ادبیات نظری تحقیق اثریخشی سازمانی واثربخشی تیمی (docx) 39 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 39 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

مقدمه -مفهوم اثربخشی - سیر تاریخی نظریات درباره اثربخشی سازمانی - اهميّت اثربخشي سازمانی - معيارهاي ارزيابي اثربخشي سازمانی - مُدل سيستم منابع - مُدل مبتني بر فرايند دروني - مُدل فرايند مديريت - مُدل ساختاری- وظیفه ای - مُدل ارزش‌های رقابتی - مُدل وظيفه‌اي - مُدل عوامل استراتژيك - مُدل بهبود سازمان - مُدل كسب هدف - مُدل چانه زني - مُدل «تالكوت پارسونز» -«مُدل ميسكل» - مُدل «کُهن» - مُدل « نورتون » و «کاپلان » - مُدل «آرنُولد » و « فيلدمن » - مُدل «جِين» - مُدل «ژاكوني» - مُدل «کمپل» - ملاک های تک معیاری اثربخشی سازمانی - حداکثر کردن سود - رضایتمندی - ملاک های چند معیاری اثربخشی سازمانی - مُدل «یاچمن» و «سی شور» - مُدل «برنارد باس» - مُدل «وارن بنیس» - مقایسه مُدل های چند معیاری اثربخشی سازمانی تیم - مفاهیم تیم و گروه - تیم و اثربخشي تیمی مفهوم گروه و اثربخشي گروهي - تيم‌سازي يا شكل گيري گروه - هوش هیجانی و نقش اثربخشی تیمی - رهبری تحول گرا و اثربخشی تیمی منابع و مآخذ منابع فارسی منابع لاتین - مقدمه با پيشرفت تكنولوژي و پيچيده شدن فعاليتهاي سازماني،به جرات مي توان ادعا كرد كه دوران كار فردي به سر آمده و امروزه مديريت قبل ازآنكه مديريت بر افراد باشد، مديريت بر گروههاي كاري است. قدرت ايجاد گروههاي كارآمد و هماهنگ ساختن آنان با ايفاي موثر نقش هماهنگ كنندگي،رهبريت گروه و عضو گروه ضروري است (فرهمند، 1381، 621). از اینرو سازمانها همان گونه که به بازسازي خود مي پردازند تا بتوانند موثرتر و با راندمان بهتر به رقابت بپردازند‏‎‎‏، به سوي گروهی کارکردن نيز روي آورده اند تا از ذوق و قريحه کارکنان به نحوي بهتر بهره ببرند. مديران دريافته اند که گروهها نسبت به ساختارهای سنتي کاري داراي قدرت انعطاف بيشتر بوده و در برابر محيط در حال تغيير بهتر پاسخگو هستند. لذا گروهها مي توانند به عنوان منبعي براي رضايت شغلي به کار گرفته شوند. همچنين آنها براي مديران ابزار موثري هستند تا بتوانند مشارکت کارکنان را بهبود بخشيده، اخلاق آنها را متعالي و تنوع نيروي کار را گسترش دهند (Kolb, 1995). اما یکی از موضوعاتیکه سازمانها و مدیران برای تشکیل تیم باید بدانند،آنست که اعضاي يك گروه يا تيم كاري معمولا از فرهنگهاي مختلف مي باشند و ازاينرو اين مساله به چالشي بسيار مهم براي مديران تبديل شده است كه چگونه بتوانند افراد مختلف با پيشينه‌هاي فرهنگي مختلف را در كنار هم قرار دهند. -مفهوم اثربخشی در زمینه سازمانی یک توافق عمومی برای تعریف اثربخشی وجود ندارد. اوّلین دیدگاه در زمینه اثربخشی احتمالاً در دهه 1950 میلادی مطرح گردید که اثربخشی را چنین تعریفمی‌کند: اثربخشی عبارتست از درجه یا میزانی که سازمان به هدف های مورد نظر نائل می آید (دفت، 1386، 103). در تعریف دیگر اثربخشی، دست یابی به هدف های صحیح، اصلی و اساسی تعریف گردیده است (الوانی، 1381، ص 61). اثربخشی یک مفهوم کُلّی است و هنگام تعیین آن میزان یا حدودی که هدف های چندگانه (چه رسمی، چه عملیاتی) تأمین شده اند، سنجیده یا اندازه گیری و مورد قضاوت قرارمی گیرند. اثربخشی توّجه به بازده یا ستاده صحیح و مناسب است و معنای کیفیت را در بطن خود دارد (توردال، 29، 1371). اثربخشی در تمامی مکاتب مطرح بوده است. به طور مثال مکتب کلاسیک به مسائلی همچون حداکثر کردن میزان تولید و یا کاهش هزینه به عنوان اثربخشی توّجه داشتند. صاحب نظران مکتب روابط انسانی و در رأس آنها «التون مایو» اثربخشی را ناشی از رضایت خاطر کارکنان می دانستند. سایر متفکران مدیریت علمی، همچون «آبرام مازلو» و «داگلاس مک گریگور» به نیازهای انسان و نهایتاً به موضوع خود شکوفایی توّجه داشتند که در نتیجه بر احساس تعّلق و تعّهد، دلبستگی کارکنان به سازمان و نهایتاً بر میزان اثربخشی اثر مثبت خواهد داشت (حقی، 1385، 42). «اتزیونی» اثربخشی را میزان تحّقق اهداف تعریفمی‌کند و «فیدلر» که نظریه رهبری اثر بخش را مطرح کرده است، اثربخشی را مشتمل بر روابط مدیر با همکاران، میزان کار از پیش تعیین شده و میزان قدرتی که مدیر از مقام خود به دست می آورد، می داند. همچنین «ردین» معتقد است که اثربخشی به اندازه‌ای از کار اطلاقمی‌شود که مدیران بتوانند به نتایج معیّنی با نیازهای خاصی از طریق اداره درست در موفقیت سازمان دست یابد. او در عین حال اثربخشی را وابسته به شخصیت، رفتار و انتظار مدیر، زیردستان، همکاران، هم قطاران و سازمان می داند. (مقیمی و همکاران، 1386، 97). «کالدول» و «اسپینکس» می گویند که اثربخشی، اندازه یا حدود دستیابی به اهداف برنامه است. «هوی» و «میسکل» اثربخشی را توصیف عملی در جهت نیل به یک هدف می‌دانند (هوی و میسکل، 1371، 72). بنابراین آنچه که از این تعاریف بر می آید این نکته است که مسائل و مشکلات لاینفکی در تعریف اثربخشی و سنجش آن وجود دارد و در سال های گذشته دانشگاهیان در خصوص توافق بر آنچه که اثربخشی معنا می دهد با مشکلات قابل ملاحظه‌ای مواجه بوده اند. با همه این وجود همه آنها در این امر که اثربخشی موضوعی مهّم در تئوری سازمان است اتفاق نظر داشته و صراحتاً آن را تأیید می کنند. در حقیقت مشکل است که یک تئوری سازمان را بدون وجود مفهوم اثربخشی در آن متصّور شد (رابینز، 1385، 47). - سیر تاریخی نظریات درباره اثربخشی سازمانی در زمینه اثربخشی سازمانی یک توافق عمومی برای تعریف آن وجود ندارد. اثربخشی سازمانی در همه مکاتب مدیریتی، بنا به دیدگاهها و نظرات آن دوره مورد توّجه قرار گرفته است. برخی از این مکاتب و متفکرین اصلی آنها، بهمراه شرحی مختصر از اثربخشی سازمانی و نیز نمونه مشخصه‌های اثربخشی سازمانی از دیدگاه آنان در جدول زیر نمایش داده شده است (اصفهانی و همکاران، 1375، 66). جدول 1 ) شرح تاریخی مُدل های اثربخشی سازمانی (اصفهانی و همکاران، 1375، 66). گرایش مدیریتمتفکر اصلیشرح مختصر اثربخشی سازمانی نمونه مشخصه‌هایاثربخشی سازمانیمدیریت علمیفردریک تیلور (1911)مطالعه زمان و حرکت، اهمّیت استانداردها، طرح ریزی، کنترل و هماهنگی، سازمان وظیفهای، «بهترین راه»حداکثر کردن تولید، حداقل کردن هزینه، برتری روش، استفاده بهینه از منابع، تخصصی کردن وظیفهاصول مدیریتهنری فایول (1925/1916)تکمیل تئوری استقرایی مدیریت، مبتنی بر قوانین یا اصول، مدیریت را مهارتی قابل آموزش می داندتقسیم کار، سرپرستی روشن و انضباط، وحدت فرماندهی و هدایت، نظم و سلسله مراتب، انصاف، ثبات و نوآوری، روح همکاریروابط انسانیالتون مایو (1933)اهمّیت عوامل احساسی و هیجانی، مفهوم اجتماعی در مورد تلاش گروه، نیاز به تشخیص مدیر و مهارت‌های بین فردیبهرهوری از طریق رضایت کارکنان، رضایتمندی از طریق توّجه به نیازهای هیجانی و فیزیکی کارکنانتصمیم گیری و مدیریت اطلاعاتهربرت سایمون (1947)اثربخشی با توّجه به عقلانیت محدود، معیار کارآئی ، کارکردگرایی مبتنی بر اهدافصرفه جویی در منابع از طریق توسعه عقلایی اهداف، کارآئی ،پردازش اطلاعاتفنی اجتماعیتریست و بامفورث (1951)تحلیل مشترک تقاضاهای فنی و اجتماعی سازمانی، دیدگاه سیستم باز به سازمانها، سازمانها به عنوان یک سیستم بازدرجه تناسب فنی / اجتماعی، سازگاری و تناسب فرآیندهای داخلیمدیریت استراتژیک و طراحیآلفرد چاندلر (1962)ساختار تابع استراتژی است. ادغام افقی و عمودی و عقلایی کردن مصرف منابعسازگاری و تناسب استراتژی / ساختار، که در قالب رشد سازمانی، رقابت، کنترل محیطی و انطباق پذیری و انعطاف پذیری ظاهرمی‌شود.گرایش مدیریتمتفکر اصلیشرح مختصر اثربخشی سازمانی نمونه مشخصه‌هایاثربخشی سازمانیمنابع انسانیداگلاس مک گریگوررنسیس لیکرت (1967/961)اهمّیت نیازهای سازمانی در مقابل تقاضای سازمانی، تناسب قدرت، مدیریت مشارکتی و تفاهم بین تقاضای رقابتی ایجادمی‌کند: کارکنان دارای بهرهوری،کارکنان راضی هستندرضایت کارکنان، بهره وری، انسجام، وفاداری، ارتباطات بازتئوری اقتضاییلورنس و لورش (1967)طراحی سازمانی بر عوامل محیطی مبتنی است. بهترین راه، به اقتضای وضعیت و مؤقعیت‌های گوناگون است.خطای تخصصی شدن، خطای ترکیب شدن، تناسب سازمان/ محیط، توانایی انجام تغییر در زمان مناسب، تناسب رهبری/ (شرایط) اقتضاییاکولوژی جمعیتیهنان و فریمن (1977)عدم اهمّیت نسبی مدیریت، جبر محیطی، بقا، دوره زندگی، خوشبختی، استراتژی و ساختاربقامشاركت عملگرهامتفکر اصلیشرح مختصر اثربخشی سازمانی نمونه مشخصه‌هایاثربخشی سازمانیچستر بارنارد (1938)سازمانها به عنوان سیستم های همکاریتعادل داخلی و تنظیم با شرایط خارجی، اقدام عملی و رهبری ماهرانهآلفرد اسلون (1963)اداره غیر متمرکز، بررسی و کنترل متمرکز، ساختار چند بُعدیکارآئی از طریق مقیاس اقتصادی، برگشت سرمایه بخش‌ها، کسب اهدافرابرت تانسند (1970)دیوان سالاری زدایی، حمایت از کارآفرینی و سودآفرینی منطقه ایسودآوری، قابلیت ارزیابی کارکنان، ساختار سادهتوماس پیترز و رابرت واترمن (1983)عملکرد بر مبنای ساختار، استراتژی، سیستم ها، مهارت‌ها، سبک و ارزش‌های مشترکتمایل به کار، نزدیکی به مشتری، خودمختاری و کارآفرینی، آماده و فعال بودن، فلسفه ارزشگرا، رابطه نزدیک با فعالیت تجاری، شکل ساده، ستاد کوچک، دارا بودن ویژگی‌های انعطاف– استحکام به طور همزمان. - اهميّت اثربخشي سازمانی امروزه اثربخشي مفهومي اساسي در نظريه‌هاي سازماني است و يكي از ملاكهاي ارزيابي عملكرد سازماني به شمار مي رود. اين مفهوم به شكل عميقي در ادبيات سازماني جاي گرفته و به عنوان موضوع اصلي در تمامي تجزيه و تحليل هاي سازماني در نظر گرفته مي شود (زكي و همکاران، 1385، ص 27). امروزه صاحب نظران و محقّقان براين باورند كه اثربخشي سازمانی هدف نهايي (آشكار يا پنهان) همه سازمانهاست و تصّور سازماني كه شامل ساخت اثر بخشي نباشد مشكل است. آنان توّجه به موضوع اثربخشي را باعث توسعه تئوريهاي سازماني ذكر مي كنند و اثربخشي را موضوع اصلي، در فضايي عملي نيز مي دانند (اصفهاني و همکاران، 1376، 153). اثر بخشي را درجه همخواني نتایج سازماني با نتايج مورد انتظار مي دانند(هوي و ميسكل، 1382، 130). و آن را وضعيتي اطلاق مي كنند كه در آن سازمان منابع را به ميزان محدود مصرف كند و قادر باشد به هدف يا اهداف خود با توّجه به معيارهاي تعيين شده دست يابد (زكي و همکاران، 1385، 28). «لورنس» و «لورش»معتقدند كه سازمانهاي اثربخش تر همواره درجه بالاتري از تلفيق فعاليت‌ها را در مقايسه با سازمانهاي با اثربخشي كمتر دارا هستند. آنها معتقدند سازمانهاي موفق و اثربخش، مكانيزم هاي اثربخش تري براي هماهنگي واحدهاي مختلف در جهت كسب اهداف كلي سازمان تدبير نموده اند (اصفهاني و همکاران، 1376، 143). اثربخشي سازمانی يكي از الزامات تحّول سازماني و تغييرپذيري به شمار مي‌آيد، به عبارت ديگر بحث پيرامون تحّول سازماني بدون توّجه به برخي جنبه‌هاي بنيادي اثربخشي امكان پذير به نظر نمي رسد. در واقع بخشي از مسأله تغيير و تحّول سازماني اين است كه چنانچه فرآيندها و يا قسمت‌هايي از سازمان غير اثربخش و يا فاقد حّد معيني از اثربخشي باشند، بر اين مبنا لزوم اعمال تغيير امري اجتناب ناپذير خواهد بود. اين امر بدان معنا است كه غيراثربخش بودن يك سازمان منجر به بروز دشواريهاي متعددي در زمينه ايجاد تحّول و ِاعمال تغيير مي شود. بنابراين اثربخشي سازمانی را مي توان به عنوان ظرفيت پذيرش يا سازگاري آنان را با تغيير سازماني نيز تعريف كرد. از سوي ديگر اثربخشي با مفهوم كلي بهره وري ارتباطي متقابل و متناظر دارد. اما بايد توّجه داشت اثربخشي شامل مواردي است كه بهره وري فاقد آنست (اصفهانی و همکاران، 1376، 152). - معيارهاي ارزيابي اثربخشي سازمانی به طور کُلّی در یک سازمان محاسبه اثربخشی چندان ساده نیست. معمولاً سازمانهاي بزرگ فعالیت‌های مختلف و گوناگون دارند و در نقاط مختلف پراکنده اند. آنها در پی تأمین هدف های متنوع، گوناگون و مختلف هستند و به نتایج مختلفی می رسند. برای سنجش و اندازه گیری عملکرد سازمان وکارکنان شاخص‌ها و روش‌های متعددی ارائه شده است و هر یک از آنها مقیاس متفاوتی از اثربخشی به دست می‌دهند . براي ارزيابي سازمان و نیروی انسانی بايد به عملكرد ساختار سازمان، عملكرد منابع انساني سازمان و عملكرد يا تأثير فعاليتهاي مختلف سازمان بر محيط بيرون توّجه كافي مبذول شود، چرا كه هر يك ازاين بخش‌ها شامل ابعاد مختلفي بوده و معيارهاي خاص خود را مي طلبد. اين ابعاد را مي توان به صورت زير خلاصه كرد: موفقيت‌هاي سازمان و افراد. بازدهي و استرس سازمان و واحدهاي آن. مهارت‌هاي ارتباط بين فردي و رضايت افراد سازمان. بهره وري و توانايي افراد سازمان. بهره برداري از منابع سازمان. 6) انعطاف پذيري ساختار و واحدهاي سازمان از شرايط گوناگون محيط (كولوبندي، 1374، 19). - مُدل سيستم منابع در مُدل سیستم منابع، سازمان متشکل از شبکه‌ای به هم پیوسته از زیر سیستم ها یا سیستم های فرعی فرض می‌شود. ستاده هر یک از زیر سیستم ها ممکن است، زیر سیستم دیگری باشد و اثربخشی کل سازمان بستگی دارد به این که این زیر سیستم ها تا چه حد با یکدیگر هماهنگ هستند. به عبارت دیگر پرسش اصلی به صورت زیر مطرحمی‌شود: « تا چه حد سازمان در تخصیص و توزیع بهینه منابع موجود در زیر سیستم های سازمان مؤثر و موفق بوده است؟» باید توّجه داشت که سخن از توزیع بهینه منابع است نه حداکثر منابع مورد نیاز زیر سیستم ها. هم چنین ارزش منابع برای تصمیم گیرندگان، مطلوبیت منابع در برطرف کردن نیازهای زیر سیستم است، نه لزوماً در پیوندشان با اهداف سازمان. به هر تقدیر، پیروان این مُدل، عقیده دارند که سازمان به طور مداوم در تلاش است نیازهای اجزای سازمان را برآورده سازد. این نیازها عبارتند از : موقعیت سازمان در به دست آوردن منابع با ارزش و کمیاب از محیط بیرون. توانایی تصمیم گیران سازمان در تفسیر درستِ خصوصیاتِ محیط بیرون. توانایی سازمان در تولید کالا یا ارائه خدمات. توانایی سازمان در انجام فعالیت‌های مستمر حفظ و نگهداری سازمان. توانایی سازمان در انطباق با محیط بر اساس بازخورد دریافتی و اینکه آیا سازمان در انجام فعالیت‌هایش موفق و مؤثر بوده است؟ توانایی سازمان در ایجاد هماهنگی بین زیر سیستم ها. توانایی سازمان در ارزیابی تأثیرات تصمیم های گرفته شده. توانایی سازمان در رسیدن به اهداف خود. به طور کُلّی، اثربخشی در مُدل سیستم منابع به دو عامل بازدهی و استرس سازمان مربوطمی‌شود. بازدهی سازمان نشان دهنده توانایی سازمان در استفاده از منابع بمنظور جوابگویی به مهّمترین نیازهای زیر سیستم‌هاست و در درون زیر سیستم ها نیز جوابگوی تأمین و یا عدم تامین در برآورد این نیازهاست. بنابراین، طبق مُدل سیستم منابع، برای ارزیابی اثربخشی سازمان لازم است که هر یک از سیستم ها از دو جنبه بازدهی و استرس، مورد تجزیه و تحلیل و اندازه گیری قرار گیرد (كولوبندي، 1374، 19). - مُدل مبتني بر فرايند دروني در اين مُدل اثر بخشي سازمانی يعني ميزان سلامت و كارآئي سازمان. يك سازمان اثربخش، فرايند درون سازمانيِ يكپارچه، بي دغدغه و هماهنگ دارد، به گونه اي كه كاركنان و اعضاي آن احساس خوشي و رضايت مي كنند، و دواير سازماني و بخش‌هاي مختلف مؤسسه دست به دست هم مي‌دهند تا اثربخشي را به بالاترين حد خود برسانند. طيف اين رويكرد سازمان زماني اثربخش است كه از سلامت سازماني لازم برخوردار بوده و پرسنل آن، افرادي داراي انگيزش، علاقه مندي، تعهد، احساس مسئوليت، روحيه، حس وفاداري نسبت به سازمان باشند (زكي و همکاران، 1385 ، 31). - مُدل فرايند مديريت اثربخشی سازمانی در مُدل فرآیند مدیریت عبارت است از توانایی سازمان در انجام وظایف خود همچون تصمیم گیری، برنامه ریزی، بودجه بندی و غیره. فرض مُدل فرآیند مدیریت این است که اثربخشی سازمانی نتیجه توسعه فرآیندهای مدیریت (تصمیم گیری، برنامه ریزی و ..) در تعیین و انتخاب اهداف سازمان و چگونگی دست یابی به آنهاست. لذا ارزیابی اثربخشی سازمانی بر اساس توانایی فرآیندهای مدیریت و تحّول در اهداف سازمان متقابلاً بر یکدیگر مؤثرند. بنابراین، در این مُدل معیارهای سنجش اثربخشی سازمانی توانایی یا بهره وری فرآیندهای مدیریت در نیل به اهداف سازمان است. به عبارت دیگر، معیار ارزیابی، موفقیت سازمان درتصمیم گیری، بودجه بندی و سایر فرآیندهای مدیریت است (كولوبندي، 1374، 20). - مُدل ساختاری- وظیفه ای طبق این مُدل سازمان برای استمرار می باید ساختاری مناسب داشته و به وظایف سازمانی به نحوی برسد که سبب نگهداری و رشد سازمان شود. تمام سیستم ها نیاز به نگهداری دارند و جنبه‌های مختلف ساختار و وظیفه سازمان نیز چنین است. این جنبه‌ها که در افزایش یا کاهش اثربخشی سازمانی مؤثرند عبارتند از: 1) ایمنی سازمان در رابطه با نیروهای اجتماعی محیط بیرونی و توانایی سازمان در ایستادگی و مقاومت در برابر تهدیدها و اَعمال دیگران (رقبا و بازار) چه اندازه است؟ 2) ثبات در سلسله مراتب و ارتباطات سازمان و ظرفیت رهبری در کنترل و دسترسی به توانایی‌های افراد سازمان چگونه است؟ 3) ثبات در ارتباطات غیر رسمی، مکانیزم مؤثر برای انطباق و سازگاری افراد و گروه‌ها در سازمان چگونه است؟ 4) استمرار و تداوم سیاست گذاری و توانایی بازبینی سیاست‌های گذشته سازمان به چه میزانی است؟ 5) همگن بودن چشم اندازها و توانایی تطبیق اعضای سازمان با باورها و هنجارهای سازمان تا چه حدی است؟ سازمان برای حفظ و نگهداری خود و برای برآورده ساختن نیازهای فوق الذکر مکانیزم هایی را ایجادمی‌کند، یعنی ساختارها و وظایف سازمان در کُنش و واکنش با محیط تکوین و توسعه می یابد. میزان این توسعه و تکوین نشان دهنده اثربخشی سازمان است (كولوبندي، 1374، 21). - مُدل ارزش‌های رقابتی اگر خواهان درک جامعی از اثربخشی سازمانی هستیم، شناسایی همه متغیرهای کلیدی در حیطه اثربخشی و سپس تعیین اینکه چگونه این متغیرها به هم مرتبط می شوند، ارزشمند است. رویکرد ارزش‌های رقابتی یک چنین چارچوب منسجمی ارائه می دهد. موضوع اصلی مورد تأکید رویکرد ارزش‌های رقابتی این است که معیارهایی که شما در ارزیابی اثربخشی برای آنها ارزش قائل بوده و مورد استفاده قرار می دهید (مثل سهم بازار، نوآوری در محصولات) متکی به این است که ارزیاب شما چه کسی بوده و چه منافعی را دنبال می نماید. مسلم است که ارزیابی سهامداران، اتحادیه‌ها، مدیریت، متخصّصان داخلی بازاریابی، بخش‌های تولید، حسابداران و... در مورد اثربخشی متفاوت است (رابینز، 1385، 66). - مُدل وظيفه‌اي در مُدل وظیفه ای، اثربخشی سازمانی با در نظر گرفتن نتایج اجتماعی فعالیت‌های سازمان تعیینمی‌شود. پرسش مهّم به این صورت مطرحمی‌شود: تا چه اندازه فعالیت‌های سازمان نیاز گروه‌های ذینفع را فراهم می آورد؟ بر اساس این مُدل، هر زیر سیستم باید اهداف وجودی خود را معیّن کند، منبع لازم برای رسیدن به این اهداف را مشخص کند، وسایل لازم برای هماهنگی و ترکیب تلاش‌های خود را ایجاد کند و استرس سیستم را در ارتباط با محیط کاهش دهد. تعیین اهداف زیر سیستم به معنای تعریف و ارزیابی موفقیت‌های زیر سیستم در سایه این اهداف است. فراهم کردن منابع لازم، یعنی تدارک منابع مادی و انسانی برای نیل به اهداف و منظور از هماهنگی و ترکیب تلاش‌ها این است که سازمانها باید کارها، وظایف و مسئولیت‌ها را تقسیم کرده و بین آنها هماهنگی لازم را ایجاد کند. استرس سازمان زمانی کاهش می یابد که سازمان هم بتواند نیازهای ارباب رجوع را فراهم و رضایت کارکنان سازمان را جلب کند. در مُدل وظیفه ای، اثربخشی به معنی این است که آیا فعالیت‌های پیش گفته در جهت رسیدن به اهداف سازمان تسهیل کننده اند یا ممانعت کننده؟ ( كولوبندي، 1374، 21). - مُدل عوامل استراتژيك اين مُدل در برخي منابع تحت عنوان « رويكرد تامين رضايت گروه‌هاي ذينفع » مطرح شده است. بر اساس اين مُدل كه رويكردي جديد تلقي مي شود، سازمان زماني اثربخش است كه بتواند نیازهای عوامل محيطي خود را كه تداوم حيات سازمان مستلزم حمايت آنهاست، برآورده نماید. اين رويكرد شبيه نظريه سيستمي است ولي تاكيدات متفاوتي را در بر دارد. «كونولي» و همكاران در سال 1980 براي نخستين بار به تبيين رويكرد مذكور پرداختند و برخي محقّقين نيز در راستاي اين مُدل اثربخشي سازماني را مورد تجزيه و تحليل قرار مي‌دهند (زكي و همکاران، 1385، 31). - مُدل بهبود سازمان در مُدل بهبود سازمان، اثربخشی سازمانی برحسب توانایی حل مشکلات و احیای سازمان اندازه گیری می‌شود. تأکید این مُدل بر موارد زیر و سنجش آنهاست: الف) رفتار سرپرستان نسبت به کارگران و زیر دستان. ب) روحیه جمعی، وفاداری گروهی و کار گروهی. ج) اعتماد و ارتباط بین کارگران و مدیریت. د) آزادی مدیریت در هدف گذاری. برای ترکیب و هماهنگی اهداف و نیازهای سازمان به منظور رشد سازمان و بهبود سیستم باید دانش و تکنیک های علوم رفتاری به کار گرفته شوند، تا سازمانی به وجود آید که در آن توانایی‌های هر یک از اعضا به طور کامل مورد استفاده قرار گیرد. برای این منظور سازمان باید به چهار پرسش اساسی زیر پاسخ دهد: الف) سازمان ما چیست؟ ب) کجا می خواهیم برویم؟ ج) چگونه می خواهیم به آنجا برسیم؟ د) چگونه متوّجه می شویم که به آنجا رسیده ایم؟ پرسش اوّل مربوط به تشخیص اهداف سازمان، سوال دوّم مربوط به هدف گذاری یا تعیین برنامه‌ها، پرسش سوّم در رابطه با اجرای برنامه‌ها و سوال چهارم مربوط به ارزشیابی برنامه‌هاست. فرض مهّم این مُدل این است که مدیریت تهدید آمیز و تنبیه گرا سبب بهره وری کمتر، هزینه بیشتر، غیبت زیادتر و رضایت کمتر کارکنان می‌شود، در حالی که مدیریت حمایت گرا با روش‌های نظارت گروهی باعث بهره وری بیشتر، هزینه کمتر، غیبت کمتر و رضایت بیشتر کارکنان می گردد و در نتیجه اثربخشی سازماني افزایش می یابد. همچنین، نگرش منفی اعضای سازمان نسبت به کار و عادات کاری معمولا در رابطه با واکنش آنان نسبت به محیط کار و چگونگی رفتار سازمان با آنان است نه برخاسته از خصوصیات ذاتّی کارکنان و اگر شغل طوری طرح‌ریزی شده باشد که هم نیازهای افراد و هم احتیاجات سازمان را برطرف سازد، بیشترین بهره وری را به همراه خواهد داشت. با توّجه به مطالب فوق، وظیفه اساسی مدیریت ایجاد شرایط و عملیاتی است که افراد بتوانند، اهداف شخصی را با اهداف سازمانی سازگار سازند. به عبارت دیگر، مدیریت باید در ایجاد فرصت‌ها، آزاد کردن توانایی‌ها، حذف موانع و راهنمایی کارکنان و زیردستان کوشش به عمل آورد. وظیفه مدیریت در مُدل بهبود سازمان، مدیریت بر مبنای هدف است نه مدیریت بر مبنای کنترل (كولوبندي، 1374، 20). - مُدل كسب هدف مُدل كسب هدف، توانایی سازمان را در رابطه با دست یابی به اهداف سازمانی بررسی می‌کند. در اینجا، منظور از اهداف سازمان، اهداف اصلی و فرعی می باشد، که در اساسنامه و راهنمای سازمان و اسنادی از این قبیل آمده است. معیارهای ارزیابی اثربخشی از این تعاریف و نیز از اهداف عملیاتی وظایف سازمان استخراج می‌شود. اثربخشی را می توان با مقایسه فعالیت‌های انجام شده و برنامه ریزی شده برای نیل به اهداف سازمان مورد ارزیابی قرار داد. به عبارت دیگر، تا چه اندازه سازمان توانسته است در تحقق اهداف برنامه ریزی شده موفق باشد؟ مُدل كسب هدف بر این عقیده استوار است که سازمانهای مدرن به وسیله شبکه‌ای از نقش‌ها، تقسیم کار و سلسله مراتب در ارتباط با فعالیت‌ها و اهداف سازمان قابل توصیف می‌باشند. در چنین وضعی، سازمان عناصر پیش گفته را برای نیل به اهداف خود به طور مؤثر سازماندهی می‌کند لذا هر یک از این عناصر نقشی معیّن و مرتبط با اهداف سازمان دارد (مشبكي، 1375، 55). - مُدل چانه زني مُدل چانه زنی، سازمان را متشکل از افراد و گروه‌هایی می داند که هر یک به دنبال هدفی خاص فعالیت می کنند و در این راستا بین آنها چک و چانه زدن هایی صورت می‌گیرد. قدرت تصمیم گیری کل سازمان بستگی به مذاکره و کلنجار بین افراد سازمان و مشارکت آنها دارد و موفقیت سازمان نتیجه یک فرآیند پیچیده تغییر و تطبیق بین این عناصر است. در بررسی اثربخشی سازمان کلنجارهایی که مهّم بوده و مربوط به مسئله‌ای خاصمی‌شود باید مورد بررسی و سنجش قرار گیرد نه همه تبادلات. فرض مُدل چانه زنی این است که سازمان یک مُدل تعاونی و گاهی رقابتی در ارتباط با توزیع منابع است. در اثر مشارکت و تبادل منابع، گروه‌های سازمان قادر خواهند بود به اهداف خود دست یابند. اثربخشی سازمان منوط به مشارکت مناسب گروه‌ها و افراد سازمان است و اهدافی احتمال موفقیت پیدا می کنند که گروه‌های بیشتری به آن علاقه مند بوده و در رسیدن به آنها مشارکت داشته باشند. روش اندازه گیری اثربخشی در مُدل چانه زنی عبارت است از تشخیص اوّلویت‌ها و چگونگی تخصیص منابع کمیاب در راستای حل مشکلات و نیل به اهداف سازمان توسط گروه‌های ذینفع و زیر سیستم های سازمان. گروه‌های مختلف برای استفاده از منابع سازمان باید با هم مذاکره نموده و به توافق برسند. اگر هر یک از بازیگران بخواهند به تنهایی عمل کنند، بیشترین دست آورد حاصل نخواهد شد (كولوبندي ، 1374، 20). - مُدل «تالكوت پارسونز» «پارسونز» براي اثربخشي سازماني چهار بُعد قايل مي شود كه هر يك چهار شاخص دارد و در نتيجه شانزده شاخص مطرح مي شود: الف) سازگاري: شامل شاخص‌هاي قابليت انطباق ، رشد ، ابتكار و توسعه. ب) دستيابي به هدف : شامل شاخص‌هاي موفقيت، كيفيت، كسب منابع و كارآئي. ج) تماميت و انسجام : شامل شاخص‌هاي رضايت ، جَو، ارتباط و تعارض. د) تداوم : شامل شاخص‌هاي وفاداري، علائق اصلي زندگي، انگيزش و هويت (خدیوی و همکاران، 1387، 50). -«مُدل ميسكل» اين مُدل سه عامل را در اثربخشي سازماني مورد سنجش قرار مي دهد كه عبارتند از : الف) اجزاي سبك رهبري كه شامل سه دسته متغيير مي باشد: عوامل انگيزش كار 2- ادراك مدير از ديگران 3- ويژگيهاي دموگرافي مدير ب) اجزاي موقعيت كه خود شامل دو دسته متغيير مي باشد: 1- سطح تكنولوژي 2- جَو بين فردي ج) اجزاي عملكرد كه در بردارنده متغييرهاي زير مي باشد: 1- تلاش مبتكرانه 2- ارزيابي زيردستان از مدير(كولانچي، 1374، 46). - مُدل «کُهن» با توّجه به نقش حساس تکنولوژی اطلاعاتی در سازمانهای امروزی و جایگاه این تکنولوژی در توسعه بهره وری می توان اثربخشی سازمانی را تابعی از چهار متغیر اصلی به صورت زیر صورت بندی کرد. از این مُدل به عنوان «مُدل کهن 77» یاد می گردد. چنانچه «اثربخشی سازمانی» را دربرگیرنده چهار متغیر «شاخص تحّول سازمانی و استراتژیک»، «مقیاس‌های فرآیند»، «مقیاس‌های حاصل کار یا ستاده» و «شاخص‌های تکنولوژی اطلاعاتی» بدانیم. بنابراین تابع زیر قابل تعریف خواهد بود: (1) OE = f (OCSI, PM, RM, ITI) معادله (1) نشان می دهد که اثربخشی سازمانی تابعی است از چهار متغیر که با توّجه به رابطه منطقی هر یک از آنها با OE و با همدیگر، می توان معادله ریاضی را که بیانگر متغیرهای مستقل و وابسته به ضرایب مربوط است، به دست آورد. به عنوان مثال معادله خطی زیر قابل ارائه است: (2) OE = Y = a در این معادله , , , متغیرهای چهار گانه و ضرایب متغیرها (a, b, c, d) اوزان نسبی و روابط متغیرها با همدیگر و با Y (اثربخشی سازمانی) را بیانمی‌کند. مراد از شاخص‌های تحّول سازمانی و استراتژیک (OCSI)، میزان تغییرات ساختار سازمان و تحّولات سراسری آن طی یک دوره زمانی خاص و هم چنین جنبه‌های بلند مدت و استراتژک سازمان است. مقیاس‌ها یا نسخه‌های فرآیند (PM) معیارهای مبتنی بر فرآیند می‌باشند که با فعالیت‌هایی که توسط یک سازمان یا بخش‌های فرعی آن انجام می‌گیرد ارتباط می یابد. این فرآیندها ارتباط تنگاتنگی با فعالیت‌های کوتاه مدت و روزانه سازمان دارند. مقیاس‌های مربوط به حاصل کار سازمان (RM)، ستاده‌های عینی و سنجش پذیری است که بر حسب اهداف کُلّی و مرحله‌ای یک سازمان بیان می شوند. شاخص تکنولوژی اطلاعاتی (ITI) بیانگر سطح توسعه یافتگی اطلاعاتی یا پوشش سیستم های اطلاعاتی موجود در بخش‌های گوناگون سازمان است. با توّجه به آنچه مطرح شد می توان این مُدل را به طور خلاصه و به صورت نمادین، در یک چهار وجهی نمایش داد. اثربخشی سازمانی در واقع، در رأس هرم قرار دارد و وجوه آن را متغیرهای OCSI و PM و RM و ITI تشکیل می‌دهند. البته به روشنی آشکار است که قاعده این هرم الزاماً یک چهار ضلعی متساوی الاضلاع نیست. زیرا نسبت و وزن متغیرهای چهارگانه در تعیین اثربخشی، همواره کمیت‌هایی برابر نیستند (کُهن، 1377، 59). 26670044450P Mشاخص مقیاس های فرایندR Mشاخص حاصل کارO C S Iشاخص تحول سازمانی و استراتژیکI T Iشاخص تکنولوژی اطلاعاتیاثر بخشی00P Mشاخص مقیاس های فرایندR Mشاخص حاصل کارO C S Iشاخص تحول سازمانی و استراتژیکI T Iشاخص تکنولوژی اطلاعاتیاثر بخشی شکل2) هِرم چهار وجهی اثربخشی سازمانی مُدل کهن77 (کُهن، 1377، 60). - مُدل « نورتون » و «کاپلان » این مُدل در سال 1996 توسط « نورتون» و «کاپلان» بکار گرفته شد و شامل سه بُعد گذشته نگر، حال نگر و آینده نگر می باشد: 1) گذشته نگر شامل: شاخص مالی و مستندات مدیریتی 2) حال نگر شامل: شاخص رضایت شغلی کارکنان و ارباب رجوع 3) آینده نگر شامل: شاخص توسعه و رشد سازمانی (قدمی، 1383، 74). - مُدل «آرنُولد » و « فيلدمن » كه عبارت از هشت مؤلفه شامل سودآوري، رشد، به دست آوردن منابع، توانايي انطباق، نوآوري، بهره وري، رضايت ارباب رجوع (مشتريان) و تعهُّد كاركنان مي باشد (مقیمی و همکاران، 1386، 101). - مُدل «جِين» «جِين» سه معيار عمده شاخص‌هاي عملكردي يعني ستاده اي، فرايندي و استراتژيكي را براي تعيين اثربخشي يك سازمان علمي معرفي مي كند. اين معيارها هر يك در سازمان مربوطه طبقه بندي و تعريف مي شوند و سپس مورد ارزيابي قرار مي گيرند (کُهن، 1377، 58). - مُدل «ژاكوني» «ژاكوني» در زمينه برآورد و سنجش اثربخشي سازمانی در مراكز تحقیق و توسعه و يا سازمانهاي مهندسي، ده فعاليت تحقیق و توسعه اي و شش سطح عملياتي را پيشنهاد مي كند. بر پايه اين مُدل، فعاليت ده گانه عبارتند از: 1) گزينش پروژه تحقیق و توسعه 7) برنامه ريزي و مديريت پروژه 2) گردآوري ديدگاه‌هاي تازه و ايده‌هاي مُولد 8 ) ايجاد گروههاي چند منظوره 3) حفظ كيفيت فرآيند تحقیق و توسعه و روش‌ها 9 ) انتقال تكنولوژي 4) تقويت هماهنگي ميان تحقیق و توسعه و امور مالي 10) انگيزش كاركنان 5) ايجاد توازن و تناسب ميان تحقیق و توسعه و بازاريابي 6) پيوستگي تحقیق و توسعه با برنامه ريزي فعاليت سازمان اين فعاليت‌ها بر حسب سطوح عملياتي خود مورد ارزيابي قرار مي گيرند. در اين زمينه شش سطح را مي توان به صورت زير پيشنهاد كرد: 1) مسأله مورد بحث شناخته شده نباشد. 2) تلاشهاي آغازين در جهت شناختن موضوع مورد بحث انجام شده باشد. 3) مهارت‌هاي متناسب در جاي خود قرار داشته باشد. 4) روش‌هاي مناسب مورد استفاده قرار گرفته باشد. 5) مسئوليت‌ها آشكار و مشخص باشد. 6) بهبود مُستمر در جريان باشد (کُهن، 1377، 56). - مُدل «کمپل» در مورد اثربخشی سازمانی «کمپل» (1977) معیارهای گوناگون مورد استفاده در سازمانها را ارائه کرد. (مشبکی، 1375، 53). این معیارها در جدول زیر آمده است : جدول 2) فهرست معیارهای اثربخشی سازمانی کمپل (مشبکی، 1375، 53). ردیفعنوانردیفعنوانردیفعنوان1اثربخشی کل11مهارت‌ها و وظایف مدیریتی21روحیه2کارآئی12مدیریت اطلاعات و ارتباطات22تضاد / انسجام3کیفیت13ارزیابی با هویت‌های خارجی23طرح ریزی و هدف گذاری4رشد14مشارکت و تأثیر مشترک24درونی شدن اهداف سازمانی5ترک خدمت15تأکید بر کسب هدف25مهارت‌های بین فردی مدیریت6انگیزش16سود26آمادگی7کنترل17بهره وری27استفاده از محیط8انعطاف / انطباق18حوادث28ثبات9اجماع در هدف19غیبت29ارزش منابع انسانی10توافق و سازگاری نقش و هنجار20رضایت شغلی30تأکید بر آموزش و رشد - ملاک های تک معیاری اثربخشی سازمانی - حداکثر کردن سود مُدل های اوّلیه اثربخشی ، تنها یک ملاک برای موفقیت سازمان در نظر گرفتند که مشهورترین آنها حداکثر کردن سود بود. بسیاری از اقتصاددانان اعتقاد داشتند که شرکت به دنبال حداکثر کردن سود خود است و هدف شرکت به زبان فنی، رسیدن به حداکثر اختلاف بین درآمد و هزینه کل است. گرچه هنوز هم حداکثر کردن سود، مشهورترین معیار اثربخشی سازمانی است ولی بیشتر اقتصاددانان با در نظر گرفتن آن به عنوان تنها عامل ارزیابی اثربخشی سازمانی مخالفند. «ویلیام باومول» می‌گوید کارخانجات به جای حداکثر کردن سود، به دنبال حداکثر کردن درآمد حاصل از فروش هستند. زیرا مدیران (برخلاف سهامداران و مالکین)علاقه دارند سازمان خود را تا حد ممکن بزرگ کنند. «جرج استیگلر» اعتقاد دارد از آنجا که تنها برای حداکثر کردن سود، نتایج قابل آزمایش، بررسی شده و به دست آمده اند و معیارهای دیگر توسعه نیافته و آزموده نشده اند، لذا نمی توان رفتار یک سازمان و به ویژه یک کارآفرین را صرفاً با این ملاک سنجید. «فرگوسن» در تأیید همین حرف می‌گوید همه تولیدکنندگان همیشه به دنبال حداکثر کردن سود نیستند. کارآفرینان ممکن است اهداف چندگانه داشته باشند. - رضایتمندی «هربرت سایمون» در دهه 60 با بررسی تئوری‌های سنتی تصمیم گیری، ادعا کرد که روش‌های جمع کردن همه آلترناتیوها و مقایسه آنها و انتخاب بهترین گزینه (که غالباً متکی بر مُدل های تحقیق در عملیات هستند) در عمل کارآئی لازم را ندارند. زیرا زمان برای اخذ تصمیم محدود است و حداکثر کردن اطلاعات در این زمان مقدور نیست. به عقیده «سایمون»، سازمان به جای حداکثر کردن دسترسی به اهداف، به دنبال رضایت دادن به دسترسی به سطح مقدوری از هدف هاست. وی می‌گوید: « هدف شرکت‌ها نباید حداکثر کردن سود باشد، بلکه هدف باید دست یابی به یک نرخ سود مشخص، حفظ یک سهام بازار مشخص یا یک سطح مشخص فروش باشد» (نجمی و همکاران، 1387). - ملاک های چند معیاری اثربخشی سازمانی در تئوری متأخر، اثربخشی سازمانی، تابعی از چند معیار نظیر بهره وری، انعطاف پذیری و پایداری محسوب می‌شود. در تحقیقی که «جرج انگلند» روی مدیران آمریکایی انجام داد، متوّجه شد که آنها اهداف متنوعی نظیر کارآئی سازمان، بهره وری بالا، حدکثر کردن سود و رشد سازمانی را در موفقیت سازمان مؤثر می دانند. - مُدل «یاچمن» و «سی شور» این دو محقّق، این عقیده که مدیران هدف یگانه‌ای دارند را رد کرده اند. به عقیده آنان، سازمان یک سیستم باز است و اثربخشی، ظرفیت سازمان در دست یابی به منابع کمیاب و ارزشمند است که به آن مؤقعیت چانه زنی می گویند. مؤقعیت چانه زنی، فرآیند مستمر و بدون انتهای تغییر و رقابت روی منابع کمیاب و ارزشمند سازمان است. از دید آنها، کسب موفقیت در جذب منابع محدود و ارزشمند و استفاده کارآ از آنها و کنترل محیط دو معیار اصلی اثربخشی هستند. - مُدل «برنارد باس» «باس» که یک روانشناس علاقه مند مسائل سازمانی بود، در اوایل دهه 60 میلادی، ادعا کرد که شاخص‌های سنتی اثربخشی سازمانی نظیر بهره وری یا سود، برای ارزیابی موفقیت یک سازمان به اندازه کافی، جامع و گسترده نیستند. اثربخشی سازمانی به عقیده «باس»، باید بازتاب «ارزشی که سازمان برای افراد شاغل در آن قایل است و ارزشی که سازمان و افراد آن، برای جامعه قایل هستند» باشد. لذا از دید وی یک سازمان باید بر حسب موارد زیر ارزیابی شود: الف) درجه بهره وری، سودآوری و خود نگهداری و خود اتکایی آن. ب) میزان ارزشی که سازمان برای کارکنانش قایلمی‌شود. ج) میزان ارزشی که کارکنان سازمان برای جامعه قایل می گردند. ارزش گذاری برای کارکنان، بعدها توسط دیگر صاحب نظران، توسعه یافت و مفهوم کیفیت زندگی کاری بر مبنای آن طرح شد. که «لویدساتل» آن را به این نحو تعریف کرد: «میزانی که هر کدام از اعضای سازمان می توانند از طریق کسب تجربه و کار در آن سازمان، نیازهای مهّم خود را ارضا کنند». - مُدل «وارن بنیس» «بنیس» می‌گوید از آنجا که مسائل در دنیای رقابت بین سازمانها پیچیده شده اند، نیاز به این است که سازمانها رهیافت علمی به حل مسایل داشته باشند تا توانایی تطبیق با تغییرات را داشته باشند و این کار مستلزم وجود فضای علمی (فضای شک) در سازمان است. برای این کار دو شرط لازم است: الف) سازمان دست مدیران را برای آزمایش فروض باز بگذارد. ب) فضای دموکراسی در سازمان حاکم باشد. قابلیت تطبیق، توانایی شفاف سازی هویت سازمانی و ظرفیت آزمون واقعی (برای شناسایی درست مسائل و حّل آنها) معیارهای اصلی اثربخشی سازمانی در تئوری«بنیس» است (نجمی و همکاران، 1387). «راسل ایکاف» فیلسوف و دانشمند علم مدیریت، نیز به مفهوم دموکراسی سازمانی به عنوان معیاری برای اثربخشی سازمانی تأکید می‌کند و می‌گوید: از آنجا که مدیریت نمی‌تواند برای کارکنان توسعه بیافریند، بلکه صرفاً می‌تواند توسعه آنها را تسهیل کند و نظر به اینکه توسعه فردی در موقعیت‌هایی که فرد در تصمیم‌های مؤثر مشارکت دارد با اثربخشی بیشتری رخ می‌دهند، لذا نظام های مبتنی بر دموکراسی هدف‌ها و دموکراسی وسیله‌ها، به بهترین وجهی توسعه را ترغیب کرده و تسهیل می نماید (ایکاف، 1375، 59). - مقایسه مُدل های چند معیاری اثربخشی سازمانی «ریچارد استیرس» با بررسی 17 مُدل اثربخشی سازمانی، فراوانی تکرار معیارها و اهداف را در آنها بررسی کرده که جدول (2-5) حاصل این بررسی را نشان می دهد. جدول 2) فراوانی تکرار معیارهای عنوان شده در 17 مُدل اثربخشی سازمانی ( Steers, 1975). معیار اثربخشی (هدف سازمانی)تعداد دفعات ذکر شده (N=17)قابلیت تطابق- انعطاف10رضایتمندی6سودآوری5کسب منابع3پرهیز از فشار3کنترل محیط2توسعه2کارآئی2نگهداری کارکنان2رشد2یکپارچگی2ارتباطات آزاد2بقا2دیگر معیارها1 «استیرس» (با در نظر گرفتن این نکته که تنها معیار اوّل در بیش از نصف مُدل ها تکرار شده) نتیجه می‌گیرد که بر اساس این تحقیق نمی توان مُدلی برای اثربخشی سازمانی ارائه کرد ( Steers, 1975). - تیم تيم/ گروه: تيم به عنوان انتخابي از افراد است كه به فعاليت خودشان وابسته بوده و مسئوليتها را بين خود تقسيم مي‌نمايند. همچنين يك تيم به عنوان قسمتي از فرآيند اجتماعي تلقي مي‌شود و داراي ارتباطات با افراد داخل و خارج سازمان مي‌باشد(Bateman, 2002). اثربخشي تيم: اثربخشي تيم به عنوان يك ساختار چند بعدي است. كه هم مشخصه‌هاي مشتري و هم توانايي كار گروهي را در آينده در برمي‌گيرد. در حقييقت تيم‌ها فقط به رضايت مشتري توجه ندارند بلكه به رضايت اعضاي گروه نيز توجه دارند(Bateman, 2002). - مفاهیم تیم و گروه در ادبیات، مفاهیم تیم و گروه معمولا به جای هم بکار گرفته می شود و به نظر می رسد دیدگاههایی وجود دارد که هیچ تفاوتی بین این دو واژه قائل نیست. به عنوان مثال گازو ونیکسون در سخنرانی خود در مورد روانشناسی سازمانی ادعا کردند که " واژه تیم به جای واژه گروه مورد استفاده قرار می گیرد. وقتی جستجو می شود در مییابیم که تعریف گروه و تیم یکی است.گروه به مجموعه‌ای گفته می شود که از دو یا چند نفر تشکیل شده که با هم تعاملات بین شخصی دارند و وابستگی شان به منظور انجام یک هدف مشترک است. تیم می تواند به عنوان گروهی از افراد تعریف شود که اجتماعی هستند و به دلیل داشتن وظایف مشترک و دستیابی به کار اثربخش به هم وابسته هستند. در تعریف دیگری، تیم یک اجتماع متشکل از چند نفر است که تواناییهای یکدیگر را کامل می کنند، نسبت به یکدیگر مسئولند و تلاش می کنند به هدف برسند. همانطور که مشاهده می شود، تفاوت روشنی بین گروه و تیم دیده نمی شود. در ادبیات مربوط به این مبحث، رویکردهایی نیز وجود دارد که اذعان دارند تفاوتهایی بین واژه تیم و گروه وجود دارد. به عنوان مثال گازو و دیکسون نقل می کنند که طبق نظر کاتزنباخ و اسمیت ، گروه تبدیل به تیم می شود اگر برای رسیدن به هدف و هم افزایی تعلق خاطر وجود داشته باشد. نویسندگان اینگونه توضیح می دهند که نقش رهبری در تیم در اشتراک همه اعضا است و یک مسئولیت بین شخصی و هدف مشترک وجود دارد. تیم ها برای اهداف رسمی بوجود می آیند اما ممکن است گروه‌های غیر رسمی در تیم وجود داشته باشد. طبق نظر اسلام اوغلو، هر تیم کاری یک گروه است ولی فقط گروه‌های رسمی یک تیم هستند(Aslan, 2008) جدول 3) تفاوتهای بین مفاهیم گروه و تیم( Aslan, 2008). تیمگروهبازده کار مشترکبازده کار شخصیمسئولیت بین شخصی و مشترکمسئولیت شخصیتواناییهای مکملتواناییهای شخصیرهبری مشترکرهبری قدرتمندهدف خاص و دیدگاه تیمیاهداف مشترک با سازمانهم افزایی مثبتهم افزایی خنثیتواناییهای مکملتواناییهای مختلف و متفاوتاثربخشی با ارزیابی کلی شغل اندازه گیری می شوداثربخشی به نسبت تاثیر بر شغل اندازه گیری می شود - تیم و اثربخشي تیمی سازمانها همان گونه كه به بازسازي خود مي پردازند تا بتوانند موثرتر و با راندمان بهتر به رقابت بپردازند، بــه سوي تيم سازی و گروهی کار کردن نيز روي آورده اند تا ازذوق و قريحه كاركنان به نحوي بهتر بهره ببرند. مديران دريافته اند كه تيم ها نسبت به سازمانهاي سنتي و شكلهاي ديگر گروههاي كاري داراي قدرت انعطاف بيشتر بوده و در برابر محيط درحال تغيير بهتر پاسخگو هستند. لذا تيم ها مي توانند به عنوان منبعي براي رضايت شغلي به كار گرفته شوند. همچنين آنها براي مديران ابزار موثري هستند تا بتوانند مشاركت كاركنان را بهبود بخشيده، اخلاق آنها را متعالي و تنوع نيروي كار را گسترش دهند (Kichuk& Weisner,1998). هنگامی كه گروهها موفق باشند، دارای توان بالقوه جهت ارائه بسیاری از مزیتها همانند انعطاف پذیری و خلاقیت فزاینده هستند و چنانچه با شكست مواجه شوند، منابع قابل توجهی را تلف كرده اند. ازاین رو، سازمانها باید به حداكثر كردن احتمال موفقیت گروهها توجه كنند. یكی از ساده ترین راههای انجام این امر، تمركز بر اعضای گروهها است. در واقع موفقیت یك گروه موكول به داشتن تركیب بهینه از افرادی است كه در همكاری با یكدیگر توانا باشند (Kichuk &Weisner,1998). طبق تعريف گلادستاين گروه مي‌تواند به دو نفر يا بيشتر، داراي تعامل و ‌وابستگي كه براي دست يافتن به هدف خاص با يكديگر كار مي‌كنند، اطلاق شود (Gladstein,1984). ازطرفي ديگر يك تيم يك نوع گروه است. يك تيم مي‌تواند به جمعي از افراد با مهارت‌هاي مكمل كه متعهد هدف خاص شده و مسئوليت متقابل انجام يكسري از اهداف يا وظايف را دارند، اطلاق شود(Katzenback & Smith,1993) . بنابراين تيمي كه خوب شكل گرفته و داراي عملكرد خوب است، بايد داده‌هايي بهتر از داده‌هاي گروه ارايه دهد. اين پديده‌ي داده‌ي بهتر تيم،كه در مقابل داده‌ي ساده‌ي گروه قرار مي‌‌گيرد، بايد درنتيجه‌ي هم‌افزايي باشد،كه بواسطه‌ي كار مكمل و جاه‌طلبي متحد اعضاي تيم كه براي تمام كردن وظيفه‌ي محوله ايجاد مي‌شود، بدست‌آيد (Katzenback & Smith,1993). جدول 4) تفاوت تيم و گروه(سلطانی و پورسینا، 1384) ويژگيگروهتيمماهيتدلبخواهي و قرار دادي ، نا هماهنگ و فاقد پيوستگيبا انگيزه ، پيوند محکم و اداره شدهچهار چوب زمانيمستمرمقياس زماني مشخصکارکدکلي يا متعددتکليف ويژه و مشخصاهدافکلي ،‌متعدد يا مبهممشخص ، واحد و تعريف شدهمسئوليتهاکلي يا مشترکتخصيص دروني نقش‌ها و مسئوليتهاپاسخگوييمبهم و توزيع شدهدر راستاي اهداف عملکردارتباطضعيفميزان بالاي کنش متقابل و وابستگي متقابلپيوندهاعلايق مشترکاهداف و تعهد مشترکانگيزشضعيفقويعضويتمتنوع ، کنش‌هاي متعدد و نسبتا آزادانتخاب شده و يک دست يا مکملاندازهبزرگ يا کوچکنسبتا کوچکجاي دادن عضو جديداختصاصيسازماندهي شدهرهبريضعيفشفاف و واضح مفهوم گروه و اثربخشي گروهي پس از مطالعات‌هاثورن در دهه 1940 ، در مورد اثرات گرو ه‌هاي غيررسمي در سازمان و همچنين پس از تجارب اروپاييان از گروه‌هاي كاري مستقل، گروه‌ها در سازمان‌ها كانون توجه قرار گرفتند. از آن زمان و بويژه دهه 1990 ، استفاده از گروه‌هاي كاري رسمي و گروه‌هاي كاري در سازمانها گسترش پيدا كردند. گروه از جمله ابزار اوليه است كه مديران با استفاده از آن، فعاليت‌هاي كاركنان را در جهت اجراي اهداف سازمان هماهنگ مي‌كنند. گروه‌ها مي‌توانند اثرات اساسي بر نگرش و رفتار اعضاي خودشان در محيط كا ر داشته باشند. به طور ايده‌آل اين نفوذ مي‌تواند براي سازمان و اعضاي گروه سودمند باشد و نيز به عملكرد كاري و رضايت شغلي افراد كمك نمايد .بنابر تحقيقات كرناقان و كوك، منكه و بردلي، در بيشتر موارد، گروه‌ها مي‌توانند به نتايجي بيش از كا ر افراد برسند، زيرا گروه‌ها داراي گستره وسيعي از مهارت‌ها براي حل مسأله مي‌باشند و مي‌توانند تصميمات كيفي‌تري نسبت به افراد اتخاذ كنند. گروه‌هاي كاري مؤثر مي‌توانند به كاركنان و كارفرمايان سود ببخشند . براي گروه تعاريف متعددي ارائه شده است. براساس يك تعريف، گروه عبارت است از مجموعه‌اي از دو يا چند نفر كه به طور مرتب با هم براي كسب يك يا چند هدف مشترك كار مي‌كنند. در يك گروه واقعي، اعضاي آن خود را در كسب هدف‌هاي مشترك وابسته به يكديگر مي‌دانند و به طور مرتب با يكديگر براي پيگيري آن هدف‌ها در طول مدت زمان معين تعامل برقرار مي‌كنند. طبق تعريف آلدرفر، گازو و هكمن، يك گروه از افراد تشكيل شده كه خودشان و ديگران آنها را يك نهاد اجتماعي مي‌دانند و به دليل وظايفي كه به عنوان اعضاي گروه انجام مي‌دهند، به يكديگر وابسته‌اند و در يك يا چند سيستم اجتماعي ديگر وظايفي را انجام مي‌دهند كه بر ديگران (مشتريان يا همكاران) تأثير مي‌گذارد(ابزری و همکاران، 1389، ص 27). از لحاظ عملي يك گروه اثربخش كار محوله را به انجام مي‌رساند و از اعضاي خود در فرايند اجرا به خوبي مراقبت مي‌كند. هرچند موضوع ساده است، ولي دست يافتن به اثربخشي يك چالش مهم براي مديران، رهبران گروه و اعضاي گروه به حساب مي‌آيد. فرانسيس و يانگ، خصوصيات اصلي گروه‌هاي مؤثر را اينگونه بيان كردند: " تركيب ظاهري نيروهاي مخالف" ک.آنها بيان كردند كه اثربخشي گروه‌ها بايد به وسيله خود گروهها ارزيابي شود . محققان مختلف، الگوهاي گوناگوني براي اثربخشي گروهي ارائه كرده اند. از ديدگاه ادگار شاين عوامل اثربخشي گروهي از اين قرار است: اهداف: بايد براي همه واضح و روشن بوده و همه در تعيين آن مشاركت داشته باشند. مشاركت: همه بايد با هم مشاركت داشته باشند و به گفتگوهاي يكديگر گوش دهند. احساسات و عواطف: در گروه افراد بايد احساسات و عواطف خود را ابراز نموده و اين احساسات مورد توجه قرار گيرند. رهبري: هر فرد در گروه با توجه به نياز گروه كه خود تشخيص داده، داوطلبانه اقدام مي‌كند. در گروه وابستگي به فرد خاص وجود ندارد. تصميمات: تصميمات در گروه نتيجه اجماع اعضا است. تصميمات مورد آزمايش قرار مي‌گيرند و انحرافات، مشخص شده و بهبود مي‌يابند. اعتماد: اعضاء به هم اعتماد دارند و به يكديگر احترام مي‌گذارند. افراد آزادانه تعاملات و ارتباطات منفي خود را بيان مي‌كنند بدون اينكه از تلافي آن ترس داشته باشند. شناسايي مشكلات گروه: در هنگام بروز مشكل، قبل از اين كه عملي انجام شود، وضعيت مشكل به دقت شناسايي مي‌شود و راه حلها ريشه‌هاي اساسي مشكل را مورد توجه قرار مي‌دهند. خلاقيت و رشد: گروه قابل انعطاف است و اعضاي آن به دنبال راه‌هاي جديد هستند. افراد در حال تغيير و رشد هستند و به صورت فردي تقويت مي‌شوند(ابزری و همکاران، 1389، ص 27). - تيم‌سازي يا شكل گيري گروه براساس گفته توكمان(1965) شكل گيري گروه وتوسعه‌ي آن شامل 5 مرحله است: شكل‌گيري، درگيري، انسجام، اجرا و فروپاشي يا خاتمه(Tuckman,1965). از طرفی لاو(1996) مدل توكمان را در 4 مرحله ارائه داده است: شكل‌گيري، درگيري، انسجام و اجرا. در موافقت با اصل موضوع كه يك تيم نوعي گروه است، لاو (1996) تصريح مي‌كند كه يك تيم همان مراحل توسعه‌ي يك گروه را طي مي‌كند. چهار مرحله‌ي توسعه‌ي تيم به قرار زير مي‌تواند توصيف شود. شكل‌گيري، مرحله‌ي آغازين يك تيم است و افراد را براي انجام يك هدف مشترك گرد هم‌ مي‌آورد. درگيري مرحله‌ي برخورد وتضاد، جايي‌كه اعضاي تيم به سبب تفاوت‌هايشان با يكديگر كشمكش پيدا مي‌كنند(Love, 1996). انسجام زماني است كه تيم پيوند يا بهم‌پيوستگي و هنجارهاي خود را در جهت حل مسايل، تصميم‌گيري‌ها و انجام وظايف توسعه مي‌بخشد. اجرا زماني است كه اعضاي تيم واقعا وظايف مقرر را براي پيگيري اهداف يا وظايف نهايي برعهده مي‌گيرند (Green te al, 2004). همچنانكه پيشتر اشاره شد، مرحله‌ي ابتدايي توسعه‌ي تيم مرحله‌ي شكل‌گيري است. در طي اين مرحله افراد عضوتيم براي تعريف ماموريت وايجاد اهداف گرد هم مي‌آيند. اين ماموريت و اهداف ، بايد توسط همه‌ي اعضاء درك شده و مورد موافقت قرار گيرد. درنتيجه، مركز عمده‌ي فعاليت‌ها در طي مرحله‌ي ابتدايي مي‌تواند تيم‌سازي ناميده شود. در حاليكه ممكن است هدف تيم‌سازي خوب درك شده و پذيرفته شود، اما اگر اعضاي تيم، نقش‌ها ، حوزه‌هاي مشاركت ‌، توانايي‌ها يا محدوديت‌هاي درون تيم خود را درك نكرده باشند، انجام وظيفه محوله سخت شود. بنابراين اهميت تيم‌سازي براساس اين واقعيت است كه هرعضو تيم بايد نقش تعريف شده‌ي روشني داشته و براساس توانايي‌هاي ويژه و محدوديت‌هاي خود در موفقيت تيم مشاركت داشته باشد و در نهايت نقش خود را در افزايش سودآوري سازمان ايفا كنند (Levinson,1993). بنابراين، ساختار تيم كه شامل عناصر عمده همچون نقش‌هاي عمده‌ايي‌كه هر عضو تيم ايفا مي‌كند و رهبري تيم، از عوامل كليدي اثربخشي تيم یا گروه است (Lennox, 2001). ادگارشاين ويژگيهاي تيم هاي اثربخش را اينطور معرفي كرده است:‌ اعضاء تيم براي رسيدن به اهداف مشترك و روشن تلاش مي كنند. تمامي اعضاء تيم در ميان نظراتشان احساس آزادي مي كنند و در تصميم گيري ها و مباحث تيمي مشاركت مي كنند. اعضاء‌ به يكديگر اعتماد دارند. رهبري تيم در موقعيت‌هاي مختلف تغيير مي كند. وقتي نياز به رهبر احساس مي شود، هر فرد آزاد است براي اينكار داوطلب شود. تصميمات بوسيله اجماع اتخاذ مي شود. وقتي مشكلاتي بوجود مي‌آيد، اعضاء تيم بر روي حل مساله تمركز متمركز مي شوند و نه علائم و عوارض مساله. اعضاء تيم در مواقع حل مساله و انجام فرآيندهاي كاري منعطف هستند.اعضاء تيم رشد مي كنند و از اقداماتي كه منجر به رشد افراد مي شود حمايت مي كنند. تامپسون (2000) اظهار مي‌دارد که در يک مدل‌ کامل‌ کارتيمی، با توجه به وضعيت تيم، شرايط اساسی متعدد ضروری وجود دارند که به عملکرد موفقيت‌آميز و دستيابی به هدف تیم کمک می‌کند. تامپسون این عوامل را توانايی، انگيزش و ویژگی فرهنگی ،استراتژی می نامد (Thompson ,2000). - هوش هیجانی و نقش اثربخشی تیمی مدیریت اثربخش یک تیم چالشی ترین وظیفه است از زمانی که درگیر فرایندهای پیچیده هستیم. عوامل زیادی ممکن است بر اثربخشی تیم حتی در مراحل اولیه بسط آن تاثیر گذار باشد. به عنوان مثال، مطالعات زیادی در خصوص نقش مثبت و منفی هیجانات بر تیم انجام شده است. مطالعات نشان داده است هوش هیجانی بر عملکرد تیم و گروه اثر میگذارد. - رهبری تحول گرا و اثربخشی تیمی مدیران همواره با الزامات بسط، اجرا و در صورت لزوم چالشهای وظایف جدید، فرایندهای کسب و کار، پروژه‌هایی که باید مدیریت شوند و تیمهایی که باید رهبری شوند، مواجهند. شاید دشوارترین جنبه برای سرپرستی که رهبر یک تیم کاری است، ایجاد انگیزه در بین اعضاست. تیم های کاری ممکن است در دستیابی به اهداف سازمانی موفق تر باشند، اگر اعضاء توانایی انجام کارشان را داشته باشند. برعکس، اگر اختیار و مسئولیتشان محدود باشد، ممکن است سطح تعهد خود را کاهش دهند. آنها ممکن است کارشان را بطور رضایت آمیز انجام دهند اما اینکار را با اشتیاق کمتری برای بهبود کیفیت و بهره وری انجام می دهند. نشست‌های منظم غیر رسمی بین سرپرستان و کارکنان، تصمیم سازی و مشارکت در مدیریت را تقویت می‌کند . به علاوه، وجود شرح شغل صحیح بر مبنای واحد یا اداره، با انجام وظیفه موثر و از بین بردن تعارض رابطه مثبت دارد. اثربخشی تیمی در سازمان بیشتر به موفقیت ختم می شود تا تخصیص وظیفه به هر یک از کارکنان. مدیریت موفق نه تنها فعالانه روحیه تیمی را ترویج می نماید ، بلکه سازوکار و مکانیزم تیم را مستقر می نماید و وسیله‌ای برای توسعه مهارتهای تیم است. با چنین فرایندی،کار تیمی نیز افزایش می یابد، همچنانکه با در نظر گرفتن آموزش، مهارتها را افزایش می دهد. علاوه بر این، از عوامل تعیین کننده برای اثربخشی تیم، می توان به سبک رهبری سرپرستان اشاره نمود. نقش رهبری در مدیریت به طور قابل ملاحظه‌ای بوسیله فرهنگ سازمان تعیین می شود. ادبیات موجود از تاثیر ابعاد هوش هیجانی سرپرست بر رهبری تحولی سرپرست، بازده کاری کارکنان و عملکرد شغل حمایت می کند. رهبری تحول گرا ظرفیت ایجاد انگیزه در کارکنان به منظور انجام کار بیش از سطح مورد انتظار را دارد. رهبری تحول گرا، زیردستان را در مورد نتایج و خروجی های جدید آگاه می کند و آنها را به فراتر از منافع خاص خود به خاطر تیم بر می انگیزاند(Polychroniou, 2009) . منابع و مآخذ منابع فارسی ابزری، مهدی، اعتباریان، اکبر، خانی، اعظم، (1389)، تاثیر هوش فرهنگی بر اثربخشی گروهی(مطالعه موردی:شرکت فولاد مبارکه اصفهان)، پژوهش نامه مدیریت تحول، سال دوم، شماره 4. برکو، ولوین ای.، ولوین دی، (1382)، مدیریت ارتباطات، ترجمه سید محمد اعرابی و داود ایزدی، دفتر پژوهشهای فرهنگی، چاپ سوم. تاروردی زاده ،داود (1387)،رابطه سبک رهبری با اثربخشی مسئولین دانشگاهها و موسسات آموزش عالی استان اردبیل ،پیک نور،چاپ چهارم . توردال، دی،(1371)، ایجاد تغییر مداوم، ترجمه رمضانعلی رویایی، مجموعه مقالات بهره وری، تهران، انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی. حقی ، معصومه، (1385)، اثربخشی سازمانی و معیارهای آن، ماهنامه مهارت، شماره 48 . خدیوی و علیجانی فرید، اسداله و رقیه (1387)، رابطه بین انگیزه پیشرفت مدیران با اثربخشی سازمانی آنها در مدارس متوسطه، نشریه علوم تربیتی، شماره اول. رابينز، استیفن پی، تئوری سازماني(ساختار، طراحی، کاربردها) مفاهيم، نظريه‌ها و كاربردها، (1385)، ترجمه سید مهدی الوانی، حسن دانائی فرد، انتشارات صفار، تهران، چاپ چهاردهم. رحمانپور، لقمان ،(1384)، فرايند تيم سازي در سازمانها،ماهنامه علمي- آموزشي تدبير،سال چهاردهم، شماره 131. زکی،محمد علی، ادیبی سده، مهدی، یزدخواستی، بهجت، (1385)، بررسی اثربخشی سازمانی مدارس آموزش و پرورش شهر اصفهان، نشریه علوم اجتماعی، دانشگاه شیراز، شماره 2 سجادی، امیر ناصر، (1385)، عوامل تاثیر گذار بر اثربخشی کار تیمی در سازمانهای پروژه محور، کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه سلطاني، ايرج، پورسینا، محسن، (1384)، بنيادهاي كار تيمي، انتشارات اركان اصفهان، چاپ اول. سلطانی، ایرج (1382)، نقش توسعه منابع انسانی در کارآیی و اثربخشی فرایندهای سازمانی، فصلنامه مدیریت فردا، سال اوّل، شماره 3 و4. سید اصفهانی، سید عباس، کاظمی، میر مهدی، (1375)، طراحی الگوهای اثر بخش سازمانی با تأکید برمعیارهای فرهنگ سازمانی (1)، نشریه دانش مدیریت، شماره 35 و 36، صفحه 64 تا 78. صفرزاده، حسین، کمالی، کامل، بنکدار مازتدرانی، نازنین،(1389)، هوش هیجانی و اثربخشی بازاریابی کارکنان، پژوهش نامه بازرگانی، تهران فرهمند ، ناصر ،(1381)، مديريت پوياي سازمان انتشارات فروزش،چاپ اول ،تبریز. قدمی، محسن (1383)، طراحی الگوی مدیریت اثربخش سازمانی بر اساس نظریه نظم در آشفتگی، نشریه تحول اداری، دوره هفتم، شماره 47. کولوبندی، عبداله، (1374)، معیارهای هفتگانه برای ارزیابی اثربخشی سازمان، ماهنامه تدبیر، شماره 56 کُهن ، گُوئِل (1377)، مُدل چهار وجهی در تعیین اثربخشی سازمانی، فصلنامه مطالعات مدیریت، شماره20. مؤمنی، نونا، (1388) تأثیر هوش هیجانی بر اثربخشی مدیران، مجله تدبیر، شماره 190. محمد عرازی ،سعیده ،(1384)،بررسی ارتباط سبک رهبری مدیران و اثربخشی آنان بر اساس نظریه اقتضایی فیدلر،فصلنامه مدیریت. مشبکی، اصغر (1375)، اثربخشی سازمانی ، مجله کنترولر ، شماره 3 و 4. مقیمی، خنیفر ، قادری، سید محمد، (1386)، بررسی مهارت‌های کارآفرینانه مدیران و اثربخشی سازمانی در کسب وکارهای کوچک و متوسط، نشریه دانش مدیریت، دوره 20، شماره 79. وظیفه دوست ،حسین ،ادیبی فرد ،شادی،(1387)،هوش هیجانی عاملی در جهت موفقیت تیم و رهبر تیم ،فصلنامه مدیریت و اقتصاد،شماره 13 . منابع لاتین Bateman, Billy, Wilson, Colin F., Bingham, David, (2002), " Team effectivness-development of an audit questionnaire", Journal of Management Development,Vol. 21, No.3. David A. Kolb, osland, J., & Irwin M.Rubin,(1995), "The Organizational Behavior Reader", 6th ed., Newjersey: Prentice-Hall, P.268. George, J.(2000), "Emotion and leadership: The role of emotional intelligence", Human relations, Vol.53, No.8, PP:75-81 Gladstein, D.L. (1984), "Groups in context: a model of task group effectiveness", Administrative Science Quarterly, Vol. 29 pp.499-517. Goleman,D.(1996), "A conversation with Daniel Goleman", Educational Leadership, Vol. 56, No.1, PP:6-11 Harris, Cheryl L., (2004), " An overview of team effectiveness" Journal of Organizatuonal Change Mnagement, Vol.17, No. 2, Emerald Group Publishing Limited. Higgs,M.(2003), "How can we make sense of leadership in the 21st century?", Leadership and Organization Development Journal, Vol.24, No.5, PP:273-284 Katzenback, J.R., Smith, D.K., (1993), "The discipline of teams", Harvard Business Review, pp.111-20. Kichuk.S, Weisner.W.H, (1998),"Work teams: selecting members for optimal performance" Canadian psychology, vol39, issue1/2. Langley,A.(2000), "Emotional intelligence- a new evaluation for management development", Career Development International. Vol.5, No.3, PP: 177-183 Leban,W.zulauf,G.(2004), "Linking emotional intelligence abilities and transformational Leadership Styles", Organization development journal vol.25,pp.554-564. Lennox, J.M. (2001), "Team-building for a better tomorrow", Journal of Property Management, Vol. 66 No.5, pp.10. Levinson, M. (1993), "When workers do the hiring", Newsweek, 21 June, pp.48 Love, R. (1996), "Four stages of team development", Evengelicial Missions Quarterly, Vol. 32 No.3, pp.1-3. Mandel, B., Pherwani, S., (2003), " Relationship between emotional intelligence and transformational leadership style: A gender comparison" , Vol 14, No 3, PP384-404. Northouse, P.G.,(1997), "Leadership theory and practice", London: Sage Publication. Nwokah, N.Gladson, Ahiauzu, Augustine I.,(2009), "Emotional intelligence and marketing effectiveness", Marketing Intelligence & Planning, Vol.27, No. 7. Othman, Abdul Kabir, Shah Abdullah, Hazman, Ahmad, Jasmin,(2009),"The influence of work motivation on emotional intelligence and team effectiveness" , vision, The Journal of Buisiness Perspective, Vol.13, No. 4. Palmer,B.; Walls, M,; Burgess, Z. and Stough, C.,(2001), "Emotional intelligence and effective leadership", Leadership and Organization Development Journal, Vol. 22, No. 1:5-10 Plunkett Warren R. and Attner Raymond F., "Management", Cincinnati Ohio: south-western college Publishing, 1997. Polychroniou, Panagiotis V.(2009), " Relationship between emotional intelligence and transformational leadership of supervisors, The impact on team effectiveness ", Team performance Management, Vol.15, No.7/8. Schnider S and Barso J.L. (2003) , "Management across cultures" , cultural research office . Shermerhoren J.R.,Hant J and Azborn R,(1999), "Organizational behavior management" ,Researches and educational Management Institute . Sosik, J.,J., Dworakiviski A.C.,(1998), "Self-concept based aspecte of the charismatic leader: More than meets the eye", Leadership Quarterly, No.9. Steers, Richard. (1975), "Problems in measurement of organizational Effectiveness", Adminisstrative Science Quarterly, Vol: 20, N: 4. Thompson, L., (2000), "Making the Team", Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.