانشان رابطه­ي بسيار نزديک برقرار کنند که اين از طريق هوش عاطفي امکان پذير است. اشفورس و هامفري بيان کردند که فراخواني و فرموله کردن و بسيج کردن عواطف يک کليد براي توانايي مديران و رهبران براي تغيير دادن سازمان مي‌باشد و بايد زنجيره‌هاي عاطفي در رفتارهاي رهبران تحول گرا بطور ضمني وجود داشته باشد. (خان محمدی، 1387، 41) بسیاری از ویژگی‌های رهبران بزرگ وموفق ریشه در هوش هیجانی آنها دارد نه در هوش منطقی آنها. بارون، بایرن در تحقیقی در سال 1997 به نتایج زیر جهت صفات رهبری دست یافتند. این صفات را می‌توان مرتبط باخصوصیات هوش هیجانی که به آن می پردازیم یافت (تونکه نژاد، 1388، 23). الف ) جذب کننده: رهبر باید از ویژگیهای میل به پیشرفت، بلند پروازی، انرژی زیاد، پیگیری و اصرار بر امور و ابتکار عمل برخوردار باشد. ب ) صداقت و درستی: رهبر باید از قابلیت اعتماد زیاد در اعمال مسئولیت‌ها و شخصیت باثبات برخوردار باشد و بصورت باز عمل نماید و صداقت و راستی در پندار، گفتار، و کردارش نمایان باشد. ج) انگیزه ی رهبری: در وجود یک رهبر باید میل به تاثیر گذاری بر دیگران و اعضاء سازمان، برای نیل به اهداف مشترک وجود داشته باشد. به عبارت دیگر انگیزه درونی و بیرونی رهبر است که وی را به حرکت وا می دارد و با عشق و علاقه در جهت اهداف سازمان حرکت می کند و پافشاری می نماید. د) اعتماد به نفس: رهبر باید از اعتماد به نفس بالایی برخوردارباشد تا بتواند در دیگران تاثیر بگذارد و با گامهایی بلند و استوار حرکت نماید. او باید نسبت به خود احساس ارزشمند بودن داشته باشد تا اعضاء سازمان برای وی ارزش قائل شوند. او زمانی می تواند با موقعیتهای اجتماعی کنار آید و در اظهار عقیده و نظرات خود آسوده خاطر باشد که از عزت نفس بالایی برخوردارباشد و اگر دارای عزت نفس پایینی باشد احساس بی ارزشی نموده و این امر را به سایر جریانها از جمله محیط کاری، زندگی، و مسائل اجتماعی تعمیم داده و در عملکرد خود تردید و دودلی از خود نشان میدهد و در نتیجه سازمان در تصمیم گیریها دچار مشکل خواهد شد (یعقوبی و همکاران، 1388، 55). - رهبری تحول گرا و اثربخشی تیمی .هر چند رسیدن به سطح بالای عملکرد فردی به طور گسترده‌ای مورد پژوهش واقع شده است، پژوهش در خصوص دستیابی به سطح بالای عملکرد تیمی آنچنان گسترده و وسیع نیست. دگروت و همکارانش خاطرنشان کردند که وقتی رهبری و عملکرد بررسی می شود نتایج نشان می دهد که اندازه تاثیر در سطح گروه دو برابر اندازه تاثیر در سطح فردی است.با این حال شواهد نشان می دهد که رهبری تحول گرا و عملکرد گروه ممکن است عرصه‌ای پرثمر برای اکتشافت بیشتر باشد .تصورات و عقاید پیشین رهبری تحول گرا را با جنبه‌های مختلف عملکرد تیم پیوند داده اند.برای مثال، والدمن (1994) در خصوص بهبود فرایندهای چند وظیفه‌ای نوآوری تیمی از طریق رهبری تحول گرا بحث می کند، در حالی که باس(1994) از بهبود مهارت‌های تصمیم گیری تیمی از گذرگاه رهبری تیمی سخن می گوید. اخیراً کاهایی و همکارانش(2000) نشان دادند رهبران تحول گرا با فائق آمدن بر بیهوده گذرانی های اجتماعی در میان اعضای گروه، باعث ارتقای عملکرد گروه می شوند(Dionne et al, 2003) . منابع و مآخذ منابع فارسی انصاری رنانی، قاسم، ارسطو، ایمان، (1386)، رابطه هوش هیجانی با رهبری تحول‌آفرین در مدیران صنعت بیمه، چهارمین کنفرانس بین‌المللی مدیریت. انصاری، محمد اسماعیل، تیموری هادی (1387)، مدیر در نقش رهبری تحول‌گرا. www.modiryar.com ایکاف، راسل (1375)، برنامه ریزی مراوده ای، ترجمه سهراب خلیلی شورینی ،تهران، انتشارات ماد. برکو، ولوین ای.، ولوین دی، (1382)، مدیریت ارتباطات، ترجمه سید محمد اعرابی و داود ایزدی، دفتر پژوهشهای فرهنگی، چاپ سوم. تاروردی زاده ،داود (1387)،رابطه سبک رهبری با اثربخشی مسئولین دانشگاهها و موسسات آموزش عالی استان اردبیل ،پیک نور،چاپ چهارم . توردال، دی،(1371)، ایجاد تغییر مداوم، ترجمه رمضانعلی رویایی، مجموعه مقالات بهره وری، تهران، انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی. تونکه نژاد ماندنی (1388)، تأثیر سن بر سبک‌های رهبری در رفتار سازمان، www.modiryar.com تونکه نژاد ماندنی، (1387)، مقایسه دو سبک رهبری خدمتگزار و تحول‌گرا، ماهنامه تدبیر، شماره 174. حقی ، معصومه، (1385)، اثربخشی سازمانی و معیارهای آن، ماهنامه مهارت، شماره 48 . خدیوی و علیجانی فرید، اسداله و رقیه (1387)، رابطه بین انگیزه پیشرفت مدیران با اثربخشی سازمانی آنها در مدارس متوسطه، نشریه علوم تربیتی، شماره اول. رابينز، استیفن پی، تئوری سازماني(ساختار، طراحی، کاربردها) مفاهيم، نظريه‌ها و كاربردها، (1385)، ترجمه سید مهدی الوانی، حسن دانائی فرد، انتشارات صفار، تهران، چاپ چهاردهم. رحمانپور، لقمان ،(1384)، فرايند تيم سازي در سازمانها،ماهنامه علمي- آموزشي تدبير،سال چهاردهم، شماره 131. زکی،محمد علی، ادیبی سده، مهدی، یزدخواستی، بهجت، (1385)، بررسی اثربخشی سازمانی مدارس آموزش و پرورش شهر اصفهان، نشریه علوم اجتماعی، دانشگاه شیراز، شماره 2 سلطانی، ایرج (1382)، نقش توسعه منابع انسانی در کارآیی و اثربخشی فرایندهای سازمانی، فصلنامه مدیریت فردا، سال اوّل، شماره 3 و4. سید اصفهانی، سید عباس، کاظمی، میر مهدی، (1375)، طراحی الگوهای اثر بخش سازمانی با تأکید برمعیارهای فرهنگ سازمانی (1)، نشریه دانش مدیریت، شماره 35 و 36، صفحه 64 تا 78. فرهمند ، ناصر ،(1381)، مديريت پوياي سازمان انتشارات فروزش،چاپ اول ،تبریز. قاضی طباطبایی، محمود، (1381)، فرآیند تدوین، اجرا و تفسیر ستاده‌های یک مدل لیزرل: یک مثال عینی، سالنامه پژوهش و ارزشیابی در علوم اجتماعی و رفتاری، دانشگاه علامه طباطبایی. قدمی، محسن (1383)، طراحی الگوی مدیریت اثربخش سازمانی بر اساس نظریه نظم در آشفتگی، نشریه تحول اداری، دوره هفتم، شماره 47. کلانتری، خلیل،(1388)، مدل سازی معادلات ساختاری در تحقیقات اجتماعی-اقتصادی با برنامه Lisrel و Simplis ، فرهنگ صبا، تهران کولانچی، مجتبی (1374)، بررسی نظرات معلمان مدارس دخترانه درباره شیوه‌های کنترل و نظارت مدیران آموزشی کارآمد در شهر همدان، رساله کارشناسی ارشد مدیریت آموزشی، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران. کولوبندی، عبداله، (1374)، معیارهای هفتگانه برای ارزیابی اثربخشی سازمان، ماهنامه تدبیر، شماره 56 کُهن ، گُوئِل (1377)، مُدل چهار وجهی در تعیین اثربخشی سازمانی، فصلنامه مطالعات مدیریت، شماره20. مؤمنی، منصور، حسینی علی، محمدی، مصطفی، (1385) مقاله رهبری تحول‌آفرین وسازه‌های شخصیتی اثرگذار بر آن در فضای فرهنیگ ایران، چهارمین کنفرانس بین‌المللی مدیریت. فصل‌نامه دانش مدیریت. شماره 80. محمد عرازی ،سعیده ،(1384)،بررسی ارتباط سبک رهبری مدیران و اثربخشی آنان بر اساس نظریه اقتضایی فیدلر،فصلنامه مدیریت. مختاری‌پور، مرضیه، (1385)، بررسی رابطه بین هوش هیجانی و سبک رهبری چندگانه (مدل برنارد باس) مدیران گروه‌های آموزشی دانشگاه اصفهانک مرتضوی، سعید، ناظمی، شمس الدین، محمودی فخرآباد، صادق،(1384) بررسی رابطه بین هوش هیجانی و سبک رهبری(تحول بخش- مبادله ای)، فصلنامه مدیریت. مرتضوی، سعید؛ ناظمی شمس الدین؛ محمودی فخرآبادی، صادق، (1384) بررسی رابطه بین هوش هیجانی و سبک رهبری (تحول‌بخش- مبادله‌ای) مجله مدرس علوم انسانی، شماره 42. موغلی، علی رضا، (1381)، طراحی الگوی رهبری تحوا آفرین در سازمان های اداری ایران، پایان نامه دکتری، دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه علامه طباطبایی ناظریانی، محمد علی، (1389)، سبک رهبری تحول آفرین در سازمان‌ها، ماهنامه نفت پارس، سال هفتم، شماره 82. یعقوبی، نور محمد، اورعی یزدانی، بدرالدین، مقدمی، مجید، (1388)، بررسی رابطه بین هوش هیجانی و سبک رهبری تحول‌آفرین، پژوهش‌نامه مدیریت اجرایی، سال نهم، شماره 33. Aslan, S.,Ozata, M., Mete,M.,,(2008), The Investigation of Effects of Group Emotional Intelligence on Team Effectiveness, Humanity & Social Science Journal Bass B.M., Avoilio B.J.,(1994), "The implication of transactional and transformational leadership for individual", team and organizational development, 1994 Bass, B, and AVolio. B. J, (1990), Transformational ledership development : Maunal for ML Qpalo alto: consulting psychologist press. Bateman, Billy, Wilson, Colin F., Bingham, David, (2002), " Tea effectivness-development of an audit questionnaire", Journal of Management Development,Vol. 21, No.3. Bellamy, A., Bellany, A., (2006), "enothional intelligence and Transformational ledership: recursive ledership processes within the context of employee work attitudes." David A. Kolb, osland, J., & Irwin M.Rubin,(1995), "The Organizational Behavior Reader", 6th ed., Newjersey: Prentice-Hall, P.268. DeMoulin, Donald F. (1996), "introduction accountability in the leadership training for school administrators", Leadership pattern centered. Education. Dionne, Shelley D., Yammarino, Francis J., Atwater,Leanne E., Spangler, William d.,(2003), " Transformational leadership and tea performance", Journal of Organizatuonal Change Mnagement, Vol.17, No. 2, Emerald Group Publishing Limited. George, J.(2000), "Emotion and leadership: The role of emotional intelligence", Human relations, Vol.53, No.8, PP:75-81 Goleman,D.(1996), "A conversation with Daniel Goleman", Educational Leadership, Vol. 56, No.1, PP:6-11 Halsell Sheila S., Shumate Steven R, (2007), "Using a model of emotional intelligence domans to indicate transformational leaders in the hospitality industry", journal of human resources in hospitality & tourism, Vol 7, pp99-113. Harms, M., (2010), " Emotional Intelligence and Transactional Leadership: A Meta-Analysis" 6 journal of leadership, organization studies. Hayashi, A., , Ewert, A., (2006), " Outdoor Leaders' Emotional Intelligence and Transformational Leadership", Journal of Experiential Education. 28 (3). 222-242. Higgs,M.(2003), "How can we make sense of leadership in the 21st century?", Leadership and Organization Development Journal, Vol.24, No.5, PP:273-284 Jordan, Peter J., Troth, Ashlea,(2010)," Emotional intelligence and leader member exchange: The relationship with employee turnover intentions and job satisfaction", Leadership & Organization Development Journal, Vol.32, No. 3, Emerald Group Publishing Limited Katzenback, J.R., Smith, D.K., (1993), "The discipline of teams", Harvard Business Review, pp.111-20. Leban,W.zulauf,G.(2004), "Linking emotional intelligence abilities and transformational Leadership Styles", Organization development journal vol.25,pp.554-564. Mandel, B., Pherwani, S., (2003), " Relationship between emotional intelligence and transformational leadership style: A gender comparison" , Vol 14, No 3, PP384-404. Northouse, P.G.,(1997), "Leadership theory and practice", London: Sage Publication. Palmer,B.; Walls, M,; Burgess, Z. and Stough, C.,(2001), "Emotional intelligence and effective leadership", Leadership and Organization Development Journal, Vol. 22, No. 1:5-10 Polychroniou, Panagiotis V.(2009), " Relationship between emotional intelligence and transformational leadership of supervisors, The impact on team effectiveness ", Team performance Management, Vol.15, No.7/8. Steers, Richard. (1975), "Problems in measurement of organizational Effectiveness", Adminisstrative Science Quarterly, Vol: 20, N: 4.